Plan du travail :

Cadrage conceptuel
Historique de lexternalisation De la sous-traitance lexternalisation Les fonctions logistiques externalises

Lexternalisation : un choix stratgique

Les motivations de lexternalisation Les dmarches de lexternalisation logistique Temps de prparation de lexternalisation Llaboration du cahier de charge Le choix des prestataires logistiques Rdaction du contrat Le suivi de lexternalisation

Enjeux de lexternalisation logistique Les lments cls pour la russite de lexternalisation logistique Etude de cas

Conclusion Bibliographie

Lexternalisation logistique

Dans un environnement en continuelle mutation, hostile et mouvement, les entreprises tendent tre plus flexibles et souples. Cette finalit ne peut sacqurir que par lentremise dune stratgie permettant de rduire les cots et de se concentrer sur le cur mtier. Faire ou faire faire, sorganiser ou avoir recours au march sont des problmatiques rcurrentes pour les entreprises afin de piloter au mieux lorganisation et en tirer ainsi profit et intrt. Sur un terrain plus pratique, la firme tout intrt bien tirer un avantage dune stratgie plus pousse : lexternalisation. Faire ou faire faire peut nous donner une premire ide sur lasseoir et le fondement de base de lexternalisation en loccurrence : transfert, dlgation et coopration. A travers cet expos on essaiera de rpondre aux questions suivantes : Lexternalisation de quoi sagit-il ? Quelles sont les motivations de lexternalisation ? Quelles sont les mesures requises pour linstauration dun projet dexternalisation ? Quels sont les avantages et les inconvnients de lexternalisation ?

Cadrage conceptuel
I) historique de lexternalisation1
L'externalisation date depuis trs longtemps, en effet depuis que les entreprises ont procd des oprations d'arbitrage entre l'intgration par hirarchie et l'intgration par march que les prmisses de l'externalisation sont apparus. Ainsi, la premire opration d'externalisation a vu la lumire l'poque des souverains espagnols Ferdinand et Isabella quand ces derniers ont confi Christophe Colomb la mission de dcouvrir le nouveau monde. Toutefois, l'apparition de l'externalisation en temps qu'opration rglemente n'a t observe qu' partir du XXme sicle o la diligence t fortement entreprise dans la gestion municipale aux USA. Dans le domaine de l'entreprise l'externalisation a dbut aux annes 1980 o elle a port dans un premier temps sur des activits faible valeur ajoute (nettoyage ; jardinage ; gardiennage) avant de toucher des activits plus consistantes (gestion du parc auto, logistique, informatique) comme les oprations d'externalisation de nos jours. Ds lors, lexternalisation na pas cess dvoluer et de se transformer en dbutant en tant quune simple dlgation puis une sous-traitance passant par une externalisation classique portant sur des activits faible valeur ajoute avant de revtir la forme stratgique sinscrivant au cur du dveloppement des entreprises modernes.

II) De la sous-traitance lexternalisation 1 Sous-traitance :

Un contrat par lequel une entreprise demande une autre entreprise de raliser une partie de sa production. Dans une opration de sous-traitance, le sous-traitant utilise ses propres ressources ,ses propres mthodes , outils et mme ses salaris, on parle plus gnralement de la sous-traitance lorsque la dmarche est axe produits.

2 Dlocalisation :
Dlocaliser consiste exporter tout ou une partie de lactivit vers une entit situe ltranger et appartenant la socit mre on parle de filiale trangre. Dans une opration dexternalisation le prestataire reste indpendant.

I.3 Outsourcing offshore :

Cest une forme dexternalisation qui consiste confier un prestataire extrieur situ ltranger tout ou une partie dune activit non stratgique.

Philippe-Pierre DORNIER, Michel FENDER, La Logistique globale

Exemple : les centres dappel et les services informatiques sont souvent externaliss en offshore, lobjectif avant tout tant daller chercher des comptences trangres moins coteuses que sur le march national.

1.4 Externalisation.
Lexternalisation est dfinie comme : le rsultat de lintgration dun ensemble de services
lmentaires visant confier un prestataire spcialis tout ou une partie de la fonction de lentreprise client dans le cadre dun contrat pluriannuel, base forfaitaire, avec un niveau de service et une dure dfinie 2

Lexternalisation outsourcing ou facility management est un processus par lequel une entreprise
confie un prestataire extrieur la responsabilit de la gestion dun domaine (ou dune fonction) quelle-mme assurait auparavant directement en interne au moyen dune combinaison spcifique des ressources propres Il convient donc de dire que 3 lments sont essentiels : Lactivit est pralablement assure par le donneur dordre Lactivit externalise saccompagne frquemment dun transfert dactifs La relation entre loutsourcer et le prestataire est une relation de long moyen termei Pour plus de simplification, lexternalisation est lopration qui permet une entreprise dite cliente ou externalisatrice dassurer la gestion dune ou plusieurs de ses activits par le biais dune autre entreprise dite prestataire

Lexternalisation logistique
Externalisation logistique cest le fait de confier tout ou une partie dune chane logistique assur pralablement en interne un prestataire externe spcialis pour une dure pluriannuelle. Celui-ci fournit alors la prestation en conformit avec le niveau de service, de performance et de responsabilit spcifis.

Les fonctions logistiques externalises :

Les principales fonctions externalises sont : 1 Le transport : Lexternalisation du transport consiste pour lentreprise confier tout ou une partie de la gestion de son transport une autre socit spcialise en transport, le fret, tout mode confondu, a t la premire fonction logistique externalise, certaines entreprises se sont dsengages de leurs propres moyens de transport pour les confier des entreprises spcialises. La fonction transport stend mme aux traitements administratifs de limport et lexport.

