PQ Os Planos de Negócio Fracassam - Cristine Rosa - Jun - 04

Trabalho de Concluso de Curso_______________________________________
FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
Cristine Zanarotti Prestes Rosa

(crisrosa@gvmail.br)
Por que os Planos de Negcio Falham?

Uma Anlise Exploratria dos Fatores Crticos
Trabalho de Estgio apresentado ao Curso de Graduao em Administrao da FGV-EAESP rea de Concentrao: Administrao Geral
So Paulo Junho 2004
Por que os Planos de Negcio fracassam?_____________________Cristine Z. P. Rosa
ROSA, Cristine. Por que os Planos de Negcio Falham? Uma anlise exploratria dos fatores crticos. So Paulo: FGV-EAESP, Junho de 2004. 117p. (Trabalho de Estgio apresentado ao Curso de Graduao em Administrao da FGV-EAESP. rea: Administrao geral). Resumo: Trata-se de uma anlise exploratria dos motivos de por que Planos de Negcios elaborados cautelosamente por profissionais competentes vem a originar negcios fracassados. O objetivo que o estudo sirva de orientao prtica para o trabalho na XXX XXX, consultoria de desenvolvimento de novos negcios, e outros Planos de Negcio. Palavras-chave: Plano de Negcios Business Plan - Armadilha Fracasso Erro - Sucesso Consultoria - Empreendedor - Empreendedorismo - Projeto Novos Negcios Fator Humano - Planejamento Gerncia - Tcnica.
Agradecimento
Existem muitas pessoas as quais eu deveria e gostaria imensamente de agradecer: amigos, professores, colegas, entrevistados e famlia.
Entretanto, meu agradecimento especial aos meus pais. Quero agradecer a eles pelo papel fundamental que tm em minha vida e pelo o amor incondicional. Grandes companheiros e grande fonte de inspirao, suporte e aprendizado.
SUMRIO
INTRODUO.............................................................................................6
Parte I OBSERVAO DA REALIDADE DA EMPRESA.....................10
I. II. III. IV.
Descrio da Empresa.......................................................................10 Descrio de Estgio..........................................................................11 Identificao da Problemtica.............................................................11 Metodologia........................................................................................13
PARTE II REFERENCIAL TERICO.....................................................17
V. VI. VII. VIII. IX.
Definio de Plano de Negcios.........................................................18 Utilidade de um Plano de Negcios....................................................20 O Processo do Empreendedor...........................................................22 Etapas de um Business Plan..............................................................26 Armadilhas de um Plano de Negcios................................................32
PARTE III - ANLISE...............................................................................33 X. XI. XII. XIII. XIV. XV. XVI. Descrio e Anlise de Casos............................................................33 Anlise Geral......................................................................................47 O Fator Humano.................................................................................50 As Quatro Relaes do Empreendedor..............................................57 A Atitude.............................................................................................61 Falhas no Processo do Empreendedor..............................................63 O Feeling e a Intuio como fatores de sucesso................................98
XVII. A Expectativa......................................................................................99 XVIII. Algumas Concluses........................................................................100
PARTE IV AVALIAO..........................................................................110
XIX. XX. XXI. XXII.
ltimas Consideraes.....................................................................110 Dificultadores ou Facilitadores..........................................................111 Cronograma......................................................................................111 Oramento........................................................................................113
PARTE IV CONCLUSO........................................................................115
Referncias Bibliogrficas..........................................................................115
Anexos -Apresentao...............................................................................118
INTRODUO
Por que Planos de Negcios fracassam? o objeto do estudo deste Trabalho de Estgio. Diariamente novos empreendimentos so formulados. Com o acirramento da competitividade e o avano da globalizao, com as mudanas das exigncias do mercado e sociedade verifica-se o acrscimo da velocidade e da importncia do desenvolvimento de novos projetos no cenrio econmico-social.
Os objetivos ou necessidades desses projetos so inmeros e entre eles podem ser: incorporar o desenvolvimento sustentvel ao modelo de negcios, empreender em negcio ou iniciativa prpria, conquistar vantagem competitiva, aumentar market share, alcanar novos objetivos ou lanar novos produtos. Neste contexto, o Plano de Negcios - ou Business Plan - se mostra como a ferramenta fundamental para anlise, planejamento e formulao de estratgias, constituindo-se numa
necessidade para qualquer negcio.
No entanto, muitos Business Plans que previam resultados positivos vm a fracassar e contrariar todas as expectativas, apesar de terem sido elaborados com aparente cuidado e profissionalismo. Hoje, encontramos casos que chamam a ateno por seus estrondosos fracassos ou sucessos.
O objetivo deste trabalho fazer um estudo exploratrio que levante as variveis relevantes que podem influenciar no sucesso ou o fracasso (como foco principal) de um Business Plan.
Falar sobre fracasso sempre desconfortvel. Porm, o intuito no chegar a uma anlise pessimista ou negativa. Ao contrrio, poder aprender com os erros j cometidos e evitar que ns mesmos os repitamos.
A motivao de fazer esta abordagem veio de um anseio pessoal de entender quais seriam os impulsionadores do fracasso, enquanto a tendncia discutir fatores de sucesso, s vezes mais ideais do que prticos. Aprender com os erros fazer da realidade uma fonte relevante de aprendizado.
Este anseio, que era pessoal, virou profissional com o incio de estgio na XXX XXX, uma consultoria de desenvolvimento de novos negcios. Tal estgio tornou o Plano de Negcios numa ferramenta diria e fundamental de trabalho. A partir desse momento, surgia uma motivao mais forte: no querer incorrer em erros que poderiam ser facilmente evitados. Isto deu impulso idia de desenvolver esta investigao para contribuir de forma significativa na elaborao de Planos de Negcios de sucesso, tanto para a consultoria como para atender as expectativas do cliente.
Feito o levantamento preliminar de possveis motivos de insucesso, foram apontados o amadorismo, a falta de experincia, as dificuldades de crdito e as instabilidades do mercado. Embora tais razes sejam cruciais para o sucesso ou insucesso de um Plano de Negcios, merecendo toda a ateno, no foram escolhidas como foco deste estudo. Se um Plano de Negcios deve analisar a viabilidade do negcio e seus riscos dentro do seu ambiente poltico, econmico e social, totalmente legtimo que este denuncie a inviabilidade ou necessidade de adiamento da empreitada.
Assim, motivos, como a falta de crdito, devem fazer parte da apreciao realizada - e eventualmente indicar a inviabilidade do projeto -, mas no ser mera justificativa de um fracasso.
O enigma que se busca entender por que Business Plans que tinham tudo para dar certo, que foram elaborados por pessoas com experincia e capacidade, aparentemente desenvolvidos com todo cuidado e profissionalismo, vieram a contrariar as expectativas. Analisar os fatores relevantes sob controle do empreendedor o desafio da XXX XXX no seu dia-a-dia.
Por isto que, neste trabalho, o mercado no ser nunca entendido como o culpado, e sim o Plano de Negcio que no o analisou e o considerou adequadamente.
Ao falar em Plano de Negcios impossvel no falar de Empreendedorismo. O Empreendedorismo normalmente associado ao desenvolvimento de novas empresas, mas no se limita somente a elas. Por isso que, ao longo deste estudo, este termo ser utilizado em seu sentido amplo, ou seja, significando uma forma de ser: o empreendedor autnomo, o empregado-empreendedor (ou intra-empreendedor), o pesquisador-empreendedor, o empreendedor comunitrio (ou social), o funcionrio pblico-empreendedor (DOLABELA, 2003).
Esta fora pode estar presente nas mais diversas organizaes, sejam pblicas, privadas ou sociais. Independentemente da sua natureza, o plano de negcios hoje o procedimento bsico para o planejamento e lanamento de qualquer projeto. Entend-lo e conhec-lo no s
necessrio para desenvolver algo, essencial tambm para avaliar, discutir e compreender o comportamento dos novos negcios de qualquer natureza. O Empreendedorismo e o Business Plan so elementos chave no mundo contemporneo para liderar qualquer transformao, mas tambm, para o crescimento e aperfeioamento contnuo de organizaes em relao ao seu meio em constante mutao.
Neste sentido, este trabalho estuda o conceito do Plano de Negcios e busca entender o seu uso e eficcia no contexto da realidade. Como resultado, espera-se que a anlise deste estudo sirva de reflexo e inspirao para a prtica.
Na parte I, h inicialmente a descrio da XXX XXX e do estgio l realizado. Em seguida, descreve-se a metodologia do projeto e a problemtica identificada.
Na parte II, elaborado o referencial terico que sustenta a anlise. L comea a ser analisado o conceito de um Plano de Negcios e as armadilhas j estudadas por uma gama de autores.
Em seguida, na parte III, a anlise desenvolvida e apresentada, conforme metodologia descrita na parte I.
Na parte IV, so avaliados os resultados, exibidos o cronograma e oramento deste projeto e, finalmente, a parte V destina-se concluso.
PARTE I
Observao da Realidade da Empresa
1. Descrio da Empresa
A XXX XXX uma consultoria internacional, ainda pequena, focada no desenvolvimento de novos negcios em pases emergentes. Ela atende clientes de mdio e pequeno porte que planejam dar incio a novos negcios e se globalizar. Ou seja, empreendedores lhe contratam para que a XXX XXX desenvolva os Planos de Negcios dos empreendimentos almejados por estes empreendedores: seus clientes. Estes projetos devem ter como prerrogativa a inteno de atuao no mercado global, de intercmbio com pelo menos um pas emergente. Uma vez, elaborado o Business Plan, caso o cliente decida por dar incio implantao a XXX XXX tambm se prope a participar e auxiliar sua implementao.
Fundada h dois anos e meio por consultores provindos de grandes consultorias, hoje a empresa atua principalmente no corredor ndia Amrica Latina. Ela deseja se tornar uma referncia de experincia e conhecimento nos considerados pases do futuro, Brasil, Rssia, ndia e China. Acredita que os pases emergentes, em especial estes, oferecem grandes oportunidades e sero aqueles capazes de alavancar o desenvolvimento e crescimento mundial.
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2. Descrio de Estgio
O estgio teve incio em maro de 2004, com o objetivo de elaborar um Plano de Negcio para anlise e provvel incio de nova empresa. A nova empresa seria brasileira, mas com o fornecimento de produtos vindo da ndia. A contratao de estagirios feita por projeto, com a posio de analista. Este projeto em especial estava previsto para durar trs meses. Dessa forma, fui contratada para um projeto especfico, de um nico cliente. A equipe era formada por duas estagirias, incluindo-me, um consultor o lder do projeto mais dois representantes do prprio cliente que trabalharam conosco diretamente na elaborao do plano.
Sendo o projeto o desenvolvimento de um Business Plan completo, as principais atribuies e responsabilidades englobavam as etapas do desenvolvimento do mesmo, abrangendo, por exemplo, pesquisa de mercado e a anlise de viabilidade, elaborao do plano de marketing e plano financeiro. Estas etapas se desdobram em atividades como pesquisas de mercado pela internet e por entrevistas, formulao de apresentaes e relatrios, elaborao de modelos financeiros e estratgias, reunies com o cliente entre outros.
3. Identificao da Problemtica
A problemtica de Business Plans mal sucedidos pde ser identificada por meio de diversas fontes: observao da dinmica do mercado, conversas com professores e profissionais, anlise de informaes atravs de diversos meios de comunicao (jornais, TV e revistas) e at mesmo
pelas aulas da faculdade. No difcil detectar que existem falhas no desenvolvimento de novos negcios. Um exemplo clssico e extremo foi o da bolha da internet - da nova economia -, no qual muitos negcios rapidamente oscilaram do boom ao colapso.
A idia de desenvolver este tema foi motivada pelo incio de novo estgio na rea de desenvolvimento de novos negcios. Havia o anseio de descobrir os motivos que levam negcios a fracassar, que pareciam ir alm daquilo que a literatura explica. Dessa forma, nasceu a idia de explorar os fatores crticos de sucesso/insucesso de Business Plans, para que a sua anlise servisse de orientao aplicada ao trabalho, propiciando o desenvolvimento de Planos de Negcios com menores margens de erro. Benefcios para a consultoria
Entende-se que este trabalho pode ser benfico para a consultoria, permitindo aperfeioar a elaborao de Plano de Negcios que venham atender expectativa dos clientes. Sendo a XXX XXX uma consultoria de desenvolvimento de novos negcios, o Plano a sua metodologia fundamental, o elemento central de cada projeto. A elaborao de Business Plans de sucesso seu produto ao cliente. Entendendo que Planos de Negcio de sucesso no so aqueles que simplesmente apostam no sucesso ou que so recheados de nmeros otimistas, os Planos de sucesso so aqueles que apontam para o potencial real daquele negcio ou os que projetam os negcios que tero grandes chances de atingir o sucesso dentro do contexto da realidade, no mercado. Assim, o estudo dos fatores de insucesso envolvido em um Plano pode
servir como fonte de preveno de erros e contribuir significativamente para o seu sucesso.
4. Metodologia Como descrito no item anterior, a problemtica ou oportunidade - foi identificada atravs de aulas, conversas, discusses e reportagens que permitiram reconhecer a necessidade e importncia do estudo. Para o desdobramento do trabalho como um estudo qualitativo e exploratrio, utilizaram-se instrumentos primrios (questionrio e entrevistas) e
secundrios (referncia bibliogrfica e estudo de casos) para coleta de informaes. Veja a metodologia detalhada a seguir:
1. Fase de levantamento de informaes: utilizao de referncia literria O objetivo desta fase era levantar informaes referentes ao
Empreendedorismo e ao Plano de Negcios j explorados por uma extensa gama de autores. Os autores foram selecionados pela recomendao de professores e por sua abordagem literria. Acredita-se que estas referncias pertencem ao grupo dos que mais so procurados por empreendedores. Nela, procurou-se responder as seguintes perguntas: O que um Business Plan? Para que serve um Business Plan? Qual o processo utilizado pelo empreendedor para a concepo de um novo negcio? Quais as etapas de um Plano de Negcio? Quais os seus possveis erros ou armadilhas?
2. Fase de identificao de fatores crticos
2.1 Anlise de casos reais reconhecidos como de sucesso e fracasso. Nesta fase, buscou-se analisar casos reais para contrapor os pontos identificados na primeira fase e, assim, identificar na prtica quais foram as variveis determinantes do sucesso ou no do empreendimento.
Foram analisados quatro casos de maneira direta (alm disso, foram analisados outros casos de maneira indireta, atravs de entrevistas, nos quais alguns entrevistados contaram outros eventos - vide abaixo). Os trs primeiros abaixo falharam, enquanto o ltimo obteve sucesso:
1) Abertura de uma franquia de uma operadora de turismo em Salvador; 2) Desenvolvimento de Business Plan por consultores para uma Multinacional (pediu sigilo); 3) Expanso da rede hoteleira de luxo em So Paulo; 4) Implantao da rede de hotis Ibis do grupo Accor.
Estes casos foram selecionados porque se encaixam perfeitamente no foco de anlise. Os Planos de Negcio considerados foram desenvolvidos por profissionais experientes, reconhecidos e especializados em sua rea de atuao. Tudo indicava que os empreendimentos vislumbrados tinham tudo para dar certo. O primeiro foi inclusive premiado por sua excelncia.
Os dois ltimos foram especialmente selecionados porque pertencem mesma indstria, assim, a comparao entre o sucesso e insucesso se mostra ainda mais rica.
interessante analisar tanto empreitadas de pessoas fsicas e autnomas, como os casos ligados a corporaes. Ambos retratam realidades enfrentadas pela consultoria.
A proposta da XXX XXX auxiliar pequenas e mdias empresas, ou seja, est bastante ligada a realidade de empreendedores autnomos. Entretanto, sua dinmica muitas vezes se assemelha a das corporaes, como ser mais evidente ao longo do trabalho. Estar numa corporao ou contratar uma consultoria envolve compartilhar riscos, enfrentar presses, dividir tarefas, confiar no trabalho do outro, responder ao superior ou ao cliente, tomar decises ou indicar direes e assumir responsabilidade pelo dinheiro prprio ou de outros. Por tanto, para este estudo interessante analisar tanto os casos de empreendedores autnomos quanto de desenvolvimento de novos negcios em corporaes.
2.2 Entrevistas com Profissionais
Esta fase teve os mesmos objetivos da anterior, com a diferena que permitiu uma busca mais direcionada e de maior profundidade. Procurou-se fatores que permitissem a comparao entre os dados coletados nas fases anteriores com a experincia de cada entrevistado.
Foram entrevistadas 8 pessoas. Dois que empreenderam em negcios prprio, dois especialistas do tema, Fernando Dolabela, escritor de O Segredo
de Lusa e Jos Dornelas escritor de Empreendedorismo: transformando idias em negcios e, mais quatro empreendedores e executivos ligados ao
desenvolvimento de novos negcios no ambiente corporativo.
De maneira geral as perguntas foram: Ao que se atribuem as maiores falhas na concepo de um novo negcio? De que carter so elas? Em ordem crescente de
impacto, quais so os cinco fatores que mais levam um negcio ao insucesso. Qual o erro mais freqente? Qual o fator mais crtico para o sucesso? Em que fase do Business Plan esto as maiores armadilhas e em qual os erros normalmente acontecem? Qual parte do Business Plan que a mais perigosa (Descrio da Empresa, Plano de Marketing, Plano Financeiro...)?
3. Fase Desenho de hipteses, anlise e sugestes Nesta fase final, analisaram-se todas as respostas para identificao dos fatores crticos.
PARTE II REFERENCIAL TERICO

