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Anlise Estratgica

Anlise do Meio Envolvente

Filipa Martins Gonalves


Aluno N 21171364

Vnia Catarina Marques da Silva


Aluno N.21140344

RESUMO: Para poder formular uma Estratgia devem identificar-se as tendncias do meio envolvente contextual e transaccional, identificando as suas variveis e implicaes para a indstria. Devem ainda ser analisadas as condies de atractividade, a estrutura competitiva e os factores crticos de sucesso de cada segmento de mercado de uma forma dinmica. Conseguir-se- assim uma perspectiva completa do negcio (ameaas e oportunidades que todos os correntes podero encontrar).

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA


INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUMICA E BIOLGICA ABRIL DE 2009

Estratgia e Marketing

NDICE
1. INTRODUAO [1] ........................................................................................................ 3 2. ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE ......................................................................... 4 2.1. O Meio Envolvente Contextual [1] ......................................................................... 4 2.2 Meio Envolvente Transaccional [1] ......................................................................... 6 2.3 Atractividade da Indstria [1] .................................................................................. 7 2.3.1 Modelo das Cinco Foras .................................................................................. 8 2.4 Estrutura da Indstria [1] [2] .................................................................................. 11 2.5 Factores Crticos de Sucesso [1] ............................................................................ 14 3. Grupo Amorim, O Imprio da Cortia ..................................................................... 15 3.1. Apresentao [1] ................................................................................................... 15 3.2. Estratgia de Investimento [7]............................................................................... 15 3.2.1. Criar valor ...................................................................................................... 15 3.2.2. Foco ................................................................................................................ 16 3.2.3. Apaziguar o Risco .......................................................................................... 16 3.2.4. Capitalizar na Experincia de Grupo ............................................................. 16 4. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 17

ndice de Tabelas
Tabela 1 Critrios genricos de segmentao ................................................................. 6

ndice de Figuras
Figura 1 Nveis de anlise do meio envolvente[5] .......................................................... 4 Figura 2 Modelo das cinco foras ................................................................................... 8 Figura 3 Fases do ciclo de vida da indstria ................................................................. 11 Figura 4 Evoluo da estrutura da indstria .................................................................. 12

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1. INTRODUAO [1]
No desenvolvimento da sua actividade, as organizaes esto em permanente relao com o meio envolvente em que se inserem e a forma de gerir essa relao est na base do conceito de estratgia. As organizaes e o meio envolvente gerador de oportunidades e ameaas so dois plos bsicos dessa relao, que tm sido objecto de ateno, apresentando-se, por vezes, em forma de controvrsia sobre o grau e a intensidade com que o meio envolvente influencia ou determina as decises estratgicas na organizao e sobre a capacidade destas moldarem livremente o seu prprio caminho. V-se, muitas vezes, o meio envolvente como factor determinante das estratgias organizacionais, isto , perante as caractersticas e sinais do meio envolvente, as organizaes devero ajustar os seus comportamentos de modo a garantir o seu sucesso e sobrevivncia. Hoje em dia, perante um meio envolvente turbulento, incerto, complexo e competitivo, a formulao da estratgia deve basear-se cada vez mais numa crescente capacidade de dar respostas rpidas e flexveis perante os desafios e mudanas que lhes so colocados e assim, conduzirem as suas empresas ao sucesso. As que se mostrarem incapazes de responder s exigncias que externamente lhe so colocadas tornam-se no competitivas e tendero a ser naturalmente excludas.

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2. ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE


A interaco da empresa com o meio envolvente permanente. A anlise ao meio envolvente fundamental para a definio da sua Estratgia empresarial. Podemos dividir esta anlise em dois nveis; Meio Envolvente Contextual Transaccional

Figura 1 Nveis de anlise do meio envolvente [5]

2.1. O Meio Envolvente Contextual [1]


A finalidade da anlise do meio envolvente contextual a de tentar perceber quais os factores do ambiente econmico e social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto no momento actual como no futuro. O meio envolvente contextual comum a todas as organizaes e pode ser dividido em 4 contextos distintos: contexto econmico, scio-cultural, poltico-legal e tecnolgico. Contexto Econmico Determina as trocas de bens e servios, dinheiro e informao na sociedade. As suas principais variveis so o produto interno bruto; taxa de inflao, juros, poupana, cmbio e desemprego; e, a balana comercial. De acordo com a funo especfica de cada organizao, qualquer um destes factores pode ter um impacte maior ou menor no seu desenvolvimento.

