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CENTRO UNIVERSITRIO FRANCISCANO REA DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAO

DIAGNSTICO PARA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA DV INFORMTICA


Relatrio de estgio apresentado disciplina de Estgio Supervisionado IV

Renata Lange Silva Orientador: Alessandro Nicolau Silva

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Santa Maria Novembro/2007

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AGRADECIMENTO empresa DV Informtica, que ao abrir suas portas para a realizao deste trabalho, contribuiu significativamente com a minha formao acadmica. Ao administrador Alessandro Nicolau Silva, meu Orientador, Mestre e referncia profissional, que me ensinou a amar a arte de administrar. A Deus, que cuidou de cada detalhe, sobretudo de mim, para que este trabalho acontecesse.

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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Esquema simplificado de fatores e especificaes..................................................34 Figura 2 Matriz pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas: estratgias adjacentes......38 Quadro 1 Estgio do Processo de Coaching..........................................................................31 Quadro 2 Perfil do cargo de Tcnico em Informtica............................................................35 Quadro 3 Estratgias Empresariais........................................................................................40 Quadro 4 Descrio dos planos de ao.................................................................................42

LISTA DE ANEXOS

Anexo A Organograma da empresa.......................................................................................51 Anexo B Definio do Negcio.............................................................................................52 Anexo C Definio da Misso...............................................................................................53 Anexo D Identificao dos Princpios...................................................................................54 Anexo E Anlise do Ambiente...............................................................................................55 Anexo F Definio da Viso..................................................................................................56 Anexo G Definio dos Objetivos.........................................................................................57 Anexo H Definio das Estratgias Competitivas.................................................................58

SUMRIO LISTA DE ILUSTRAES......................................................................................................IV LISTA DE ANEXOS....................................................................................................................V 1 INTRODUO...........................................................................................................................7 2 A EMPRESA..............................................................................................................................9 2.1 HISTRICO........................................................................................................................9 2.2 ESTRUTURA SOCIETRIA...........................................................................................10 2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...............................................................................10 3 ANLISE AMBIENTAL.........................................................................................................12 3.1 ANLISE DO MACROAMBIENTE...............................................................................12 3.1.1 Anlise das Variveis Econmicas e Tendncias........................................................13 3.1.2 Anlise das Variveis Poltico-legais e Tendncias...................................................15 3.1.3 Anlise das Variveis Scio-culturais e Tendncias...................................................16 3.1.4 Anlise das Variveis Tecnolgicas e Tendncias......................................................16 3.1.5 Anlise das Variveis Ecolgico-demogrficas e Tendncias...................................18 3.2 ANLISE DO MICROAMBIENTE.................................................................................20 3.2.1 Fornecedores................................................................................................................20 3.2.2 Clientes.........................................................................................................................22 3.2.3 Concorrentes................................................................................................................23 3.2.4 rgos reguladores.....................................................................................................24 4 ANLISE DA REA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO.......................................25 4.1 ESTRATGIAS DE ALINHAMENTO............................................................................27 4.1.1 Pontos fracos................................................................................................................27 4.1.2 Pontos fortes.................................................................................................................35 4.2 ANLISE SWOT..............................................................................................................37 4.3 PLANOS DE AO.........................................................................................................40 4.4 AES PARA O FUTURO..............................................................................................42 4.1.1 Desenvolvimento do planejamento estratgico...........................................................42 4.1.2 Balanced Score Card...................................................................................................43 5 CONCLUSO...........................................................................................................................46 6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................................49

1 INTRODUO O cenrio atual brasileiro aponta para a necessidade das organizaes construrem uma gesto eficaz, alm de manterem acesos o compromisso e a paixo que as movem. Assim, o presente trabalho abordar o tema Planejamento Estratgico, no estudo de caso de uma microempresa, que presta servios de assistncia tcnica em informtica, inaugurada h um ano. Como se trata de uma empresa jovem, percebeu-se o quo importante construir o seu futuro, discutindo o Planejamento Estratgico, a fim de auxiliar no processo de gesto. Ao se construir o cenrio futuro de uma empresa, obtm-se o direcionamento a ser seguido pela mesma. Todavia, o Planejamento Estratgico est longe de ser uma frmula mgica, onde tudo ocorre conforme o planejado. Ele diz respeito, sim, formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa, bem como sua evoluo esperada. A nfase do Planejamento Estratgico est em direcionar, identificar e desenvolver, muito mais do que estabelecer objetivos concretos ou em predizer o futuro (SILVA, 2003). Ainda, considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Para muitos empresrios, Planejamento Estratgico ferramenta exclusiva das grandes organizaes. Ainda no se tem o saudvel hbito de planejar, prever, antecipar-se aos fatos e aos cenrios. Todavia, faz-se de fundamental importncia, diante do cenrio atual, que as empresas promovam mudanas e que busquem meios e condies de anteverem situaes relevantes ao seu core business1. Visando aplicar efetivamente os conhecimentos adquiridos at o momento, no curso de Administrao de Empresas do Centro Universitrio Franciscano, realizou-se o presente estgio na empresa DV Informtica, atendendo a disciplina de Estgio Supervisionado IV. Como objetivo geral, buscar-se- propor a elaborao do diagnstico do Planejamento
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Core business: expresso que define o negcio central de uma dada empresa (disponvel em: <http://www.eden.dei.uc.pt/frum/glossario/htm>. Acesso em 25 abr. 2007, 23:58:35); relativo ao prprio negcio ou especialidade no negcio que faz (disponvel em: <http://www.logisticabs.com.br/logistica/html/glossario/htm>. Acesso em 25 abr. 2007, 00:06:22).

Estratgico de uma empresa recm formada na cidade de Santa Maria. Para tanto, foram traados objetivos especficos, a saber: auxiliar no entendimento de questes pertinentes ao estudo do ambiente em que est inserida a empresa, descrevendo o ambiente de negcio, analisando o atual macro e microambiente; evidenciar a importncia do planejamento para a busca de um melhor desempenho estratgico, ttico e operacional, projetando o futuro da empresa atravs da identificao e posterior descrio de suas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas e, por fim, apresentar DV Informtica sugestes de melhoria sob o tema abordado. Na empresa em questo, foi observada a sua rotina, relacionando teoria e prtica, identificando fatores e prticas estratgicas da organizao, bem como anlise crtica e imparcial do resultado obtido com o trabalho desenvolvido. A realizao do Estgio Supervisionado IV justifica-se pelo fato de que, atravs dele, a empresa agregar informaes importantes ao seu desempenho, bem como ao seu desenvolvimento. Da mesma forma o curso de Administrao de Empresas desta instituio de ensino superior, ter sua fonte de informaes prticas enriquecida, na medida em que a acadmica verificou na prtica os conhecimentos adquiridos em sala de aula, compartilhando a experincia com todos. Alm disso, este perodo de imerso no cotidiano empresarial contribuiu significativamente na formao da identidade profissional da acadmica. Para executar o proposto em plano de trabalho, utilizou-se como metodologia, a observao das rotinas, bem como consulta s informaes estratgicas da empresa DV Informtica, localizada na cidade de Santa Maria RS. Foram coletados dados significativos desta empresa acerca do tema estudado, atravs de questionrios individuais e reunies com os membros da empresa, complementados por intensa pesquisa bibliogrfica. A anlise se deu de forma qualitativa. Assim, o relatrio que segue apresentar o Planejamento Estratgico da empresa DV Informtica, iniciando-se pela apresentao da empresa, seu histrico, estrutura societria e organizacional, passando-se para a anlise do seu macro e microambiente, seguindo com a avaliao da rea de estudo e finalizando com uma concluso abordando sugestes.

2 A EMPRESA Apresentar-se-o tpicos da teoria administrativa, previamente selecionados em plano de trabalho, apresentando o histrico da empresa analisada, sua estrutura societria e organizacional. 2.1 HISTRICO Tudo comeou no ano de 2006, quando Daniel Darol da Silva, desligando-se da empresa onde trabalhava em regime de CLT, decidiu ter seu prprio negcio. Durante o exerccio do seu trabalho, Daniel observou a carncia de servios de informtica voltados pessoa jurdica. Tal fato, gerava descontentamento por parte das empresas clientes para com a empresa prestadora do servio. Ento, Daniel Darol da Silva, que na poca era empregado de uma empresa do mesmo ramo, realizou uma busca informal. Contatou, portanto, que no existia, em Santa Maria, empresa de assistncia tcnica em informtica, com atendimento voltado exclusivamente pessoa jurdica. Ciente de todos os trmites necessrios para constituir uma empresa e conhecedor do mercado no qual estava se lanando como empresrio fundou sua firma no dia 28 de agosto de 2006: a DV Informtica. A DV Informtica uma empresa que presta servios de assistncia tcnica em informtica, com sede na Rua Daltro Filho, n. 124, bairro Medianeira, na cidade de Santa Maria-RS. Em um primeiro momento, contou com a colaborao de um Tcnico em Informtica. Com o passar dos meses, a demanda cresceu consideravelmente, fazendo-se necessrio contratar mais um Tcnico em Informtica e, ainda, um auxiliar administrativo, compondo o quadro atual. Assim, tem-se Daniel Darol da Silva como responsvel Financeiro e Tcnico, Vincius Vanacor Menegassi e Renato Preigschadt de Azevedo, tambm Tcnicos e Vanessa Preigschadt Martins, como Auxiliar Administrativo. A empresa em questo vem a ser a nica do ramo a prestar assistncia tcnica em informtica, exclusivamente para pessoas jurdicas: seu diferencial, na viso do proprietrio.

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2.2 ESTRUTURA SOCIETRIA A explorao de uma atividade comercial e/ou industrial por uma nica pessoa fsica, caracteriza uma Firma Individual. Confunde-se, dessa maneira, a figura da pessoa fsica com a da pessoa jurdica. Um detalhe importante que, na nossa legislao, no existe a figura da firma individual prestadora de servios. A pessoa fsica que decide exercer a atividade mercantil sozinha, responde ilimitadamente pelos compromissos assumidos no mercado, comprometendo, inclusive, os seus bens pessoais. O processo de registro de uma Firma Individual na Junta Comercial segue os mesmos passos de uma sociedade mercantil, diferenciando-se apenas quanto ao contrato social, pois uma firma individual no elabora um contrato, mas sim preenche uma Declarao de Firma Individual que, pode ser adquirida em uma papelaria (disponvel em: <http://www.tribunaribeirao.com.br/ver_artigo?artigo=C>. Acesso em: 01 out. 2007, 09:23:30). A empresa administrada pelo proprietrio, Daniel Darol da Silva, registrada na junta comercial sob cdigo n. 43107130713, e no cadastro nacional de pessoas jurdicas (CNPJ) n. 08.283.934/0001-90. Possui como inscrio estadual o n. 109/0318593, sendo o prprio Daniel o responsvel financeiro e tcnico.