Esta seo tem suma importncia neste trabalho. Nela sero analisadas as teorias, conceitos e idias de diversos autores sobre o tema Empreendedorismo e Plano de Negcios. O desafio deste trabalho, de entender motivos de insucesso de empreendimentos, passa pela anlise dos materiais que visam auxiliar, guiar, explicar e alertar os
empreendedores em potencial. O entendimento de alguns conceitos, como o do prprio Business Plan e de sua utilidade so prerrogativas para uma investigao como esta. Atravs do estudo do referencial terico, buscouse esclarecer conceitos e a analisar os contedos dos temas em questo.
Importante destacar que, uma investigao como esta, alm de embasar o trabalho tambm um recurso importante para anlise, pois j rene e destaca fatores chave como as possveis armadilhas do sucesso j apontadas por autores. Tendo isto em mente, e de acordo com o explicado na metodologia, buscou-se responder as seguintes perguntas:
O que um Business Plan? Para que serve um Business Plan? Qual o processo da concepo de um novo negcio? Quais as etapas de um Plano de Negcios? Quais os erros ou armadilhas j comentados?
O que um Business Plan?

Existem muitas definies sobre Plano de Negcios ou Business Plan, termo em ingls. Porm, observa-se que todas, de uma certa forma, convergem. No h divergncias significativas entre os diferentes autores sobre o tema Empreendedorismo e Plano de Negcios. H consenso principalmente quanto a sua necessidade absoluta para o sucesso de um empreendimento.
Vejamos as seguintes definies:
O Plano de Negcios um documento usado para descrever um empreendimento e modelo de negcios que sustentam a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizado e autoconhecimento, e, ainda, permite situar-se no seu ambiente de negcios (DORNELAS, 2001, p.96). ou
O Plano de Negcios descreve a idia de um novo empreendimento e projeta os aspectos mercadolgicos, operacionais e financeiros dos negcios propostos para os trs a cinco primeiros anos. Seu preparo permite a anlise da proposta e ajuda o futuro empreendedor a evitar uma trajetria decadente que leva do entusiasmo desiluso e ao fracasso (LONGENECKER, 1997, p.161). ou Ele a ferramenta por excelncia do empreendedor em todos os estgios. Porque indica um ponto no futuro que ele quer alcanar e aponta estratgias e recursos a serem utilizados. Ou seja, ajuda o empreendedor definir a onde quer chegar, como fazer at ir at l, quais os
recursos necessrios e qual estrutura utilizar na organizao. Alm disso, os valores que vo unir todos os seus integrantes em um esforo direcionado. Ao definir a misso e os valores, o empreendedor estar definindo o quadro tico que presidir todas as aes da empresa (DOLABELA, 200, p. 14).
Nestas definies vemos que o Plano de Negcios aclamado pelos autores como instrumento indispensvel para o empreendedor: um documento que define um negcio, que sintetiza e explora suas potencialidades e riscos, mapeando o curso de uma empresa ao longo de um certo perodo de tempo.
As trs definies destacam que apesar do Plano ser, em si, um documento, ele deve ir alm disso (se no, no passar de papel). Seu carter de essencialidade se funda no fato de forar o empreendedor examinar de perto cada elemento do empreendimento em perspectiva, e por isso que um instrumento de autoconhecimento, anlise e projeo. O Plano de Negcios implica em considerar objetivos dentro de determinado ambiente e espao de tempo. O Plano de Negcios pressupe um processo de estudar e conhecer, ponderar e elaborar estratgias que transformem objetivos em algo concreto que, para dar certo, deve ocupar um lugar no mercado e vir com uma proposta de ao.
Para que serve um Business Plan?

Tambm existe bastante coerncia entre os autores quanto funo de um Plano de Negcios. Pelas definies, foi destacada sua importncia no lanamento de novos negcios, mas no apenas. O Business Plan indispensvel tambm para a alterao ou expanso de empresas existentes (DOLABELA, 2000), ele se aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras (DORNELAS, 2003a).
Este ponto bom de ser ressaltado, de que o Business Plan, alm de ser um instrumento de excelncia para um novo negcio pode ser tambm a essncia de um novo projeto dentro de uma empresa j existente. E, embora a sua utilidade empresarial seja a mais destacada, a verdade que este um instrumento para qualquer pessoa fsica ou jurdica que deseje empreender. Sendo assim, pode e deve ser utilizado pela rea governamental, pblica e social na elaborao de novos negcios e projetos.
Seja para lanar um novo negcio ou projeto, com ele se diminuem ou eliminam-se esforos desnecessrios, investimentos improdutivos e gastos sem sentido e aumenta-se a chance de permanecer no mercado e gerar riquezas. (DOLABELA, 2000, p.14). Mas ainda, sua funo no deve estar limitada somente ao lanamento, pois ele vai alm de prover uma ferramenta para o planejamento e desenvolvimento de uma start-up (um empreendimento iniciante), ele por natureza uma ferramenta de gesto que deve ser utilizada permanentemente.
Siegel et al. (1993) destaca que um Plano de Negcios serve para trs funes principais:
1) Ser uma ferramenta de planejamento: gerar idias a respeito de como o negcio deve ser desenvolvido, delinear estratgias e identificar oportunidades que possam ser transformadas em diferencial competitivo. 2) Ser uma ferramenta retrospectiva para avaliar o desempenho de uma empresa ao longo do tempo, ou seja, ser um mecanismo de controle e monitoramento. A base financeira, por exemplo, pode ser utilizada para orientar um oramento operacional, mas tambm pode ser usada para um monitoramento cuidadoso visando verificar o quanto a empresa est dentro do oramento. Pode, ainda, ser utilizada para analisar eventuais desvios positivos ou negativos e a partir da decidir como se deve operar no futuro. 3) Para levantar dinheiro. A maioria dos financiadores ou
investidores exige um Business Plan para anlise do negcio.
O Plano o carto de visita de qualquer empreendedor ou empresa, funciona como um instrumento de apresentao do negcio de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais caractersticas. (DORNELAS, 2003b).
Para empresas em funcionamento, destacam-se ainda outras funes alm da de planejamento, monitoramento e gerenciamento e, captao. O Plano de Negcios se mostra tambm como um importante instrumento para obteno de consenso, consistncia e
comprometimento.
O processo do empreendedor
Se o objetivo do trabalho analisar por que negcios oriundos de um Plano de Negcios no atingem os resultados esperados, uma etapa bvia e fundamental a anlise de um Business Plan. Seu conceito, contedo e proposta. No entanto, quando um projeto no d certo, ele no depende somente do Business Plan. Existe todo um processo anterior e posterior ao desenvolvimento e concepo do Plano de Negcio, que deve tambm ser estudado.
Dolabela (1999) explica que existem dois processos bsicos para a criao de uma empresa: a formao da idia e o caminho para sua validao, que ocorre atravs do Plano de Negcios. Dornelas (2001) destrincha este processo e traz uma boa proposta, que ser aqui utilizada.
Segundo ele, o processo do empreendedor abrange quatro fases (vide figura 1, abaixo): 1) o da identificao e avaliao da oportunidade; 2) o do desenvolvimento do Plano de Negcios propriamente dito; 3) o da determinao e captao dos recursos necessrios; e finalmente 4) o do gerenciamento da empresa, ou do projeto, no caso corporativo.
Estes estgios so interdependentes, impactam e determinam o sucesso do empreendimento e por isso, sero aqui analisados. Embora eles sejam apresentados de forma seqencial, um no necessariamente concludo antes que se termine o outro. Birley e Muzyka (2001) enfatizam que todas as atividades levam tempo e que no h regra para a durao de cada etapa. freqente surgir a necessidade de se voltar atrs medida que se avana no processo. O conceito do negcio, ou seus detalhes, pode
necessitar reviso depois da exposio do documento e das idias a analistas, clientes e fornecedores potenciais, ou da descoberta de um fato novo.
Identificao da Oportunidade
Elaborao do Business Plan
Captao de Recursos
Implementao
Figura 1. Fonte: autora.
Fases do processo do empreendedor:

1. Identificar e avaliar a oportunidade A chave para a capacidade empreendedora a capacidade de identificar, explorar e capturar o valor das oportunidades de negcios. Os empreendedores existem para explorar a oportunidade, sem isto, perdem a sua razo de ser (BIRLEY e MUZYKA, 2001, p. 22). Esta seria a etapa mais difcil. nela em que tudo se inicia: a identificao de uma oportunidade e a criao da idia. A oportunidade de negcio o cerne da atividade do empreendedor. Nesta fase de identificar e avaliar uma oportunidade, o fator mais crtico conseguir diferenciar idias de oportunidades e, avaliar o quo boa esta oportunidade realmente .
Um paradigma precisa se quebrado: que idias de novos negcios devem ser nicas. As oportunidades que normalmente so nicas e, o que faz a diferena como o empreendedor utiliza a sua idia (DORNELAS, 2001; BIRLEY e MUZYKA, 2001).
Segundo Dolabela (2000), enquanto idias so abstratas e gerais, as oportunidades representam uma possibilidade concreta e devem
necessariamente desembocar em ao. Elas se diferenciam das idias porque recebero resposta do mercado: oferecem a oportunidade de ocupar um nicho no mercado e de preencher espaos desocupados at ento. Ou seja, correspondem a uma necessidade no satisfeita e agregam valor ao consumidor. Se assim no o fizerem, no passaro de idias e no podero desenvolver-se em um produto ou servio real.
No importa o quo espetacular uma idia possa ser, ela s pode dar incio a um negcio de sucesso se virar uma oportunidade. Por isto que esta fase j requer exame prvio de elementos, que devero ser posteriormente e exaustivamente reavaliados pelo Plano de Negcios. Nela preciso contrapor os valores percebidos pelos idealizadores da idia com as reais oportunidades. Pensar no risco e no retorno, iniciar uma criteriosa anlise de mercado para o produto ou servio, conhecer as caractersticas e perfil do consumidor e entender a concorrncia. Ainda, mandatrio comparar a oportunidade identificada em relao s metas e habilidades pessoais e, assim avaliar a capacidade de implementao. Lembrando que mesmo quando algo possa ser uma oportunidade para alguns, talvez deva ser evitada por outros. (DORNELAS, 2003c; BIRLEY e MUZYKA, 2001, p. 2)
2.
Desenvolvimento do Plano de Negcios, o BP
Documento que sintetiza toda a essncia da empresa a parte fundamental do processo do empreendedor e talvez a mais trabalhosa. Requer o entendimento de vrios conceitos e ser descrita e discutida posteriormente.
3.
Determinar e captar recursos necessrios
A determinao dos recursos necessrios conseqncia do que foi planejado no plano de negcios e pode ser feita de vrias formas e por meio de fontes distintas: recursos pessoais, amigos, parentes, capitalistas de risco, bancos, governo e incubadoras.
4. Gerenciar a empresa criada
Gerenciar a empresa criada o momento to esperado de todo o processo, no qual os planos saem do papel e comeam a mostrar a sua cara em contraponto com a realidade. Neste estgio, far toda a diferena o estilo de gesto do lder e a qualidade da equipe gerencial.
O tempo mostrar que fundamental a constante identificao dos problemas atuais e potenciais, a reavaliao do negcio e de suas estratgias, como tambm, a profissionalizao contnua da gesto. No gerenciamento da empresa podero ser identificados outros fatores crticos de sucesso que no eram to visveis no planejamento, mas que agora devem ser bem respondidos. A implementao de um sistema de controle se mostrar fundamental para sobrevivncia e crescimento. Com o desenvolvimento dos negcios, a necessidade de outras decises vir tona, por exemplo, a entrada ou no em novos mercados (DERANI, 1998 e DORNELAS, 2001).
Quais as etapas de um Business Plan?