Selon AFNOR

2 La distribution hors transport3 : Cette fonction prend en charge toutes les activits relatives au pr acheminement et post acheminement le prestataire soccupe des oprations de manutention et dentreposage, la rception et lexpdition dans un local qui lui appartient ou non. III.2.1 Lentreposage : Cest lexploitation directe des installations et des lieux (hangar, silos, magasins, entrept) les entrepreneurs ou distributeurs prfrent externaliser ces structures pour rduire les cots dimmobilisations et les cots dinfrastructures. III.2.2 conditionnement : approche marketing permettant un renouvellement du produit et le choix de lemballage. Le conditionnement fait voluer la qualit du produit en amliorant les conditions dhygine notamment pour les secteurs les plus sensibles comme lalimentaire, le mdicament et les cosmtiques, cependant les entreprises externalisent cette fonction dans le but de sduire le client, dune meilleure protection des produits, dune augmentation de la productivit en entrept, dune conomie des heures travailles en magasin. III.2.3 prparation de commandes : le regroupement des articles composant une commande avant son expdition, il englobe plusieurs aspects : Le Cross-docking Le Co-manufacturing Le co-packing 3 Soutien et services4 : Cette fonction comprend plusieurs activits : 1 la maintenance : Cest un rel gisement de productivit, une stratgie inadapte de la maintenance engendre des cots pour les entreprises en termes dinterruptions imprvues des machines, de perte de temps et de client. 2 la manutention: Cest le transport interne de la marchandise, lexternalisation de cette fonction permet de bnficier des innovations dans ce domaine sans pour autant puiser sa marge. 3 le service aprs-vente : Le SAV est un vecteur dimage, de fidlisation, de marque, son externalisation doit faire lobjet dune longue rflexion et plus prcisment sur le plan stratgique. Lexternalisation est une stratgie qui sinscrit au cur du dveloppement des entreprises modernes, elle permet lentreprise, le recours lexternalisation est d aux avantages quelle permet de raliser, toutefois toute entreprise doit tre vigilante quant aux risques de cette opration, donc pour en luder lexternalisation doit faire lobjet dun projet minutieusement. Donc quelles sont les mesures ncessaires pour raliser une externalisation stratgique ?
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www.wk-transport-logistique.fr www.physicalsupplychains.com 5

Lexternalisation : un choix stratgique

Plus lenvironnement est instable plus lentreprise doit adopter une attitude contingente dans lapprciation des problmes et lvaluation des solutions. Autrement dit : les organisations rpondant au mieux la demande de lenvironnement parviendront une meilleure adaptation, do la gense dun nouveau mode de gestion appel : la gouvernance. Cependant quelles raisons poussent lentreprise externaliser sa logistique ?

Motivations de lexternalisation logistique :

Lexternalisation est une dmarche volutive, les marchs, les besoins des clients, les attentes des collaborateurs voluent fortement. Il est en premier lieu essentiel de cerner avec prcision les principales raisons qui conduisent une entreprise externaliser. Trois logiques majeures peuvent exister. Logique de recentrage sur le cur mtier :5 6 Lentreprise externalise ce qui est hors de son cur mtier ou ses mtiers historiques avec lobjectif de gagner en comptitivit. Mais dfinir son cur de mtier nest pas simple. En effet, cibler le primtre de ce dernier demande une connaissance fine de lapport de chaque fonction et service de lentreprise la comptitivit de lentreprise et sa recherche de cration de valeur. Le concept de cration de valeur est pris ici dans son sens dutilit pour le client (lusage du service apporte t-il mon client une utilit forte, nouvelle ? suis-je par ce service diffrenciant de mes concurrents, quen est-il aux yeux de mon client ?, etc). Il est donc bien relatif aux mtiers de lentreprise, cela induit galement que lentreprise se spcialise sur les services pour lesquels elle excelle, et fasse appel aux meilleurs (meilleurs quelle et meilleurs sur le march) pour les autres services. Consquence du logique service rendu au client, le recentrage ne devrait pas sinscrire dans une politique mcanique de rduction du primtre de lentreprise par effet de mode ou de recherche de la seule valorisation financire. Ce qui prime est bien la cration de valeur pour le client, elle seule pourra induire la cration de valeur financire. A contrario, le recentrage sur le cur de mtier peut sappuyer sur une connaissance des valeurs et de ses savoirs internes pour mieux cibler et rechercher les savoirs externes. Quand on parlait dexternalisation jusqu ces dernires annes, on se rfrait toujours des activits non
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Victor Yzerd, externalisation logistique, cas industriel Comit Europen, Comit de liaison des services du MEDEF et linstitut esprit service, management de lexternalisation
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stratgiques. Ceci ne limite toutefois pas le champ dapplication de lexternalisation, mais au contraire llargit.
Logique des cots7 8