2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Uma estrutura organizacional adequada precisa ser delineada de acordo com os objetivos e estratgias estabelecidos pela empresa. Sua traduo deve ser de uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. Conforme Stoner (1994, p. 230), a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas, constitui o conceito de Estrutura Organizacional. Uma estrutura adequada propicia a identificao das tarefas necessrias e a organizao das funes e responsabilidades. Ainda, fornece informaes, recursos e feedback aos empregados, assim como tambm gera medidas de desempenho compatveis com os objetivos e cria condies motivadoras. Toda a empresa possui dois tipos de estrutura: formal e informal. A primeira deliberadamente planejada e formalmente representada pelo seu organograma (ANEXO A). A

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segunda surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontneamente quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no Organograma (CHIAVENATO, 2000). Em se tratando de hierarquia, pode-se afirmar que constitui fator importante em qualquer empresa, independentemente do seu tamanho, visto ser sinnimo de organizao e disciplina. Essa escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade, provm das organizaes militares (CHIAVENATO, 2000). Ainda, segundo Lacombe e Heiborn (2003, p. 69), deve haver coerncia dentro da instituio: se numa diretoria os departamentos tm nvel hierrquico mais elevado que as divises, o mesmo deve ocorrer nas demais diretorias da instituio. A DV Informtica est dividida em trs reas: Administrativa, Comercial e Tcnica, sendo que a primeira comanda todas as outras, pois tem a funo de organizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento. Alm disso, outras funes bsicas fazem parte da sua vida: Planejamento da empresa: objetivos esperados; Direo da empresa: orientao, coordenao, motivao, liderana das atividades; Controle da empresa: acompanhamento, controle, avaliao dos resultados; e Organizao: ordem em todos os aspectos. No que se refere aos cargos, que se pode definir como conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva (CHIAVENATO, 2000), identificou-se uma estrutura organizacional enxuta, com apenas um cargo de responsabilidade, a saber: Responsvel Financeiro e Tcnico, Tcnico de Informtica e Auxiliar Administrativo. O cargo de Responsvel Financeiro e Tcnico desenvolve um trabalho com nfase no controle de despesas e receitas da empresa, bem como dos investimentos e superviso tcnica. Sua constante meta vem ao encontro definio de racionalizao mximo de resultados utilizando o mnimo de recursos (OLIVEIRA, 2000) coordenando a Tesouraria, a Cobrana, Recursos Humanos e Staffs. Todavia, o empresrio delega responsabilidades deste cargo aos demais membros da equipe, para que todos vivam integralmente o negcio. J a rea comercial de responsabilidade exclusiva do proprietrio. Na rea operacional est alocado o cargo de Tcnico de Informtica, onde so prestados os servios aos clientes. O Auxiliar Administrativo auxilia a equipe em todos os nveis: do estratgico ao operacional, visto que organiza a agenda, controla datas e prazos de crditos e dbitos, controla o estoque e auxilia nas discusses estratgicas da empresa.

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3 ANLISE AMBIENTAL As empresas pertencem a um complexo caracterizado por mudanas e mltiplas foras. No estudo ambiental de Administrao, consideram-se as variveis exgenas (econmicas, poltico-legais, scio-culturais, tecnolgicas, ecolgicas, demogrficas) e endgenas (fornecedores, clientes, concorrentes e rgos reguladores). Entretanto, antecipar tendncias, detectar ameaas ou oportunidades, no uma tarefa fcil, pois como as foras ambientais esto em constante mudana, possuem como principal caracterstica a imprevisibilidade. Dar-se- incio pela apresentao da anlise do macroambiente, com o estudo das oportunidades e ameaas de cada uma das variveis que competem este ambiente. Em seguida, abordar-se- a anlise do microambiente, onde sero identificadas e analisadas as foras e fraquezas pertinentes a cada um dos agentes que compem o microambiente.

3.1 ANLISE DO MACROAMBIENTE No ambiente externo, surgem as oportunidades, vantagens, ameaas, coaes e as contingncias que as empresas no prevem, mas que devem compreender a adaptar-se. As empresas esto sujeitas as diversas influncias e condies provindas do ambiente, independente das condies internas (tarefas e ramo de atividade). Uma organizao depende e precisa interagir com o ambiente externo para sua sobrevivncia. A anlise do macroambiente consiste na identificao e anlise das variveis ambientais que possam intervir, de forma positiva ou negativa, no desempenho da organizao (TAVARES, 1991). Portanto, na DV Informtica foram estudadas as variveis importantes ao negcio da empresa, bem como suas tendncias. Assim, obteve-se: variveis econmicas, poltico-legais, scio-culturais, tecnolgicas, ecolgicas e demogrficas.

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3.1.1 Anlise das Variveis Econmicas e Tendncias O ambiente econmico consiste em fatores que afetam o poder de compra e os padres de dispndio do consumidor. Os pases diferem muito quanto aos seus nveis e distribuio de renda. Alguns tm economia de subsistncia, consomem a maior parte dos seus produtos agrcolas e industriais. Oferecem, portanto, poucas oportunidades de mercado. Na outra ponta esto os pases de economia industrial, que consistem nos mercados ricos, com muitos tipos de bens (KOTLER & ARMSTRONG, 1995). Em qualquer economia, a desacelerao, seguida de recesso ou no, acontece a partir do momento em que a economia perde sua liquidez. E perde a liquidez ao passar por um perodo relativamente longo de superaquecimento, ou por efeito de ao deliberada das autoridades monetrias visando conter inflao, ou das duas coisas combinadas. Taxas de juros crescentes acompanham a reduo de liquidez, complicando a desativao destes. No Brasil tem decorrido apenas da poltica monetria, que no deixa sequer haver aquecimento, menos ainda superaquecimento, comenta o economista Francisco Jos Barbosa2. Para o ano de 2007, estudiosos do ambiente econmico construram um cenrio repleto de expectativas, onde o maior desafio seria dar velocidade ao crescimento econmico, sem que a inflao sofresse aumento. Para isso, o atual governo apresentou ao pas o Programa de Acelerao do Crescimento (PAC). Trata-se de um programa federal, que combina medidas nas reas de gasto e financiamento pblico, desonerao tributria e algumas mudanas institucionais. Conforme o balano apresentado pelo governo brasileiro, o PAC se mantm positivo, acompanhado de dados que s fazem crescer a confiabilidade dos investidores. Ainda, houve mudanas no clculo do Produto Interno Bruto (PIB) nacional, onde se destaca o aumento da participao do comrcio de 7,1% para 10,6%. Tal fato contribuiu para que o Brasil saltasse da 11 para a 10 posio no ranking das maiores economias mundiais, conforme divulgou a revista Fecomrcio Bens & Servios, de abril de 2007, (FECOMERCIO, 2007).

Francisco Jos Barbosa: Economista membro da Associao dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais. (disponvel em: < http://www.apimecmg.com.br/artigos/538_Microsoft%20Word%20-%20Artigo%201%20%20ECONOMIA.pdf>. Acesso em 07 mar. 2007, 14:25:56).

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De acordo com o Ministro da Fazenda, Guido Mantega3, a economia brasileira est crescendo num ritmo mais elevado do que o imaginado, atingindo, portanto, uma meta de crescimento vigoroso mais rapidamente. Diz ainda que, uma boa concluso a que se pode chegar que agora est mais fcil alcanar o investment grade4. Sobre as tendncias para 2007, o Ministro da fazenda mantm uma projeo de 4,5% para a expanso da economia brasileira. Existe uma forte tendncia ao aumento da massa salarial, impulsionado, tambm, pelo comrcio varejista, que teve crescimento de 1,8% no volume de vendas e 2% na receita entre os dois primeiros meses de 2007, de acordo com dados do IBGE. Ficou prevista, ainda, queda gradual da inflao e dos juros, especialmente para os emprstimos, mesmo a taxa bsica de juros estando em queda desde setembro de 2005. Tal queda facilita o crdito s pessoas fsicas e s empresas, que por sua vez aumentam sua produo, geram empregos e renda e acabam por impulsionar o comrcio. O comrcio aquecido, por sua vez, exige das empresas, maior agilidade e segurana no atendimento aos seus clientes. Para isso, o empresariado necessita de aparato tecnolgico, de solues que deixem suas firmas em pleno funcionamento, agregando valor ao cliente e gerando lucros. neste campo que a DV informtica desenvolve seu negcio. A previso de queda da inflao e dos juros torna o crdito mais acessvel, permitindo que as empresas invistam em solues tecnolgicas, modernizando e agilizando o seu negcio. Mais do que isso, a possibilidade de investimento em novos equipamentos reduz o custo com assistncia tcnica, em virtude da renovao da vida til do maquinrio. Entretanto, faz-se de fundamental importncia observar o cmbio. Como o material utilizado na prestao de servios da DV Informtica importado, a oscilao do cmbio interfere diretamente no negcio da empresa. A DV Informtica deve estar atenta anlise dos estudiosos, onde explanam que os nmeros do Brasil poderiam ser ainda melhores, no fosse a insistente baixa do dlar. Com esta moeda em queda, os transtornos tendem a aparecer mais adiante, na balana comercial, nas exportaes, na expanso de setores fundamentais estrutura econmica e, conseqentemente, na gerao de emprego e renda. Fazendo-se uma breve lgica, tem-se que sem gerao de emprego e renda o comrcio fica aptico e os clientes da DV
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Guido Mantega: Ministro de Estado da Fazenda, formado em economia na Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo. Professor de economia da Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas de So Paulo. Doutor em Sociologia do Desenvolvimento na Faculdade de Filosofia, Cincias e Letras da Universidade de So Paulo, com especializao no Institute of Developement Countries (IDS) da Universidade de Sussex, Inglaterra em 1977 (disponvel em: < http://www.apimecmg.com.br/artigos/538_Microsoft%20Word%20-%20Artigo%201%20%20ECONOMIA.pdf>. Acesso em 07 mar. 2007, 14:44:22).
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Investment grade: grau de investimento que as agncias de classificao atribuem a um pas para sinalizar a investidores, que podem aplicar seus recursos na regio, sem riscos (FECOMERCIO, 2007).

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Informtica sem poder de investimento em solues tecnolgicas, limitando-se manuteno dos equipamentos j existentes. Em contrapartida, tem-se a baixa do dlar como fator favorvel ao negcio da empresa, uma vez que permite a ela praticar preos mais competitivos, por estar com custo reduzido na aquisio de materiais importados.

3.1.2 Anlise das Variveis Poltico-legais e Tendncias de conhecimento de todos a excessiva carga tributria do Brasil, que torna cada dia mais complexa a arte de administrar. Alm disso, a cada dia surgem novas leis interferindo direta e indiretamente sobre as atividades dos diversos setores. Leis que regulam a localizao das empresas, que impedem a poluio, que regulam a propaganda e controlam os preos, que protegem os consumidores e assim segue. No que as leis atrapalhem ou que sejam nocivas aos negcios, mas suas influncias so claras e constantes. Contra-produtivo sim, o volume da carga tributria. Ao se analisar a DV Informtica neste cenrio que se apresenta, observam-se pesados tributos e impostos incidentes ao servio prestado. So eles: IR, ISSQN, FGTS, ICMS. Ainda, polticas ambientais e polticas de governo influenciam no seu trabalho. Esta alta carga governamental gera DV Informtica uma concorrncia desleal ou, economicamente falando, torna impossvel a existncia de uma concorrncia perfeita. A informalidade conseqncia econmica das questes poltico-legais faz gerar uma prestao de servios abaixo do preo de mercado, visto que esto livres da carga tributria, por no declararem a origem de seus equipamentos ou emitir nota fiscal para o recolhimento do devido imposto. A reduo de impostos uma das estratgias do governo para o pleno desenvolvimento da economia e uma forma de combater a informalidade, mas trata-se de um processo lento e trabalhoso. Sobre as polticas ambientais, referidas acima, tange empresa em questo a parte do descarte de materiais. Sendo a DV Informtica uma empresa ambientalmente correta, ela cumpre a lei em sua totalidade, no que diz respeito ao seu negcio. Para realizar o descarte, inicialmente as peas so armazenadas em depsito prprio, seco e abrigadas. Aps depositar a quantidade de partes e peas suficientes ao seu espao, a empresa faz pedido de coleta organizao do ramo. Esses, por sua vez, coletam, embalam e encaminham ao rgo competente, na cidade de Porto Alegre, capital do Estado do Rio Grande do Sul. Quanto s tintas dos cartuchos, essas so retiradas e colocadas em recipiente apropriado, seguindo o mesmo procedimento das partes e peas. Quando os cartuchos e tintas so em pequena

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quantidade, para no tardar o descarte, a DV Informtica os entrega em empresas especializadas, para que essas realizem o descarte.