O Plano de Negcios composto por vrias sees que se relacionam. O crucial que elas permitam um entendimento global do empreendimento e sirvam de orientao ao empreendedor ao elaborar seu Plano. As sees variam de acordo com a natureza do negcio. No h uma estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de Negcios, pois cada empreendimento tem suas particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um padro universal e aplicado a qualquer negcio. No entanto, qualquer Plano deve possuir um mnimo de sees justamente para proporcionar as bases de anlise requeridas. Por estes motivos, existem muitas semelhanas entre as estruturas gerais propostas pelos diversos autores (DORNELAS, 2003b; DORNELAS, 1999;
LONGENECKER, 1998, p.169).
As sees devem ser organizadas de modo a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira.
Siegel (1993) ressalta que o Plano de Negcios deve ser um documento hbrido e que deve ser parte projeo pragmtica e parte ferramenta de vendas. Ele defende que deve haver uma linha estreita, entre o contedo e o tom da apresentao. As informaes devem ser precisas, mas devem transmitir uma sensao de otimismo e entusiasmo. Sobre riscos, ele sugere que devam ser reconhecidos, mas que no necessrio estender-se a seu respeito (cuidado, por favor, veja pginas 74,75 e 87). Birley e Muzyka (2001) recomendam que se comunique com
paixo e que de responsabilidade do redator expressar sua idia de forma clara e contagiante. Abaixo, explica-se a estrutura do Plano de Negcios:
1) Capa Primeira parte visualizada do plano de negcios deve ser limpa, bem apresentada e conter informaes necessrias.
2) Sumrio (ndice) O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do Business Plan e a pgina respectiva onde se encontra para facilitar ao leitor encontrar rapidamente o que lhe interessa.
3) Sumrio Executivo O Sumrio Executivo a principal seo do plano de negcios, pois apresenta de forma sucinta e direta a essncia do plano. uma verso resumida do plano inteiro para que o leitor possa acessar as principais informaes antes, ou sem que precise ler o documento um todo.
Esta etapa crtica para gerao de interesse e, atravs dele, que o leitor decidir se continuar ou no a sua leitura. comum que o sumrio executivo acabe sendo usado num processo de pr-seleo por diversos analistas e capitalistas de risco.
Um formato eficaz envolve o fornecimento de destaques do Plano de Negcios, seo por seo. Apontam: O que a empresa; Produtos e servios;
Pblico-alvo e como entregar o servio; Vantagens competitivas; Viso geral do mercado; Posicionamento da empresa e objeto do plano de negcios.
Deve ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negcios em relao ao leitor (por exemplo, requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.).
O Sumrio Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser feito.
4) Descrio da Empresa Nesta seo deve-se descrever a empresa e o seu tipo, seu histrico, clientes, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo social, atividades fundamentais, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados, diferencial competitivo etc, alm de informar o estgio que ela j se encontra frente aos seus objetivos.
Precisa destacar se: trata-se de um novo negcio, uma aquisio ou expanso e se o negcio j comeou a funcionar. A declarao de misso e valores da empresa pode estar includa nesta seo ou ser um item parte como descrito abaixo.
5) Planejamento Estratgico do Negcio Nesta seo so definidos os rumos da empresa. Nela devem ser apresentadas a viso e misso da empresa, sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, suas metas e objetivos de negcio. a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes descritas no plano.
6) Produtos e Servios Descreve o produto e/ou servio apontando os aspectos singulares. Explica porque as pessoas comprariam o produto ou servio.
Independente de consideraes estratgicas, uma empresa no alcanar sucesso sem um conjunto atraente de produtos ou servios.
Esta parte destinada aos produtos e servios da empresa, como eles so produzidos, recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou patente de algum produto etc. Nesta seo pode ser includa uma viso do nvel de satisfao dos clientes com os produtos e servios da empresa. Este feedback bastante importante, porque pode no apenas oferecer uma viso do nvel de qualidade percebida nos produtos e servios, mas tambm guiar futuros
investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e novos processos de produo.
7) Plano Operacional Esta seo deve apresentar as aes que a empresa est planejando em seu sistema produtivo, indicando o impacto que estas aes tero em seus parmetros de avaliao de produo. Deve conter
informaes operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time (perodo entre o pedido e a entrega do produto final) do produto ou servio, percentual de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade do inventrio, ndice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou servio etc.
8) Plano de Recursos Humanos Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Estas informaes esto diretamente relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa,
especialmente quando esta atua em um mercado onde a deteno de tecnologia considerada um fator estratgico de competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas s aes do Plano Operacional, as metas de treinamento estratgico, de longo prazo e no associadas diretamente s aes. Aqui tambm devem ser apresentados o nvel educacional e a experincia dos executivos, gerentes e funcionrios operacionais, indicando-se os esforos da empresa na formao de seu pessoal.
9) Anlise de Mercado Na seo de anlise de mercado, o autor do plano de negcios deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/servio (atravs de pesquisas de mercado): como est segmentado, qual o crescimento desse mercado, quais as caractersticas do consumidor e sua localizao, se h sazonalidade e como agir nesse caso, anlise da concorrncia, a sua participao de mercado frente dos principais concorrentes, os riscos do negcio etc.
10) Plano de Marketing O Plano de Marketing apresenta como a empresa pretende vender seu produto/servio e conquistar seus clientes dentro do mercado selecionado. Manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, principais consumidores, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade, bem como projees de vendas.
11) Plano Financeiro A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas para a empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propsito. E, expectativa de retorno). Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, trs anos; balano patrimonial; anlise do ponto de equilbrio; usos e fontes; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; anlise de indicadores financeiros do negcio, como por exemplo: faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.
12) Anexos Esta seo deve conter todas as informaes que se julgar relevantes para o melhor entendimento do plano de negcios.
(DORNELAS, 2003 a; LONGENECKER, 1998; SIEGEL, 1993; COMINI, 2002; LUZIO, 2003).
Quais os erros ou armadilhas j comentados?

Muitos erros e armadilhas j foram comentados pela maioria dos autores. Nesta etapa, procurou-se os possveis fatores de fracasso identificados pela literatura do tema. Eles sero indicados junto com a anlise, pois j so em si um resultado importante da busca do trabalho e ambos formam o resultado almejado neste estudo. Por isso, na fase III sero apontadas a soma das concluses indicadas pela literatura (na qual se destacar o nome dos autores) e as concluses da autora, juntamente com uma anlise crtica sobre o que foi recolhido na pesquisa bibliogrfica.
Mas, j para adiantar, foram muitas as armadilhas j destacadas pelos autores, inclusive a crena (no compartilhada por todos) que no Brasil inexiste uma cultura de planejamento. Independente de concordar ou no com esta suposio, certamente o empreendedorismo e o
planejamento ainda encontraro mais espao no mercado brasileiro. Este j conta com o crescente debate e a contribuio de diversos estudiosos e profissionais que impulsionam o desenvolvimento do assunto e a disseminao dos conceitos. A literatura vasta, incluindo a oferta internacional.
Aps
desenvolvimento
do
referencial
terico,
cresceu
questionamento de por que Planos de Negcio fracassam, mesmo em frente a um material e debate extenso a respeito. Ser que o Plano de Negcios no suficiente ainda? Ser que no aborda alguns pontos fundamentais? Ou ser que no bem absorvido e utilizado pelos leitores? O que leva os negcios ao fracasso? Estas foram algumas perguntas que permearam a anlise que exposta a seguir.
PARTE III ANLISE

Antes de se comear a anlise de casos e entrevistas, muitas perguntas foram levantas. Ento, o que impulsiona o erro? A que se atribuem os erros? Existe algum fator crtico? possvel contorn-lo? Ser falta de rigor metodolgico? Ser falta de entendimento de conceitos? Ser ausncia de uma liderana eficaz? Erro no diagnstico? Ou sero erros alm da tcnica?
Descrio dos casos

