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PLANEJAMENTO ESTRATGICO APLICADO A TI.

RICARDO ROBERTO DE LIMA


Centro Federal de Educao Tecnolgica da Paraba, Avenida 1 de Maio, 83 3208-3000, e-mail: ricardo_roberto@cefetpb.edu.br

RESUMO

O objetivo desse artigo descrever o conceito de planejamento estratgico de informaes (PEI) alinhado ao planejamento estratgico organizacional, dentro das empresas, visando obter maiores vantagens competitivas em relao aos concorrentes. Pretendemos demonstrar algumas etapas que esto de acordo entre planejamento estratgico da Tecnologia da Informao dentro das organizaes.

ABSTRACT

The objective of this article is to describe the concept of strategical planning of information (PEI) lined up to the organizacional strategical planning with Technology of the Information, inside of the companies, aiming at to get greaters competitive advantages in relation to the competitors. We intend to demonstrate some stages that are in accordance with the strategical planning of the Technology of the Information inside of the organizations.

Palavras-chave: Tecnologia da Informao, empresas, economia, conhecimento, sistemas de informao, planejamento estratgico, organizao, empresas.

1.

INTRODUO

Ao desenvolver este estudo, nosso objetivo foi definir um conjunto de regras e aes para implantao de um planejamento estratgico alinhado com a tecnologia da informao dentro das empresas, procuramos focalizar a construo de um material simples e objetivo, que poder servir como fonte de pesquisa para qualquer aluno ou profissional interessado no mesmo. Em primeiro lugar falaremos sobre o Processo Estratgico das organizaes, definindo os conceitos atuais de estratgia, planejamento, atitude e o modelo geral do processo dentro das organizaes. Depois apresentaremos o modelo conceitual da organizao, e a sua reestruturao a partir do planejamento estratgico, voltado para aplicao de TI (Tecnologia da Informao) em todas as reas de negcios da organizao. Utilizaremos o modelo Adizes para definir as estratgias e etapas do planejamento. E por fim, uma breve considerao final sobre o trabalho, citando os pontos positivos da aplicao do Planejamento Estratgico Alinhado a Tecnologia da Informao.

2.

O PROCESSO ESTRATGICO

Neste mdulo falaremos sobre o processo estratgico das organizaes, definindo os conceitos atuais de estratgia, planejamento, atitude e o modelo geral do processo no mbito das organizaes. 2.1. Conceitos atuais de estratgia Observamos que atualmente existe uma tendncia natural das organizaes em se adaptar s mudanas existentes no mercado globalizado, cada vez mais competitivo, em virtude disso as estratgias das empresas esto mudando cada vez mais, tentando assim se adaptar a nova realidade globalizada. Definir estratgia nos dias atuais no uma tarefa fcil e exige bastante ateno das pessoas envolvidas na organizao. A estratgia tem muito a ver com o comportamento sistmico e holstico e pouco com o comportamento de cada uma de suas partes. Isto , ela envolve a organizao como uma totalidade. Ela se refere ao comportamento adaptativo da organizao. Ela tem muito a ver com o futuro da organizao. Ela ser orientada para o longo prazo. A viso organizacional importante para definir os objetivos estratgicos pretendidos ao longo do tempo. A estratgia a ponte para ao futuro. Ela tem a ver com o comportamento orientado para objetivos estratgicos. No entanto, a estratgia no serve apenas a alguns dos pblicos de interesse (stakeholders) da organizao, mas a todos eles, sejam acionistas, clientes, fornecedores, executivos, funcionrios, etc. A estratgia precisa ser planejada. O planejamento estratgico a maneira pela qual a estratgia articulada e preparada. Contudo, ela no algo que se faz uma vez a cada ano. Ele no descontnuo. Quanto maior for mudana ambiental, mais dever ser feito e refeito de maneira contnua o planejamento estratgico. Desta forma podemos definir que estratgia empresarial o padro ou plano que integra as principais metas polticas e seqncias de aes de uma organizao em um todo coerente. O nico objetivo do planejamento estratgico capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possvel, uma margem sustentvel sobre seus concorrentes. A estratgia corporativa significa a tentativa de alterar o poder de uma empresa em relao ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz possvel.