Le passage dune logique de cots fixes celle de cots variables est un argument rgulirement mis en avant par les entreprises qui souhaitent externaliser. Il lest moins chez les prestataires. La variabilit des cots la hausse en situation de dveloppement dactivit ou la baisse dans le cas contraire sans blocage interne doit apporter une souplesse financire lentreprise. De mme, une structure qui voit linflation rcurrente de postes budgtaires clairement identifis peut trouver dans lexternalisation une marge de manuvre budgtaire accrue. A condition de connatre avec prcision la structure des cots concerns par le projet dexternalisation. Certes, lexternalisation peut favoriser la matrise des cots directs grce au lissage des investissements dans la dure mieux adapts aux volutions dactivit, la mutualisation de cots sur plusieurs clients, voire mme une rpartition des investissements entre le prestataire et son client .De toute faon, pour valuer limpact de lexternalisation sur la profitabilit de lentreprise, il faut sassurer que les chiffres soient bien cohrents dun exercice lautre (phnomne de dprciation) et que le cot des services a t pris en compte de la mme manire. Par ailleurs, le transfert des investissements lourds (prestations fort contenu technologique ou parc de vhicules pour exemples) vers le prestataire qui pourra les mutualiser sur plusieurs clients donnera galement de la souplesse financire. En rsum, associer lexternalisation une plus grande efficience, rapport efficacit - cot accru, rduit le spectre des avantages de lexternalisation. Les avantages indirects peuvent tre considrables, en termes defficacit commerciale par lexternalisation de la relation client, dimage service. Logique de cration de valeur :9 La recherche dun meilleur niveau de service sappuie sur la personnalisation de la relation de service en B2B. Il est naturel de transfrer la totalit dun service ou dune fonction de son entreprise dans un souci dobtenir du prestataire spcialis un service meilleur. La richesse des rfrences et des savoirs du prestataire doit directement bnficier au client. Le prestataire est au fait de toute innovation technologique, avec du personnel intgr dans le cur de mtier de lentreprise. Reproduire lidentique en externe une prestation ralise jusque l en interne se justifie t-il ? Qui est le bnficiaire de la prestation ? A quoi sert-elle? Lengagement de services est un critre de choix dans la ngociation davant contrat, en terme de conseil, dassistance, de suivi complet de la prestation. Le service se mesure souvent la manire de rpondre aux attentes insatisfaites des clients. Nanmoins, tout nest pas idyllique et la qualit du service global requiert tout instant une attention particulire qui dpasse les logiques de standardisation du service observes parfois.
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Victor Yzerd, externalisation logistique, cas industriel Comit Europen, Comit de liaison des services du MEDEF et linstitut esprit service, management de lexternalisation 9 idem

Au prestataire de tout mettre en uvre pour et avec son client. Au client de garder lesprit son objectif de crer de la valeur pour son client final, et ainsi de laisser les moyens au prestataire de tenir ses objectifs. Les relations prestataire - client pour tre bien gres dans le temps doivent sappuyer sur la confiance. Le management de la relation client prestataire ne sappuie pas sur un lien de subordination des acteurs. La rflexion en amont pourra reposer sur un audit prcis du service en question. Celui-ci portera sur les lments dclencheurs de la rflexion dexternaliser ou non, sur lanalyse prcise des variables concernes (hommes, cots, flux dinformations,...), sur des indicateurs dactivit (qualit de service,..).

La dimension stratgique de lexternalisation :

Externaliser ne sagit pas seulement de slectionner un prestataire, lui confier les activits de la chane logistique et de constater la diffrence des cots des fonctions autrefois gres en interne et celle maintenant externalises. Lexternalisation doit tre un choix stratgique plus que tactique, on parle de dmarche stratgique parce quelle ncessite un temps de prparation de lexternalisation, lintgration du personnel au dmarrage de la rflexion, llaboration du cahier de charges et enfin le choix du prestataire. Lexternalisation est stratgique, elle relve dun choix de la direction gnrale de lentreprise.les expriences russies dexternalisation sappuient en rgle gnrale sur la vraie rflexion en amont de lquipe dirigeante sur lentreprise, sa culture, ses valeurs, son histoire, son projet, ses missions et ses comptences internes.

I)

Les dmarches de lexternalisation logistique

1) Temps de prparation de lexternalisation Mener bien une dmarche dexternalisation est un projet complexe qui imbrique troitement des mtiers, des acteurs et des enjeux sociaux, conomiques et stratgiques. Le facteur temps dans une opration dexternalisation est un lment clef. Temps de prparation de la dmarche, temps de rdaction du cahier des charges, temps de rponse suffisant donn aux prestataires pressentis, temps de slection des prestataires, temps du contrat, sont des aspects majeurs qui dfinissent et agrandissent la russite du projet. Lurgence va lencontre dune externalisation russie. Le prestataire doit prendre le temps de plonger dans lunivers du client pour comprendre lutilit quil attend du service. Le cadre contractuel sera lillustration de la rflexion mene en troite relation entre le prestataire et son client. De la mme faon, lexternalisation multiple de fonctions ou services ne seffectuera pas en mme temps. Le dlai entre la signature du premier contrat et du dernier contrat dexternalisation sera lui-mme de plusieurs mois.

2) Le personnel Les problmes humains sont en rgle gnrale sous-estims dans les dmarches dexternalisation. Une raison avance est laccent souvent mis sur le technique, sur le concept de service, sur le juridique, sans prendre toute la dimension de limpact dun changement sur les hommes et les organisations en place. La dimension sociale devrait tre intgre au dmarrage de la rflexion sur lexternalisation, et ce quels que soient les fonctions ou les services concerns, quelle que soit la forme dexternalisation retenue avec ou sans transfert de personnel. Une externalisation sans transfert de personnel nest pas plus aise manager, puisquelle entrane ncessairement un reclassement interne, un dpart volontaire ngoci, voire un soutien la cration dentreprise et donc des changements organisationnels et humains internes importants. La qualit de la prparation sociale sera dterminante dans le succs de lopration. Quil y ait transfert ou non de personnel, le personnel doit tre inform de la dmarche conformment au code du travail. Mais cela ne suffit pas. La mise en uvre dun plan de communication interne est ds lors ncessaire. Informer le plus en amont possible ds la dcision prise. Lensemble du personnel doit tre inform de la dmarche, et en particulier, les collaborateurs transfrs, les utilisateurs des services concerns, lensemble du top management, les partenaires sociaux. 3) Llaboration dun cahier de charge10 Positionner lexternalisation au plan stratgique requiert de sappuyer sur un contrat global. On ne se situe pas dans les contrats de sous-traitance traditionnels. Plus un cahier des charges sera dtaill, plus un prestataire sera en capacit dy rpondre avec la souplesse, la recherche de personnalisation et la crdibilit souhaites. Lenvironnement de lentreprise et le contexte de lexternalisation doivent tre clairement exprims dans le cahier des charges. Lensemble des freins et contraintes potentielles doivent ltre de concert. Cependant, on assiste un paradoxe. Lon demande au prestataire dtre force de propositions dans un contexte et une demande donns, matrialise par le cahier des charges, par essence anti-innovateur, puisque le client prsuppose quil sait ce quil veut. Le travail clef se situe bien dans la rdaction du cahier des charges et dans le choix des rdacteurs. Toute la qualit de la prparation se retrouvera dans le cahier des charges qui doit intgrer la souplesse ncessaire la coproduction recherche du service. La rdaction du cahier des charges Le cahier des charges est un rfrentiel contractuel, o il est essentiel d'tre trs prcis quant la dfinition des besoins, des objectifs esprs, des rsultats attendus en termes de performances et de niveaux de services. Cest sur la base de ce document, quil sera possible de dterminer les besoins et de mettre par crit la responsabilit du client et du prestataire. Il est impratif dy mentionner certaines clauses notamment :

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www.physicalsupplychains.com

 Les conditions conomiques du projet en dcrivent l'environnement, les objectifs par rapport la stratgie logistique de l'entreprise, les caractristiques du niveau de service attendu, les conditions conomiques du projet (cot attendu de l'investissement, financement, charges d'exploitation, retour sur investissement, etc.). Les formats dcrivent les marchandises stocker et manutentionner et leurs emballages : descriptions, mesures, valeurs, conditions de conservation (hygromtrie, scurit, tempratures, etc.) et de manutention, etc.. Les prvisions de flux et leurs modalits dcrivent les cycles d'activit de l'entrept ou de la plate-forme d'un point de vue quantitatif en analysant les variations en cours de journe, les variations hebdomadaires, les variations saisonnires, les carts absolus moyens ou carts types par rapport aux moyennes pour chacune de ces donnes. Les activits menes dans l'entrept doivent tre dcrites en dtail (y compris les activits de traitement des retours) avec les personnels ncessaires, leurs conditions de travail, les horaires, les activits priodiques (inventaires) ou exceptionnelles (promotions), etc. Aux Etats Unis de nombreuses mthodes d'analyses ergonomiques et des normes ont t dveloppes pour tenir compte des risques, de la fatigue, des maladies professionnelles, etc. Le volet " scurit " est une part importante de ces tudes pralables. Le cahier des charges logistiques doit expliciter les diffrents scnarios possibles avec leurs avantages et inconvnients a priori et ceux qui sont exclure d'office. Les acteurs prestataire et client, voire tiers, doivent agir de concert pour formuler le cahier des charges, rsultat de la rflexion interne sur lexternalisation (objectifs, raisons, chancier, moyens, rsultats). Le client fera au moins figurer dans le cahier des charges, outre la description des services attendus, la qualit attendue des prestations, sous rserve dadaptation ultrieure avec le prestataire. Le choix dun conseil extrieur doit sappuyer non seulement sur les rfrences dinterventions en la matire mais aussi sur sa comprhension forte des ralits internes de lentreprise, tant sociales que stratgiques. Le conseil en externalisation nest pas exclusivement du conseil en organisation ou en accompagnement du changement. Le prestataire peut galement se positionner dans lassistance matrise douvrage, notamment dans lexternalisation de services forte valeur conomique. Lintrt est alors de bnficier de lexpertise du prestataire. Enfin, le cahier de charge est essentiellement un document qui permet la comparaison des diffrents prestataires initialement slectionns, on y constate clairement les rles, tches et responsabilits de diffrents acteurs. Une fois le cahier de charge clairement tabli, le client peut juger des capacits des prestataires rpondre ses attentes pour ensuite slectionner lun deux.

Exemples de cahier de charge :

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informations gnrales
raison sociale statut juridique date de cration adresse postale code postal Ville Tlphone Fax Mail

description des flux physiques

minimum nombre de commandes estimes par jour nombre de commandes estimes par mois nombre d'article par commandes stock moyen nombre de rfrences gres nombre de fournisseurs type de produits famille de produits contraintes de stockage Conditionnement surface de stockage maximum

stratgie de distribution
type de client (BtoB, BtoC) dlai de livraison frais de port factur zone de chalandise personnalisation des envois

flux d'information
outils de prise de commande cheminement des flux d'information jusqu' la base logistique type d'information souhait en retour frquence de retour infos logistique disposition du client

autres informations ( contraintes)