CASO 1: Abertura de uma franquia de uma operadora de turismo em Salvador
Sociedade - formada por ex-diretor de planejamento de uma grande empresa de construo pesada do Brasil e ex-vice-presidente de marketing de um banco internacional - identificou oportunidade de abertura de franquia de uma operadora de turismo em Salvador e eles prprios desenvolveram o Plano de Negcios.
O resultado da pesquisa de mercado foi extremamente positivo e apontou que o mercado local era extremamente amador, familiar e pulverizado, avaliao que foi essencial para deciso de entrada. O Business Plan foi premiado e ganhador de concurso promovido pela matriz da franchisng.
Porm a realidade de mercado era totalmente diferente, a pesquisa estava furada: embora fosse familiar, uma s famlia dominava o mercado e detinha 80% dele e 100% do mercado Disney, carro chefe da futura franquia.
Felizmente, mas o que no acontece em todos os casos, foi possvel dar uma virada neste negcio. Formou-se uma nova sociedade, muitos amigos ajudaram nas operaes e um novo Plano de Negcios foi elaborado em cima da realidade mercadolgica. Percebeu-se que a estratgia inicial de reproduzir o conceito da matriz, seguindo o exemplo de So Paulo, inviabilizaria totalmente o negcio.
Decidiram entrar no mercado de venda de passagens para empresas e esta parte seria a responsvel por financiar os custos fixos da empresa, enquanto os pacotes tursticos seriam o resultado propriamente dito. Eles estudaram que o principal concorrente tinha todo o mercado Disney e perceberam que o motivo para tal que eles detinham todas as principais escolas de Salvador como parceiras. As escolas tinham um papel chave na influncia da escolha dos pais pela operadora de turismo, j que a indicao gerava confiana. No entanto, descobriram uma falha: os professores no ganhavam nada com a parceria, s a diretoria.
Dessa forma, partiram para identificao dos 15 maiores colgios e seus professores-chave, os quais foram convidados para trabalhar com eles. E assim, conseguiram um nmero mais que satisfatrio de compra de pacotes.
Ingenuamente no esperavam que o concorrente revidasse com tamanha fora. Eles compraram o diretor da nica companhia que realizava viagens internacionais na poca e dias antes do embarque das crianas, a companhia cancelou 1440 passagens com uma desculpa qualquer.
Qualquer negociao com a companhia se mostrou invlida. Um contrato com clusulas mais rgidas poderia ter evitado o acontecido. Neste momento, a existncia de uma rede de contatos salvou a empresa. Por causa de um amigo, conseguiram viabilizar o frete e a autorizao de vo internacional. A concorrncia no poderia imaginar e no pde fazer nada.
Na primeira viagem realizada a Disney, alguns elementos do negcio ficaram evidentes, o que no era at ento. Durante a viagem trs crianas desapareceram porque resolveram dormir na Disney,
escondendo-se. Neste momento, um dos scios percebeu que aquele negcio exigia um esforo, preocupao e exposio ao risco at ento no calculados por ele. E afirmou que no haveria retorno que compensasse isso. Disse que nem havia computado o pior dos riscos, o risco de um acidente fatal que na sua anlise poderia ser grande. Destacou que necessrio quem encabece este negcio esteja disposto a assumir este risco e ele no estava. Por isso posteriormente vendeu a sua parte no negcio.
Este scio, um dos entrevistados, destacou que percebeu que havia se enganado em relao a dois pontos fundamentais: 1) trabalhar com turismo no a mesma coisa que viajar a turismo e, 2) que no havia
refletido profundamente se desejava investir tanto tempo de sua vida naquele tipo de negcio.
O que favoreceu o primeiro insucesso e, posteriormente, a desistncia de um dos scios? A vontade de que o negcio desse certo contagiou a primeira anlise do mercado. Erro de entendimento de conceito: trabalhar com turismo no a mesma coisa que viajar. Ausncia de uma pergunta essencial: eu me vejo trabalhando neste negcio daqui a dez anos?; Este negcio to atrativo que merece o investimento de pelo menos cinco anos da minha vida?. No elaborao de cuidadosas clausulas de contrato de prestao de servio ou parceira. Falta de visibilidade e considerao de todos os custos, esforos e riscos associados ao negcio (o que impacta diretamente na hora que o empreendedor determina a taxa de retorno que deseja obter deste investimento ou sua deciso de implementao). Ausncia de anlise de risco profunda e, alm da financeira.
O que foi fundamental para a virada do negcio? A elaborao de um novo Plano de negcios. Levando em conta a realidade do mercado e a necessidade de mudana de estratgia. Identificao de uma demanda no atendida que poderia oferecer servios: venda de passagens para empresas. Identificao e ataque no de ponto fraco do competidor.
Ter uma boa rede de contatos que foi de ajuda fundamental em momentos de perigo. Muito trabalho, viso estratgica e encarar a realidade como ela .
CASO 2: Desenvolvimento de Business Plan por consultores para uma Multinacional
Este um caso muito interessante contado por um relator que teve participao no processo e pediu sigilo. Sendo assim, sero apresentadas somente algumas informaes e, logo, as concluses. Abaixo segue o caso em forma de relato.
Uma multinacional, sediada na Europa, estava estudando a possibilidade de fazer um investimento de grande porte num pas da Amrica do Sul. Para elaborao do Plano de Negcios a organizao nomeou um lder para projeto da prpria empresa e reuniu os melhores consultores do pas sul-americano para estudarem o negcio segundo suas especialidades. Um soma aparentemente perfeita resultou num Business Plan que deu sinal verde a um investimento que fracassou por erro de anlise.
O que aconteceu segundo o relator?
Contaminao do lder pelos seus interesses pessoais, que foram maximizados em detrimento aos da empresa. O lder do projeto sonhava em voltar para a Amrica do Sul e, dependendo da anlise do Plano, ele
poderia ver o seu sonho viabilizado, ou seja, queria realiz-lo de qualquer jeito. O ser humano tende a pr no papel aquilo que ele quer.
O relator defende que o erro em cima de nmeros muito pequeno. E muitos problemas surgem no conflito de interesses. Ele aponta que, na realidade empresarial, existem executivos que tomam decises muito mais preocupados com seus empregos do que com o retorno da empresa.
Portanto, uma das principais falhas do Business Plan no estaria na parte tcnica e sim na maneira como o mesmo gerenciado. Seu sucesso o resultado da liderana e do trabalho de equipe. E por isso, necessria uma seleo cautelosa do lder e das pessoas que estudam e implementam o projeto de uma maneira que reflita o interesse da empresa. O maior desafio manter-se alinhado aos objetivos delineados para a empresa.
Ainda o relator fala que existem muitos consultores renomados que so preocupados em apenas ganhar dinheiro. Eles compactuam com o que for conveniente aos seus propsitos. O projeto demora alguns anos para se mostrar falho, mas os consultores j se precaveram com a entrega de um relatrio final cheio de premissas e condies. Assim, caso o cliente venha a fazer qualquer reivindicao, eles podem alegar que algo no processo no se sucedeu como eles previram ou sugeriram.
No caso, a maneira como eles foram contratados favoreceu isso. Eles tinham uma remunerao fixa pequena e um grande bnus, caso o projeto viesse a ser implementado. Isto pode ser um vis ao lder
que tem interesse na anlise positiva do Business Plan. Todos queriam viabilizar o negcio. Seria necessrio haver uma remunerao atrelada ao resultado do Plano de Negcios, por exemplo, que ele ganhasse com o sucesso real do empreendimento e no apenas com a sua
implementao.
Ainda, continuando, podem existir outros interesses em jogo, como o do governo e demais atores que juntos formam uma teia de seduo.
Outro problema surge quando o comit que aprovar ou no o projeto o faz em uma ou poucas reunies. H tambm problema nos casos em que o relator aponta para o cuidado em no se iludir com o nome de grandes consultores e consultorias. J que nomes enganam, sempre bom ter mais pessoas para analis-lo criticamente, neste momento conclusivo. A crtica aqui que o Business Plan deveria ser questionado em todas as suas fases por especialistas, por pessoas que esto de fora fazendo perguntas complicadas. Em vez de limitar a crtica somente cpula hierrquica, teramos vrias pessoas checando o Business Plan, ao longo do seu processo de desenvolvimento.
O relator termina falando sobre anlise de risco, a qual acredita no ser devidamente elaborada. Ele diz que uma perfeita anlise de risco inviabilizaria 90% dos negcios e as pessoas temem isso. Seria necessrio empregar uma matriz para anlise, tendo de um lado, os riscos enumerados e, de outro, o que poderamos fazer para mitig-los. Contudo, ele diz que as pessoas no querem encarar o risco e, por esse motivo, acaba no havendo transparncia. No caso, o lder conhecia o nvel de risco que o acionista estava disposto a aceitar e, por isso, no ps no papel aqueles
riscos que sabia que o acionista no assumiria e, desta forma, ningum tomou medida preventiva.
O que favoreceu o insucesso?
V-se que uma anlise irrealista do mercado levou o investimento ao insucesso. Foram, contudo, muitos os elementos que impulsionaram o desenvolvimento de uma anlise irrealista? Alocao de um lder que tinha interesses diretos no resultado do projeto; Contaminao de interesses pessoais em detrimento dos da organizao; Acordo de remunerao que estimulavam um diagnstico
especfico; Aprovao do plano em cima de poucas reunies e sem a participao de outras pessoas que pudessem criticar o negcio; Confiana demasiada na competncia e na imagem de um grupo de pessoas; Ausncia de uma anlise de risco profunda e medidas preventivas.
CASO 3: Expanso da rede hoteleira de luxo em So Paulo
Com a estabilizao econmica, aps o Plano Real, muitas empresas internacionais viram o Brasil como uma oportunidade para seus
investimentos. Redes de hotis internacionais se instalaram no Brasil e redes j existentes ampliaram seus investimentos no segmento de hotis de
luxo, exemplos so: o Blue Tree, Breezes, Hyatt, Caeser Park, Four Seasons, Hilton, Fasano, entre outros. Elas concentraram seus
investimentos nas grandes cidades, em especial So Paulo. Isto porque diagnosticaram previamente que, para aquela poca, havia oferta insuficiente para um pblico que desejava hotis de luxo. Este mercado, que no era devidamente atendido, apresentava tendncias de crescimento.
Esta era de fato uma oportunidade, mas foi mal dimensionada. medida que foram se instalando, elas perceberam que outras empresas tinham feito a mesma leitura e entravam no mercado ao mesmo tempo. O investimento foi massivo, diversas redes se instalaram e cada qual oferecendo muitos quartos. Num curto perodo de tempo, vrios projetos simultneos e similares foram lanados, resultando numa saturao do mercado a custas de altos investimentos. Por fora de uma superoferta e da desacelerao econmica do pas, segundo a consultoria BSH Travel Research, citado pela Folha de So Paulo, nos ltimos seis anos, a taxa de ocupao dos hotis 5 estrelas despencou 41%.
Alm disso, muitas das redes que decidiram se instalar no Brasil reproduziram seu modelo de negcio tal como do pas de origem e no levaram em conta os sub-segmentos da categoria 5 estrelas, optando por ofertar produtos standard. Algumas redes que j conheciam melhor o mercado tinham aprendido que mesmo num mercado 5 estrelas voc pode ter graduaes diferentes de apartamento (tamanho, luxo, preo). Ao reproduzirem seu modelo de negcio original, no fizeram os ajustes adequados realidade do mercado, tal como uma proposta de valor que combinasse elementos desde a decorao at a comida, levando em conta as particularidades dos consumidores brasileiros.
O caso do Hotel Fasano ilustra a situao dos nmeros paulistanos, tem uma taxa de ocupao de 50%, 15 pontos percentuais acima da mdia de mercado e cobra 124% a mais em sua diria se comparado ao Caesar Park. Atribui isto por atuar num nicho especfico. Mas mesmo assim, seus nmeros esto distantes dos de outras localidades que apresentam taxas de ocupao superiores: Tquio (76,6%), Hong Kong (73,5%) e Santiago (51,9%), revela a pesquisa da consultoria Deloitte de 2003 (Folha de So Paulo).
O que favoreceu o insucesso?
Este caso tem duas fases. Primeiro, as redes erraram a magnitude dos investimentos e hoje So Paulo se caracteriza por uma superoferta de quartos. Segundo algumas caractersticas de uma ou outra rede, assim como sua estratgia, se sobressaram sobre as outras na hora de competir pelo consumidor. As redes identificaram uma oportunidade de mercado e no consideraram que a concorrncia faria o mesmo; No levaram em conta os custos de operar num mercado como o Brasil, cujos encargos trabalhistas, impostos e restries de legislao acabam acarretando custos elevados e problemas operacionais no previstos; No consideraram o poder de barganha das redes j instaladas no Brasil que podem comprar em escala a preos menores e podem amortizar seus custos fixos em diversas unidades operacionais;
Custo
desproporcional
necessidade:
investimentos
em
instalaes que no foram necessariamente valorizados ou reconhecidos pelo consumidor, pelo preo ofertado; No fizeram o dimensionamento adequado da demanda,
realizando investimentos desproporcionais e com elevados custos fixos nas suas operaes; No fizeram os ajustes adequados nos produtos e servios ofertados que levassem em conta as particularidades do perfil do consumidor brasileiro; No levaram em conta a existncia de sub-segmentos na categoria 5 estrelas e ofertaram produtos standard; Algumas tomaram suas decises a partir de dados insuficientes de pesquisa, trabalhando em cima de como o mercado aparentava ser, sem fazer teste ou piloto e at sem contratar pessoas do prprio pas para testar a idia; No formaram suas prprias equipes, optando por recrutar pessoas que j atuavam no mercado, investindo nada ou muito pouco na integrao; conseqentemente, perderam
competitividade no s pelos custos de recrutamento e de pessoal (algumas tiveram que pagar salrios superiores mdia do mercado para conseguirem contratar), como pela qualidade dos servios ofertados, para o que deve ter contribudo a falta de preparao das equipes; Prepotncia: muita autoconfiana por parte das multinacionais, sem o entendimento da cultura local.
Caso 4: Rede de hotis Ibis do Grupo Accor
Caso de sucesso. O Grupo Accor j se encontrava instalado no Brasil desde 1976. O conceito Ibis j vinha alcanando sucesso na Europa para atender o segmento de estadias econmicas, oferecendo um produto padronizado e de baixo custo. A Accor conhecia o mercado brasileiro, mas, mesmo assim, preparou com muita antecedncia o lanamento da rede Ibis, promovendo um estudo de viabilidade econmica com abrangncia das principais cidades do Brasil. A Accor identificou um segmento que no era profissionalizado e no era suficientemente atendido.
Para desenvolver e adaptar este projeto ao Brasil, a Accor instalou experimentalmente um quarto padro do hotel bis, em uma de suas unidade hoteleiras mais antigas, no Novotel Morumbi, e durante um ano ouviu a opinio de seus clientes que ali se hospedaram. Em funo deste estudo, organizou vrias mudanas no projeto original, criando um modelo customizado ao pas que oferecesse neste segmento a melhor relao custo-benefcio. Isto por meio de um projeto abrangente que incluiu equao financeira, de construo, montagem de equipe, gesto e condies de financiamento. Estas foram planejadas para ter como funding principal os investidores locais, j que as condies de financiamentos bancrios, a juros elevados, inviabilizariam uma expanso em larga escala. Quanto construo, buscou selecionar no mercado empresas que pudessem ser parceiras fornecedoras, recorrendo a materiais de construo e de mobilirio que permitissem reduzir o custo de construo e de manuteno.
Desenvolveu um novo conceito para a equipe do hotel Ibis, definida como polivalente, na qual, um pequeno nmero de pessoas (cerca de 20), mediante um programa de treinamento e um sistema de delegao, remunerao e reconhecimento apropriados, poderia atuar em diversas posies e cuidar de um hotel de 100 apartamentos. Assim, o funcionrio que faz o check-in capaz de preparar uma omelete, ser guia turstico e realizar outras funes. Um outro hotel equivalente, com o modelo clssico de diviso de trabalho, precisava no mercado brasileiro de 50 pessoas para operar o mesmo nmero de apartamentos.
Desde de 1998, mais de 25 Ibis foram instalados e dezenas de novas unidades esto em construo e j tornaram a Accor lder neste segmento do mercado hoteleiro.
O que favoreceu o sucesso? Conhecimento do mercado e respeito pelas suas particularidades; Foco em um segmento de mercado que no estava devidamente atendido (os hotis existentes no eram profissionalizados e tinham uma relao custo-benefcio pouco competitiva); Realizao de Projeto Piloto e adequao do produto a partir da opinio dos consumidores; Projeto integrado que prev desde o estudo de viabilidade econmica por regio, projeto arquitetnico, tcnicas construtivas e materiais apropriados para se reduzir custos, at a formao, treinamento e gesto de equipes;
Estrutura Organizacional flexvel e descentralizada: cada hotel tem autonomia para atuar na sua regio, divulgando e ajustando preo realidade de seu mercado; Novos conceitos de gesto buscando ser competitivo tambm por uma Poltica de Recursos Humanos com foco nas pessoas, estimulando a participao da equipe na soluo de problemas e na busca da satisfao dos clientes, bem como na troca de experincia para aprendizado do grupo; Equipe polivalente permitindo atendimento rpido e proximidade com os clientes (quem atende, resolve e no passa para outro), bem como melhoria da qualidade e reduo de custos; Formao de Equipe, Treinamento e Educao Continuada; Credibilidade da marca;
Anlise Geral
O objetivo da anlise de casos e das entrevistas era identificar atravs da experincia prtica de empreendedores os possveis fatores determinantes de sucesso ou insucesso. A partir desses, confirmar, contrapor ou adicionar queles fatores j detectados pela investigao literria e utilizados como ponto de partida da anlise.
Descobriu-se que armadilhas importantes j so destacadas por uma gama de autores; as entrevistas e anlises de casos confirmaram muitos fatores j apontados pelos autores. essencial notar que o contedo do referencial terico muito rico ao empreendedor. O material literrio oferece auxlio, contribui para a reflexo e instrumentaliza os empreendedores. E, saber aplicar a ferramenta fundamental para o sucesso do
empreendimento. No entanto, depois de analisados os resultados dos casos e entrevistas, foram mudados alguns pesos e medidas de determinados fatores, como tambm surgiram novos e importantes elementos.
No se pretende cometer nenhuma injustia. impossvel analisar todo o material literrio disponvel, seja em quantidade ou em profundidade. Muito provavelmente, outras variveis importantes para determinar o sucesso de uma empreitada j foram analisadas por especialistas e podem ter sido grosseiramente omitidas aqui. Mas, este o mesmo cenrio dado aos diversos empreendedores que tambm no tero como abordar toda a literatura a respeito.
Se o empreendedor seguisse o recomendado pela maior parte de livros e artigos, ainda estaria a merc de no ser alertado para variveis
importantssimas presentes no processo do empreendedor, mas poderia reduzir seus riscos de falha.
O que se pode concluir que nem todos os empreendedores seguem todas as recomendaes, sejam experientes e com elevada formao acadmica, e acabam cometendo erros que j teriam sido facilmente alertados caso tivessem contato e seguissem a literatura.
Percebe-se tambm que a literatura tende a se focar mais nas tcnicas. Alguns autores do nfase a fatores alm disso, como ao que mais tarde abordaremos e chamaremos das quatro relaes do
empreendedor, como sugeriu Dolabela, em entrevista. No entanto, a literatura tende a colocar o fator tcnica acima de muitos outros, como veremos em seguida.
Foi muito difcil separar as variveis identificadas em grupos distintos, de uma maneira que ficassem de fcil entendimento ao leitor. Percebe-se que muitos fatores so ao mesmo tempo, causa e conseqncia de outros. como formassem uma grande teia.
Os casos analisados comearam com uma anlise de mercado inadequada. Quando um projeto comea assim, s poder ter sucesso por um golpe de sorte. Este um determinante que pode ser classificado como falha de entendimento ou no capacidade de utilizao do Plano. Porm em muitos casos, quando analisados mais a fundo, percebeu-se que as causas do fracasso iam alm do desconhecimento ou m aplicao de conceitos.
Neste estudo, a falha verificada nos Business Plans no foi devido falta de profissionais reconhecidos pela sua competncia. No caso 1, a pesquisa de mercado foi desenvolvida por um ex-vice-diretor de marketing de uma grande e renomada multinacional. No caso 2, a viabilidade do negcio foi homologada por um grupo de consultores especializados provindos de destacadas consultorias internacionais. E, no caso 3, o plano foi elaborado por corporaes com um histrico de sucesso.
Em todas elas, mesmo com o know-how de pessoas ou corporaes, a anlise de mercado falhou e todo o desenrolar do empreendimento fracassou. Por qu?
Porque o sucesso ou fracasso de um plano de negcios depende muito menos da tcnica ou do ttulo das pessoas envolvidas no projeto.
A aparece um elemento que vai permear todo o processo do empreendedorismo e da gesto de qualquer negcio: o fator humano! Interesses pessoais, emoo, paixo, presso, excesso de confiana e prepotncia podem ser foras motrizes de erros.
H, ainda, outros fatores impulsionadores de erro caso no sejam
bem balanceados, que sero apontados posteriormente. Dentre estes estar tambm o fator tcnica do Business Plan.
O Fator Humano
O Fator Humano mostrou-se um determinante fundamental no sucesso de um empreendimento. Foi uma varivel no muito enfatizada pela literatura, mas que apareceu enfaticamente na anlise de casos e entrevistas como o principal fator que leva Planos de Negcio ao Fracasso. Os entrevistados destacaram que nas organizaes podem acontecer erros grosseiros de planejamento, mas que o fracasso muito mais resultado do fator humano do que da tcnica. Nele se destacam: interesses pessoais, paixo, fatores emocionais, excesso de confiana e prepotncia e a presso, conforme demostra a figura 2 abaixo. O mais importante do fator humano que ele leva as pessoas a menosprezarem uma criteriosa anlise, um planejamento ou at mesmo a manipul-los.
O interesse que contagia
A emoo como critrio de deciso
Presso
Excesso de confiana e prepotncia
A paixo que cega
O interesse contagia
Os interesses pessoais podem ter papel influente e determinante no desenvolvimento, na anlise e na projeo dos negcios. Veja que nos dois primeiros casos, as pessoas envolvidas no desenvolvimento do Business Plan tinham interesses diretos no seu resultado positivo e a vontade que o mesmo desse certo contagiou todo o trabalho. Os responsveis analisaram o mercado da maneira que desejavam que ele fosse e uma vez que o papel aceita tudo, todo o negcio foi comprometido.
O caso 1 mostrou que esta falha pode ser inconsciente e no intencional: o analista no teria lucro algum com a anlise errnea e s se prejudicou ao alimentar uma iluso. H situaes em que os gestores possam faz-lo de forma consciente, como aponta o caso 2.
E intrigante que este fator possa agravar, ao invs de melhorar, com o aprimoramento acadmico e a experincia dos profissionais envolvidos. Se esta armadilha no for bem trabalhada, eles podem utilizar conceitos e articulao persuasiva em favor de seus propsitos particulares. possvel encontrar profissionais bem articulados, que conseguem apresentar uma pesquisa muito coerente e convincente, porm falha.
Os entrevistados tambm identificaram a primazia desses quesitos. Apontaram que at as pessoas mais srias podem estar merc de serem guiadas por seus interesses de maneira indevida, mesmo sem ter clara conscincia disso. Afirmaram que em sua experincia j observaram e vivenciaram muitos Planos de Negcios fracassarem porque os envolvidos
no projeto tinham tanto interesse em viabilizar o negcio e que o analisaram e o projetaram de acordo com o seu interesse pessoal. Com tal vis, consideraram os dados de maneira otimista, desconsiderando ou no dando relevncia aos sinais negativos, recheando ou escolhendo os melhores nmeros, achando que certos fatores poderiam ser solucionados posteriormente ou que seriam auto-solucionveis e assim por diante. Assim, manipularam o Plano de alguma forma, seja em busca de um sonho ou por m f, seja porque teriam benefcios de promoo, bnus ou remunerao, entre outros.
Contudo, os interesses que afetam um Plano podem no ser somente de carter individual. Eles podem compor um conjunto de interesses de um grupo. Quando diversos atores tm o mesmo interesse em determinado resultado do Plano, forma-se uma grande rede de seduo. Como visto no caso 2, houve a convergncia de interesses do lder do projeto, dos consultores e do governo que ofereceu os incentivos.
Ainda, a disfuno pode acontecer de maneira consciente ou resultar de um grande sentimento de excitao e motivao que levaria as pessoas de maneira compartilhada e intensa a investir num negcio que no tinha como dar certo.
Os interesses podem tambm no convergir. De um lado seria bom porque dificultaria que um negcio invivel fosse homologado por um grupo de pessoas. De outro, a no convergncia pode criar um grande conflito de interesses. Quando muitos atores influentes - aqueles que de alguma forma sero afetados ou tem influncia no projeto - tm interesses distintos e divergentes pode surgir um conflito que inviabilize a elaborao ou a
implantao de um Plano. No entanto, um grande nmero de formatos dos Business Plans no sugere a anlise deste conflito. Assim, no o incluem na anlise de viabilidade nem prevem como lidar com este problema. O reconhecimento deste fator parece ser fundamental para o sucesso ou no de um Projeto.
A Paixo cega
O ser humano no s movido por seus interesses, ele tambm movido pela paixo. Este fator segue uma lgica muito parecida com a anterior. O fator paixo apareceu na pesquisa do referencial e merece destaque. A paixo por uma idia ou negcio tambm pode cegar a capacidade analtica de um empreendedor e lev-lo a menosprezar fases importantes de um planejamento e assumir tudo por si mesmo, sem que ao menos perceba que o esteja fazendo. O empreendedor, que se v deslumbrado e tomado por uma grande excitao por sua idia, pode ser envolvido por um sentimento desconexo de otimismo que o leve a desconsiderar algumas dificuldades.
A paixo, no entanto, tem dois lados. Ela importantssima ao empreendedor. fundamental devido ao seu poder de motivao, mesmo em face das maiores dificuldades. a fora motriz de dedicao, estudo, tentativas, busca de novas solues, superaes e nimo e por isso pode se constituir no maior diferencial do empreendedor e consequentemente da organizao. No entanto, tambm pode ceg-lo e lev-lo a assumir premissas. Sonhar sobre fatos que no condizem com a realidade. Ele se entusiasma tanto que cr que sua idia se vender por si s, que ser
imbatvel. Dessa forma, subestima as dificuldades e considera as dificuldades facilmente superveis, s vezes de forma quase mgica.
Emoo como critrio de deciso
A emoo como critrio de decises administrativas e de investimento acabam sendo a conseqncia concreta dos dois ltimos fatores. Os entrevistados confirmam que contrariando as expectativas, muitas decises so tomadas por emoo e impulso. Percebeu-se que tanto em iniciativas autnomas, quanto em organizaes, as pessoas ainda se guiam muito por suas emoes em detrimento de sua razo e a partir dela tomam decises de investimento. importante destacar que, frente propaganda, notcias de mercado e pessoa persuasivas, mais fcil se deixar levar pela emoo e confundi-la com a racionalidade.
por isto que a paixo e, conseqentemente, todo o aparato emocional deve ser um impulso na disposio para o trabalho, mas no para decises que envolvam o destino de negcios. Estas sim, embora possam ser e devam ser permeadas por valores humanos, devem ser calculistas. racionais e
Excesso de Confiana e Prepotncia