3.1.3 Anlise das Variveis Scio-culturais e Tendncias A questo social influencia tanto o comportamento da organizao como o de seus concorrentes. A cultura da regio atinge diretamente os negcios, mostrando o fator sciocultural numa posio de destaque. As pessoas absorvem uma viso de mundo que define seu relacionamento consigo e com os demais, pois a sociedade na qual os seres se desenvolvem, moldam suas crenas, valores e normas (KOTLER, 1998). De acordo com Luis Marins, em entrevista Revista Fecomrcio Bens & Servios, de setembro de 2007 (FECOMERCIO, 2007), os conhecimentos da antropologia podem contribuir com a gesto empresarial. Ao se observar um grupo social ou uma empresa, voc convive com ela, analisa e estuda quais so os fatores que fazem aquele grupo funcionar. No h perguntas, e sim observao. Segundo o professor e antroplogo Luis Marins, preciso observar o comportamento dos clientes, em vez de perguntar o qu ele quer. vista pela DV Informtica como cultura do empresariado local, a referncia que fazem informtica como gasto desnecessrio. At que a empresa prove ao dono do negcio que solues tecnolgicas so investimentos e no despesas, o tempo transcorrido poder ter acarretando em reais gastos ao empresrio. Outro adversrio enfrentado pelo DV Informtica no cenrio scio-cultural, a falta de conhecimento dos possveis clientes, na rea tecnolgica. Isso faz com que haja uma seleo natural da clientela da empresa. Levando em considerao que o foco da DV Informtica est na qualidade, seguida da segurana e confiabilidade e, em ltimo lugar est o preo, tem-se como clientes da empresa apenas aqueles que buscam qualidade e segurana para o bom andamento da sua firma. Os empresrios que se movem pelo menor preo, normalmente recebem assistncia de informais ou de empresas no especializadas em atendimento pessoa jurdica.

3.1.4 Anlise das Variveis Tecnolgicas e Tendncias

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O desenvolvimento tecnolgico provoca profundas influncias nas organizaes, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita as inovaes, ou seja, tecnologia dinmica e de futuro imprevisvel. As organizaes precisam se adaptar e incorporar tecnologia que provm do macroambiente para no perderem a sua competitividade (BELLINI, 2006). Diariamente, surgem novas tecnologias que impulsionam os diversos setores da economia. Trata-se de um ambiente totalmente dinmico, o qual as organizaes necessitam acompanhar, a fim de terem potencial para competir no mercado onde atuam. A internet foi um dos maiores avanos tecnolgicos dos ltimos tempos, ampliando a rede de contatos (fundamental ao mundo dos negcios), facilitando o comrcio e abrindo um novo horizonte aos investidores. Em 07 de maro de 2007, a Redao do Computerworld publicou notcias sobre os investimentos em tecnologia para o ano. Conforme divulgado no veculo, previa-se um crescimento acima de 15% , sendo responsvel por 45 bilhes de reais, 2,2% do Produto Interno Bruto (PIB). Na diviso por setores, hardware representa ainda a maior parte destes investimentos, afirma Reinaldo Sakis, um dos responsveis pelo estudo Brazil IT Spending by State 2007, que considerou a estimativa de alta no PIB em 3,5%. O analista destaca que a grande defasagem tcnica nas corporaes brasileiras o maior impulsionador do segmento (disponvel em: <http://www.computerworld.uol.com.br/noticias>. Acesso em: 27 mar. 2007, 11:26:40). O setor de pequenas e mdias empresas ainda investe pouco em tecnologia e precisa melhorar se quer ganhar o mercado interno ou competir com exportaes, comenta Sakis. O programa do governo PAC que vai, entre outras coisas, criar benefcios fiscais para computadores de at R$ 4 mil, tambm vai influenciar o desempenho do segmento de hardware do pas. A revista Fecomrcio Bens & Servios de setembro de 2007 publicou que o levantamento feito pela Associao Brasileira de e-business mostra que 66% das empresas do pas fazem compras via Internet (FECOMERCIO, 2007). A pesquisa, realizada com 81 companhias de mdio e grande portes do Brasil em 2006, aponta um crescimento de 3,8% em relao ao ano anterior, o que reflete a solidificao do meio no mercado como principal forma de estabelecer contatos com fornecedores. De acordo com os entrevistados, as principais ferramentas utilizadas no processo foram negociaes eletrnicas, sourcing, portal de compras e RFQ (request for quotes). A anlise tambm indica que 25% do volume total das compras realizado eletronicamente, devido economia de tempo (disponvel em: <http://www.ebusinessbrasil.com.br/artigos>. Acesso em: 04 jul. 2007, 11:08:12). O Secretrio de Poltica de Informtica do Ministrio da Cincia e Tecnologia, Augusto Cesar Gadelha, destacou no dia 18 de setembro de 2007, durante a conferncia

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nacional Preparatria de Comunicaes, que os investimentos entre 2007 e 2010 iro crescer significativamente. Segundo ele, o Programa Nacional de Microeletrnica receber R$ 240 milhes neste perodo, sendo que um dos focos do projeto treinar 1,5 mil engenheiros. Gadelha tambm comentou a evoluo do Fundo nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (FNDCT). Em 1990 o fundo contava com R$ 600 milhes. Aps uma queda ao longo dos anos seguintes, houve uma recuperao e em 2007 ele chegar a R$ 1,4 bilhes, conforme publicado na revista eletrnica TI Inside, em 19 de setembro de 2007 (disponvel em: <http://www.tiinside.com.br/Filtro.asp?C=265&ID=78344>. 18:29:46). O atual cenrio tecnolgico favorece muito o negcio da DV Informtica, visto que seus clientes so pequenos e mdios empresrios. Ainda, as declaraes dos estudiosos aliadas s aes do governo, vm reforar a afirmativa do empresrio Daniel Darol da Silva, de que tecnologia investimento e no despesa, uma vez que gera competitividade. Fica claro que as empresas precisam investir em tecnologia para manter e ampliar sua fatia no mercado onde atua, independentemente do seu tamanho. Acesso em 29 out. 2007,

3.1.5 Anlise das Variveis Ecolgico-demogrficas e Tendncias Entre as diversas exigncias da sociedade moderna que afetam o mundo dos negcios, a preocupao ambiental vem ganhando importante nfase, frente a sua relevncia para a qualidade de vida das populaes. A gesto ambiental comea a ser encarada como um assunto estratgico dentro das organizaes e isso tem se tornado um fator importante de competitividade. O conceito de Desenvolvimento Ecologicamente Sustentado, disseminado pela Comisso Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, acarreta em maior responsabilidade na Gesto Ambiental, possibilitando condies para atingir a eficcia e a eficincia na atividade empresarial e melhorar a diversidade e estabilidade do meio ambiente. Em vista disso, a questo ambiental, para muitas organizaes, passa a fazer parte de um quadro de ameaas e oportunidades, cujas conseqncias podem significar posies na concorrncia ou a prpria permanncia ou sada do mercado. Entretanto, a introduo dessa varivel no mbito dos negcios no ocorre de forma homognea, variando entre as unidades produtivas (DONAIRE, 1994), seja porque a considerao da varivel ecolgica est associada natureza do negcio da empresa, seja porque depende do grau de conscientizao da alta administrao em matria ambiental. Assim, a conscientizao ambiental empresarial pode ser avaliada luz

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de diversos estgios evolutivos, que se constituem a partir da proposio de importantes autores e que formam uma grande pluralidade de nveis de maturidade para a anlise da gesto ambiental na organizao. Conforme explanado no item 3.1.2 deste relatrio, a DV Informtica cumpre com suas responsabilidades ambientais, cuidando do seu descarte de peas e partes, de acordo com a lei. Todavia, existe uma oportunidade da empresa ir alm: a comunidade pode ser orientada com campanhas de coletas de materiais eletrnicos, bem como educada sobre o correto procedimento com esses objetos. comum a populao colocar cartuchos em lixo comum e j no to raro se ver peas maiores, como monitores, jogadas em qualquer lugar (lixo, ruas desertas, encostas). Na cidade de Santa Maria jamais foi realizada uma campanha sobre este tema. Cabe DV Informtica, portanto, reconhecer esta oportunidade e se promover como empresa socialmente responsvel com o meio ambiente. Com uma divulgao neste contexto, a empresa ser vista por todo empresariado, local e regional, como uma organizao sria e comprometida com o seu negcio, o qu render maior clientela. No que se refere aos aspectos demogrficos, de acordo com Chiavenato (1985, p.60),
as empresas no so capazes de compreender todas as condies variveis do ambiente de uma s vez, principalmente pelo fato de que algumas das variveis esto sujeitas a influncias que as empresas no podem sequer prever ou controlar. (...) Por outro lado, as empresas percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expectativas, suas experincias, seus problemas, suas convices e suas motivaes.

Um dos fatores mais significativos a mudana populacional, pois no apenas o tamanho da populao que retratar a dimenso do mercado consumidor. A cidade de Santa Maria possui uma cultura no que se refere localizao das empresas: concentram-se no bairro Centro, seja qual for o ramo. Sempre que um cliente tem uma necessidade ou desejo, seu primeiro intuito de ir ao Centro da cidade para supr-lo. Contudo, a DV Informtica, conhecedora de seu pblico-alvo e focada no seu negcio, faz dessa cultura demogrfica uma vantagem ao seu negcio, reduzindo seus custos fixos. O tipo de servio prestado pela empresa, aliado ao seu pblico-alvo, libera a DV Informtica de entrar nesta cultura de localizao. Ou seja, a empresa quem se desloca at o cliente, que uma pessoa jurdica, e seu servio procurado por indicao de outros clientes ou atravs de visitas comerciais realizadas pelo proprietrio Daniel Darol da Silva. Assim, a empresa pode ter suas instalaes fora do bairro Centro, o que reduz sensivelmente a despesa com aluguel e, ainda, no gasta com estacionamento para a sua frota. Para o deslocamento at os clientes, traada uma rota diria. Com essa estratgia, a empresa consegue evitar prestar assistncia aos locais movimentados em horrio de pico,

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agilizando o atendimento. Alm disso, reduz despesas de combustvel e desgaste da frota, na medida em que separa a rota de atendimentos por regies da cidade. Com isso, a empresa conquista espao e credibilidade frente aos seus clientes.

3.2 ANLISE DO MICROAMBIENTE O Ambiente de Tarefa ou Microambiente aquele em que a empresa vai realmente atuar e interagir, correspondendo ao primeiro passo para uma anlise ambiental. Ele constitui o cenrio de operaes da empresa e descreve a rede de instituies-chave que interagem, a fim de suprir os mercados finais com os bens e servios que necessitam. formado por fornecedores, clientes, concorrentes, e agncias reguladoras. So, portanto, variveis que interagem diretamente com a empresa e que proporcionam foras e fraquezas mesma. Nesta seo, mostrar-se-o seus agentes com seus respectivos aspectos, apresentando e analisando a DV Informtica inserida em cada tpico.