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Contexto Scio-Cultural Reflecte os valores, costumes e tradies da sociedade. Das variveis que integram este contexto destacam-se os estilos de vida, valores sociais, taxa de natalidade e estrutura etria. Inclui ainda factores como a taxa de analfabetismo, distribuio geogrfica, nvel educacional e composio tnica. Estes factores podem influenciar o desempenho das empresas, afectando a sua produtividade e qualidade dos produtos.

Contexto Poltico-Legal Condiciona a alocao de poder e providncia o enquadramento legal da sociedade. As suas principais variveis so a estabilidade poltica, politicas econmicas e enquadramento legal. A legislao laboral, as restries ao comrcio externo, a legislao anti-monoplio e a prtica de lobbying so variveis adicionais deste contexto que afectam a actividade da maior parte das empresas.

Contexto Tecnolgico Traduz o progresso tcnico da sociedade. Inovaes tecnolgicas e de processo so importantes factores de diferenciao no mercado se forem exploradas devidamente. Como factores adicionais a ter em conta temos a legislao de proteco de patentes, os programas governamentais de incentivo investigao e as normas de qualidade.

Temos de ter em conta que a evoluo dos quatro contextos no independente, isto , existem relaes cruzadas entre as tendncias que se observam. importante tambm perceber que estas tendncias podem ter diversos impactes em diferentes indstrias.

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2.2 Meio Envolvente Transaccional [1]


A anlise do meio envolvente transaccional incide sobre um conjunto de elementos e factores que tm uma influncia directa sobre a empresa. O meio envolvente transaccional especfico de cada indstria e tem quatro elementos principais que o integram: clientes, concorrentes, fornecedores e comunidade.

Clientes So os consumidores actuais e potenciais dos bens e servios oferecidos; constituem o mercado ou a procura. Os diferentes clientes apresentam caractersticas distintas, consoante os seus objectivos e necessidades. Sendo assim necessrio agrup-los em segmentos de mercado, de forma a adequar a gesto da empresa s tendncias especficas de cada grupo de clientes. Para isso recorre-se a sete critrios genricos, que apresentar-se- na tabela seguinte.

Tabela 1 Critrios Genricos de Segmentao

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Concorrentes So os competidores actuais e potenciais, bem como produtos substitutos, que satisfazem as necessidades do mercado; constituem a indstria ou a oferta. Na recolha de informao sobre a concorrncia devem ser estudadas as capacidades, objectivos, estratgias e pressupostos de cada concorrente. tambm importante entender a actuao de novos concorrentes potenciais bem como identificar quais os produtos substitutos que concorrem com os seus produtos na satisfao das mesmas necessidades dos clientes.

Fornecedores So os agentes econmicos que prestam servios ou vendem produtos indstria. E que assim contribuem para o desenvolvimento da oferta. Estes tm de manter uma perspectiva alargada dos inputs requeridos pelas empresas para identificarem as tendncias s tendncias nos mercados.

Comunidade constituda por organizaes, indivduos e factores que partilham recursos e tm interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indstria. A actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde se insere identificando as suas tendncias gerais.

2.3 Atractividade da Indstria [1]


Nem todas as indstrias so igualmente atractivas. O valor da atractividade sectorial combina trs medidas essenciais: o valor das vendas, a taxa de crescimento das vendas e a rentabilidade das vendas. A avaliao destas trs medidas pode levar a resultados contraditrios pelo que se recorre a um indicador agregado, o VAS (Valor da Atractividade Sectorial), para comparar a atractividade global de diferentes indstrias. A frmula do VAS para um horizonte temporal, t dada por:

VAS = Vendas (1+Taxa de Crescimento)t Rentabilidade das vendas

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2.3.1 Modelo das Cinco Foras (Modelo de Porter) Michael Porter , economista e professor em Harvard, uma unanimidade quando o assunto estratgia. Segundo ele, o principal foco das organizaes, actualmente, no deve ser o crescimento da facturao da empresa algo que muitas empresas insistem equivocadamente em priorizar, mas a estratgia em si. Michael Porter diz: Ela mais importante do que qualquer projeco de crescimento de mercado. [4] [6] A rentabilidade da empresa depende, em parte, da estrutura da indstria pela qual concorre. A estrutura bsica da indstria reside em cinco foras de concorrentes: a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes; a ameaa de novos concorrentes; a ameaa de produtos substitutos ou servios; o poder negocial dos fornecedores e clientes. A estrutura da indstria relativamente estvel mas por vezes so indstrias que tm que sofrer transformaes por causa da mudana de necessidades dos clientes. As empresas podem moldar a estrutura da indstria, em vez de reagir passivamente a ela. [6] Embora o clculo do VAS fornea estimativas a longo prazo da rentabilidade, no explica as suas razes, por isso recorre-se muitas vezes ao modelo das cinco foras de Porter.