Em muitos casos, o empreendedor se deixa levar por seus interesses, paixes e emoes porque tm um excesso de confiana em si mesmo e em suas capacidades. Por exemplo, a paixo por um produto ou idia pode se estender a um sentimento de prepotncia e confiana exacerbada em si
mesmo ou na organizao a qual se faz parte. Quase um complexo de super-homem. Isto resulta em deixar para pensar e resolver depois alguns pontos do planejamento, confiar que um jeitinho resolver tudo, acreditar que o seu produto ir se sobressair sobe os demais, sem que haja grandes motivos que sustentem isso. muito provvel que este tenha sido o caso da expanso inadequada dos hotis de luxo em So Paulo. Dentro de outros fatores, as redes confiaram tanto em suas competncias e no seu modelo de negcio de sucesso em outros pases, que investiram demasiadamente e hoje sofrem com isso.
Este um grande motivo que pode levar profissionais ao insucesso. Quanto maior a prepotncia e arrogncia, maior a predisposio de uma pessoa de achar que est imune a estas mesmas armadilhas descritas aqui e cair diretamente nelas.
Presso
Outro elemento dentro da anlise do fator humano a presso. A presso de um superior sob seu subordinado, a presso do grupo de trabalho ou mesmo do cliente sobre o consultor e a presso do tempo. Esta presso est presente principalmente em corporaes e projetos de consultoria. Os setores e ambientes mais agressivos favorecem a incidncia desta armadilha. Quanto ao empreendedor autnomo, ele tambm sujeito presso de amigos, investidores e famlia e pode levar as mesmas conseqncias. fato que a presso pode impulsionar uma pessoa a trabalhar mais e melhor, mas existe um limite. Passado este ponto, quando o indivduo sente
que no mais capaz de respond-la de forma adequada, ele pode se preocupar em arrumar um jeito qualquer de se livrar da mesma. Ao invs de fazer um trabalho de contedo e qualidade, pois este comea parecer impossvel dentro daquelas circunstncias.
Um dos entrevistados contou sobre a mensagem freqente que executivos e consultores recebem: a de que foram contratados para um projeto vencedor. Que o projeto em questo no pode dar errado e que eles (superiores) no querem ver pouca coisa vindo do profissional. Da surgem projetos cheios de dados que, somente a primeira vista, respondem s exigncias. Isto muito mais comum do que imaginamos e estamos muito mais merc disso do que consideramos.
possvel abrir a discusso de que um profissional de verdade vai se manter fiel a um diagnstico firme da realidade, at porque projetar algo irreal no ter bom impacto na sua carreira no longo prazo. No entanto, situaes como esta no so to claras no curto prazo. Assim, no momento de responder a uma forte presso, esta reao pode acontecer facilmente, sustentada pela esperana de que no haver problemas ou que, no longo prazo, se poder arranjar timos recursos para se proteger, reverter ou justificar.
A presso pode levar o executivo a tomar decises para se proteger, mas que implicam em maiores gastos para as organizaes. Um dos entrevistados disse que quando surge a necessidade de investir em grandes projetos, a organizao contrata consultorias para o
desenvolvimento do trabalho. Neste momento, ele diz ter duas opes: contratar aquelas consultorias mais renomadas, ou contratar consultorias de
menor porte, mais especializadas, que, alm de serem mais baratas, podem apresentar maior competncia em determinados assuntos. No entanto, a deciso tende a ser pelas maiores porque caso o projeto no d certo o executivo responsvel tm como proteo o nome da grande consultoria, afinal, quem imaginaria que o projeto desenvolvido por tal consultoria no daria certo?.
Vejamos que da mesma forma que a presso pode levar empreendedor a buscar melhores solues, a dedicar mais tempo ao trabalho, tambm pode afetar seus critrios e a qualidade de trabalho. A presso do tempo leva a gastos desnecessrios como tambm pode ter duas conseqncias: o abandono de oportunidades viveis e a aceitao de acordos desvantajosos, por no se poder esperar. Birley e Muzyka (2001) enfatizam bastante as conseqncias de se ter um dimensionamento irreal do tempo (cronograma), que sero destacadas posteriormente.
As quatro relaes do empreendedor