3.2.1 Fornecedores Utilizando-se da definio criada por Kotler (1993, p.38) tem-se que fornecedores so empresas e indivduos que provem os recursos de que a empresa necessita para produzir seus bens e servios. Ainda, so elementos que propiciam as entradas de recursos necessrios organizao matria-prima, finanas, mo-de-obra, materiais, equipamentos. A terceirizao dos servios no essenciais aumenta ainda mais a dependncia da organizao para com este elemento ambiental (CHIAVENATO, 2000). Assim, o componente fornecedor vem a ser o segmento que envolve todas as variveis relacionadas com indivduos ou agncias. Eventuais elevaes de custos podem forar o aumento dos preos, interferindo no valor monetrio dos servios oferecidos. Para Kotler (1999), a qualidade e a disposio em colaborar dos fornecedores de uma empresa, tm um grande impacto no sucesso dela. Estes, por sua vez, podem afetar muito o bom funcionamento de uma empresa. Assim, deve-se controlar a disponibilidade e o prazo de entrega dos suprimentos, bem como a tendncia de preos, para que o cliente no seja prejudicado em relao aos produtos e servios oferecidos. Diante disso, pode-se dizer que, para uma empresa corresponder s expectativas de seus clientes, o primeiro passo a formao de

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uma parceria com seus fornecedores. Afinal, caso o elemento fornecedores desta cadeia saia da engrenagem, implicar em conseqncias diretas aos clientes. Para definir seus fornecedores, a DV Informtica utiliza-se da seguinte classificao de prioridades: disponibilidade, qualidade, agilidade de entrega e preo. Tal critrio foi estabelecido devido a empresa primar pela qualidade e segurana dos seus servios. Afinal, os fornecedores produzem um produto ou um servio que uma empresa emprega em sua cadeia de valores e suas caractersticas podem afetar significativamente o custo e a diferenciao de uma empresa (PORTER, 2006). Exceo aos materiais de escritrio, onde so feitos, apenas, oramentos. Foram identificados, na empresa, uma quantidade enxuta de fornecedores, a saber: Aquabyte, Pauta, Mazer e Aldo Componentes, para aquisio de peas e componentes. Para materiais de escritrio, conforme j explanado sobre os oramentos, na maioria das vezes, a compra feita da Papelaria Brilhante. A busca inicial por esse cadastro de fornecedores, deu-se pela Internet, com base no conhecimento de Daniel e sua equipe. Em seguida, atravs de contato telefnico, a DV Informtica foi sendo cadastrada como cliente destes fornecedores. Assim, recebeu um limite inicial de compras e teve um funcionrio indicado para lhe atender em todas as vezes que fizesse um pedido, em cada empresa fornecedora. Na medida em que vai realizando pedidos e efetuando os pagamentos, o limite de compras da DV Informtica vai aumentando em seus fornecedores. Sob a tica da empresa, da mesma forma que o fornecedor precisa fideliz-la como cliente, ela tambm deve fidelizar seu fornecedor. Tal poltica se d pelo fato de que reverte empresa, em preo, prazo, rpido atendimento, bem como eleva o limite de compra do empresrio. Um dos seus fornecedores, inclusive, destina um nico vendedor para atender a empresa. Isto , sempre que a DV Informtica efetuar um pedido, o mesmo vendedor ir atend-la. Ainda dentro da varivel fornecedores, pode-se citar a atuao de terceiros na prestao de servios. Essa atuao se d quando algum cliente da DV Informtica necessita de assistncia, onde se utilizam peas que so vendidas somente por pedido mnimo. Para no ficar com estoque de peas ocioso, gerando custos, a empresa contrata um terceiro, especialista na mquina que precisa de manuteno, para que troque a pea. Assim, a DV Informtica no deixa de atender ao seu cliente, com qualidade e segurana e, alm disto, elimina um possvel custo. O item relao com fornecedores pode ser citado com um ponto forte da empresa, visto que no momento da compra de seus suprimentos, ela sabe a quem direcionar os seus pedidos.

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3.2.2 Clientes Este elemento ambiental trata da parcela da populao que a organizao tem como mercado atual e identifica como seu mercado potencial futuro. Clientes so pessoas ou outras organizaes, que compram os produtos e servios para uso prprio ou para que outras organizaes, ou pessoas, os utilizem. So, tambm, contribuintes, que pagam impostos para receber servios do poder pblico. A satisfao do cliente est na base dos mais modernos enfoques da administrao (MAXIMIANO, 2000). Cabe empresa atrair seus possveis clientes e cativar os de fato, visto que todas buscam a satisfao das necessidades e desejos dos consumidores. As empresas que detm altos nveis de satisfao dos clientes, tambm parecem ter capacidade de se isolarem das presses competitivas. Freqentemente, os clientes esto dispostos a pagar mais e ficar com uma empresa que satisfaa suas necessidades e desejos (CZINKOTA, 2001). A viso de cada cliente sobre o valor do produto ou servios que busca, difere em cada um. Isso se d pelo fato de que cada indivduo est envolvido em um meio cultural, social e econmico, com sua prpria percepo sobre ele. Assim, ele reage de diferentes formas, desde no perceber a importncia de determinado servio sua empresa, at a valorizar itens que nada melhoraro seu desempenho organizacional (COBRA, 1992). A DV Informtica atende, exclusivamente, pessoa jurdica. Dessa forma, mais do que assistncia tcnica em informtica, a empresa fornece solues tecnolgicas aos seus clientes. Nesse caso, o ambiente exerce influncia ainda maior sobre o negcio da DV Informtica, visto que a percepo gerada ao indivduo vai definir o que ele considera importante ao andamento da sua empresa, onde nem sempre vm a tecnologia como aliada importante aos resultados. Na tica da empresa, a qualidade de seus servios vem a ser o diferencial, ou seja, o fator que gera valor ao cliente. Na dinmica atual do mundo dos negcios, a DV Informtica opta por uma margem de lucro menor em favor da segurana do trabalho que desenvolve junto aos clientes. As empresas que solicitam seus servios no podem reduzir seu ritmo, necessitando da tecnologia como parceira. A DV, ento, utiliza-se de partes e componentes mais caros, mas de qualidade assegurada, para que seus clientes tenham as necessidades e os desejos supridos.

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3.2.3 Concorrentes Trata-se do elemento do ambiente de tarefa onde esto inseridas as empresas que oferecem produtos ou servios semelhantes. Na medida em que aumentam o mercado e os negcios, crescem, tambm, os riscos da atividade organizacional e, especialmente, da empresarial (CHIAVENATO, 2000). Uma cuidadosa anlise desta varivel microambiental pode ser de extrema valia s empresas iniciantes, visto que pode apontar como seus potenciais clientes compram, bem como os interesses que os movem. Para Oliveira (2002), a anlise dos concorrentes decompe um aspecto da anlise externa da organizao. O autor acredita que seu tratamento deve ser detalhado, pois seu produto final ir proporcionar a identificao das vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes. Ressalta, ainda, que as diversas opes de empresas que ofertam produtos iguais ou similares no mercado, fazem com que os consumidores se tornem cada vez mais exigentes em suas escolhas. Assim, a empresa precisa se adaptar s novas exigncias, a fim de se manter no mercado e concorrer com outras organizaes, permanecendo competitiva e com boa sade financeira. Ao se analisar os tipos de mercado, sob a publicao do autor Albuquerque (1987), identificou-se a DV Informtica inserida em uma concorrncia perfeita. As firmas concorrentes so suficientemente pequenas e numerosas, de tal forma que, isoladamente, nenhuma delas consegue afetar os preos de mercado. Foram identificados como concorrentes da DV Informtica todas as empresas que prestam assistncia tcnica em informtica, bem como os autnomos do ramo. Dentre elas, pode-se citar Online, Deltacompy Informtica, Dart Computadores, Mr. Micro. Essas empresas atacam as mais diversas frentes, atuando em vendas de equipamentos e suprimentos, bem como assistncia tcnica tanto para usurio domstico como para pessoa jurdica. A DV Informtica tem, claramente, que seu negcio no o mesmo das ditas concorrentes. Entretanto, se faz importante consider-las, uma vez que a percepo do cliente ainda no alcanou este ponto. Tem-se, assim, o elemento microambiental Concorrentes como um ponto fraco da DV Informtica a ser trabalhado, a fim de sensibilizar o cliente proposta da DV Informtica, transformando isto em um diferencial competitivo.

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3.2.4 rgos reguladores Uma organizao, alm de servir aos seus clientes, precisa atender ao poder pblico na forma de governo (federal, estaduais e municipais) e aos grupos de interesse especiais. Jamais operam unicamente de acordo com seu prprio conjunto de normas (CHURCHILL, 2003). Segundo Kotler (2000), este setor constitudo por organizaes que, de alguma forma, controlam ou restringem as operaes de uma organizao. Abrangem os rgos do governo, sindicatos, associaes entre organizaes e associaes de classe. O controle por eles exercido reduz, de forma importante, o grau de liberdade no processo decisrio das organizaes. Segundo Chiavenato (2003), os rgos regulamentadores so encarregados de executar a legislao sobre determinados segmentos do negcio. A empresa em questo cumpre com todos os deveres legais e tributrios, de todos os rgos que ela mantm relacionamento. No caso da DV Informtica, os principais agentes reguladores so os bombeiros, o governo federal (IRRF), o governo estadual (ICMS), o governo municipal (ISSQN), o sindicato dos trabalhadores, o Ministrio do Trabalho e a Receita Federal. O Corpo de Bombeiros faz a vistoria para a liberao do Alvar, supervisionando o local onde a empresa est situada. O Simples a forma que a empresa identificou como a menos onerosa para o pagamento dos seus impostos ao governo. A Receita Federal fiscaliza a movimentao da empresa. No que tange ao ISSQN (imposto municipal), a empresa paga por ser prestadora de servios. O INSS (imposto federal) vem de encontro ao seu quadro funcional, pequeno, mas gerador de encargos. Ainda em relao aos colaboradores, tem-se a atuao do sindicato que luta pelos direitos da classe. Com relao Receita Federal, esta fiscaliza as movimentaes financeiras e fiscais da empresa.

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4 ANLISE DA REA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO Sucesso uma galxia onde os esforos so recompensados. Esforos recompensados traduzem-se em oportunidades capturadas, ameaas neutralizadas, defesa de posies j conquistadas e equacionamento de crises. E isto, o homem tem realizado desde o incio de sua existncia. Inicialmente, por uma questo de sobrevivncia e depois por desenvolvimento pessoal. Deste contexto e das inmeras adversidades que as empresas tiveram que enfrentar nos seus ambientes organizacionais, surgiu o Planejamento Estratgico, focado em melhorar os processos em busca de resultados. Estratgia, portanto, deve ser entendida como uma conspirao para o sucesso (PINTO, 2004). O cenrio mundial passa por constantes mudanas, colaborando ao agravamento de fatores negativos em questes como globalizao, regulao governamental, inflao e juros. Inseridas neste contexto, as organizaes necessitam aperfeioar seus planos de estratgia, afim fim de garantir o cumprimento de seus objetivos. Diversas so as definies de Planejamento Estratgico. Na perspectiva de Ansoff (1993), o Planejamento Estratgico um processo sistemtico para a tomada de decises, visando a garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. O autor conceitua, ainda, que o Planejamento Estratgico considerado como uma anlise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilizao (estratgia) entre os dois extremos, a qual deve satisfazer do melhor modo possvel aos objetivos da empresa. Kotler (1975), um dos defensores mais antigos do Planejamento Estratgico, conceitua que se trata de uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser erguida pela organizao visando maior grau de interao com o ambiente. A Administrao Estratgica baseia-se na orientao das suas decises em funo das diretrizes estratgicas visando alinhar a organizao s continuas mudanas ambientais. Neste novo enfoque gerencial, Oliveira (1993) subdivide a Administrao Estratgica em quatro

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funes administrativas de organizar, planejar, dirigir e controlar, com caractersticas interdependentes e que interagem. So elas: Planejamento Estratgico: a atividade de planejar as aes de curto e longo prazo, analisando os ambientes interno e externo e, harmonizando-os com as estratgias da micro e pequena empresa; Organizao Estratgica: a atividade de alocar recursos da organizao, interagindo ativamente com as realidades ambientais para atingir as metas previstas; Direo Estratgica: a atividade em que a hierarquia exercida de forma interativa atravs da anlise das condies ambientais, transmitindo a viso e os objetivos para todos os setores da micro e pequena empresa; Controle Estratgico: a reviso crtica das metas e do desempenho da empresa para que seja mantido o alinhamento com os objetivos estabelecidos. No entanto, se faz importante salientar que o desempenho e a performance do Planejamento Estratgico necessitam de funes vitais para alcanar os resultados desejados. Isto se d atravs dos indicadores de desempenho que a empresa adota. So eles que monitoram, evidenciam e constatam o qu a organizao est alcanando e no qu a empresa necessita melhorar para alcanar seus objetivos em sua plenitude. De acordo com Ansoff (1990), somente um nmero reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratgico. A grande maioria das organizaes continua empregando as antiquadas tcnicas de Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam na extrapolao das situaes passadas. O passo inicial no Planejamento Estratgico estabelecer preliminarmente os objetivos (em algumas empresas: misso, propsitos, definio de negcio) e estratgias que a empresa ou grupo deseja seguir. Usualmente, h necessidade do que se chama de Primeiro Exerccio. Ele consiste em atividades intelectuais e comportamentais, com o objetivo de atingir um nvel de conhecimento adequado (por parte de todos que vo participar do Planejamento Estratgico) do contedo do trabalho (conceitos, definies, tcnicas, prioridades) e desenvolver a confiana de todos os participantes no grupo-ncleo que provocou o incio do processo e dever conduzi-lo (BETHLEM, 2002). O Planejamento Estratgico um processo gerencial que permite que se estabelea um direcionamento a ser erguido pela empresa, com objetivo de se obter uma otimizao na relao entre a empresa e o ambiente.