2.2. Planejamento Estratgico O planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando. Para Drucker*, planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retro alimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos estratgicos de mdio e longo prazo que afetam a direo ou a viabilidade da empresa. Mas, aplicado isoladamente, insuficiente, pois no se trabalha apenas com aes imediatas e operacionais, preciso que, no processo de planejamento estratgico, sejam elaborados de maneira integrada e articulada todos os planos tticos e operacionais da empresa. A figura 1.0 mostra exemplos desses planos derivados do planejamento estratgico. O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias utilizando princpios de maior eficincia, eficcia e efetividade. Eles so os principais critrios de avaliao da gesto.

Figura 1.0 - Planos tticos e operacionais decorrentes do planejamento estratgico.

Profissional Estudioso na rea de administrao e professor universitrio.

EFICINCIA
Fazer as coisas da maneira adequada. Resolver problemas. Cuidar dos recursos aplicados. Cumprir o dever. Reduzir custos.

EFICCIA
Fazer as coisas certas. Produzir criativas. alternativas

EFETIVIDADE
Manter-se sustentvel no ambiente. Apresentar resultados globais ao longo do tempo. Coordenar esforos e energias sistematicamente.

Maximizar a utilizao dos recursos. Obter resultados. Aumentar o lucro

Tabela 1.0 Princpios de eficincia, eficcia e efetividade.

3.

ALINHANDO O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COM A TI

Neste mdulo abordaremos as tcnicas e princpios de implantao de TI nas empresas alinhado com o planejamento estratgico das organizaes, alm de apresentar um roteiro passo a passo para implantao do mesmo, caso a empresa no possua um planejamento estratgico definido, cabe a TI inferir no mesmo acrescentando as tcnicas necessrias para implement-lo. Para que haja um alinhamento da TI com o negcio necessrio seguir um modelo organizacional, conforme foi apresentado anteriormente, alm de elaborar um planejamento estratgico alinhado com a TI necessrio implement-lo e acompanh-lo para que realmente funcione. O grfico abaixo apresenta uma das formas de se alinhar a tecnologia da informao com o negcio da empresa.

Figura 2.0 Alinhamento da TI com o negcio.

Todas as informaes relacionadas ao processo de produo da organizao, so necessrias, em virtude do enquadramento da misso, estrutura, informao e incentivos da organizao.

3.1. Pretendemos sustentar trs idias principais:


O alinhamento da TI como Negcio requer a adoo de um Modelo Organizacional. Se a organizao no tem uma estratgia de negcio bem definida, a sada para a TI inferi-la. No basta elaborar um plano estratgico alinhado, para implement-lo preciso acompanh-lo.

3.2. Por que a necessidade de Alinhamento?


Estamos diante de um mundo cada vez mais informatizado e mais interligado. Portanto, cada vez mais o sucesso do negcio depende de uma TI alinhada com a Estratgia da Organizao. A necessidade de alinhamento vale tanto para organizaes com finalidades lucrativas como para organizaes sem essas finalidades (ONG). A evoluo da vida tende no sentido cada vez maior de complexidade. Uma organizao pode e deve ser considerada como um ser vivo existindo numa outra dimenso. Quanto mais evoludo um ser vivo ou organizacional, mais a sua diferenciao interna. Por outro lado, maior a necessidade de Integrao e Alinhamento, caso contrrio o organismo se desintegra. Paradoxalmente, quanto mais evoludo um organismo mais vulnervel a morte por desintegrao. As mudanas Internas e Externas que as organizaes enfrentam so cada vez mais aceleradas. Portanto, existe uma crescente tendncia para o desalinhamento e a entropia organizacional. Deixados como esto os organismos, as relaes e as coisas se deterioram naturalmente.

3.4. Tecnologia da Informao Alinhada com o Negcio. Conhecer os objetivos, estratgias e valores da organizao; Ter uma estratgia prpria, explcita e alinhada com a da organizao; Assumir uma postura de agente de mudanas; Conduzir a TI com Eficcia, Eficincia, Flexibilidade e Integrao.

3.5. A Estratgia da Organizao.


Para alinharmos a estratgia de TI com a estratgia do negcio, o ideal seria que a estratgia do negcio estivesse bem definida, e que a rea de TI estivesse participada da sua elaborao. Desta forma algumas perguntas podem ser realizadas tais como: Quantas organizaes que vocs conhecem tm um efetivo plano estratgico? Quantos executivos de TI j participaram efetivamente na elaborao deste plano? Se sua organizao tem uma estratgia bem definida e se voc participou da elaborao dessa estratgia, ento voc j tem meio caminho andado na direo do alinhamento. Caso contrrio, o que fazer para alinhar a TI com a estratgia da organizao, se a organizao no tem uma estratgia bem definida, como o caso da maioria das organizaes?