Poder Negocial dos Fornecedores

Potencial de Novas Entradas

Rivalidades entre Concorrentes Actuais

Presso de Produtos Substitutos

Poder Negocial dos Clientes

Figura 2 Modelo das Cinco Foras

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O Modelo das Cinco Foras de Michael Porter procura avaliar a atractividade de um determinado sector. De acordo com este modelo a atractividade a longo prazo de uma indstria resulta da aco conjunta de cinco factores apresentados acima. As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades situao da indstria, a qual caracterizada pelo peso relativo das cinco variveis. A anlise de Porter no deve ser encarada de um modo geral e abstracto, mas dirigida para uma deciso de investimento correcta, por uma empresa especfica, com horizonte temporal e momento de deciso determinado relativo a um negcio especfico num contexto geogrfico bem definido. [1] [3]

Potencial de Novas Entradas [1] Este ponto provavelmente o mais crtico, reflectindo a natureza dos factores competitivos fundamentais do negcio, assumindo, no essencial, barreiras entrada de novos concorrentes na indstria.

fundamentalmente condicionado por: Retaliaes entrada; Obstculos entrada, como economias de escala existentes, capital necessrio, dificuldades no acesso distribuio, desvantagens em custos (no acesso a matrias primas, no domnio da tecnologia, na localizao, na curva de experincia) e identidade de marca; Imposies legais; Atractividade presente ou esperada.

A entrada de novos concorrentes na indstria ir ter efeito imediato, diminuindo a procura disponvel para os concorrentes instalados e consequentemente aumentando o nvel de rivalidade.

Presso de Produtos Substitutos [1] A existncia de produtos substitutos deve ser considerada sob pontos de vista do cliente, e no sob o ponto de vista da indstria. Todas as indstrias esto sob presso de produtos substitutos o que constitui uma limitao rendibilidade da indstria tanto no curto como no mdio prazo. Assim sendo, uma maior presso de produtos substitutos leva a que a atractividade da indstria diminua. Esta presso de produtos substitutos depende essencialmente: Desempenho relativo dos produtos substitutos; Custos de mudana; Propenso do comprador para a substituio; Poder financeiro dos sectores de que provenham os produtos substitutos.

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Poder Negocial dos Fornecedores [1] O poder negocial dos fornecedores depende: Da existncia de produtos de substituio; Do nmero de fornecedores; Dos custos de mudana de fornecedor; Da ameaa de integrao a montante ou a jusante.

Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui um importante factor de estrangulamento rendibilidade da indstria, sendo um parmetro restritivo da sua atractividade, tornando-se indispensvel estudar os factores que o determinam.

Poder Negocial dos Clientes [1] uma situao idntica do poder negocial dos fornecedores, considerando-se ento que depende: Da sua dimenso como clientes; Da sua informao de integrao a montante; Da existncia de produtos de substituio; Da sua sensibilidade ao preo, funo da diferenciao do produto, do seu peso nas compras totais, da sua identidade de marca.

O poder negocial dos clientes no depende apenas de causas objectivas, depende igualmente da maior ou menor vontade do cliente em fazer exercer o seu poder, isto , em fazer uma escolha mais criteriosa do seu fornecedor, evitando a lealdade.

Rivalidade entre Concorrentes Actuais [1] A rivalidade resulta do contexto em que os concorrentes procuram agir directamente sobre os clientes, atravs de medidas agressivas de captao a curto prazo desses clientes. Uma grande rivalidade numa indstria influenciada pela gesto directa dos concorrentes em disputa, mas as causas so objectivas e exteriores vontade e capacidade de gesto das empresas, e derivam: A taxa de crescimento do sector; O nmero de concorrentes e repartio de quotas de mercado; O nvel dos custos fixos; O grau de diferenciao de produtos; A diversidade de concorrentes; As barreiras sada; A identidade de marca.

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2.4 Estrutura da Indstria [1] [2]


Ao longo do ciclo de vida de uma indstria, as vendas totais dos concorrentes atravessam quatro fases distintas: introduo, crescimento, maturidade e declnio.