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Tendo como referncia os dados de macro e microambiente coletados na empresa DV Informtica, nesta fase do estudo sero apresentadas sugestes na rea de Planejamento Estratgico. Para se chegar a este ponto, num primeiro momento far-se- a exposio dos resultados obtidos nas pesquisas realizadas na empresa (ANEXOS B, C, D, E, F, G e H).

4.1 ESTRATGIAS DE ALINHAMENTO Apresentar-se-o, neste item, dois tpicos: pontos fracos e pontos fortes. A cada aspecto descrito, sugerir-se- uma estratgia de alinhamento para adequao s novas exigncias e tendncias do mercado. Iniciar-se- pela exposio dos pontos fracos observados, seguidos dos pontos fortes identificados na empresa.

4.1.1 Pontos fracos Na DV Informtica foram identificados quatro pontos fracos, que sero descritos a seguir. Para cada ponto identificado sero sugeridas estratgias de recuperao ou de anulao deles, a fim de antecipar ameaas, bem como perceber oportunidades. 1. Baixo capital de giro Visando um bom funcionamento, as empresas utilizam recursos materiais de renovao lenta (imveis, instalaes, mquinas, equipamentos), denominados capital fixo ou permanente e recursos de rpida renovao (dinheiro, crditos, estoques), que formam seu capital circulante ou capital de giro, tambm chamado de ativo corrente. Portanto, pode-se dizer que capital de giro o ativo circulante que sustenta as operaes do dia-a-dia da empresa, bem como representa a parcela do investimento que circula durante a conduo dos negcios (GITMAN, 2004). O mesmo autor coloca, ainda, que uma administrao ineficiente do capital de giro poder afetar de forma dramtica o fluxo de caixa da empresa. O volume de capital de giro utilizado por uma empresa depende de seu volume de vendas, de sua poltica de crdito comercial e do nvel de estoques que ela precisa manter. O capital de giro necessita de recursos para seu financiamento, como acontece com o capital permanente. Assim, quanto maior for o capital de giro, maior ser a necessidade de financiamento, seja com recursos prprios, seja com recursos de terceiros.

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A empresa analisada opera com um baixo capital de giro5. De acordo com o proprietrio, este fato vem sendo administrado, gerando um fluxo de caixa eficiente. Entretanto, para que a empresa tenha poder de investimento e garanta seu bom funcionamento, faz-se necessrio o aumento do capital de giro. Para sugerir uma estratgia de recuperao deste ponto fraco, foi realizada anlise das Demonstraes de Resultado do Exerccio e do Balano Patrimonial da empresa. Como seu estoque mnimo, por no oferecer produtos e sim servios, esse aumento dever ter como pilar o volume de vendas. Para isso, ser necessrio que a empresa comece a trabalhar com prospeco de clientes. 2. Instalaes insuficientes A DV Informtica possui, em suas instalaes, duas salas: administrao e tcnica. Para a demanda que a empresa opera, atualmente, este espao tornou-se insuficiente. Na sala da administrao, falta espao para receber clientes que, eventualmente, vo at a empresa. Basicamente, duas pessoas ocupam a sala: o proprietrio (quando no est em atendimento externo) e a auxiliar administrativo. Como a sala pequena, podem ser recebidas, no mximo, duas pessoas, ficando razoavelmente acomodadas. Tambm, a rota de atendimentos do dia fica exposta na administrao, por falta de espao na tcnica, que tem suas paredes ocupadas por armrios de ferro. Pelo mesmo fator falta de espao algumas peas ficam guardadas em um balco de ferro, aberto, na sala da administrao, influenciando, inclusive, na esttica da empresa. A segunda sala, ocupada pelos tcnicos da empresa, est com pouco espao para trabalhar. O lugar pequeno, tem suas paredes ocupadas por armrios de ferro, onde so guardados os materiais de servios e equipamentos em manuteno. A mesma sala serve para os servios tcnicos, depsito e local de descarte de partes e peas. Por se tratar de um imvel familiar, onde residem os pais do proprietrio, uma ampliao do local seria invivel, visto que afetaria a vida do casal, no que tange a decises e preferncias. Sugere-se, ento, a locao de um imvel exclusivo para a empresa. Um imvel com quatro salas, sendo uma ampla, um banheiro e uma garagem, se faz fundamental e suficiente empresa. Como j comentado, a DV Informtica quem vai at o cliente e a empresa no realiza venda de partes e peas. Ento, a futura instalao pode ser em um bairro, o que se torna positivo empresa em dois aspectos. Primeiro, porque locaes em bairros tm um custo sensivelmente menor, em relao regio central da cidade. Depois,
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Capital de giro: Capital de giro, em linguagem contbil e comercial, o conjunto de bens de uma empresa formado pelos recursos monetrios indispensvel sua operao, produo e comercializao, representados pelo dinheiro disponvel (imediato e em curto prazo) e pelo estoque de produtos (GITMAN, 2004).

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porque anula o problema de estacionamento, tanto para a equipe tcnica quanto aos clientes que, eventualmente, visitam a empresa. Com a reduo no valor da locao, a empresa pode, tranqilamente, investir em segurana (alarme e monitoramento, por exemplo). A primeira sala seria ocupada pela recepo, primordial a toda empresa, independentemente do seu tamanho, por se tratar do primeiro contato de quem est chegando ao estabelecimento. O segundo espao viria a ser da administrao. Este local tambm fundamental, visto que a empresa necessita de um local apropriado para tratar de assuntos diversos (particulares e coletivos). Ainda, esta sala serviria para receber clientes, fornecedores e parceiros da empresa em geral, quando necessrio. Uma terceira sala, preferencialmente prxima sala ampla, seria ocupada como depsito e descarte. A equipe tcnica teria, ento, a sala ampla para trabalhar. Ali seriam montadas bancadas para a execuo dos servios, assim como tambm armrios para guardar os equipamentos em manuteno. Acredita-se que, com essa mudana, a empresa ganhar em desempenho, tanto profissional quanto financeiro, visto que ter um bom ambiente fsico para trabalhar a um custo dentro de suas possibilidades. Alm disso, a imagem que as pessoas formaro ao chegarem s instalaes da DV Informtica ser de total profissionalismo e empresa slida. 3. Escassez de mo-de-obra qualificada no mercado Encontrar mo-de-obra qualificada tem sido um desafio DV Informtica. Seu atual quadro possui um vasto conhecimento na rea de informtica, prestando um servio de qualidade. O citado desafio est em encontrar profissionais adequados ao perfil do quadro funcional atual. O mercado est repleto de profissionais da rea de informtica, mas defasado quando se buscam diferenciais nestas pessoas. De acordo com a empresa, tcnicos existem muitos, mas profissionais so raros e os bons j esto alocados em alguma empresa. Na viso da DV Informtica no basta o conhecimento tcnico, porque isso qualquer curso oferece. preciso ter alm: comprometimento, tica, conhecimento de mercado e alinhamento dos objetivos profissionais com os organizacionais. Atualmente, com o mercado globalizado e intensamente competitivo, ter uma fora de trabalho altamente comprometida e competente, manter uma vantagem competitiva (DESSLER, 2003). A empresa no admite que um tcnico coloque na nota de servio um item que no foi realizado, assim como tambm no permite que se troquem peas desnecessrias zelando por um comportamento tico. Tambm, deseja que a equipe vista a camiseta, abrace as causas da empresa como se fossem suas e zele pela imagem da DV Informtica comprometimento.

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fundamental que o profissional saiba onde est atuando, a que clientela atende, bem como que tipo de atendimento deve prestar conhecimento de mercado. Ainda, a empresa precisa de profissionais que tenham objetivos profissionais alinhados aos dela, pois s assim ser possvel transmitir sua cultura e atingir seus objetivos. Diante disso, sugere-se DV Informtica que no lugar de buscar um profissional pronto, com experincia e vasto conhecimento, contrate um iniciante na rea, para que seja moldado de acordo com os seus interesses. Tendo em vista que o conhecimento tcnico bsico o curso (tcnico ou superior) ensina, o algo a mais que a empresa busca pode ser passado pela prpria. A experincia e o conhecimento de caso podem ser passados pelo proprietrio e seu supervisor tcnico. A cultura que dever ser transmitida entrar na vida do novo profissional naturalmente, alinhando seus objetivos aos da empresa, sem maiores esforos. Para isso, podese sugerir a tcnica de Coaching. Trata-se de um relacionamento que envolve duas pessoas (o lder e o subordinado) representados pelo Coach e o aprendiz. A essncia do Coaching est no valor que ele agrega s pessoas que interagem. Ele est baseado num vnculo que impulsiona talentos, cria competncias e estimula potencialidades. O Coaching lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula e impulsiona o aprendiz. Este, por sua vez, aproveita o impulso e a direo para aumentar seus conhecimentos, aperfeioar os j adquiridos, bem como deslanchar seu desempenho (CHIAVENATO, 2006). Entretanto, antes de iniciar um processo de Coaching, deve ser observado se o colaborador est realmente disposto a empenhar-se no processo, se ele faz parte dos planos da empresa, se a pessoa possui as aptides necessrias ao cargo e, ainda, se a misso da empresa est de acordo (GOLDSMITH, LYONS, FREAS, 2003). Os mesmos autores sugerem passos iniciais para o processo de Coaching, explanados a seguir: Identificar atributos para o funcionrio que a empresa estar aconselhando; Determinar quem poder fornecer feedback de contedo significativo; Fazer a coleta do feedback; Analisar os resultados; Desenvolver um plano de ao; Pedir ao funcionrio que responda ao avaliador; Desenvolver um processo de acompanhamento contnuo; e Analisar os resultados e recomear.

O Quadro 1, a seguir, rene os estgios do processo de Coaching, concomitantemente ao o qu fazer e o qu evitar.

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Estgio do processo de Coaching

O qu fazer Fazer perguntas para entender

O qu evitar Assumir ou supor, adotar uma atitude realizvel). Seguir o programa, negativa (auto-

Estabelecer a necessidade de as razes para o Coaching, o Coaching processo de Coaching e as expectativas da direo. Fazer perguntas ao Coach, Reunir-se com o Coach revelar-se totalmente, discutir expectativas.

cegamente (certificar-se de que o programa seu), no um papel

contar nada. Pensar nos pontos fortes e Desempenhar passadas das necessidades pedir de aos

fracos, rever as avaliaes passivo (para ver o que o desempenho, Coach vai inventar), ter a outros para o que achados do Coach, ficar na seu defensiva, ser passivo/ Coleta de dados e avaliao solicitar feedback dos outros, mente fechada ou discutir os participem ajuda. Desenvolver um plano de Coaching

benefcio, agradecer-lhes pela agressivo (concordar, mas no cumprir). Escolher metas que sejam fceis ou seguras, no incluir os outros, ser irrealista sobre o que pode ser conseguido. Tentar Executar Coaching o plano de se, trazer novos questes e comportamentos, monitorarobservaes para as reunies com o Coach. Solicitar feedback, revisar Avaliar com base na atividade e no nos resultados, trat-lo como tarefa feita e seguir em frente.

Ser um participante pleno.

Avaliar o progresso

metas conforme necessrio.