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4) Choix des prestataires logistiques11 Lmergence des prestataires logistiques est lie historiquement la volont de certaines entreprises de se dsengager dactivits priphriques pour se concentrer slectivement sur dautres juges essentielles. Les prestataires logistiques et les entreprises clientes peuvent aussi tre arbitrairement classs en fonction du taux d'externalisation ou de prise en charge de la fonction logistique par un tiers 1 Les 1PL (First party logistics) : correspondent aux entreprises industrielles et qui dans les annes 70 graient elles mme leurs logistiques, la prestation se limitait au stockage et la distribution du produit fini. 2 Les 2PL (Second party logistics) : prestataires logistiques classiques qui assurent lexcution des oprations de logistique physiques ( transport et entreposage). Leur systme se limite un suivi pour le compte de lentreprise cliente. Ils reprsentent le premier type de prestataires obtenus apparus dans les annes 80, ils se concentrent surtout sur le dveloppement de lactivit transport. 3 Les 3PL (Third party logistics): arrivent au dbut des annes 90, ils prennent en charge une partie de la chane logistique dune entreprise ne se contentant pas seulement dexcuter la fonction, ils se chargent galement de la planifier et de faire le lien avec les autres parties de la chane, le 3PL peut utiliser ses propres moyens ou bien faire appel un autre excutant. 4 Les 4PL (Fourth party logistics) : apparaissent vers les annes 90, les 3 principaux mtiers dun 4PL est le conseil, le pilotage et la mise en uvre dune solution informatique, 4PL se charge totalement de la gestion de la chane logistique. 5 Les 5PL (Fifth Party Logistics) : sont apparus rcemment sur le march logistique, le nom 5PL aux prestataires de service logistique qui conoivent, organisent et ralisent pour le compte dun donneur dordre, des solutions logiques, en accompagnant les technologies dinformation et de communication. Le process du prestataire doit tre totalement intgr celui du client pour amliorer les services. On passe dune logique de savoir-faire celle du savoir faire faire . Il convient de bien slectionner son prestataire sur des bases strictes la fois selon des critres gnriques : le prestataire devra avoir un esprit dexternalisation, une relation base sur la confiance et la clart et enfin assurer des garanties financires, capacit dinvestissement et des capacits techniques, aussi selon des critres plus stratgiques : Culture du prestataire similaire celle de lentreprise Comprhension de la stratgie de lentreprise Analyse fine de la demande de lentreprise Offre personnalise et innovante

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Philippe-Pierre DORNIER, Michel FENDER, La Logistique globale

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5) Ralisation du contrat12 Le contrat doit tre abord avec le plus grand soin. Il illustre la rflexion en amont sur la stratgie dexternalisation, les moyens engager et les rsultats attendus. Ce contrat comprend quatre paragraphes. Dfinition de la prestation

Lobjet de la prestation est dfini de la manire suivante : le Client confie au prestataire qui accepte lexcution des prestations : Dentreposage, dexpdition et de gestion du stock des produits finis sur le site de production, informatique, transport etc. Le prestataire sengage expressment mettre en uvre tous les moyens humains et matriels ncessaires pour assurer la qualit du service conformment aux dispositions du prsent contrat et de ses annexes, dans le respect de la rglementation en vigueur et des rgles de scurit propres au site du client . Au travers de cet nonc, on retrouve les divers lments qui composaient le cahier des charges. En outre, il prcise lobligation du prestataire mettre tous les moyens ncessaires afin datteindre le niveau de qualit attendu par le client. Obligations des parties

Les diverses obligations des parties engagent le prestataire assurer la permanence de sa prestation. Le client est donc protg des divers risques qui pourraient interrompre la prestation et lui porter prjudice. En cas de manquement, le client se rserve la possibilit de demander des dommages et intrts valus sur la base de ses pertes de production. Dans le mme ordre, les parties conviennent dans ce paragraphe que lexclusivit de la prestation est ncessaire son optimisation. Cet aspect du contrat consiste pour le client prvenir la fuite dinformations confidentielles ou la non-utilisation un niveau optimal des moyens du prestataire laccomplissement de la prestation. Enfin, le contrat dfinit ici lensemble des responsabilits en matire de dommages corporels ou matriels, de rclamations, daltration du produit et de respect de la rglementation. Cadre de mesure de la performance :

En matire de qualit, le contrat officialise la mise en place, aprs une phase de dmarrage de trois mois, dun partenariat. Dans le cadre de ce partenariat, les parties travailleront en commun sur la mise en place dindicateurs qualit et sur la valorisation des performances obtenues annuellement travers un systme de bonus malus gnralement dans la limite de 2 % du chiffre daffaire annuel.

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Victor Yzerd, externalisation logistique, cas industriel

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Ce paragraphe prcise aussi que le client sera tenu inform mensuellement des performances. Ces performances seront ensuite analyses trimestriellement par le client. La prestation est mesure et suivie par le client et le prestataire. En outre, le prestataire est soumis lobligation de rsultat : le prestataire sengage mettre en place les plans daction ventuellement ncessaires latteinte des objectifs fixs dun commun accord . Dans le mme temps, le contrat engage le prestataire raliser des progrs continus. Ces progrs doivent viser une rduction et une optimisation des cots dexploitation tout en amliorant la qualit des prestations selon les termes du contrat. De mme, le contrat prvoit une part du chiffre daffaire rserve par le prestataire pour la recherche, les tudes et la mise en uvre de la dmarche de progrs continu. Les axes de progrs font alors lobjet dun accord entre les deux parties et vrifient nouveau la relation de partenariat dans le cadre de cette externalisation. Clauses de ralisation du contrat :