Dolabela, em entrevista, sugeriu que na vida do empreendedor existem quatro relaes fundamentais. Todas so fundamentais para o sucesso do empreendedor e do seu investimento. Se a relao entre elas no for bem estabelecida e equilibrada, no h como o sucesso possa ser atingido. O interessante que esta abordagem vai ao encontro da discusso que o fator humano comeou a abrir. Vivemos numa sociedade que atribui muita confiana e poder tcnica. Como se o saber tcnico fosse neutro.
Contudo, as decises no esto dissociadas do ser humano, do decisor, que a carrega consigo suas caractersticas pessoais, sua histria, seus valores e objetivos.
A literatura destaca alguns destes pontos como sendo importantes ao empreendedor, mas pouco, nem todos ou dificilmente de maneira integrada. Observe a figura 3, abaixo, que representa estas relaes fundamentais do
empreendedor: 1) O Empreendedor e o Ego; 2) O Empreendedor e o Sonho; 3) O Empreendedor e o Mercado; 4) O Empreendedor e a Capacidade de Gerncia de Recursos.
O Empreendedor e o Ego
O Empreendedor e o Sonho
O Sonho e o Mercado
O Empreendedor e a Capacidade de Gerncia de Recursos
1) O Empreendedor e o Ego Esta a relao interna do indivduo, dele com ele mesmo. So suas caractersticas e o seu autoconhecimento. O empreendedor deve saber quem ele . Afinal, a empresa a projeo do seu eu e o empreendedor o corao da empresa.
E, se ele no se conhecer a si mesmo, no saber se relacionar apropriadamente com as pessoas e com seu projeto. No saber, por exemplo, quais das suas competncias precisa fortalecer. No saber identificar as situaes em que no seja a pessoa mais apropriada, e, conseqentemente, faltar em delegar ou contratar a pessoa mais apropriada para aquela funo.
2) O Empreendedor e o Sonho
A empresa precisa fazer parte da vida do indivduo. O empreendedor precisar suportar os desafios e a carga do trabalho. Ele somente conseguir isso se o negcio o fascinar.
Enquanto, normalmente em um emprego, o empregado faz o seu trabalho e vai embora, no empreendedorismo se empreende 24 horas por dia. O empreendedor sempre estar conectado, formalmente ou
mentalmente, sua organizao.
Embora a interao entre as quatro relaes propostas no seja ressaltada pelos autores, a relao do empreendedor com seu projeto um item bastante enfatizado pela literatura. Ressalta a importncia do empreendedor gostar do negcio e das particularidades do mesmo, porque s assim ter pacincia, nimo e vontade de enfrentar os desafios do dia-adia e superar a si mesmo.
Se analisadas as empresas de sucesso, v-se que nelas se encontram pessoas que adoram o que esto fazendo. O sucesso conseqncia do sonho, do fascnio que leva o empreendedor adiante.
3) O Sonho e o Mercado
Est parte faz a interseco entre o sonho e o mercado, ou seja, indica que se no houver espao para o sonho, no h como o negcio se desenvolver de forma lucrativa. Esta a seo onde entra o
desenvolvimento do Plano de Negcios.
Dolabela sugere que as pessoas tendem a achar que esto no caminho do sucesso, quando amparadas por nmeros. No entanto, um Plano de Negcios no passa de uma ferramenta: ele pode retratar bem uma oportunidade ou no passar de um monte de papel. Por isto, mesmo que possa ter sido desenvolvido com a maior exatido, vai depender da pessoa que ir implement-lo; se posto em mos erradas, o negcio quebra.
4) A Pessoa e sua Capacidade de Busca e Gerncia de Recursos
Aqui entra a capacidade e habilidade da pessoa de conseguir com que outras acreditem, juntem-se e invistam em suas idias, organizando o processo como um todo. De nada adiantar o empreendedor se conhecer, investir em um negcio rentvel, se no tiver capacidade de arranjar meios para financiar e gerenciar o negcio. Um planejamento s faz sentido se desembocar em ao vinculada realidade. Se o indivduo no tiver esta habilidade, no ter como concretizar seus objetivos e, por conseqncia, realizar a construo de um empreendimento de sucesso.
A Atitude
Em seqncia, clara a importncia da atitude do empreendedor. Se as quatro relaes do empreendedor estiverem bem-equilibradas, s falta o ato final: agir e fazer acontecer. Alguns indivduos podem ter a capacidade de gerenciamento, mas no a exercerem.
A maioria dos autores faz meno ao perfil do empreendedor apontando vrios traos comuns de sucesso. A pr-atividade se destaca como um dos aspectos principais. Certamente, caractersticas intrnsecas da personalidade do empreendedor so determinantes no sucesso ou fracasso do negcio. A qualidade da deciso influenciada por controle e conscincia dos fatores humanos, tcnicas e caractersticas do
empreendedor. Mas s a atitude que faz acontecer, decises tornam-se aes. Somente as decises transformadas em ao determinam o rumo de um negcio.
Dolabela fez referncia crena de muitas pessoas que certos instrumentos administrativos, como o Plano de Negcios, so como a vassoura da bruxa: voam sozinhos. Gestores e empreendedores podem achar que um Business Plan faz tudo, mas quem faz mesmo so as pessoas! Para o sucesso de um empreendimento, o Plano de Negcio um de vrios requisitos.
Observem os negcios de sucesso e vejam que so conduzidos por pessoas cuja atitude voltada para ao e resultado. Dessa maneira, podese afirmar que a atitude uma premissa muito mais importante para um empreendedor que o prprio planejamento, porque sem ela nada acontece.
Em contrapartida, aqueles que dominarem a tcnica das ferramentas administrativas para melhor guiar suas atitudes na realizao de objetivos, sero os que se destacaro.
Observe a figura 4 acima. Uma nova proposta que mostra as variveis que influenciam o empreendedor para sucesso ou fracasso. A harmonia das quatro relaes do empreendedor (que inclui o
desenvolvimento do Plano de Negcios), a integrao da conscincia do fator humano e seu adequado gerenciamento do fator humano, e muita ao.
O Empreendedor e o Ego
O Empreendedor e o Sonho
O Fator Humano
Atitudes
O Sonho e o Mercado
O Empreendedor e a Capacidade de Gerncia de Recursos
Entendido isto, possvel passar para a prxima fase do trabalho em que fatores mais tcnicos so discutidos.
O Processo do Empreendedor
Nesta seo sero discutidos fatores de fracasso dentro deste processo j discutido no referencial terico: o processo do empreendedor. dada nfase a importantes erros que podem ser cometidos tecnicamente dentro deste processo.
Nesta fase, estaro os fatores e armadilhas que j foram comentados pela maioria dos autores e aqueles identificados pela autora. Assim aps abordagem de dois itens de carter mais geral, os resultados estaro organizados de acordo com o processo do empreendedor, conforme sugerido por Dornelas (2001) e como relembra a figura 1 abaixo:
Identificao da Oportunidade
Elaborao do Business Plan
Captao de Recursos Implementao
No entendimento e correta utilizao do Plano claro que o primeiro erro apontado por qualquer autor a mau utilizao ou o mau-entendimento do Plano, ou seja, 1) no compreender as ferramentas e os conceitos disponveis; 2) no elaborar um Business Plan que examine o negcio em todos os seus elementos e na profundidade necessria; 3) no o empregar adequadamente, considerando todas as suas utilidades. Se isso ocorrer, o planejamento no agrega valor ao empreendedora.
Dornelas (2003a) j havia tentado encontrar justificativa para isto acontecer na cultura brasileira que supostamente no tem uma cultura de planejamento (veja prximo item). A falta de planejamento nunca esteve dentro do foco deste estudo: objetivo era analisar os insucessos originados de planejamento. Contudo, como ele foi apontado com tanta freqncia e veemncia, no poderia deixar de ser mencionado: muitos
empreendimentos no tendem ao sucesso porque nem sequer foram planejados; ou no foram planejados adequadamente: faltou rigor no planejamento, seja por descaso, por ignorncia, por no entendimento dos conceitos ou por conseqncia da incidncia de fatores humanos.
Esta , sem dvida, a varivel mais apontada pela literatura que instrui sobre a importncia do planejamento e alerta os empreendedores a no encararem o Plano de Negcios como um simples formulrio a ser preenchido - sem que tenha por trs uma clara viso de negcio (estes determinantes sero tratados com mais profundidade a seguir).
A falta de planejamento no parecia ser um problema que seria to encontrado pela autora, mas, de fato o que mais leva qualquer empreendimento ao fracasso: a prpria falta de qualquer planejamento! Embora bvio, ainda acontece at mesmo em grandes corporaes, conforme confirmado e enfatizado nas entrevistas, seja por fatores humanos ou no.
Assim, se observa a queda de um mito. A realidade que pessoas e corporaes de alto escalo no necessariamente dominam a tcnica do planejamento ou no conseguem seguir a rigor a metodologia de planejar
em todos os momentos de trabalho ou sob todas as circunstncias esperadas.
Dornelas (2003c) enfatiza dizendo que o problema do insucesso dos negcios que as ferramentas disponveis, destinadas a fornecer aos empreendedores suporte nesta tarefa, so mal compreendidas e
precariamente utilizadas, mesmo por pessoas de alto escalo. Mas, ele acredita que o Plano de Negcios um exemplo claro de ferramenta de gesto eficiente, que infelizmente, pelo fato de no ser adequadamente compreendida, pode acabar no agregando valor ao empreendedora e cair no descrdito.
Fatores Culturais Dolabela (1999) e Dornelas (2003a) apontam para fatores culturais que dificultam a difuso e aceitao dos conceitos do planejamento. O Brasil seria um pas que no acredita no planejamento e que acaba preferindo errar com os prprios erros. Ainda, seria muito difcil convencer as pessoas que o empreendedorismo pode ser desenvolvido. Isto seria atribudo principalmente ao ensino tradicional que insiste em moldar os alunos a serem empregados e seguidores, os mantendo totalmente distante de vivncias prticas do mundo real.
1) Identificar e avaliar a oportunidade

Nesta fase observa-se que os maiores problemas so oriundos do empreendedor superestimar a sua idia e no avaliar se ela corresponde a uma real oportunidade. Achar que a idia nica, revolucionria e no ter concorrentes Dornelas (2001) bem destaca: idias revolucionrias so raras, produtos nicos no existem e concorrentes certamente existiro [...] As oportunidades que normalmente so nicas.
Os empreendedores se iludem muito, como prossegue Dornelas (2001), com suas idias, pois crem que elas so nicas e que o servio ou produto deslumbrado o melhor. Por isto vender mais do que qualquer outro. Ainda, os vislumbradores pecam ao pensarem que os problemas podero ser facilmente (e s vezes posteriormente) resolvidos, que o sucesso ser alcanado rapidamente e que, para tudo isso, ele no precisar da ajuda de ningum. No saber diferenciar idia de oportunidade Como descrito na anlise do processo do empreendedor, muitos empreendedores no conseguem perceber que uma boa idia pode no ser uma oportunidade para aquele momento. Ou mesmo que ele prprio no possui os recursos e habilidades para poder explor-la. Uma idia sozinha vazia, o que importa saber desenvolv-la, implementar e construir um negcio de sucesso. Ela precisa ter um lugar no mercado. Caso contrrio, desde o incio o novo negcio est fadado ao insucesso.
J destacado pela literatura, os problemas podem comear com esta confuso de uma idia e oportunidade. O que leva empreendedores a gastarem tempo e dinheiro sem que venham a obter o retorno esperado porque a idia em que investiram no correspondia a uma oportunidade mercadolgica.
A, a situao se complica quando o empreendedor assume muitas premissas sobre a futura aceitao do produto ou mercadoria, sobre o funcionamento do mercado, sobre o comportamento do consumidor ou sobre a qualidade percebida pelo cliente e no checa. No saber diferenciar uma da outra pode levar ainda a outro erro como ser descrito no prximo item.
Nesta fase de identificao de oportunidade j necessria anlise. A elaborao de um Plano de Negcio pode ser muito cara e antes de se partir para a formulao de um importante j checar alguns dados. No testar a idia Como j abordado, existem fatores que podem cegar o
empreendedor. Como a paixo, que pode levar um empreendedor a esquecer-se de testar a sua idia.
importante que o empreendedor teste seu conceito de negcio junto a clientes em potencial, outros empreendedores mais experientes, empresrios, conselheiros e amigos. Para saber se no est se guiando mais pela emoo do que pela razo. (DORNELAS, 2001).
Idia certa no momento errado Uma idia pode ser muito boa, mas para um momento que j foi ultrapassado. Dornelas (2001) d o exemplo de que nada adianta ter uma idia criativa de um software que rode no ambiente DOS, se hoje as empresas utilizam aplicativos destinados ao ambiente Windows e Linux. Falta de entendimento do conceito do negcio e Ausncia de anlise da disposio pessoal Uma varivel, normalmente ignorada pelas pessoas e que a literatura, casos e de entrevistas apontaram como chave a necessidade do real entendimento do conceito do negcio, de suas peculiaridades, seu funcionamento, demandas e desafios. Apontou-se a necessidade de apatia ao setor e a natureza do negcio. Voc se v neste negcio em 10 anos? Este negcio to atraente que merece 5 anos da sua vida?
O caso 1 ilustra muito bem este erro. Falha no entendimento do conceito: trabalhar com turismo no a mesma coisa que viajar. Esta concluso tem impacto direto na disposio do empreendedor de trabalhar e se dedicar ao novo negcio. O empreendedor no tinha a menor disposio ou apatia de trabalhar com a realidade daquele negcio. A apatia ao setor, como demonstrou a anlise das relaes do empreendedor, fundamental para que o empreendedor toque seu negcio com sucesso, s assim ele ter gosto e pacincia para enfrentar suas peculiaridades. Caso, no o tenha melhor optar por ser investidor, mas no empreendedor naquele negcio.
A disposio pessoal quele negcio pesa na avaliao de se aquela oportunidade uma oportunidade para aquele empreendedor. Este fator
ser mais bem abordado no item: As oportunidades no so iguais para todos. No pensar na capacidade de implementao, no ter paixo, vocao ou as habilidades necessrias.
No caso de uma consultoria, faz-se, ento, papel do consultor alertar seu cliente desta varivel para que ele reflita sobre sua disposio. Seduo da moda Existem situaes enganosas que se apresentam como oportunidades fantsticas, porm no resistem ao tempo, so os modismos. Dolabela (2000) as chama de fogo de palha porque necessitam de muito investimento para darem lucro por muito pouco tempo. A falta de experincia e entendimento do mercado A falta de experincia foi citada como um elemento negativo. Uma pessoa com experincia tem clara vantagem sobre as demais. Existem controvrsias sobre a necessidade absoluta da experincia caso seja empreendido real esforo em pesquisar e entender o mercado. Se at para os que j conhecem um mercado, a pesquisa se torna necessria, para quem no conhece ela muito mais que uma prerrogativa.
Para atuar em um mercado, preciso entend-lo em profundidade. Isto se ilustrou no caso da rede de hotis bis. A Accor mesmo conhecendo o mercado no poupou esforos para verificar e entender suas
particularidades. As redes de hotis de luxo achavam que conheciam, assumiram muito, verificaram pouco e no sucederam. A experincia uma vantagem competitiva, os que ainda no tem devem estar conscientes desta defasagem e se esforar ainda mais para suceder.
As oportunidades no so iguais para todos. No pensar na capacidade de implementao, no ter paixo, vocao ou as habilidades necessrias Dolabela (2000), Birley e Muzyka (2001) atentam ao fato de que as oportunidades no so iguais para todos. As oportunidades no so percebidas da mesma maneira por diferentes pessoas e nem todas as equipes tero a mesma capacidade de implant-la. Qualquer oportunidade apresenta vantagens e desvantagens, mas, alm disso, pode ser vantajosa para uns e desvantajosa para outros.
Mesmo que muitos modelos econmicos sugiram que a oportunidade uma questo de ser agarrada, o empreendedor tem que tomar cuidado para no investir no que Dolabela (2000) denomina de oportunidade-armadilha, ou seja, investir naquilo que no a sua vocao, naquilo que no gosta e que no condiz com as suas habilidades. Se o fizer, ele no se realizar e no estar disposto a aprender o precisa para ser bem-sucedido, seja qual for o potencial do mercado.
Este ponto tambm realmente enfatizado por diversos outros autores e entrevistados, que pedem ao empreendedor que avalie sua disposio de enfrentar as mudanas necessrias e se imagine trabalhando naquilo daqui a dez anos. A oportunidade de mercado alm de responder a uma necessidade do mercado, deve corresponder tambm s habilidades e vocaes do empreendedor e, vai ao final das contas se mostrar como um grande fator de vantagem competitiva.
A oportunidade no sempre encontrada em mercados em crescimentos bem documentados Este item quer dizer que a oportunidade no sempre encontrada naqueles mercados em que todos j reconheceram que est em crescimento ou sofrendo alguma tendncia. Em que a avaliao das boas perspectivas j se encontram documentadas em jornais e relatrios de organismos e empresas.
Birley e Muzyka (2001) alertam que pessoas, incluindo investidores em capital de risco, so atrados para esforos e investimentos em oportunidades que todos j enxergaram. O que causa com que muitas companhias estabeleam-se quase que simultaneamente e tentem agarrar a mesma idia. Assim, com tantos atores tentando agarrar a mesma oportunidade, a oportunidade em si diminui e as chances de sucesso podem ser tornar nfimas.
Isto foi um dos grandes fatores de insucesso da expanso dos hotis de luxo em So Paulo. Havia claramente a identificao de uma demanda no atendida e por esta necessidade ser to evidente fez com que vrios atores resolvessem investir simultaneamente sem fazer a correta
considerao de que outros estariam fazendo o mesmo e da mesma forma. As oportunidades no so necessariamente resultado de invenes No necessrio criar algo ou desenvolver tecnologia para empreender, o importante saber aproveitar uma oportunidade.
As oportunidades complexas falham Mannheimer (20001), citado por Dornelas (2001, p.88) defende que os produtos e servios devem ser os mais simples possveis. E Birley e Muzyka (2001) defendem que quando mais complexa uma oportunidade, ou seja, envolva um nmero grande de pessoas, passos e componentes, mais difcil ser que d resultados ao longo prazo. No envolver ou consultar as pessoas que sero envolvidas ou afetadas pelo novo negcio Pessoas que sero afetadas ou tero alguma participao no negcio podem inviabilizar sua implementao se no forem consideradas, envolvidas ou comprarem a idia. Mesmo assim muitos Planos so desenvolvidos sem este envolvimento e no momento da implementao sofrem muitos empecilhos podendo ser mostrar inviveis. fundamental consultar e avaliar a absoro da idia por atores que necessariamente sero envolvidos pela nova idia, como por exemplo, os fornecedores e futuros funcionrios, que tambm podem oferecer valiosos feedbacks e insights ao negcio. Seleo inadequada de membros e lder Uma seleo inadequada de membros e do lder para anlise da oportunidade e desenvolvimento do Plano de Negciospode ser
catastrfica. As pessoas podem ter interesses pessoais diretos no resultado do Plano, no ter um perfil que combine com as exigncias do trabalho ou serem incompetentes. Vimos anteriormente que atribuir muito poder tcnica, a cima do fator humano, um dos maiores motivos de fracasso de empreendimentos. O fator humano tem um peso muito maior no sucesso de Business Plan do que muitas vezes lhe atribudo.
Caso o empreendedor venha a desenvolver o Plano sozinho, como enfatizado sob a ptica das relaes do empreendedor, ele deve ter conscincia dos momentos em que ser necessrio contar com a colaborao e apreciao de terceiros para que tenha completadas suas habilidades, capacidades e nvel de informao.
2) Desenvolvimento do Plano
Os maiores erros nesta fase envolvem a no utilizao do Plano em todas as suas utilidades, o no adequado uso ou entendimento da metodologia. Pesquisa sem profundidade adequada Isto acontece na maior parte dos casos. Um dos entrevistados contou que no realizou uma pesquisa de profundidade adequada em seu projeto porque assumiu muita coisa e, assim, errou. Ele diz que, na poca, achava que qualquer pesquisa adicional seria redundncia e perda de tempo. E somente quando iniciou as operaes percebeu que no conhecia o funcionamento do mercado.
O problema que no momento em que a pesquisa se realiza, o empreendedor nem sequer desconfia que est estudando o mercado de maneira superficial. Destaca-se a necessidade que o empreendedor examine cada detalhe do mercado. Saiba explicar para outras pessoas, todo o ciclo e processo de produo do produto, desde a compra da matria prima at a venda ao consumidor final. Todo o fluxo, particularidades e fatores crticos daquele setor. E mais uma vez, ponha a teste e verifique suas concluses.
No levar em considerao aspectos culturais A anlise de mercado deve considerar aspectos culturais e
comportamentais do mercado e pblico-alvo. Deve se tomar extremo cuidado ao se assumir pressupostos tomando como base de comparao culturas ou realidades distintas. Derani (1998) lembra muito bem disso, ressaltando a importncia de se conhecer a cultura, o povo, seus costumes, virtudes e defeitos e, caso o empreendimento seja planejado para acontecer em outro pas, verificar se h rejeio a estrangeiros.
Cuidado com as bases de comparao e a seleo de dados Enfatiza-se, dentro de casa preciso trabalhar com nmeros reais. Um entrevistado apontou para o perigo da escolha da base de dados que se vai trabalhar: pr-requisito saber diferenciar o marketing da realidade. Por exemplo, quando se analisa o nmero de clientes de uma empresa, necessrio extremo cuidado para no confundir o nmero atual de clientes com o nmero histrico de clientes (ou seja, considerar todas aquelas pessoas que um dia foram clientes, e que talvez no o sejam mais hoje - um bom dado para promoo da empresa contra o nmero real, menor, de atuais clientes). Ambos os nmeros tm seus momentos distintos de utilizao e no devem ser confundidos. Ao optar-se por usar um e no o outro prerrogativa sublinhar as limitaes de tal escolha, pois eles podem comprometer uma avaliao fiel da organizao seu momento atual. A vontade de mostrar nmeros grandes e bonitos pode induzir o empreendedor a utilizar uma base de dados que o levaro uma anlise irreal da realidade e podem apontar para a viabilidade de um negcio totalmente invivel.
Ter um plano com nmeros recheados de entusiasmo ou fora da realidade

Se no houver planejamento com base confivel de dados e conhecimento de causa, as chances de sucesso so mnimas e o fracasso iminente (DORNELAS, 2003c).
No pensar a concorrncia atual e potencial Quando se analisa o ambiente de mercado, preciso analis-lo tendo em vista que ele est em constantes transformaes. O empreendedor ou consultor no deve projetar o seu negcio s para o mercado de hoje, sem pensar no mercado de amanh, tendo em vista as transformaes que esto em curso.
Se alguns projetos j erram ao no analisarem em profundidade a concorrncia atual, como no caso 1, tambm pecam em no considerar a concorrncia potencial. O caso 3 falha por no cogitar os movimentos do concorrente.
No caso 1, o negcio no deu certo porque no foi feita uma anlise profunda da concorrncia. Aps fabulosa reao dos scios, estes no consideraram a reao de seus concorrentes, muito menos, a
possibilidade de ele atuar de maneira no tica. As possveis reaes do concorrente precisam ser consideradas.
Necessidade de teste e verificao (conceito e produto) Testar hipteses, idias e conceitos fundamental para quem visa o sucesso, pois os testes podem evitar investimentos sem sentido e aqueles que s tinham como base a emoo. Os autores, os casos e as entrevistas enfatizaram a necessidade de submeter a idia, a identificao da oportunidade e as concluses desenvolvidas avaliao de terceiros (amigos, profissionais diversos, empreendedores experientes, profissionais do setor, analistas de risco, etc...) que devem funcionar como advogados do diabo. Uma pessoa de fora, uma pessoa ligada ao setor tem muito mais condio de enxergar pontos que o empreendedor no consegue levantar. Muitos erros tm origem naquilo que estava na cara de todos e ningum viu.
Mas, alm de submeter a teste, este teste precisa ser respeitado e bem aplicado. Observou-se o comportamento de empreendedores, que quando diante de dvidas, preocuparam-se em ficar justificando com qualquer argumento sem realmente ouvir ou dar crdito ela. Podendo, inclusive chegar a desqualificar quem o criticou.
Em consultoria e nas grandes empresas, como nos casos 2 e 3, a exposio ao julgamento de terceiros foi mandatria, mas apresentou falhas. O comit avaliador analisou e homologou o Business Plan com somente uma reunio. E sem participao cruzada e anlise crtica de outras pessoas envolvidas. Percebe-se que o julgamento do Plano pode ter que obedecer a uma estrutura hierrquica que nem sempre suficiente para anlise.
Os entrevistados defendem que o Plano deveria ser questionado em todas as suas fases por especialistas e pessoas de fora, sem medo ou preconceito de levantar qualquer pergunta, da mais simples ou
aparentemente ridcula a mais complicada. E deve-se dar crdito a dvida.
Quanto ao testes em cima do produto ainda ocorrem outros enganos, em que os mais comuns so: Confundir inteno de compra com deciso de compra: os potenciais clientes podem sugerir mudanas e mostrar aprovao ao produto. Entretanto, emitir um parecer favorvel no a mesma que afirmar que o compraria ou substituiria o produto em atual uso por este novo. Necessidade
de
testar
um
produto
contra
as
outras
necessidades da pessoa O quo prioritrio aquele servio ou produto para pessoa? Numa hierarquia de necessidades onde se encaixa est necessidade para o consumidor? Esta necessidade se equivale ou est abaixo a quais outras necessidades? Freqentemente estas comparaes no so bvias. Quem diria que o celular concorre com pacotes tursticos? Esta anlise crtica para entender o comportamento de compra do consumidor. Alguma mudana na renda individual, nas caractersticas de produtos correlatos pode levar o consumidor a parar de comprar ou a substituir o produto.
Focar no produto e no na demanda, sem considerar produtos similares. Muitos empreendedores pensam que o produto vai ser vender por si s se ele for bom. Assim, seus desenvolvedores focam nas propriedades do produto, em detrimento da real necessidade do pblico-alvo e das caractersticas da demanda. sempre prerrogativa analisar um produto sob a ptica do seu consumidor, e nisto considerar a existncia de outros produtos existentes e similares que podem atender (e melhor) tais necessidades. Erros de estimativa e descaso quanto a aspectos no considerados core As estimativas fazem parte do processo do planejamento e muitas projees se distanciam muita da realidade pela superficialidade ou interesse. Nela destacam-se: 1) a no considerao da sazonalidade; 2) pressupostos otimistas de aceitao do produto; 3) no diferenciar potencial do mercado e a capacidade de abocanhar este mercado (que menor que o potencial de mercado); 4) no considerar que a start-up, empresa iniciante, demora um tempo para ser aceita e atingir sua capacidade mxima de produo. Durante este perodo ela deve ter condio de operar com o mnimo ou nenhum retorno.
Outro fenmeno que acontece, tanto em estimativas, quanto no planejamento de maneira geral, subjugar aspectos no considerados core ou estratgicos. Mas que na implantao podem se tornar verdadeiros empecilhos e inviabilizar o negcio. O item abaixo, a construo de um cronograma irrealista que, entre outros, no considera estes aspectos menos importantes, aborda um pouco mais este tema.
Presso e Dimensionamento irreal do tempo: cronograma irreal Sempre se leva mais tempo do que se imagina (Birley e Muzyka, 2001, p.101). O empreendedor por natureza otimista e este otimismo se estende tambm no clculo do tempo necessrio para se realizar tarefas. bom lembrar que o resto do mundo no to engajado com as suas idias, no aceita a necessidade por urgncia e tem o seu prprio ritmo (Birley e Muzyka, 2001, p.101).
O dimensionamento irreal do tempo pode levar a frustraes e ao abandono de uma oportunidade vivel. Ou ainda pior, as presses de cronograma podem levar a aceitao de um acordo de financiamento desvantajoso, ou a tomada de decises ruins. Outros erros comuns relacionados ao mau dimensionamento do tempo se encontram abaixo (Birley e Muzyka, 2001, p.101): Partir do princpio que se encontraro clientes rapidamente: os clientes em potencial no mudam os seus hbitos de compra rapidamente. Toma-se tempo para se comunicar com eles, para eles experimentarem o produto e adot-lo. Conseguir fornecedores e distribuidores certos crucial para o sucesso: no incio o empreendedor est em posio de fraqueza. Levar tempo para encontrar pessoas e discutir e negociar acordos. Demora-se tempo para conquistar credibilidade: as pessoas
esquecem de considerar isto, que alcanar a credibilidade um processo demorado. Encontrar a localizao rapidamente: para muitas indstrias a localizao um fator-chave. Esta procura leva muito tempo e pode ser muito pior do que comprar uma casa.
No considerar que existe uma curva de aprendizado, no comeo demorar-se- mais tempo para execuo de algumas funes. Burocracia e regulamentos: impossvel de serem evitados e s vezes inmeros. Mesmo nos melhores casos em que as regras so claras e os burocratas solcitos, existem situaes e processos que no so devidamente considerados. Os autores exemplificam que em alguns casos, depende-se de reunies de comit que se renem uma vez a cada trimestre e o empreendedor pode ter acabado de perder uma. No se desenvolve uma equipe de uma hora para outra: montar uma equipe, atrair as pessoas certas, fortalecer e conseguir
comprometimento e tolerncia, negociar acordos leva normalmente muito mais tempo que o planejado. Ainda, uma pessoa-chave pode vir a abandonar a equipe no meio do andamento do projeto e atrasar ou desestabilizar o processo. O levantamento de dinheiro envolve considerar o tempo e os procedimentos do analista. Superestimar o quanto as pessoas envolvidas podem dedicar seu tempo e se comprometerem com o trabalho: todos tm limites fsicos, emocionais e energticos e eles precisam ser respeitados. Isto pode acontecer com o prprio empreendedor que deseja se dedicar ao mximo ao seu projeto, mas se sobrecarrega, comprometendo posteriormente a si mesmo e o negcio. Tambm um caso muito comum dentro das consultorias.
Ausncia de uma completa anlise de riscos claro que impossvel prever e se preparar para todos os riscos, no entanto, os casos e as entrevistas apontaram um certo descaso a esta parte
to importante. Este descaso no permite a formao de planos de ao de contingncia e torna a organizao vulnervel a qualquer imprevisto.
Alguns Planos consideram cenrios - otimistas, pessimistas e esperados - mas focados somente em aspectos financeiros. No entanto, a organizao est sujeita a todos os tipos de riscos e imprevistos: financeiros, gerenciais, naturais e ambientais, sociais, polticos, etc. Os riscos inerentes do negcio impactam diretamente na disposio do empreendedor de investir nele e no retorno que lhe esperado. Dessa maneira, uma anlise inadequada de riscos pode levar um empreendimento ao insucesso por dois motivos: porque os seus riscos no foram calculados, e por isto no houve preparao ou administrao deles. Ou porque numa fase posterior o empreendedor descobre que no estava disposto a levar a diante um projeto daquela natureza.
Ausncia de anlise de riscos ambientais e sociais Algumas vezes ignorados, outras parcialmente analisados ou nem sequer considerados. Riscos ambientais e sociais podem ser uma realidade em um projeto e so da responsabilidade de todos os idealizadores, gestores e colaboradores. Deveria ser um compromisso humano de qualquer empreendedor. Estamos todos ligados e o resultado das estratgias escolhidas voltar a seus idealizadores e sociedade.
Infelizmente, s vezes, de maneira muito dolorida.
Ainda bem que a sociedade est cada vez mais consciente. Incluindo seu consumo e relacionamento com organizaes. Demanda-se postura responsvel do governo e organizaes. E, se no por valores e
responsabilidade, que a realidade force esta conscincia. Entendam, todo risco afeta a expectativa de retorno. E, que a ausncia da considerao do impacto e riscos scio-ambientais tambm afetam o bolso e podem levar um negcio a falncia. Sejam atravs de multas, sanes, manifestaes, reao dos clientes e funcionrios, destruio da imagem e fechamento da organizao, entre muitas outras variveis. Projetos que no levam em
conta o ambiente natural e social no so sustentveis. Por isto que mandatria profunda anlise de riscos e impactos scio-ambientais, seguido de tomada de decises coerentes e responsveis. Como formulaes de medidas preventivas e contigenciais e, se necessrio, o aborto ou mudana do projeto. Ausncia de anlise de conflito de interesses Ficou evidente como interesses podem inviabilizar um negcio. Se a existncia deles for ignorada, ser construdo um plano irrealista e amputado. Estes interesses devem ser analisados e incorporados para indicar a viabilidade ou no do plano. Ou para a criao de caminhos que faam convergir ou superar estes interesses. O planejamento deve ser feito tendo em vista a existncia de interesses distintos e conflituosos e apontar planos de ao para seu gerenciamento. No ter um planejamento tributrio adequado Derani (1998) aponta que muitos empreendedores desconsideram o planejamento tributrio. No analisam como uma mudana nas leis tributrias ou nas taxas pode afetar o negcio. Tambm no consideram que dependendo do tipo do negcio a existncia dos sacoleiros (trabalho informal) e da zona franca afeta significativamente a empresa.
Este item aponta para o aspecto tributrio, mas uma oportunidade para salientar que muitos Planos no incorporam em seus diagnsticos a analise de como mudanas de qualquer gnero podem afetar toda a projeo do negcio. Um exemplo disso so mudanas de ordem econmica, poltica e legal como discutido no prximo item. No considerar instabilidades polticas e macroeconmicas necessrio levar em conta instabilidades polticas e econmicas do ambiente em que se dar a organizao. Um exemplo tomar o cuidado de no basear anlises de negcio em cima de projees de curto prazo que podem mudar de ms em ms. Ainda, infelizmente, em alguns casos como no brasileiro, importante considerar momentos de eleio e ser mais cauteloso em pocas de mudana de governo porque nestes perodos muitas transformaes que impactam diretamente o negcio podem dar curso. No fazer uma anlise econmica que priorize o retorno financeiro importante fazer uma cuidadosa anlise das reais possibilidades de retorno econmico, Dornelas (2001) exemplifica dizendo que no adianta nada uma empresa ser a lder de mercado se o seu retorno financeiro no compensar. Uma empresa s lograr se der retorno financeiro.
Comparar taxas de retorno um bom parmetro para analisar e decidir sobre um investimento. Uma criteriosa anlise das expectativas de retorno pode indicar a necessidade de reviso da estrutura da empresa (seus custos, processos, e projees) ou a necessidade de desistncia da empreitada.
Ser focado somente no financeiro Este item pode parecer contraditrio com o anterior, mas complementar. O anterior declara que a empresa deve dar lucro e indica que suas decises no podem ser tomadas em prejuzo do retorno financeiro, que o objetivo da empresa. Mesmo que a empresa seja pautada por valores e objetivos alm dos financeiros, deve dar lucro para sobreviver e, portanto a perseguio do retorno essencial. No entanto, no se pode atribuir demasiado peso para a parte financeira, como se a empresa fosse constituda somente deles. Dornelas (2001) afirma que os aspectos financeiros so realmente muito importantes, no entanto, outros fatores como a capacitao interna e caractersticas operacionais tm a capacidade de alavancar os seus resultados financeiros no futuro e muitas vezes so os grandes determinantes do sucesso. No modelar e incorporar a sustentabilidade do negcio No desenvolver negcios sustentveis, com o conceito da
sustentabilidade integrada ao modelo de negcios, pe em cheque a permanncia e sobrevivncia de qualquer plano.
Segundo o Banco ABN Amro Real, a sustentabilidade um modelo de negcios em que todos ganham: a empresa, as pessoas, a sociedade e o meio ambiente. Ainda segundo relatrio Nosso Futuro comum (1987), resultado do trabalho conjunto de representantes de 21 governos, lderes empresariais e representantes da sociedade, o desenvolvimento
sustentvel aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem s suas prprias necessidades.
John Elkington, citado pelo Banco Real, criador do termo Triple Bottom Line, fundamentado em trs Ps: Profit, People and Planet (lucro, pessoas e planeta). O Triple Bottom Line designa o equilbrio entre os trs eixos - ambiental, econmico e social - para obteno do sucesso nos negcios. A expectativa de que as empresas devem contribuir de forma progressiva com a sustentabilidade, surge do reconhecimento de que os negcios precisam de mercados estveis. E que devem possuir habilidades tecnolgicas, financeiras e de gerenciamento necessrias para possibilitar essa transio rumo ao desenvolvimento sustentvel. O desenvolvimento sustentvel vem do principio da construo de um mercado e um mundo mais justo para a sobrevivncia e crescimento todos no planeta.
Este conceito e entendimento foi concebido como um conjunto de aes voltadas soluo ou, no mnimo, reduo de grandes problemas de ordem econmica, ambiental e social. Tais como, esgotamento de recursos naturais, aquecimento global, desastres naturais, desigualdade social ascendente, violncia e crescimento econmico limitado. O desenvolvimento sustentvel assegura o sucesso de negcios no longo prazo, ao mesmo tempo e tambm porque, contribui para o desenvolvimento das comunidades, a criao de ambiente saudvel e uma sociedade mais rica e estvel. A sustentabilidade envolve a gesto como um todo, em seus valores, sua viso e aes. Como, por exemplo, a maneira de tratar os empregados, o impacto sobre o meio ambiente e sobre a comunidade local e as relaes com clientes e fornecedores.
No pensar o crescimento Um erro comum na fase de planejamento e depois da implementao de uma empresa no projet-la ao crescimento. A empresa s permanecer no mercado se superada a sua fase de start-up e continuar crescendo e acompanhando o mercado. Deve ser projetada tambm para o longo-prazo. Projetar o produto e no a empresa Produtos e servios so desenvolvidos para atender necessidades do mercado ou sociedade. Estas necessidades mudam e se desenvolvem. Muitos empreendedores identificam oportunidades de mercado partindo da idia de desenvolver um produto. No entanto, importante que o empreendedor projete, assim como o produto, a empresa. Ser a empresa que determinar como o produto ser colocado no mercado e que garantir o seu sucesso. Ser que a equipe comporta as mudanas? O empreendedor pode projetar mudanas sem levar em conta que sua equipe atual pode no conseguir ou ter as capacidades necessrias para comportar as mudanas em vistas. Este erro, que acontece na fase do planejamento, fica evidente na implementao. Caso identificado que a equipe no est preparada para comportar as mudanas duas so as alternativas: adiar a idia ou investir em treinamento ou contratao de pessoal. Deixar para resolver depois Um dos entrevistado contou sobre sua tentativa de lanar um produto. Ele admite que sabia que o sucesso dele iria depender da capacidade de poder transformar a idia em moda. Havia estudado as estratgias
necessrias para transformar um produto em moda e sabia que no tinha todos os meios para isso. Embora a tenha acontecido uma clara incidncia do fator humano, ele acreditou que poderia achar um jeito de resolver o problema numa etapa posterior. A procrastinao que pode acontecer por descaso e presses de cronograma ou pelos fatores humanos pode deixar para revelar que um resultado invivel somente no momento de sua implementao. Depois que muito dinheiro e energia j tiverem sido investidos. Fazer um planejamento contando com uma margem de segurana muito pequena Contar com a sorte e no ter muito flego financeiro. Qualquer planejamento deve contar com uma certa folga financeira porque imprevistos certamente acontecero. Plano como instrumento para venda da idia e atrao de investidores Os autores defendem a utilidade do Business Plan como venda da idia do negcio. A reside um grande perigo. Dornelas (2001) afirma que se deve vender a idia do plano de negcios. Siegel (1993) sugere que embora os riscos devam ser reconhecidos, no necessrio estender-se a seu respeito e aponta a importncia de se transmitir otimismo e entusiasmo. Ele fala que o Business Plan deve ser um documento hbrido e conter informaes precisas, mas a outra nfase pode causar confuso.
O Business Plan realmente tem grande importncia como ferramenta de persuaso, principalmente no momento de captar investidores. Mas,
essencial ter internalizado que uma das suas maiores utilidades indicar se vale pena ou no empreender na oportunidade identificada.
Como discutido, o resultado de um Plano pode ser manipulado. Este caso parecido, mas no necessariamente igual. Este se aplica para quando o empreendedor quer uma anlise objetiva do Business Plan, mas sua preocupao em atrair investidores o confunde.
Por tanto, torna-se necessrio saber diferenciar claramente duas etapas do Business Plan: a de indicar a viabilidade do negcio e a de funcionar como ferramenta de vendas. Se o plano for escrito desde o incio com esta idia de venda, de otimismo e entusiasmo, pode ser que se chegue a concluses fictcias e exageradas. A ferramenta de vendas aqui sugerida como uma funo posterior elaborao do Plano. Caso haja muita preocupao com um instrumento especial para vendas, talvez convenha a elaborao de dois Planos: um primeiro para o empreendedor e, um segundo adaptado para se captar recursos. Este segundo deve ser originado do primeiro e elaborado caso se confirme a viabilidade do projeto, a sim deve ser entusiasmante e otimista.
Utilizao do Plano como um mero formulrio a ser preenchido Siegel (1993) defende que a funo do Plano analisar cada elemento do negcio. Se o Plano utilizado como um formulrio para ser burocraticamente preenchido, perde a sua razo de ser.
Esquecer-se do Plano uma vez concludo Terminado o Plano de Negcios e captados os recursos julgados necessrios, um comportamento que precisa ser quebrado o de engavetar o Plano. Dornelas (2001) julga este ser um erro imperdovel e de graves conseqncias. Todos os autores apontam para este perigo, o Business Plan dever ser um suporte de uso contnuo. Acompanhar e se redefinir de acordo com o mercado que est constante mutao. Afinal, as circunstncias mudam muito, a concorrncia muda, o mercado muda, as pessoas mudam. necessrio o monitoramento peridico da situao atual em relao aos nmeros previstos, metas e o prprio
posicionamento estratgico da organizao. No utilizar o Plano de Negcios em todas as suas funes Muitos no fazem de todo o uso de um Business Plan. Ele ora utilizado apenas um estudo de viabilidade, ora utilizado apenas para se captar recursos. No entanto, lembrando-se das funes dele, o Plano de Negcios uma ferramenta bsica de lanamento e gesto do negcio e deve assim ser usado para ser uma ferramenta competente no auxlio de todas as etapas dos negcios.
Armadilha da Imagem A excessiva valorizao da imagem de algumas corporaes ou grupos pode levar a confiana cega e o no envolvimento de outras pessoas no processo. Foi o que aconteceu no caso 2 e mostra, mais uma vez, a
necessidade de se envolver pessoas no trabalho.
Excesso de confiana em algumas posies e falta de reviso dos principais fundamentos e hipteses. interessante ressaltar tambm, que no mundo real impossvel ter acesso a todas as informaes. E que muitas vezes contamos com pessoas para nos fornecer dados. Muitos gestores que tm conhecimento dos
critrios do seu superior para aceitao de projeto, aproveitando-se disso, quando querem aprovar um projeto, podem escolher como agregar informaes de maneira que convena o outro. O caso 2 retratou isto, que uma anlise de risco sria no foi desenvolvida porque se todos os riscos fossem evidenciados, o projeto no seria aprovado.
No envolver as pessoas no processo e No comunicar e compartilhar as informaes contidas no Plano Para que o plano de negcios possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento importante que as informaes nele existentes possam ser divulgadas internamente empresa de uma forma satisfatria. Boas informaes trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papis na mesa de um executivo no so propriamente utilizveis e acabam fatalmente por caindo no esquecimento. Igualmente j se enfatizou a necessidade da reviso peridica do plano de negcios como fator chave para que esta ferramenta de gesto deixe de ser um mito e auxilie o empreendedor a alcanar o sucesso (DORNELAS, 2003a)
3) Determinar e captar recursos necessrios