Quadro 1 Estgio do Processo de Coaching. Fonte: GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o exerccio da liderana. Rio de Janeiro: Campus, 2003. Cr-se que, agindo assim, a empresa manter a qualidade de seu quadro tcnico, assim como tambm ganhar parceiros ao seu negcio. O cliente continuar percebendo a marca DV

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Informtica em cada colaborador, pois este estar moldado aos interesses e objetivos da empresa. 4. Falta de diviso nas funes A atual diviso de funes da DV Informtica est sobrecarregando a equipe tcnica. Conforme citado no item 2.3, o proprietrio da empresa, Daniel Darol da Silva , ao mesmo tempo, o responsvel financeiro, tcnico e comercial. Vincius Vanacor Menegassi e Renato Preigschadt de Azevedo so tcnicos e auxiliam Daniel nas suas funes de atendimento e superviso tcnica. Vanessa Preigschadt Martins auxiliar administrativo, com vrias atribuies acumuladas. Frente a este cenrio, se faz de extrema importncia a adequao destas funes, bem como novas contrataes. Comeando pelo proprietrio da empresa, Daniel Darol da Silva, com curso superior em Sistemas de Informao, alm dos demais cursos como, por exemplo, rede e cabeamento, sua funo dever ser estratgica. Ele conhece seu negcio, o mercado e o servio de forma mpar. Precisa, portanto, estar em contato com seus clientes, realizando a superviso dos servios e traando as estratgias da empresa, bem como acompanhar de perto as finanas. No que se refere equipe tcnica, esta deve cuidar exclusivamente da execuo dos servios de atendimento tcnico. Participar, sim, das reunies para discusses sobre servios e atendimentos aos clientes, mas tendo como foco a execuo dos servios da melhor forma. Alm disso, com a demanda atual da empresa, se faz necessria a contratao de, pelo menos, mais um tcnico. Esse novo profissional, como j mencionado, pode ser um iniciante, a fim de se dar incio ao processo de transmisso da cultura organizacional. Quanto a auxiliar administrativo, suas atribuies devem ser divididas com uma recepcionista. Antes disso, na parte administrativa deve trabalhar um profissional da rea. A atual colaboradora tem formao em Enfermagem, que no se trata de rea afim. Aqui a empresa tem duas opes: contratar um Administrador ou um tcnico da rea auxiliado por uma consultoria empresarial. Para a recepo sugere-se uma estagiria de Arquivologia, pela organizao e tendncia a ser paciente e cordial. No caso da empresa contratar um Administrador (em regime CLT ou terceirizado/ consultoria), este basta para auxiliar a DV Informtica no seu negcio como um todo. Na hiptese da empresa optar por um tcnico em administrao, sugere-se a contratao de uma consultoria empresarial para orientar a empresa ou, at mesmo, de um escritrio contbil. Todavia, a empresa deve observar, analisar e ponderar a relao custos versus benefcios de cada opo.

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Fazendo-se as anlises necessrias, por se tratar de uma empresa de estrutura enxuta, recomenda-se a contratao de uma consultoria empresarial, que trabalhe diretamente com o proprietrio da empresa, Daniel Darol da Silva. Alm disso, existe sensvel economia financeira ao se trabalhar com contratos de prestao de servios, em virtude da liberao de encargos ligados mo-de-obra. Ainda, em caso de descontentamento de uma das partes, basta rever o contrato ou simplesmente rescind-lo. Ao passo que, num regime CLT, existem valores tangveis e intangveis agregados, tornado todo o processo penoso e lento. O custo mensal de uma consultoria empresarial gira em torno do salrio de um tcnico da rea (cerca de quinhentos reais). Deve-se observar que o custo fixa em um valor, diferentemente do que ocorre no regime CLT, onde incidem frias, dcimo terceiro salrio, horas extraordinrias (quando ocorrem), entre outros. No caso da estagiria para a recepo, seu custo total pode ser fixado em quatrocentos reais (mdia paga de bolsa-auxlio aos estagirios de curso superior, por trinta horas semanais). A empresa pode, ainda, para um primeiro momento, contratar um estagirio de Administrao para as duas funes (administrativo e recepo), reduzindo um provvel custo mensal de novecentos reais, para algo em torno de quinhentos reais. Porm, deve atentar para o fato de que o trabalho administrativo no ter uma continuidade em virtude da alta rotatividade gerada pela contratao de estagirios. O novo tcnico em informtica pode ser pago pela sua produo, assim como tambm com salrio fixo que desta categoria est girando em torno de setecentos reais. Seja qual for a opo da empresa para restaurar este ponto identificado, ela estar ganhando. Suas opes acarretam em melhoria de desempenho e conseqente aumento do faturamento. A organizao desta estrutura fundamental empresa, visto que otimizar o Instruo essencial; andamento do trabalho. Da mesma forma as pessoas envolvidas produziro mais, pelo fato de Experincia essencial; Iniciativa necessria; A. Requisitos mentais estarem focadas na sua funo, cada uma na sua rea, mas todas com os objetivos alinhados aos Adaptabilidade ao cargo; da DV Informtica. Aptides necessrias. Sugere-se empresa que, antes de tudo, estabelea o Perfil dos Cargos, onde sero relacionados os conhecimentos, habilidades e as Esforo fsico necessrio; se chegar a este atitudes pertinentes. Para Concentrao visual; perfil, basta que se faa B.estrutura dofsicos analisando suas exigncias. Chiavenato (2006, p. a Requisitos cargo, Destreza ou habilidade; Compleio fsica necessria. 245), prope o esquema, a seguir: Fatores de especificao Superviso de pessoal; Material, ferramenta ou equipamento; C. Responsabilidades Dinheiro, ttulos ou documentos; envolvidas Contatos internos ou externos; Informaes confidenciais. D. Condies de trabalho Ambiente de trabalho; Riscos.

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Figura 1 Esquema simplificado de fatores e especificaes. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano nas organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2006. Feito isso, pode-se partir para a aplicao da Tcnica do C.H.A.. Trata-se de um mtodo que descreve as principais caractersticas de um cargo, faz referncia quanto ao papel que o ocupante do cargo deve exercer e de carter flexvel e sem limitaes. Essa ferramenta serve para recrutamento e seleo, identificao de necessidades de Treinamento e Desenvolvimento, avaliao de desempenho, definio de responsabilidades e competncias necessrias ao cargo e referncia para a definio de salrios. Sua estrutura baseia-se em trs etapas: misso da funo, responsabilidades e competncias (LEME, 2006). Aplicando-se essa tcnica necessidade de mo-de-obra da DV Informtica, pode-se sugerir o seguinte perfil, demonstrado no Quadro 2: CARGO: TCNICO EM INFORMTICA SUPERIOR HIERRQUICO: SUPERVISOR TCNICO MISSO RESPONSABILIDADES COMPETNCIAS Prestar assistncia Verificar as Conhecimentos: rede tcnica em informtica s empresas, primando pela e/ou excelncia do servio, com qualidade e credibilidade, visando a satisfao dos clientes. necessidades dos clientes; Realizar equipamentos informtica; Repassar ao manuteno de de conserto e de manuteno equipamentos informtica em geral; cabeamento de computadores, sistemas de de

informao,

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Habilidades: criatividade, relacionamento interpessoal, comunicao escrita, oral e organizao,

raciocnio lgico, viso departamento administrativo as informaes de servio e faturamento. sistmica, habilidade de ouvir; problemas. Atitudes: cooperao, flexibilidade, atividade, empreendedorismo, integridade, comprometimento, agilidade. Quadro 2 Perfil do cargo de Tcnico em Informtica Isso, aliado ao conhecimento j adquirido em curso superior pelo empresrio, poder ajudar a empresa a reestruturar suas funes e atividades. Tal procedimento se faz necessrio tanto quadro atual, como s novas contrataes. tica, prsoluo de

4.1.2 Pontos fortes Na DV Informtica foram identificados trs pontos fortes, que sero descritos a seguir. Para cada ponto identificado sero sugeridas estratgias, a fim de evitar que estes percam seu poder de fora, bem como melhorar o desenvolvimento da organizao. 1. Conhecimento tcnico O atual quadro tcnico da DV Informtica possui um vasto conhecimento na rea de informtica. Isso gera satisfao dos clientes, pois eles tm suas necessidades e desejos

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supridos, com segurana e qualidade. Os empresrios confiam nos servios prestados pela DV Informtica. Este ponto forte da empresa pode e deve ser mantido. Sugere-se, portanto, mais uma vez, que os novos tcnicos que sero contratados sejam treinados pela prpria empresa, moldados de acordo com os seus interesses. O quadro atual tem condies de transferir o seu perfil aos novos contratados, bem como passar a cultura da empresa de forma natural e gradual. 2. Servio especializado A DV Informtica possui um diferencial no seu servio: atende exclusivamente empresas. Esse ponto positivo ajuda a empresa a manter o foco no seu negcio, gerando valor ao cliente. Sua busca constante est em oferecer mais do que assistncia tcnica em informtica: oferecer solues tecnolgicas aos seus clientes. Ao chegar a uma empresa o profissional da DV Informtica vai alm do servio solicitado, ele procura saber do seu cliente qual a sua atual necessidade, bem como o seu desejo para o seu negcio, no que se refere tecnologia. De posse das informaes, a empresa busca uma soluo ao seu cliente, adequada realidade de cada um. Tendo isso em vista, pode-se afirmar que a DV Informtica, ao buscar oferecer solues aos seus clientes, presta, alm da devida assistncia, um eficiente e eficaz servio de consultoria em tecnologia. A sugesto que se d empresa neste ponto, que permanea neste ritmo de crescimento. Assim, dentro de alguns anos, vir a atender no s pequenas e mdias empresas, mas tambm as de grande porte. Afinal, a DV Informtica oferece solues em tecnologia e esse servio pode ser oferecido a todas as empresas. 3. Viso de mercado A viso de mercado da DV Informtica, em relao ao servio que oferece, um ponto forte e de extrema importncia. O proprietrio sabe exatamente qual o seu negcio e aonde quer chegar. Daniel deseja manter uma estrutura enxuta, expandindo apenas o necessrio para atender a sua demanda de forma plena. Com a sua experincia, conhece muito bem o mercado onde est inserida a sua empresa, alm de ser muito bem relacionado com o empresariado local (resultado do trabalho realizado em outras empresas).

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Para manter este ponto forte, sugere-se que Daniel Darol da Silva assuma sua posio estratgica na empresa. Para isso, deve-se realizar a reestruturao de cargos e tarefas, sugerida anteriormente.

4.2 ANLISE SWOT Diversos autores utilizam a anlise SWOT6 em seus exemplos didticos. Entre esses autores, nem todos oferecem um exemplo prtico de aplicao ao planejamento estratgico. Ento, utilizar-se- a metodologia proposta por Bourgeois III; Duhaime e Stimpert (1999) apud Campomar (2006), propondo que em um primeiro momento se avalie a empresa em relao aos pontos fortes e fracos (anlise interna) e suas oportunidades e ameaas ambientais (anlise externa). Em uma segunda etapa, sugere que se utilize da avaliao feita primeiramente para colocar a empresa em um dos quadrantes da matriz, mostrada na Figura 1.

Figura 2 Matriz pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas: estratgias adjacentes.


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Dos termos em ingls: Strengths, Weakness, Opportunities, Threats. Segundo Campomar e Ikeda (2006, p. 95) em meados dos anos 1960, as discusses de classe nos cursos de poltica de negcios em Harvard focavam a combinao dos pontos fortes e fracos da empresa suas competncias distintas com as oportunidades e ameaas que enfrentavam no mercado. Essa estrutura, que veio a ser referido por SWOT, foi um grande passo, ligando explicitamente o pensamento competitivo a questes de estratgia (Bourgeois III; Duhaime e Stimpert, 1999 apud Campomar, 2006).

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Fonte: CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O planejamento de marketing e a confeco de planos: dos conceitos a um novo modelo. So Paulo: Saraiva, 2006 apud BOURGEOIS III, L. J.; DUHAIME, Irene M. STIMPERT, J. L. Strategic management. A managerial perspective. P. 86. Forth Worth: Harcourt College Publishers, 1999.