La priode de validit du contrat et les clauses de ralisation de la prestation sont dfinies dans ce paragraphe. Ainsi, sil est conclu pour une priode de 60 mois, on peut donc vrifier que le contrat dexternalisation sinscrit dans la dure. Nanmoins, le client se rserve dans cette partie du contrat, comme il doit le faire, la possibilit de rsilier. Il se garde ainsi le droit de rompre le contrat et de changer de prestataire ou de reprendre son compte lactivit. Pour ce faire, le client et le prestataire prcise les conditions dapplication de cette clause. En outre, ce paragraphe prcise les conditions financires en matire de rmunration des prestations. Ainsi, la rmunration de la prestation se base sur le tonnage produit et donc trait par le prestataire durant le mois. 6) Le suivi de lexternalisation13 : Lefficacit de lorganisation en charge du suivi de lexternalisation est une clef essentielle de la russite de la dmarche. Performance de lorganisation et profil adapt des collaborateurs en charge du projet. Lexternalisation ninduit pas une perte de contrle de la prestation chez le client dans la mesure o celui-ci assure un relais interne. La mise en place dune structure externalisation par le client, en particulier pour la gestion doprations multiples nous apparat ncessaire. La mise en uvre de groupes de travail mixtes prestataire / client sera ralise au plan oprationnel et au plan de la direction gnrale. Dans les cas dexternalisations multiples de fonctions ou services, une structure centrale de fonctionnement souple devra piloter chez le client les contrats dexternalisation. Elle en sera le relais pour le management global des externalisations. Elle sappuiera sur les responsables oprationnels en charge eux dun contrat dexternalisation.

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Stratgies logistiques, Eric Fimbel

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La qualit de lorganisation mise en place va sans aucun doute influer grandement sur le niveau de service offert La coopration entre le prestataire et son client doit vivre . Pour cela, le fonctionnement doit sappuyer sur un management souple des deux entits associes.

II) enjeux de lexternalisation logistique :

1 Avantages de lexternalisation logistique :

gains financiers gains de productivit flexibilit , souplesse stratgie d'organisation meilleure qualit qu'en interne matrise des cots 0% 10% 20% 30% 40% 50%

2009 2007

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Il est vrai que la majorit des tudes attribuent lexternalisation le mrite de rduire les cots de productions de lentreprise externalisatrice, toutefois le principal objectif escompt est de se concentrer sur les aspects les plus stratgiques de leur activit en laissant aux prestataires le soin dassumer les dtails oprationnels, grce leur spcialisation sur un seul domaine dactivit, les prestataires peuvent offrir leurs clients des comptences de meilleur niveau que les services internes. Pour une entreprise, tout investissement comporte une part de risque importante, lexternalisation permet le partage des risques avec le prestataire, elle permet galement linjection du cash suite la reprise dactifs La rduction des cots, cette rduction est traduite par la transformation des cots fixes en cots variables afin de se diffrencier et rester concurrentiel. Lexternalisation logistique mme si elle procure de nombreux avantages elle nen comporte pas moins de limites.

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Selon le baromtre dErnst & Young, 2009

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En effet le transfert de lactivit vers un prestataire spcialis permet ce dernier de baisser les cots relatifs la dite activit en raison, soit de son exprience, sa taille ou la dtention dun procd technologique brevet ou une technique qui lui est propre permettant ce dernier de raliser des conomies dchelles. Lexternalisation logistique permet galement lentreprise dtre plus flexible puisque celle-ci bnficie dun travail excut au moment voulu.

II.2) Les risques encourus par lexternalisation :

perte de contle et de savoir faire absence de prestations pour les fonctions que l'entreprise veut prestations trop chres prestation de mauvaises qualits 0% 10% 20% 30% 40%

2009 2007

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La premire crainte de lexternalisation cite est la perte du contrle et du savoir faire de lactivit externalise car lentreprise en perd la matrise directe, du coup elle ne peut grer les risques ou problme pouvant intervenir en outre limage de marque de lentreprise peut tre touche. Mme si parmi les raisons de lexternalisation logistique est la rduction des cot, il savre parfois quil soit trop lev en raison dun mauvais choix du prestataire, ce choix est trs important et doit tre bien rflchi ou du galement un problme entre les parties contractants. Les problmes sociaux reprsentent aussi un autre risque, si lentreprise dcide dexternaliser une ou plusieurs fonctions logistiques, elle na plus besoin de possder des ressources internes, dans ce cas 3 solutions sont envisages : Certains salaris dit bons lments pourront tre redirigs vers dautres postes. Dautres auront la possibilit de travailler chez des prestataires (loi 122-12 impose au prestataire de reprendre les salaris si celle-ci dcide den faire le transfert ) Pour dautres ce sera le licenciement conomique. La dpendance du prestataire est aussi un risque voqu, les dures des contrats peuvent tre de lordre de 3 5 ans, il faut ds lors que la relation entre les deux parties soit base
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Selon le baromtre dErnst & Young, 2009

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sur la confiance, enfin une dernire limite lexternalisation est le risque de dpendance vis-vis le prestataire, le risque de dpendance simpose avec prpondrance si le nombre de prestataire sur le march de la prestation est faible, le cas chant, si lentreprise veut rompre le contrat avec son prestataire cause dun problme entre les deux parties, elle se trouvera dans une situation pineuse, puisque lactivit externalise se trouvera sans gestionnaire.

Elments cls pour la russite de lexternalisation logistique Pour russir son externalisation dix tapes savrent ncessaires 1. Mesurer les enjeux Dans un contexte mondialis et de plus en plus concurrentiel, lentreprise cherche optimiser ses processus (on parle de flexibilit) et rduire ses cots. Pour ce faire, elle applique souvent la stratgie, devenue dsormais classique, du recentrage sur son coeur de mtier . En dautres termes, elle va conserver les mtiers crateurs de valeur ses yeux pour mieux les faire, et abandonner des acteurs extrieurs ceux quelle juge ne pas savoir ou pouvoir faire dans les conditions conformes ses nouveaux objectifs de diminution de cots. La logistique, qui gre lensemble des flux de produits en amont, au sein et en aval de lentreprise, se place au cur des processus dexternalisation. En effet, dun strict point de vue financier, son impact au niveau des cots fixes peut tre considrable. Et la tentation de transformer les cots logistiques en cots variables susceptibles de contribuer directement au rsultat de lentreprise, et donc de crer de la valeur, devient trs forte. Mais ce stade de la rflexion, la question qui se pose est quelle valeur et pour qui ?