3.6. Inferindo a Estratgia Organizacional


Embora muitas organizaes no possuam estratgias e planos explcitos, toda organizao tem uma estratgia implcita (boa ou ruim), que vem sendo seguida. Portanto, a alternativa para a TI inferir nessa estratgia. Muitas reas de TI justificam sua falta de planejamento e de estratgia argumentando que resulta impossvel planejar uma rea meio se a organizao fim no tem uma estratgia definida.

O mesmo argumento apresentado pelas organizaes que no tm Planejamento Estratgico, dizendo que, como o Brasil como pas no tem rumos claros ou consistentes, a empresa tambm no pode planejar os seus rumos. O Brasil como pas tambm poderia recusar-se a planejar seu futuro com argumentos similares, desta vez dizendo que ningum sabe o que vai acontecer no mundo e, portanto, que planejar o futuro do Brasil um exerccio intil.

3.7. Necessidade de um Modelo Organizacional


Acreditamos que para podermos formular uma Estratgia tanto para o negcio como para a TI preciso, primeiro ter um modelo organizacional. Um modelo uma representao simplificada da realidade com o objetivo de antecipar o impacto das nossas aes ou da falta delas. Exemplo clssico de Cristvo Colombo: Modelo: A terra redonda; Objetivo: Chegar ndia; Estratgia: Navegar ao Oeste. Da mesma forma que Cristvo Colombo tinha um modelo simplificado da Terra e da mesma forma que os Astronautas de hoje tm um modelo simplificado do sistema solar, precisamos de um modelo simplificado de como as organizaes funcionam, de forma a podermos antecipar, o impacto de nossas aes, ou seja, o que acontecer na organizao, se fao (ou no fao) isto ou aquilo?

3.8. O Modelo Organizacional ADIZES


O modelo ADIZES descreve como as organizaes se comportam, desde a famlia at uma sociedade, passando por empresas e organizaes de qualquer tipo. No o objetivo aqui em detalhes o modelo organizacional ADIZES, para o qual remeto vocs aos livros Adizes publicados no Brasil e o site: www.adizes.com. Entretanto, descreveremos neste artigo os cinco pontos do modelo Adizes que, acredito, tm maior relevncia com o alinhamento da TI ao negcio.

Figura 3.0 Ciclo de Vida Adizes das Organizaes.

3.8.1 Ciclos de Vida

As empresas, como as pessoas tm ciclos de vida. Nascem, Crescem, Amadurecem, Envelhecem e Morrem. Cada estgio no ciclo de vida tem problemas normais e anormais. Sabemos onde estamos no Ciclo de Vida, podemos saber como tratar a organizao e podemos tambm antecipar qual ser o novo tipo de problema que viremos a enfrentar. Qual o estgio de vida da sua organizao? Qual o estgio de vida da sua TI? Qual deveria ser o estgio de vida de TI em relao ao estgio de vida da organizao?

3.8.2 As quatro funes bsicas do modelo Adizes? Toda organizao requer 4 funes bsicas, simultaneamente necessrias conflitivas entre si.

P A E I

Produzir aquilo que satisfaz sua razo de ser Administrar, Sistematizar, Organizar. Empreendedor, Inovador Integrar, unir, passar de uma conscincia (mecnica) para uma conscincia (orgnica).

Artista Fiscal Guerrilheiro Equipe

Essas quatro funes so utilizadas para identificar os estgios dos ciclos de vida, para descrever o perfil de cada unidade que compe a organizao, e para tipificar os estilos gerenciais das pessoas. Em geral, o estilo esperado da TI frequentemente colocado em conflito com muitas das outras unidades da organizao. 3.8.3 CAPI Conjuno de Autoridade, Poder e Influncia. Enquanto que a qualidade da deciso estar relacionada como ter levado em conta as dimenses PAEI, a Qualidade de implementao depende do CAPI: Conjugao de Autoridade e Poder de Influncia. Autoridade, o direito de dizer sim ou no; Poder, a fora daqueles de quem precisamos; Influncia, o know-how para fazer.

Sem o CAPI no podemos ter certeza de que a deciso ser implementada no esprito em que foi feita. 3.8.4 Os 4 Subsistemas de toda organizao. Toda organizao conta com 4 subsistemas bsicos: Interface com o cliente: marketing, vendas, produtos; Transformao: engenharia, produo, operaes; Recursos Humanos; Administrao e Finanas.