Considerando a DV Informtica nesta anlise, percebeu-se que a empresa tem mais pontos fracos do que fortes, assim como precisa crescer para aproveitar suas foras internas. Tambm, possui muitas oportunidades no Ambiente, tais como ampliao e expanso da empresa, com poucas ameaas de contrapartida. A empresa est situada no primeiro quadrante da matriz, visto que tem fraquezas a superar e oportunidades a aproveitar. Iniciando pelo capital de giro que precisa ser aumentado, essa fraqueza pode, aos poucos, ser eliminada atravs de um trabalho de prospeco de clientes. Para isso, ser necessrio que o empresrio opte em expandir seus negcios (estruturas funcional e fsica). Tal ao vem ao encontro soluo do item instalaes insuficientes, pois se est difcil atender a demanda existente com a estrutura fsica atual, pior ficar a situao caso o empresrio decida partir para a prospeco de clientes, em prol do capital de giro. No que se refere escassez de mo-de-obra qualificada, que prejudica o atendimento da clientela atual pela falta de pessoal especializado, fica a alternativa: se o mercado no oferece, contrate um iniciante e o molde de acordo com as suas necessidades e desejos. Em outras palavras, a DV Informtica pode desenvolver o profissional dos seus sonhos, desde que este novo profissional atenda ao Perfil do Cargo que ser descrito pela empresa atravs do esquema sugerido no item 4.1.1. Com relao falta de diviso nas funes, a empresa precisa traar as competncias, habilidades e atitudes para cada cargo. Feito isso, dever enquadrar o perfil de cada colaborador neste conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, a fim de designar cada um para a funo certa, eliminando distores. Quanto ao conhecimento tcnico, ao servio especializado e viso de mercado, que so os pontos fortes da empresa, devem ser usados na superao das fraquezas. Mais do que isso, na antecipao das oportunidades. Estas foras so diferenciaes que iro ajudar na prospeco de clientes para aumentar o capital de giro, assim como tambm a formar seus prprios profissionais, j que tm experincia e conhecimento a serem transmitidos. Ainda de posse dessas foras, a organizao tem plenas condies de trabalhar pelo seu posicionamento no mercado, colocando a marca DV Informtica como referncia do seu ramo de atuao. Sugere-se, ento, que se passe fase de combinao das partes, com o objetivo de recuperar as fraquezas, bem como perceber oportunidades do ambiente. Assim, apresentar-se-o as estratgias empresariais, conforme Quadro 1, abaixo. Observar-se- que os pontos fortes

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aparecero repetidamente, mesmo que em menor quantidade do que os pontos fracos. Ocorre que se o trabalho da empresa tiver foco correto na aplicao das estratgias, objetivando antecipar as oportunidades que o ambiente pode oferecer, a DV Informtica conseguir superar suas fraquezas. Alm disso, vir a ser referncia no mercado onde atua. Mesmo que no venha a ser utilizada, a essncia da contribuio desta proposta , na verdade, facilitar a sua compreenso. Como conseqncia, colaborar efetivamente com o processo de planejamento estratgico na empresa. Cabe ao empresrio aproveitar as oportunidades, pois isto se traduzir em longevidade e competitividade. O principal ser organizar a empresa, no que se refere s estruturas funcional e fsica. PONTOS FORTES ESTRATGIAS (aplicar) RECUPERAO DE AMEAAS Viso distorcida da oferta de mo-de-obra, com vigorosa crendo ser fundamental chegar empresa bagagem profissional. Adotar procedimento claro e flexvel Servio especializado caso a pessoa jurdica solicite, atendimento domstico, baseada na fidelidade DV Informtica. Aplicar, periodicamente, pesquisa de satisfao Viso de mercado (DV Informtica relao e ao concorrncia) com Perder um cliente por ele se sentir pouco importante em no ser atendido. Ter tanta certeza de conhecer intimamente o mercado onde atua e acabar no acompanhando as tendncias, bem como as mudanas das necessidades e desejos do pblico-alvo. ANTECIPAO DE OPORTUNIDADES

Conhecimento tcnico

Transmitir o conhecimento tcnico aos novos profissionais da empresa.

servio prestado, preo e conduta profissional na hora de atuar. Alm disso, acompanhar as tendncias de mercado com afinco. ESTRATGIAS (aplicar) Oferecer servio de consultoria em solues tecnolgicas, em contrato,

PONTOS FORTES

Conhecimento tcnico

como fator gerador de valor ao Fidelidade marca no mercado cliente (no cobrar por este item, onde atua. mas cit-lo em contrato como uma cortesia).

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Servio especializado Viso de mercado PONTOS FRACOS Baixo giro Instalaes capital de

Desenvolver

planejamento

estratgico a fim de manter o foco no seu core business. Prospeco de clientes. ESTRATGIAS (recuperao) Levantar imobilizao.

Fazer da marca DV Informtica referncia no mercado onde atua. Expanso do negcio. RECUPERAO DE AMEAAS Deixar de atender a uma demanda importante por falta de capital

para investimento. Mudana para um imvel que supra Falta de condies adequadas de trabalho. Sobrecarga de trabalho ao quadro atual de profissionais. Confuses nos atendimentos s demandas prejuzos que tcnicas podero e ser administrativas, acarretando em significativos.

insuficientes suas necessidades atuais. Escassez de moFormar seu prprio profissional. de-obra qualificada Reestruturao funes de funes e

Falta de diviso nas atividades, traando o Perfil de cada cargo e enquadrando os perfis atuais nas respectivas funes.

Quadro 3 Estratgias empresariais Feita a explanao do quadro das principais estratgias a serem aplicadas pela DV Informtica, sugere-se o estabelecimento de um plano de ao para fins de implementao destas estratgias. Tal plano ser direcionado aos responsveis, conforme o item Plano de ao, que ser apresentado a seguir.

4.3 PLANOS DE AO O presente item tem por objetivo estabelecer planos de ao para a DV Informtica, com a finalidade de que ela venha, atravs da sua capacidade, atingir seus objetivos corporativos. Tais planos, conforme se pode observar no Quadro 4, abaixo, foram estruturados com os quatro itens, identificados como pontos a serem recuperados, de acordo com a explanao do Quadro 3. A partir deles, indicou-se o prazo de seu cumprimento, identificou-se o responsvel

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pela execuo, assim como se relacionou como seriam as estratgias e estabeleceram-se os recursos necessrios a essas aes. Com isso, o que se almeja que estes planos de ao venham de encontro aos objetivos organizacionais. Fica, portanto, a critrio da DV Informtica, a deciso de utiliz-los ou no. OBJETIVO: AUMENTO DO CAPITAL DE GIRO Responsvel: Daniel Darol da Silva Estratgia: Identificar onde a empresa est imobilizando o seu capital. Recursos: DRE e Balano Patrimonial. MESES/2008 ATIVIDADES MAR ABR MAI JUN JUL Analisar DRE e Balano Patrimonial. X Realizar levantamento das contas. X X Identificar onde a empresa est imobilizando X X seu capital. Modificar estratgia financeira a fim de X X X X aumentar o capital de giro. OBJETIVO: REESTRUTURAO DE FUNES E ATIVIDADES Responsvel: Daniel Darol da Silva Estratgia: Traar os conhecimentos, habilidades e atitudes que cada cargo exige, enquadrando cada perfil do quadro atual. Recursos: Conhecimentos adquiridos na sua graduao em Sistemas de informao, onde aprendeu sobre gesto de pessoas e terceirizao do RH. MESES/2008 ATIVIDADES MAR ABR MAI JUN JUL Levantamento dos cargos atuais X X Levantamento do capital humano da empresa X X Reviso e descrio dos cargos necessrios X X Avaliao da mo-de-obra existente/ X X necessidade (comparativo) OBJETIVO: ESCASSEZ DE MO-DE-OBRA QUALIFICADA Responsvel: Daniel Darol da Silva Estratgia: Terceirizar a contratao (RH) e/ou formar seu prprio profissional. Recursos: Perfil traado anteriormente e aumento do capital de giro. MESES/2008 ATIVIDADES MAR ABR MAI JUN JUL Levantamento das empresas de Recursos X X Humanos. Decidir se forma o profissional ou se quer ele X pronto. Contratao da empresa escolhida. X X Passar o perfil traado empresa. X X Contratar o profissional escolhido. X X

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OBJETIVO: INSTALAES INSUFICIENTES Responsvel: Daniel Darol da Silva Estratgia: Locar imvel que atenda s necessidades da empresa. Recursos: Imobilirias e aumento do capital de giro. MESES/2008 ATIVIDADES MAR ABR MAI JUN Levantamento das necessidades da empresa. X Busca por imveis. X X Escolha do imvel. X Locao. Quadro 4 Descrio dos planos de ao

JUL

Aps a sugesto dos planos de ao, faz-se pertinente uma projeo para o futuro da empresa, que ser apresentada no item seguinte: Aes para o futuro.

4.4 AES PARA O FUTURO Neste tpico sugerir-se-o aes futuras para a empresa, que sero divididas em dois subitens, a saber: desenvolvimento do planejamento estratgico e Balanced Score Card.

4.1.1 Desenvolvimento do planejamento estratgico Para o Planejamento Estratgico no existe um modelo nico, pois cada empresa opera em uma realidade singular, com suas caractersticas e peculiaridades. A lgica, porm, a mesma: o levantamento de um diagnstico, a seleo da estratgia e a formulao de um plano de aes. A imagem de um processo aplicvel somente s grandes organizaes vem sendo eliminada h mais de dez anos. Prova disso, Perecin (1984), Fishmann e Almeida (1991) e Pinheiro (1996) destacaram, em suas publicaes, a aplicabilidade e a importncia do Planejamento Estratgico para pequenas empresas. Almeida (2001) sugere um processo orientado para as pequenas organizaes. Tal modelo composto por cinco etapas, a saber: 1. Orientao: misso e vocao;

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2. Diagnstico: aspectos internos, anlise ambiental, campo de atuao e estratgia vigente; 3. Direo: estratgias e objetivos; 4. Viabilidade: demonstrao de resultados, balano, mutaes e ndices; e 5. Operacional: aes, cronograma. Dentro desta idia, pode-se dizer que a DV Informtica est com todas as condies para desenvolver seu Planejamento Estratgico. Durante este estudo, das cinco etapas propostas no modelo do autor, trs foram plenamente cumpridas, uma precisa ser desenvolvida e uma dever ser revista. A orientao, o diagnstico e a direo so itens cujo estudo est completo. J a viabilidade necessitar de uma anlise minuciosa e, em virtude disso, o operacional dever ser revisto, a fim de alinh-lo ao resultado do estudo da viabilidade. Dentro do item orientao, vale citar a misso da empresa, que foi definida do decorrer deste trabalho: Oferecer solues em tecnologia pessoa jurdica, com qualidade e credibilidade asseguradas. Acredita-se, com isso, que a jovem organizao tem uma vantajosa oportunidade a ser aproveitada: crescer orientada pelo seu Planejamento Estratgico. comum ver empresas, independentemente do porte, adotando este processo em momentos de crise, como uma soluo a todos os seus problemas. A DV Informtica, no entanto, tem a possibilidade de se antecipar aos acontecimentos, desenvolvendo seu Planejamento Estratgico.

4.1.2 Balanced Score Card Ao se propor a implantao do Balanced Scorecard (BSC), oferece-se um sistema de mensurao abrangente, que traduz os objetivos estratgicos da empresa num coerente conjunto de indicadores de desempenho. Conforme os idealizadores e estudiosos do BSC, Kaplan e Norton (2000), a filosofia proposta pelo BSC fundamenta-se em esclarecer a traduzir a viso estratgica, bem como comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas. Acima de tudo, planejar, estabelecer metas e iniciativas estratgicas, melhorando o feedback e o aprendizado estratgico.

