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BIZU AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Bizu Administrao Estratgica

Ol pessoal, tudo certinho? Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no sotaque), sou Analista de Planejamento e Oramento no MPOG e vou falar um pouco sobre os principais tpicos para a prova de Administrao Estratgica CGU. para o cargo de Analista de Finanas e Controle (rea Administrativa) da CGU

3. Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico; 4. Anlise SWOT; 5. Estratgias Competitivas e sua Sustentabilidade; 1. Estratgia Organizacional: conceitos bsicos
Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis de planejamento, conforme a figura abaixo: jamento,

Operacional
curto prazo detalhado especfico

Ttico
mdio prazo genrico elo entre os nveis

Estratgico
longo prazo longo + abrangente + genrico +

Vamos ao detalhamento. Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de planejamento trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo. Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais (Gerencial/Funcional/Intermedirio) abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos. Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo Estratgico: projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem
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BIZU AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo (todos os funcionrios) da empresa na formulao. preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico. No momento do Planejamento Estratgico, preciso definir a misso, a viso e os valores da empresa. Vejamos: Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado. Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel. Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional.

Diagnstico Estratgico Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado). A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se inserir e se interagir. Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise SWOT mais especfico. Vejamos cada item do acrnimo em separado:

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BIZU AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados. Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados. A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois vetores. Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida. Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao. Vejamos a matriz.

Foras

Fraquezas

Oportunidades

Ameaas

O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e mitigar as fraquezas e ameaas. Vamos ao passo a passo da SWOT: Passo 1: anlise do ambiente externo
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BIZU AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades oferecidas e as ameaas potenciais. Passo 2: cruzamento com o ambiente interno o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a organizao est preparada para enfrentar os itens em separado. Se h preparao fora, se no h fraqueza.

Vejamos a matriz montada. Tendncias Fatores externos organizao Opportunity (Oportunidade) Fatores internos organizao Strenght (foras) Threat (Ameaa)

Fatos

SO

ST

Weakness (fraquezas)

WO

WT

Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento entre os dois ambientes: 1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento; 2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento; 3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno; 4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento: sobrevivncia.

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BIZU AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Estratgias Competitivas Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas. Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o psvenda, as instalaes, etc.: o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de seus consumidores; o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez do atendimento, na higiene, etc. Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato: o O Fiat Uno um carro com foco em custos; o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo. Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo, chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao, temos o foco em diferenciao: o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.

5 Ps da Estratgia Mintzberg Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So diferentes definies para estratgia. Vejamos: Plano: definio mais comum. a estratgia como uma espcie de plano de ao. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuao no mercado. Pretexto: a estratgia uma manobra utilizada para fazer com que competidores tenham uma percepo errada dos movimentos da empresa no mercado. Um exemplo clssico seria a empresa anunciar a expanso da sua fbrica para inibir a concorrncia. Padro: estratgia a consistncia no comportamento, ou seja, o conjunto de aes definidas que caracterizam o comportamento adotado pela organizao, gerando confiana para o mercado. Posio: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a combinao entre o contexto interno e externo. Perspectiva: a estratgia o conceito, como o modo de entender o mundo e a opo da maneira como a empresa ir competir no mercado.

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4. Balanced Scorecard
Esse mtodo, que avalia o desempenho de uma organizao, baseado em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Vejamos a figura abaixo:

Financeira

Clientes

Viso

Aprendizado e Crescimento

Processos Internos

Financeira: descreve os resultados tangveis da empresa em termos financeiros tradicionais. Um equilbrio deve ser feito: entre as foras de longo prazo, que abrange a profundidade, e as de curto prazo, com foco na lucratividade. Cliente: inclui vrios indicadores para o acompanhamento de resultados de uma estratgia bem formulada/implementada: Satisfao do cliente; Reteno dos clientes; Rentabilidade dos clientes; Participao de mercado (share); Participao nas compras dos clientes.

Processos Internos: h dois componentes vitais: Valor para o cliente; Melhorar os processos e reduzir custos produtividade da perspectiva financeira. para a dimenso

H 4 agrupamentos de processos: Gesto Operacional; Gesto de Clientes; Inovao;


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BIZU AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Regulatrios e sociais.

Aprendizado e Crescimento: aqui so descritos os ativos intangveis e o papel deles na organizao. H trs categorias: Capital Humano: talento, know how; Capital da Informao: a plataforma deve ser complexa para evitar cpias. A interface do usurio, entretanto, deve ser simples; Capital da Organizao: toda organizao focada nas mudanas, com a cultura difundida pelos empregados.

2. Escolas do Pensamento Estratgico: prescritivas, descritivas e escola de configurao; aplicaes contemporneas.


So escolas prescritivas: design, planejamento e posicionamento. Descritivas: ambiental. empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural e

Configurao: escola de transformao.

Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT) Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que so considerados os arquitetos estrategistas. A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual. Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.

Escola Planejamento (Lder + Staff) Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico). A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores (e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele , de fato, o responsvel).

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BIZU AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter) O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo. So ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao e enfoque. Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes).

Escola Empreendedora (Visionria) Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro. Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.

Escola Cognitiva (Mental) Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do ambiente externo. H duas alas nessa escola: 1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que geram outros significados, que desvirtuam). 2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.

Escola Aprendizado A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo. Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a participar.

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BIZU AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas estratgias podem emergir.

Escola Poder (Negociao) Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas. H dois ramos nessa escola: 1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as coalizes no so duradouras; 2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao com outras organizaes.

Escola Cultural (Coletivo) A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.

Escola Ambiental (Reativo) Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do mercado. Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela fica condicionada ao que ocorre no ambiente.

Escola Configurao (Transformao) A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola, a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade
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BIZU AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina novas estratgias.

6. Gesto Estratgica e Administrao Pblica: administrao pblica orientada para a gesto por resultados
O grande objetivo da gesto por resultados, tambm conhecida como gesto por metas, mudar o foco de ateno, que antes era nos gastos oramentrios. O objetivo agora gerir resultados, sempre se relacionando a metas previstas anteriormente. uma mudana de paradigma. O Estado que at ento estava autoreferenciado (voltado para si, para os seus gastos), reencontra o seu foco principal: o cidado. Assim, fundamental no papel do Estado o resultado que gerado para o cidado na prestao dos servios pblicos. Portanto, a gesto por resultados representa a introduo do conceito de controle por resultados. A administrao pblica, alm de efetuar os seus controles formais, passa a controlar os resultados. Nesse sentido, para atingir os resultados pretendidos nas metas, necessrio traar padres para que o desempenho da entidade seja suficiente. Assim, a fixao de padres de desempenho fundamental para garantir o cumprimento das metas, j que uma vez determinados os parmetros, possvel acompanhar a execuo e efetuar os ajustes necessrios. importante mencionar que as metas/resultados pretendidos devem ser palpveis/tangveis, ou seja, de nada adianta um rgo traar excelentes metas se no as pode cumprir. Na lgica da gesto por resultados, os administradores pblicos devem, inclusive, prestar contas dos recursos arrecadados aos contribuintes, que so os maiores interessados. A transparncia (ampla publicao) na gesto pblica fundamental. De acordo com Emery, a gesto por resultados acarreta trs tipos de consideraes ao setor pblico: Constitucionais: a maioria das constituies regula o uso dos recursos pblicos por parte das autoridades; Polticas: as autoridades devem responder pelos seus atos e pelo contedo dos seus programas eleitorais; Cidads: os cidados confiam nas autoridades eleitas, delegando-lhes a gesto dos fundos pblicos.

Um grande abrao, bons estudos e uma excelente prova!!


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