3.8.5 A Equao Fundamental. Para assegurar a sade organizacional, precisamos manter um balano entre a equao fundamental de Adizes.

Misso = Estrutura = Informaes = Incentivos Esses 4 componentes existem e esto alinhados no nvel de negcio? Esses 4 componentes existem e esto alinhados no nvel da TI?

3.9. Inferindo a Misso Organizacional


Podemos utilizar o modelo Adizes primeiro, para inferir a estratgia do negcio e depois, para planejar a rea de TI de forma que fique alinhada com a estratgia da organizao. Se a organizao j tiver uma estratgia bem definida, podemos proceder diretamente formulao e alinhamento da estratgia de TI. Se no, temos que iniciar o alinhamento pela inferncia da estratgia de negcio. Uma das fases do mtodo Adizes a fase de planejamento denominada em Adizes de Misso, Adizes utiliza diversos termos com um sentido prprio, nem sempre iguais aos outros autores.

Figura 4.0 Planejamento do modelo Adizes.

Para a rea de TI inferir a Misso da Organizao, precisa, portanto, passar por cada um dos passos do Mtodo Adizes, mesmo que seja de forma aproximadamente certa e em ciclos de contnuo aperfeioamento. Se a organizao no conta com um Plano Estratgico, o ideal seria convenc-la a fazer esse Plano, ou seja, a conduzir um processo de Misso, no sentido Adizes. Se isso no for possvel, nossa experincia tem nos mostrado que uma forma prtica e efetiva de inferir a Misso da Organizao consiste dos seguintes passos: 3.9.1 Familiarizar a equipe de TI, a nvel conceitual, com o modelo e mtodo Adizes. 3.9.2 Solicitar que os principais executivos de negcios faam apresentaes para os principais executivos da rea de Tecnologia da Informao. Nessas apresentaes so formulados os seguintes tipos de perguntas aos executivos da organizao, a serem respondidas dentro do horizonte de planejamento da TI (usualmente dois anos). Como voc v o cenrio macroeconmico e de mercado e seu impacto na organizao? Quais so as principais oportunidades e ameaas a organizao enfrenta? Quais so os principais objetivos, estratgias e prioridades da organizao e por que? Quais deveriam ser as prioridades da TI dentro da organizao? O que voc espera da rea de TI?

3.9.3 Inferncia da misso e da estrutura organizacional. Durante a apresentao dos executivos, os integrantes da equipe de TI acumulam componentes da Misso Organizacional e suas conseqncias nos componentes da Misso de TI. Resumem tambm os principais pontos de cada apresentador. O CIO revisa os resumos das apresentaes com os executivos do negcio, confirmando que o entendimento foi correto e transmitindo aos executivos a mensagem que foram bem ouvidos. Das apresentaes, a rea de TI infere e organiza os componentes da misso da organizao gerando um documento contendo a misso inferida da organizao. Apresenta ento essa misso inferida aos principais executivos do negcio, visando validar as concluses obtidas. Confirmada a misso da organizao, a rea de TI identifica qual ou deveria ser a estrutura do negcio para refletir a misso.

3.9.4 Misso da TI. Identificada a misso e estrutura da organizao, passa ento a TI a elaborar sua misso levando em conta: A misso e estrutura do negcio. Viso ideal da TI. Opor/Ameaas advindas da tecnologia e de outros fatores. Diagnstico interno. Valores da TI e do negcio.

3.9.5 Estrutura da TI. Alinhada a misso da TI com a misso da organizao, se faz necessrio agora alinhar a misso interna da TI com os demais componentes da equao fundamental Adizes. A estrutura interna da TI o componente interno que mais est relacionado com a questo de alinhamento com a organizao. Isto porque usualmente a rea desenvolvimento da TI precisa ter uma estrutura interna alinhada com a estrutura do negcio. 3.9.6 Informaes gerenciais de TI. Para acompanhar a misso da TI, organiza-se uma sntese das tarefas previstas no formato do que chamamos em Adizes do Black Book. O Black Book da TI contm todas as tarefas previstas na misso da TI. Cada tarefa ou projeto identifica qual a estratgia da organizao que est alavancando. Para assegurar a implementao da misso, o Black Book precisa ser acompanhado periodicamente. A freqncia de acompanhamento depende do porte, ramo e demais caractersticas da organizao. Nossa experincia indica que uma organizao de grande porte requer um acompanhamento semanal de meio dia. Tambm nossa experincia indica que o principal erro na implementao de um plano estratgico, reside na ausncia de acompanhamento peridico. 3.9.7 Incentivos de TI. Para Adizes existem incentivos Extrnsecos e Intrnsecos.