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De acordo com administrador Fernando Gomiero7, em artigo publicado na revista HSN On-Line de 26 de maro de 2007, para que a implantao desta ferramenta de gesto seja bem-sucedida, deve-se obedecer a etapas bsicas, como em qualquer outro projeto: 1. 2. 3. Definir a estratgia a ser adotada pela organizao; Destrinchar a estratgia global em metas e objetivos para todos os setores, Colocar em prtica tudo aquilo que foi planejado e formulado, aplicando,

detalhados e especficos tendo em vista as peculiaridades de cada um; e executando e avaliando a execuo da estratgia idealizada para a empresa. Deve-se ressaltar, ainda, que o desempenho da empresa, em relao s metas e objetivos traados, precisa ser mensurado. Para isso, utilizam-se mecanismos e indicadores previamente definidos para cada item, de maneira que o processo seja revestido de transparncia para todas as partes envolvidas. Os indicadores so indispensveis para a correta avaliao dos resultados intermedirios do projeto, pois fornecem dados importantes ao andamento e apontam possveis ajustes. Os requisitos para a definio destes indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas a viso e a estratgia empresarial: Finanas; Clientes; Aprendizado e crescimento; Processos internos.

No caso da DV Informtica, sugere-se indicador de desempenho financeiro (Capital de Giro), que mensure e avalie a liquidez corrente da empresa, a fim de garantir sua sade financeira em prol da execuo das aes necessrias. Tambm, um indicador operacional (Pesquisa de Satisfao), demonstrando a qualidade do servio e satisfao dos clientes, mensurando a quantidade e o nvel de retrabalhos e reclamaes. Depois de desenvolvido o Planejamento Estratgico, d-se essa sugesto DV Informtica, afim de que suas perspectivas sejam analisadas pela contnua melhoria dos processos. Isso poder acarretar no crescimento da empresa e de seus colaboradores, assim como permanece criando valor para o cliente. Vale ressaltar que a medio do desempenho vem a ser um permanente hbito de balancear os indicadores contbeis e os ativos intangveis.
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Administrador jnior, coordenador de planejamento e qualidade do Centro de Tratamento de Cartas e Encomendas dos Correios de Bauru e ps-graduando em Gesto Estratgica de Negcios pela UNESP-FEB BAURU (disponvel em: <http://www.hsm.com.br/editoriais/estratgia/htm>. Acesso em 04 out. 2007, 17:01:52).

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Afinal, o retorno de grande parte dos investimentos passa pela qualidade do servio e, conseqentemente, pela satisfao e fidelizao dos clientes.

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5 CONCLUSO Independentemente do tamanho da empresa, uma gesto eficaz fundamental, pois a insolvncia no escolhe porte. Construir o futuro, antecipar ameaas, aproveitar ao mximo as oportunidades, superar as fraquezas, so possibilidades fornecidas pelo Planejamento Estratgico. No estudo de caso da empresa DV Informtica, que presta assistncia tcnica em informtica pessoa jurdica, percebeu-se quo importante vem a ser esta ferramenta. Atravs dela, possvel identificar fatores significativos que no dia-a-dia, acabam passando despercebidos. A nfase do Planejamento Estratgico est em direcionar, identificar e desenvolver, muito mais do que estabelecer objetivos concretos ou em predizer o futuro (SILVA, 2003). Durante o estudo, foi possvel, ainda, visualizar diversas obras, algumas com mais de dez anos de publicao, especficas sobre Planejamento Estratgico para a pequena empresa, confirmando que sua importncia independe do porte da organizao. Com vistas efetiva aplicao efetiva dos conhecimentos adquiridos at o momento, no curso de Administrao de Empresas do Centro Universitrio Franciscano, foi realizado o presente estgio na empresa DV Informtica, atendendo a disciplina de Estgio Supervisionado IV. Como objetivo geral, buscou-se propor uma reviso do Planejamento Estratgico da empresa em questo, em visando seu desenvolvimento e crescimento. A DV Informtica uma empresa que presta servios de assistncia tcnica em informtica, atendendo apenas pessoa jurdica. Sua estrutura enxuta, com um quadro funcional formado por quatro pessoas: o proprietrio, o supervisor tcnico, o tcnico em informtica e o auxiliar administrativo. Observou-se, no decorrer do trabalho, que o ambiente externo oferece empresa mais oportunidades do que ameaas, pois a previso de aquecimento do comrcio foi uma constante durante a construo do cenrio econmico. E comrcio aquecido se traduz em aumento da demanda de servios para a DV Informtica, uma vez que seus clientes necessitaro da

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tecnologia em seu favor. As ameaas, por sua vez, sero naturalmente amenizadas na medida em que a empresa posicionar sua marca no mercado, como referncia em seu ramo de atuao. Constatou-se, tambm, que a empresa, mesmo enxuta em sua estrutura organizacional e com pouco tempo de atuao no mercado, j apresenta problemas, tais como m diviso das funes, escassez de mo-de-obra qualificada e baixo capital de giro. Para sanar a questo da diviso de funes, sugeriu-se a elaborao do Perfil dos Cargos, cada qual com a sua estrutura, a fim de que a DV Informtica consiga superar esta fraqueza. Pessoas focadas e alinhadas com seus cargos e suas respectivas funes ajudam empresa se manter, tambm, alinhada com suas estratgias organizacionais. Tambm, a idia de se implantar a tcnica de Coaching pode vir a ser uma forte aliada da empresa, visto que se aplica a todas as dimenses de organizaes, no sendo exclusiva das grandes empresas e seus executivos. Avaliando a organizao como um todo, notou-se a necessidade que a empresa tem de crescer, de expandir seus negcios, devido ao mercado promissor e crescente demanda. neste momento que o empresrio poder se confrontar com o dilema do crescimento, ntimo assunto da economia. Tal questo trata do momento em que o empresrio precisa optar em crescer ou estagnar, denominando-se dilema por conflitar entre o que ele sonhava e o cenrio que est se apresentando. O proprietrio da empresa estudada deseja manter uma estrutura organizacional enxuta, mas sua demanda s aumenta. Tanto, que neste momento j se faz necessria a contratao de mo-de-obra tcnica e especializada. A empresa analisada chegou a um patamar em que precisa decidir se cresce, expande seu negcio, ou se anula sua marca para permanecer somente com a clientela atual. A ao bsica que a organizao tem pela frente, para dar encaminhamento e embasamento aos seus planos estratgicos de ao, possui uma nica base: o capital de giro, pois este quesito prev o suporte financeiro para sustentar aes de ampliao da estrutura. Identificado como ponto fraco a ser superado, o baixo ativo circulante da empresa analisada impede as demais aes de recuperao de fraquezas. Mais do que isso, pode anular os pontos fortes levantados neste estudo. Considerando que todas as aes propostas prevem retorno de investimento em longo prazo, a DV Informtica necessita de capital para realiz-las. Analisando-se suas Demonstraes de Resultado do Exerccio e seus Balanos Patrimoniais (no liberados pela empresa para anexar ao estudo), percebeu-se que a empresa possui um significativo valor em imobilizado que poderia ser liberado. Como a empresa possui um baixo estoque, ela pode liberar capital circulante reduzindo a sua frota de veculos ou fazendo a troca de um carro por uma motocicleta. Possui, atualmente, dois carros e uma motocicleta.

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Considerando-se que os tcnicos, normalmente, saem juntos quando utilizam o carro, sugere-se que a empresa transforme em moeda corrente um dos veculos. Assim, poder utilizar este capital para executar as aes que necessita no momento. Deixa-se, finalmente, a viso de que a empresa no deve ter receio de crescer e expandir seus negcios. O campo promissor, a equipe altamente qualificada, o servio especializado e o empresrio Daniel Darol da Silva conhece, de forma exemplar, o seu negcio e o mercado onde est inserida a sua empresa. Desenvolver o Planejamento Estratgico a fim de superar as fraquezas, antecipar ameaas e oportunidades, bem como aproveitar os pontos fortes, ser o primeiro passo rumo consolidao da DV Informtica no mercado onde atua. Sugerese, ainda, que a empresa considere a possibilidade de partir para uma injeo de capital de giro, via capital prprio ou financiamento bancrio. Foi possvel o empresrio vislumbrar, desde j, que o servio prestado pela sua empresa vai alm de assistncia tcnica: oferece solues em tecnologia. Na medida em que se realizou este estudo, a acadmica aprimorou sua identidade profissional, visto que possibilitou uma participao ativa no cotidiano empresarial. Tambm, acredita-se que a empresa DV Informtica recebeu subsdios para atuar com segurana. Prova disto, que algumas aes sugeridas neste trabalho j esto sendo colocadas em prtica pela empresa. Neste estudo ficaram atestadas a seriedade e dedicao despendidas, bem como o profissionalismo de todas as partes envolvidas.

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6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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conceitos,

processo e

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52

Anexo A Organograma da empresa

Diretor (1) Supervisor Tcnico (1) Tcnico em Informtica (1) Auxiliar Administrativo (1)

53

Anexo B Pesquisa realizada na empresa DEFINIO DO NEGCIO Nome: Daniel Darol da Silva Cargo: Proprietrio Funo: Responsvel Financeiro e Tcnico Data: 22 de setembro de 2007 Local: Santa Maria RS 1. Quem o seu cliente?

2. Qual o benefcio que o seu cliente efetivamente procura no seu servio?

3. Quem so e quais sero os seus concorrentes?

4. Quais so as tendncias do seu negcio?

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Anexo C Pesquisa realizada na empresa DEFINIO DA MISSO Nome: Daniel Darol da Silva Cargo: Proprietrio Funo: Responsvel Financeiro e Tcnico Data: 29 de setembro de 2007 Local: Santa Maria RS 1. O que faz a empresa?

2. Como ela faz?

3. Onde ela faz?

4. Com qual responsabilidade social?

55

Anexo D Pesquisa realizada na empresa IDENTIFICAO DOS PRINCPIOS (considere como: Valores, Credo, Polticas ou Filosofia) Nome: Daniel Darol da Silva Cargo: Proprietrio Funo: Responsvel Financeiro e Tcnico Data: 29 de setembro de 2007 Local: Santa Maria RS 1. Clientes:

2. Qualidade:

3. Segurana:

4. Responsabilidade empresarial:

5. Responsabilidade social:

6. Responsabilidade ambiental:

7. Educao continuada:

8. tica:

56

Anexo E Pesquisa realizada na empresa ANLISE DE AMBIENTE Nome: Daniel Darol da Silva Cargo: Proprietrio Funo: Responsvel Financeiro e Tcnico Data: 06 de outubro de 2007 Local: Santa Maria RS 1. Quem so seus clientes?

2. Quem so seus concorrentes?

3. Quais so seus pblicos relevantes?

4. Como funciona a cadeia de agregao de valor da sua empresa?

5. Quais so as competncias competitivas da sua empresa?

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Anexo F Pesquisa realizada na empresa DEFINIO DA VISO Nome: Daniel Darol da Silva Cargo: Proprietrio Funo: Responsvel Financeiro e Tcnico Data: 13 de outubro de 2007 Local: Santa Maria RS 1. Como voc sonha a sua empresa?

2. Como sua empresa quer ser vista?

3. Aonde sua empresa quer chegar?

4. Em quanto tempo?

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Anexo G Pesquisa realizada na empresa DEFINIO DOS OBJETIVOS Nome: Daniel Darol da Silva Cargo: Proprietrio Funo: Responsvel Financeiro e Tcnico Data: 13 de outubro de 2007 Local: Santa Maria RS 1. Crescimento:

2. Participao de mercado:

3. Produtividade:

4. Qualidade:

5. Inovao:

6. Resultado econmico-financeiro:

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Anexo H Pesquisa realizada na empresa DEFINIO DAS ESTRATGIAS COMPETITIVAS Nome: Daniel Darol da Silva Cargo: Proprietrio Funo: Responsvel Financeiro e Tcnico Data: 13 de outubro de 2007 Local: Santa Maria RS 1. O que a empresa ? 2. O que a empresa faz? 3. Como a empresa est? 4. Onde a empresa est? 5. O que vem por a? 6. Como vai afetar a empresa? 7. O que a empresa ser? 8. O que a empresa far? 9. Como e onde a empresa estar? Depois de respondidas as questes acima, para cada objetivo definido, anteriormente, trace uma estratgia: a. Crescimento:

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b. Participao de mercado:

c. Produtividade:

d. Qualidade:

e. Inovao:

f. Resultado econmico-financeiro: