Teorias Administrativas Contemporneas - UVB

Aula 08 Mudana Organizacional

Objetivos da aula:

Aprofundar nosso entendimento sobre Mudana Organizacional. Usar nossos conhecimentos sobre Desenvolvimento organizacional para propor formas de agir sobre empresas em mudana. Identicar as diculdades para gerar mudanas em empresas.

Introduo: Por que mudar?

O objetivo deste artigo descrever a parte impressa da aula sobre gesto da mudana do curso de graduao em Administrao da UVB. Esta aula visa propiciar uma noo abrangente do processo de mudana organizacional, especialmente sob o enfoque do desenvolvimento das pessoas e dos sistemas gerenciais. A anlise de tais aspectos ser o cerne das discusses em aula. Note que, apesar de tal nfase, possvel se compreender a gesto da mudana segundo vises mais tcnicas. Mudar, antes que seja tarde. Esta expresso vem tomando conta do dia-a-dia das empresas brasileiras desde a abertura dos mercados e o seguimento, em termos de polticas econmicas, do chamado
1.Texto baseado em outro do mesmo autor referente disciplina Evoluo do Pensamento Administrativo (aula 14).

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consenso de Washington, que estabeleceu a desregulamentao e o liberalismo como carros chefes da Economia mundial, inclusive para os pases emergentes. A economia brasileira passa, desde ento, por alteraes signicativas que so, sem a pretenso de esgotamento do assunto, as seguintes: i. Competidores Multinacionais e Mercados Globalizados; ii. Alteraes dos interesses dos consumidores diante das modicaes dos padres culturais advindos das facilidades das comunicaes e outras mudanas tecnolgicas; iii. Diminuio signicativa da presena do Estado, seguindo as orientaes da OMC (Organizao Mundial do Comrcio); iv. Estabilidade da moeda, que contribuiu para o m dos grandes ndices de inao e para o planejamento a mais longo prazo; v. Necessidade, no satisfeita, de trabalhadores com maiores ndices educacionais e capacidade de lidar com tecnologia de ponta, especialmente tecnologia de informao. Fora do Brasil, esta situao de mutao ambiental no menos verdadeira. Em sua anlise das mudanas da Europa nos anos 80, PETTIGREW (1991) aponta para o crescimento da competio e da velocidade destas mudanas no perodo chamado por ele de a era das surpresas. Segundo aquele autor, milhares de empregos foram perdidos devido automao da produo nas indstrias, ao mesmo tempo em que muitos trabalhadores recuperaram seus empregos devido ao aumento da demanda de produtos, causado pela reduo dos custos e preos. Segundo HAYNES e ABERNATHY (1980), neste perodo surgiu a nova competio industrial, um tipo de competio que confrontava as maiores indstrias dos Estados Unidos. As falhas e ortodoxias da indstria americana teriam resultado na inaptido em se adequar aos novos padres internacionais de competio. Estes padres
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foram estabelecidos, em grande parte, por uma srie de mudanas revolucionrias, especialmente na habilidade de companhias asiticas em conjugar altos nveis de inovao no apenas nos produtos, mas tambm nos sistemas de produo e gerenciamento. Os autores previram que a base da competio teria mudado para reetir a agora crucial importncia de estratgias dirigidas para tecnologia. Como se pde conrmar mais tarde, os modelos de produo asiticos tiveram enorme inuncia no processo de mudana organizacional da dcada seguinte - Kanban, Just in Time, etc. A partir destas alteraes scio-econmicas h indicaes de que empresas precisam incorporar mudanas e adequar seus processos aos padres exigidos pelo novo ambiente. neste contexto que se insere a aula ora apresentada. necessrio mudar ...

O que mudana organizacional?

Existe uma extensa literatura e modelos de consultoria que visam auxiliar na construo de um campo de conhecimento e na implementao de prticas ecazes de mudana nas empresas so as muitas reengenharias, renovaes, downsizings etc. Procura-se prover neste item alguns pontos deste grande arsenal de idias. Vale colocar, entretanto, que a exposio no visa ser do tipo estado da arte, pois ser seletiva nos autores revisados e enfoques demonstrados. Isto porque existe uma variedade de abordagens do tema, e a discusso de sua totalidade impraticvel diante dos objetivos desta disciplina. Talvez as primeiras perguntas que se colocam com respeito ao assunto so: (1) O que Mudana Organizacional? (2) possvel realmente gerenciar um processo de mudana? (3) Como se faz isso ? As linhas seguintes deste item buscam delinear estas indagaes, uma vez que seria muita pretenso dar respostas denitivas a tema to profundo.
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A denio de Mudana Organizacional problemtica. Por se tratar de um conceito fugaz, elaborar aqui uma conceitualizao do mesmo seria idiossincrasia e parcialidade. Usaremos para isto o cubo da mudana de MINTZBERG (2000), que trata de questes semelhantes ao modelo apresentado por FISCHER (2000), na busca de apreender o conceito de mudana de forma geral e pragmtica.
Informal Conceitual Formal

Concreto
Figura 1 O cubo da mudana Fonte: Extrado de MINTZBERG (2000)

A face do cubo mostra as duas dimenses mais importantes da mudana: a Estratgia da empresa (distinguida em viso, posio, programas e produtos) e sua organizao (cultura, estrutura organizacional, sistemas de gesto e as pessoas). Ambas as dimenses devem ser consideradas e integradas quando se muda uma organizao. Aqui, debate-se, portanto, a pergunta o que mudar?. Olhando para cima e para baixo no cubo v-se que a Estratgia e a organizao podem variar de algo completamente conceitual a algo tangvel e concreto. Na parte da Estratgia, a viso mais conceitual, uma vez que compreende o repensar dos aspectos mais bsicos da instituio; o mesmo se d com a cultura organizacional quando se coloca ateno ao lado da organizao direita da gura. Descendo o cubo observa-se os outros elementos (posies, estrutura ...) que so
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menos amplos e, por conseguinte, mais simples que serem mudados. Em outras palavras, os elementos mais abrangentes e abstratos que se pode mudar em uma empresa so sua viso e cultura, os mais concretos so as pessoas (substituindo-as ou mudando seu comportamento) e os produtos (desenvolvendo ou substituindo). Evidentemente que alterar as formas mais abstratas e amplas em uma instituio mais complicado, mesmo que os ltimos elementos do cubo no sejam tambm facilmente mutveis (imagine o esforo que existe para o desenvolvimento de um novo produto). O que ocorre que, para alterar um elemento acima do cubo preciso mudar todos os abaixo dele. Por exemplo, no faz sentido mudar a estrutura sem mudar sistemas e pessoas, ou mudar a viso sem repensar posies estratgicas, programas e produtos. Finalmente, tudo isto pode ser feito de maneira explcita e formal (por exemplo, atravs de um programa de Planejamento Estratgico ou de reengenharia) ou informal (de maneira emergente). O cubo de MINTZBERG (2000) assim como o modelo de FISCHER (2000) denota um dos pontos mais importantes para se estudar e implementar processos de mudanas: qualquer mudana sria em uma organizao inclui o cubo todo, isto , necessita considerar a Estratgia e a organizao; o lado formal e o informal; os aspectos concretos e abstratos.

Como desenvolver um processo de mudana?

Trs so os elementos epistemolgicos constantes na mudana organizacional: (1) Seus contextos interno e externo; (2) Seu processo, isto , a forma como ela conduzida e (3) seu contedo propriamente dito. Como um resumo de sua abordagem, PETTIGREW apud FLEURY e FISCHER (1992, p. 147) arma que: o que da mudana est contido no
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item contedo, muito do porqu da mudana deriva de uma anlise do contexto interno e externo, e o como da mudana pode ser compreendido pela anlise do processo. Essa abordagem necessita que os gerentes desenvolvam uma renada e precisa percepo e que pode-se relacionar tambm com o poder de sntese descrito por PRAHALAD (1998). Sob este aspecto, o processo de mudana deve ser considerado como um projeto pedaggico que possibilite aos gestores da organizao um perfeito conhecimento do porque mudar, o que mudar o como mudar. As mudanas percebidas como necessrias acontecem quando as pessoas envolvidas no meio interno da organizao possuem caminhos de acesso ao meio externo e conseguem fazer uma leitura e anlise deste dois meios a m de perceber e decidir sobre as mudanas. Ou seja, quanto maior o nvel de interao das pessoas do meio interno, com variveis estratgicas do meio externo, mais facilmente poder ser conduzido o processo de mudana, uma vez que haver uma pr-disposio daqueles que poderiam formar a resistncia para a mudana. O contedo deve ser identicado atravs de um processo de autoreexo, em que as pessoas que gerenciam ou participam do processo de mudana disponham de oportunidades de trocar informaes sobre a sua viso da situao, e estejam abertos a ouvir e aceitar a viso de seus pares at a obteno do consenso sobre o que deve ser mudado. O processo de mudana, muito mais do que um processo racional de mudana de estratgias organizacionais a ser seguido, deve ser um processo de anlise e aprendizagem compartilhado (PETTIGREW, 1985). A professora Rosa Maria Fischer da USP props uma adaptao da concepo desenvolvida por Pettigrew, dividindo a anlise do contexto em duas partes distintas: contexto externo e contexto interno, mantendo o contedo e o processo como teorizados anteriormente. Na anlise do contexto externo, deve-se compreender a historicidade da organizao, entendo os fatos marcantes desde sua origem
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e que assumiram papel crtico na formao de sua cultura como organizao. Igualmente importante a identicao dos stakeholders e a compreenso do poder de inuncia que cada um exerce sobre a organizao estudada. Outro ponto de destaque a necessidade de se estabelecer os limites e observar a abrangncia do contexto interno. A anlise deste contexto deve compreender principalmente a cultura da organizao, ou seja: valores, crenas e atitudes dos membros da organizao. Importante tambm o entendimento de como acontecem as relaes internas, a comunicao e o processo de tomada de deciso. Para FISCHER (2000), a anlise do contedo - do o que? da mudana - deve compreender a estrutura da organizao, os modelos de gesto adotados, seus sistemas implantados/utilizados, seus processos e os pers. O contedo da mudana deve, assim, estar alinhado com a organizao. O ltimo elemento a ser considerado, mas no menos importante que os outros, a concepo do processo, ou o como? da mudana. Para isso, FISCHER (2000) argumenta que necessrio construir bases para o comprometimento das pessoas atravs do reconhecimento da necessidade de mudana, do aumento do nvel de conscientizao dos partcipes da organizao e do envolvimento dos diversos grupos que integram a organizao. Uma vez que o comprometimento pode ser obtido quando se tem entendimento da situao e das possibilidades, ao menos mais prximas, de direo a seguir interessante que seja adotado o trabalho em grupo com a realizao de um workshop, para discusso e compartilhamento de informaes e impresses. Segue-se a necessidade de se avaliar o que est em jogo para os principais envolvidos e a disposio para continuar. Com isso busca-se a integrao de aes de todos os envolvidos. A explicitao e o debate de idia a respeito da organizao um meio poderoso de criao e fortalecimento da identidade, bem como das lideranas organizacionais.
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Conseguida a aprovao e o comprometimento, bem como o entendimento da situao com a identicao dos diversos stakeholders envolvidos, pode-se partir para o desenho das mudanas, apresentando-se linhas de ao para serem discutidas e implementadas em consenso com os demais membros do grupo. No se pode esperar que o processo seja democrtico, pois em muitas oportunidades o conito de interesses ou de opinies ser inevitvel. Desta forma, deve-se preservar a autoridade hierrquica da organizao, em quem recai a responsabilidade maior por todas as decises tomadas, para que em determinados momentos possa haver um caminho a seguir e a continuidade do processo seja assegurada. O enfoque na relao entre contexto externo e contedo uma das fraquezas da literatura sobre estratgia. Consequentemente uma fraqueza tambm da literatura e dos processos de mudana organizacional, onde solues planejadas no obtm o nvel de aceitao ideal. Como sada a esse entrave, PETTIGREW sugere que deve haver uma maior ligao do contexto externo e do contedo com o contexto interno, considerando-se o processo como meio de ligao entre eles. Esse aspecto tambm apontado por FISCHER (2000). Para a autora, muitas vezes a percepo da necessidade da mudana no nasce do diagnstico das decincias da empresa, ou efetivamente da realizao da prospeco estratgica abalizada. Nasce sim, de experimentao de novos modelos tericos acessveis e inteligveis ao grupo gestor do processo de mudana. Quando se fala em contexto interno, parte-se para um campo onde o comportamento das pessoas envolvidas fundamental. BEER, EISENSTAT e SPECTOR (1990) armam que a maneira mais efetiva de promover mudanas comportamentais colocar as pessoas em um novo contexto organizacional, com novas regras, responsabilidades e relacionamentos. Segundo HAMEL (1998), as empresas devem admitir que a hierarquia existente dentro das empresas uma hierarquia de experincia e no uma hierarquia de imaginao.
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O processo de gesto da mudana em uma organizao deve ser integrado, ou seja, pode haver inmeras linhas de ao ou projetos especcos, mas cada qual deve preservar a harmonia com os focos estratgicos da mudana. comum haver disputa por recursos econmicos entre as diversas linhas de ao. Assim, necessria a organizao destas em termos de prioridades ou de relevncia, uma vez que recursos econmicos so escassos.

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