Extrnsecos so aqueles incentivos que precisam de uma comprovao externa tais como remunerao, cargos e sinais de status. Intrnsecos so aqueles incentivos que derivam do senso interno gerado pela tarefa: Incentivo Exemplo Artista Fiscal Missionrio Torcida

P A E I

Gosto de Fazer Senso de Controle Sendo de Misso Senso de Afiliao

Usualmente, os Incentivos Extrnsecos esto fora do controle da TI e seguem polticas organizacionais mais amplas. Entretanto, a rea de TI tem muito maior controle sobre os Incentivos Intrnsecos. A teoria e a prtica tm demonstrado que, como em toda rea Profissional, o incentivo Intrnseco tem muita influncia na rea de TI. O Processo de Planejamento Estratgico refora em muitos sentidos os incentivos Intrnsecos da rea de TI, alavancando a consecuo de objetivos e, portanto, o suporte aos objetivos da organizao. Benefcios do alinhamento Vantagens competitivas para a organizao; Reconhecimento da TI como parte essencial do negcio; Desenvolvimento da viso de negcio da TI; Remunerao intrnseca do pessoal da TI, gerando mais motivao.

4.

CONSIDERAES FINAIS

Para alinharmos a estratgia de TI, precisamos identificar ou inferir a estratgia do negcio. Essa identificao ou inferncia requer um modelo organizacional que nos permita organizar e sistematizar nossa viso da empresa e da Tecnologia da Informao. Somente assim, poderemos decidir o que vamos fazer o que no vamos fazer, e sabendo por qu? Um dos pontos positivos da adoo deste modelo seria a otimizao dos processos, j que o planejamento dos processos de negcios atrelados aos modelos de TI agilizou o desenvolvimento do produto ou servio da organizao, alm disso, padronizaremos todos os processos existentes na organizao alm de sermos mais competitivos neste mercado to globalizado. A partir da informatizao, a organizao pode obter uma srie de vantagens, caso o processo seja efetuado de maneira correta, pois a TI promove o enxugamento da empresa (papis, fichas, anotaes, pastas, cadernos, folhetos, arquivos); a eliminao das atividades burocrticas, tais como elaborao de manual de fichas de fornecedores e clientes, emisso de notas fiscais, liberao de pedidos, cadastro de funcionrios, consulta a legislao, que podem ser facilmente feitas no computador; o aumento da agilidade, segurana, integridade e exatido das informaes levantadas, alm, claro, da reduo de despesas em todos os setores envolvidos. Tambm auxilia no aperfeioamento da administrao geral da empresa, da administrao de marketing, do planejamento e controle da produo, das demonstraes financeiras, das previses oramentrias, das anlises de investimentos e de custos. Expostas as situaes, conclumos que devemos orientar melhor os empresrios no sentido de aperfeioar os processos das empresas, treinar seus colaboradores e manter uma poltica de treinamento constante, contratar profissionais qualificados e responsveis pelo Planejamento, Gerenciamento, Implantao e Manuteno dos Projetos de TI.

5. REFERNCIAS

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 6023 : Informao e documentao: Referncias: Elaborao. Rio de Janeiro, 2002a. MORO, M.M. Dicas para escrever artigos cientficos. Disponvel em: <http://www.cs.ucr.edu/~mirella/Dicas.html> Acesso em: 12 fev 2007. FECAP Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado - Administrao On Line - Prtica - Pesquisa Ensino - ISSN 1517-7912. Disponvel em: <http://www.fecap.br/adm_online/adol/artigo.htm> Acesso em: 20 mar 2007. ADIZES, I. Gerenciando o Ciclo de Vida das Organizaes. 2004 Prentice Hall. VALDESUSO, C. SANTOS, J. R. Planejamento Estratgico da Informtica. 1985 Editora SCI. CHIAVENATO, I. SAPIRO, A. Planejamento Estratgico Fundamentos e Aplicaes. 2003 Rio de Janeiro Editora Campus. CSIKSZENTMIHALYI, M. A Guide for the Perplexed. Harper Perennial. 1993.

AGRADECIMENTOS
Agradecemos ao professor Luiz Guilherme Dias e ao professor Luis Maurcio pela ajuda e explicaes relativas disciplina de Aspectos Estratgicos da Tecnologia da Informao do curso de especializao MBA em Tecnologia da Informao UNIP-PB.