Figura 3 Fases do ciclo de vida da indstria

Como se v nesta curva, representada na figura, a fase de introduo um perodo de fraco crescimento, correspondendo difuso progressiva do produto no mercado. A curva de lucros, representada, mostra um resultado por vezes negativo, devido ao elevado custo de lanamento do produto. A segunda fase, a fase de crescimento, caracterizada pela aceitao rpida do produto pelo mercado e por um acrscimo dos lucros. A fase da maturidade marca a diminuio do crescimento das vendas, sendo o produto j aceite pela maior parte dos compradores potenciais. O lucro atinge aqui o nvel mais elevado antes de decrescer devido s despesas impostas para manter as vendas face concorrncia de novos produtos. Por fim, na fase de declnio, as vendas no cessam de diminuir e os lucros de se evaporarem. A diminuio das fronteiras, que delimitam as fases, funo do ritmo de crescimento ou do declnio do volume de negcios. A fase de maturidade aquela que varia mais; certos produtos tm um longo perodo de maturidade devido constante procura (produtos de 1 necessidade) enquanto outros, ligados a fenmenos de moda, passam da fase de crescimento para o declnio.

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Assim, de acordo com a evoluo do ciclo de vida, cada negcio tende a assumir as caractersticas de quatro estruturas individuais:

Figura 4 Evoluo da estrutura da indstria

Indstria Emergente: o sector comea a desenvolver-se e atrair novas empresas (exemplos: televiso por cabo, painis solares e multimdia). Tm origem em inovaes tecnolgicas, mudanas na estrutura de custos, alteraes sociais ou econmicas do meio envolvente que vo despertar nos consumidores novas necessidades, ou mesmo da simples redefinio de negcios j existentes (exemplo: vrios desportos radicais de grande popularidade que emergiram nos ltimos anos, tais como o rafting e o moutain biking). Indstria Fragmentada: o sector est estabelecido, poucas empresas detm uma quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evoluo da indstria. A estrutura deste tipo de empresa pode assumir dois tipos de configuraes, fragmentada ou concentrada. Para que uma empresa futuramente possa entrar numa indstria fragmentada tem que ter em conta a seguinte opo estratgica: aceitar e tirar partido da natureza de fragmentao ou, pelo contrrio tentar concentrar o sector, promovendo assim a sua consolidao. Se a empresa servir com sucesso as necessidades de segmentos especficos de mercado ter uma aceitao na estrutura fragmentada. Inversamente, a alternativa de fomentar a consolidao da indstria prefervel se for verificado que a estrutura fragmentada resulta apenas da incapacidade dos competidores estabelecidos unificarem o sector, quer por insuficincia de recursos, quer por falta de viso estratgica. Assim pode-se concluir que, a empresa pode optar por promover a concentrao da indstria se estiver em condies de: explorar economias de escala ou de experincia; estandardizar as necessidades de diferentes mercados; neutralizar ou separar as origens de fragmentao.

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Indstria Concentrada: o sector est estabelecido, um reduzido nmero de empresas detm uma quota significativa do mercado e pode influenciar a evoluo da indstria. Para as empresas que competem ou podero vir a competir numa indstria concentrada, conveniente que se adopte uma de duas alternativas estratgicas: aceitar a configurao da indstria e procurar reforar a posio competitiva no negcio ou promover a sua fragmentao. recomendvel enveredar pela aceitao da estrutura concentrada se a empresa puder: aumentar as suas economias de escala ou de experincia; racionalizar os seus fornecedores ou clientes; focalizar a linha de produtos oferecida; impor os standards na indstria. Se, no entanto, se reconhecer que a estrutura concentrada resulta sobretudo da inrcia ou da incapacidade dos competidores estabelecidos em explorar novas oportunidades latentes no negcio, recomendvel optar pelo incremento da fragmentao. H, no entanto, necessidade da empresa em primeiro lugar verificar se est em condies de: segmentar o mercado; liderar guerras de preos; introduzir novos standards na indstria.

Indstria em Declnio: o sector encontra-se em recesso e muitas empresas decidem abandon-lo. Este tipo de indstria tem origem na substituio tecnolgica, efeitos demogrficos, mudanas nos gostos e valores sociais ou unicamente em nova legislao que altera os padres de compra dos consumidores (exemplo: as invenes do cinema, da televiso, do vdeo e, mais recentemente, dos computadores multimdia, criaram sucessivas alternativas de entretenimento). Para que as empresas trabalhem com este tipo de indstria, necessrio que haja uma deciso crtica na escolha do timing e da via de abandono. Os objectivos e recursos de cada concorrente determinam qual das alternativas dever ser adoptada: a manuteno em actividade para conquistar a liderana, a especializao em segmentos com menor declnio, a explorao do negcio sem investimentos adicionais ou a rpida sada. Uma das opes estratgicas para que as empresas actuem em sectores em declnio consiste na redefinio do negcio, dando origem a novas indstrias emergentes.

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2.5 Factores Crticos de Sucesso [1]


Factores crticos de sucesso so aquelas caractersticas, condies ou variveis que, quando devidamente gerenciadas podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando o seu ambiente de competio. Os factores crticos de sucesso podem ser: Aspectos estratgicos especficos; Atributos do produto; Recursos; Competncias; Capacidade competitiva devendo satisfazer trs critrios genricos: Aplicabilidade a todos os concorrentes; Relevncia decisiva; Possibilidade de controlo pelas empresas.

Os factores crticos de sucesso so as variveis que mais valor proporciona aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criao desse valor. Uma alternativa de identificar os factores crticos de sucesso construir modelos matemticos que traduzam a relao entre as principais variveis explicativas da rentabilidade do negcio, como por exemplo: no sector da aviao civil, os resultados costumam ser medidos em funo dos lugares disponveis por milha (LDM), e so calculados de acordo com a seguinte frmula:

onde: RPM = receita proporcionada por um passageiro que ocupa um lugar, transportado uma milha Depois de identificados os factores crticos de sucesso do negcio, as empresas devem fazer uma opo estratgica: procurar ganhar ascendncia nos actuais factores crticos de sucesso ou alterar a natureza competitiva da indstria e gerar novos factores crticos de sucesso.

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A anlise dos factores crticos de sucesso de uma indstria deve ser dinmica, acompanhando a evoluo das necessidades dos clientes e as iniciativas dos concorrentes.

3. Grupo Amorim, O Imprio da Cortia

3.1. Apresentao [1]


O grupo Amorim (constitudo por 50 empresas) a nica empresa que se pode orgulhar de liderar a sua indstria escala global. Num quadro sucinto apresentar-se- a percentagem da quota mundial em cada sector pertencente ao grupo, e ento vem que: Sector Rolhas de vinho Rolhas de champanhe Revestimento e isolamentos % de quota mundial 15 30 65

3.2. Estratgia de Investimento [7]

3.2.1. Criar valor Para sua valorizao, o grupo Amorim tem que: Contribuir para o desenvolvimento das empresas participadas atravs de uma gesto activa, obtendo assim um retorno a longo prazo para os seus accionistas; Promover o desenvolvimento pleno dos produtos ou servios atravs duma gesto activa junto das empresas, procurando sempre estimular a abordagem a novos mercados. Empresas que operem em mercados mais maduros podero ainda potencializar o seu crescimento atravs de processos de consolidao sectorial.

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3.2.2. Foco Foco em empresas que apresentem comprovado potencial de expanso, com condies robustas de investimento e fluxos de caixa sustentvel e anti-ciclicos; Analisar empresas que permitam ganhos de escala com negcios promissores.

3.2.3. Apaziguar o Risco Anlises financeiras e comerciais rigorosas, sempre sob a ptica da criao de valor; Actuar em conjunto sobre outros parceiros, sob a forma de co-investimento com participao minoritria, ou como investidor principal e maioritrio. 3.2.4. Capitalizar na Experincia de Grupo Os investimentos sero efectuados em geografias com elevado potencial de crescimento, com especial nfase em reas em que possa fazer uso do valioso conhecimento adquirido pelo grupo Amorim ao longo dos anos; Nomeadamente, pases da EU com especial relevo na Pennsula Ibrica e em mercados emergentes incluindo a Europa Central e de Leste, a frica e o Brasil.

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4. BIBLIOGRAFIA
[1] Freire, Adriano, Estratgia Sucesso em Portugal, Agosto de 1997, Verbo. ISBN: 972-22-1829-B. [2]Strategor Poltica Global da Empresa, Dezembro de 1995, Circulo de Leitores. ISBN: 972-42-1254-8. [3]http://empreendedor.ifdep.pt/index.php?Itemid=84&id=73&option=com_cont ent&task=blogcategory

[4]http://prof.santana-esilva.pt/gestao_de_empreendimentos/trabalhos_alunos/word/Modelo%20de%20P orter%20e%20An%C3%A1lise%20SWOT_DOC.pdf [5]http://www.estv.ipv.pt/PaginasPessoais/amario/Unidades%20Curriculares/Ges t%C3%A3o%20Estrat%C3%A9gica/Textos%20apoio/Envolvente%20Contextual .pdf [6]http://www.administradores.com.br/notcias/michael_porter_estrategia_e_mais _importante_do_que_crescimento/14403/ [7] http://www.amorim.com/agi.php?zID=106

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