2. Partir de la vision client Dans le cadre dune relation client fournisseur, il y finalement deux valeurs. Tout dabord, celle de lentreprise value suivant sa propre stratgie. Ensuite, la valeur perue par le client, exprime dans un rapport qualit/prix. Toute dmarche dexternalisation logistique, va se construire autour de larticulation de ces deux valeurs. Laquelle doit tre privilgie ? Sans trancher dfinitivement la question, il est sans doute important de reconnatre que la logistique est pilote par laval (ce que veut le client, quand il le veut, o il le veut, au prix quil veut). Idalement, partir de la valeur dchange perue par le client (aval) pour aboutir sur le fameux coeur de mtier (amont) parat tre la dmarche la plus pertinente. 3. Dcouper le projet en 4 tapes Un projet dexternalisation se dcline en quatre phases : La prparation La recherche des prestataires
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 La mise en uvre Le suivi 4. Ne pas ngliger la phase de prparation Souvent nglige, la phase de prparation est la condition de russite essentielle dun projet dexternalisation. Elle va, dans un premier temps, garantir la pertinence du choix stratgique dexternaliser tout ou partie de la logistique. Elle va aussi conditionner le choix du prestataire. Ne pas vouloir aller trop vite est la rgle de dpart. En effet, lexternalisation de la logistique peut apporter des gains importants en terme de qualit de service et doptimisation des cots. Mais elle a aussi un prix car elle implique de confier la matrise des oprations et contient des enjeux sociaux et patrimoniaux. Choisie ou non bon escient, elle engage durablement lentreprise. Il faut donc, dans une premire tape, apporter tous les arguments qui mneront faire un choix et rpondre de manire exhaustive plusieurs questions : Quels sont les objectifs de lentreprise en terme de valeur ? Quels sont les cots des prestations internes ? ya-t-il adquation entre les objectifs et les cots ? Au regard du niveau dadquation, lexternalisation est-elle une solution envisageable sur tout ou partie des oprations logistiques ? le projet dexternalisation correspond-il un vrai choix, ou est-il conditionn par des paramtres extrieurs ? les risques dune externalisation sont-ils clairement identifis ? 5. Effectuer un diagnostic oprationnel Cela conduit effectuer au pralable un diagnostic oprationnel approfondi de la situation, traduit par une structure dtaille des cots et conclu par une tude de retour sur investissement. Le diagnostic oprationnel doit au minimum couvrir les rubriques suivantes : Le service la clientle actuelle chiffr par des dlais de livraison, des taux de litiges dtaills, des niveaux de service Lexpression des attentes des clients internes ou externes Le dtail des espaces et des amnagements, notamment les quipements, leur capacit et utilisation, la configuration des postes de travail, etc. Lanalyse et la formalisation dtaille des procdures de travail Lanalyse des pratiques de gestion des transporteurs (nombre, taux, niveau de service) Lanalyse des bases de donnes et statistiques Lanalyse des indicateurs de performance lanalyse des systmes dinformation en place et de leurs fonctionnalits La structure des frais de personnel Le diagnostic oprationnel va permettre dtablir une matrice de dcision qui dfinit la nature et ltendue des services souhaits. Cette matrice va dboucher sur la rdaction dun cahier des charges qui ne doit pas tre la description dune organisation logistique idale, mais bien lexpression dun compromis entre un service client exprim sous forme dobjectifs chiffrs et une rduction des cots oprationnels. La clart et la comprhension interne de ce compromis par lentreprise sont directement lies la qualit du diagnostic oprationnel effectu en amont.
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6. Etablir une short liste de prestataires potentiels Trouver le bon prestataire seffectue en trois temps : La recherche est dabord trs large afin didentifier tous les prestataires potentiels. Elle correspond une approche de type analyse de march Dans un deuxime temps, la liste des prestataires est rduite ceux qui vont recevoir le cahier des charges, selon des critres de premier niveau (localisation gographique, exprience sectorielle, spcialisations diverses, etc.) Enfin, ne seront retenus pour le choix final que les prestataires ayant rpondu avec un intrt objectif la prestation recherche. 7. Complter les lments thoriques de la proposition par des visites La rception du cahier des charges par le prestataire doit faire lobjet dune premire proposition et doit contenir au moins les lments suivants : la description de lorganisation des oprations logistiques destine apporter le service recherch des recommandations qui prouvent la capacit du prestataire accompagner son client dans une dmarche damlioration continue des oprations les modes de communication avec le client, notamment la transmission des informations, des statistiques et la gestion quotidienne des oprations le chiffrage de la prestation Chaque prestataire ayant rpondu devra tre visit. Il devra tre en mesure dtayer sa proposition par la prsentation de son site et de son mode oprationnel actuel. Les propositions sont ensuite affines par le prestataire aprs chaque visite. Et ce nest quaprs rception des propositions dfinitives que le prestataire est choisi et la rdaction du contrat dfinitivement valide. 8 .Etablir un planning de mise en uvre raliste Au mme titre que la phase de diagnostic, la phase de mise en oeuvre doit absolument faire lobjet dune prparation approfondie afin dviter tout risque de drapage qui risquerait de mettre en danger les capacits oprationnelles de lentreprise, de dgrader son image en interne et en externe, et finalement de nuire la relation avec le prestataire. Un plan dactions avec un chancier doit tre tabli au pralable afin de minimiser limpact sur les oprations journalires. Celui-ci doit couvrir les aspects techniques de transferts des oprations et des exploitants. Renforc par une communication interne, il doit aider les salaris concerns grer ce changement majeur dans leur activit et rassurer les autres sur les choix stratgiques effectus. Accompagn par une communication externe, il doit valoriser limage de lentreprise auprs de ses clients et partenaires. 9. Instaurer durablement la confiance Elle conditionne la relation entre le prestataire et son client sur la dure. Si la confiance existe au dmarrage, celle-ci doit perdurer voire se renforcer. Concevoir une relation base sur un contrle objectif des performances nest pas suffisant. La relation doit rester
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suffisamment vivante pour grer des priodes de tension qui ne manqueront pas de survenir. Outre de bien identifier les interlocuteurs qui auront la charge de suivre les oprations et les relations quotidiennes, il convient de sappuyer sur trois lments essentiels : Une mesure de performance laide dune liste dindicateurs clairs et essentiels avec leurs objectifs et un planning de suivi. On retiendra par exemple, le taux de service, le taux de litiges class par type et leur justification, les carts dinventaires Une dmarche collaborative o les deux acteurs sinscrivent dans une dmarche damlioration continue des oprations. Cette dmarche doit faire lobjet dun plan de progrs o chacun a reconnu explicitement son rle et sa contribution. Reconnatre que chacun alimente lautre dans lamlioration de ses propres performances, cest dj poser les conditions de base dune externalisation russie Une discipline intransigeante dans le maintien du planning des runions de contrle et de suivi des performances 10. Ny aller que pour faire mieux Au risque de paratre excessif, on ne confie efficacement dautres que ce quon matrise dj. Ainsi envisager une externalisation de ses oprations logistiques revient non pas se poser la question de sa performance logistique, mais de limpratif stratgique sous traiter sa logistique. Vouloir se dbarrasser de sa propre incurie est une illusion. Le projet dexternaliser ne doit pas tre un pis all ou une dcision par dfaut. Il est un constat : mon entreprise fait bien. Et la rponse une question : comment lentreprise peut faire mieux.

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Etude de cas :

EL OUAZ confection

Profil Date de cration : 1975 Adresse : 31, BD HASSAN ALAOUI E-mail : elouaz@elouaz.co.ma Capital social : 500000 (5000000 DH) Effectif : 600 personnes Capacit : 6000 pices par jour Surface couverte : 4000 Chiffre daffaires : 5400000 (54000000 DH)
Le cur de mtier : confection textile Fonction externalise : Le transport de sa production Motivation de lexternalisation :

Le recentrage sur le cur de mtier en vue dune certification ISO 9001 Le transport tant une activit accessoire Labsence de personnel comptant pouvant assurer cette tche Contraintes rglementaires (obligation de respecter les normes internationales) La conversion de frais fixes en frais variables pour augmenter le fond de roulement Clients dEL OUAZ :

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Conclusion
De nos jours, la concurrence ne se situe plus entre entreprises mais entre chanes logistiques. Il ne suffit plus de comprendre lenvironnement global dans lequel lentreprise volue mais il est fondamental de rpondre aux attentes du client impatient, exigent et avis. Dans ce contexte lexternalisation logistique devient un lment remarquable et essentiel pour les entreprises, les oprations russies sont souvent le fait d'une implication forte des deux parties, l'entreprise cliente et le prestataire. C'est aussi le fait d'avoir dcid cette opration partir d'une rflexion stratgique, et de n'avoir pas pris cette dcision pour se dbarrasser d'un problme particulier. Ainsi quelles conditions lexternalisation logistique est-elle profitable ?

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Bibliographie
Ouvrages
Christelle CAMMAN, Laurent LIVOLSI, Christine ROUSSAT, La Logistique simplement, activits enjeux vocabulaire, logistique magazine, wolters kluwer, jouve octobre 2007 Yves Pimor, Logistique, production, distribution, soutien, 4 me dition, DUNOD, 2005 Jacues-Marie AURIEFEILLE, Jacques COLIN, Nathalie FABBE-COSTES, Corynne JAFFEUX, Gilles PACHE, Management logistique, Une approche transversale, Editions Litec 2007 Philippe-Pierre DORNIER, Michel FENDER, La Logistique globale, EYROLLES, ditions dorganisation 2007 Philippe-Pierre DORNIER, Michel FENDER, la logistique globale et le supply chain management, enjeux principes exemples, 2me dition, EYROLLES, ditions dorganisation 2009

Revues :
Revue franaise de gestion , Jrme Barthlmy et Carole Donada, volume 33, N 177,octobre 2007 Stratgies logistiques, Eric Fimbel, N 57, pages 104-106,juin 2003 Eric FIMBEL, revue STRATEGIE LOGISTIQUE, numro 57, pages 104 106, juin 2003 Comit Europen, Comit de liaison des services du MEDEF et linstitut esprit service, management de lexternalisation Abdelali Naciri Bensghir, Logistique et externalisation, le cas de la sous-traitance industrielle internationale dans le secteur textile habillement au Maroc

Thse
Victor Yzerd, externalisation logistique, cas industriel. Mastre spcialis en logistique industrielle lInstitut Suprieur de Logistique Industrielle Elodie Broudic, Julien Orsat, Lynda Tanio Calvaire,2006, master spcialis, management des activits logistiques.

Sitographie
www.physicalsupplychains.com www.manager-go.ma www.wk-transport-logistique.fr www.osilade.com

www.techniques-ingenieur.fr www.12manage.com
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