O mais interessante que justamente a parte do processo do empreendedor que mais recebe reclamaes por parte de empreendedores foi a que recebeu menos relevncia pelos entrevistados. E, em nenhum momento recebeu destaque na anlise dos casos. com certeza uma fase essencial e pode por si s pode levar um negcio falncia. Mas no pareceu ser o principal fator para a determinao do sucesso ou no de um empreendimento. Usar grande parte dos recursos do dono Um erro corrente usar muitos recursos dos donos ou scios e no recorrer as diferentes formas de financiamento. Recorrer somente a bancos Nos bancos os juros so mais altos, preciso buscar por alternativas de financiamento. Deixar para pensar nisto somente depois Estratgias e anlise de alternativas de financiamento e captao de recursos j devem ter sido consideradas durante a elaborao do Plano de Negcios. No pensar na necessidade e financiamento do Capital de Giro Esquecer da importncia de se ter capital de giro significa ter menos flexibilidade e pode destruir um negcio. O capital de giro a fora do dia-adia da empresa. necessrio atentar as formas de pagamento daquele setor e estar preparado para pagar vista e receber a prazo.
4) Gerenciar a empresa criada.

Gerenciar a empresa a parte que parece mais fcil, j que todo o resto j foi feito. Contudo, na hora de colocar as idias em prtica que surgem muitos dos problemas. Os clientes podem no aceitar bem o produto, surge um concorrente forte, um funcionrio chave pede demisso, uma mquina quebra e no existe outra para repor. A que entra o estilo de gesto do empreendedor em prtica. Este deve reconhecer suas limitaes e saber que recrutar uma excelente equipe de profissionais crucial para ajud-lo a gerenciar a empresa, implementar aes que visem minimizar os problemas, e identificar o que prioridade e o que crtico para o sucesso do empreendimento (DORNELAS, 2001) No monitorar a implantao Todo planejamento s tem sentido se for voltado para a sua concretizao. Dessa forma deve ser usado para monitorar a implantao. No faz-lo desperdiar uma de suas funes primordiais. Pode impedir a correo de desvios importantes e a reflexo sobre a adequao do plano, levando um bom planejamento no papel ao fracasso. Planejar x Realizar e Gerenciar x Empreender Pesquisas indicam que muitos empreendedores com excelentes Planos de Negcios fracassam por no saberem como lanar a sua empresa. Existem dois momentos cruciais: o anterior ao Plano e o posterior. Uma vez que ele est pronto, entra a habilidade de transformar a idia em realidade. (DOLABELA, 2004).
Gerenciar diferente de empreender, e as duas energias so necessrias para o sucesso da empresa. O empreendedorismo e o gerenciamento so cruciais para a administrao dos novos negcios. So, segundo Filion (1999 e 2000), distintos, porm complementares. Fica bastante claro que negcios de sucesso no podem prescindir de nenhum desses elementos. Seria frustrante que um negcio que obteve um sucesso inicial, graas ao forte esprito empreendedor de seus colaboradores, no mais se desenvolvesse ou deixasse de existir por deficincia no gerenciamento. Assim como, uma atividade que estivesse sendo otimamente gerenciada no seu dia-a-dia poderia morrer se no houvesse em sua organizao um certo esprito empreendedor, que estimulasse a inovao, o desenvolvimento e a busca por mais e melhor. Que, permitisse que esta atividade, alm de bem gerenciada, estivesse frente de seu tempo, liderando o processo de mudana em seu setor, ao invs de estar lutando a cada alterao de cenrio pela sobrevivncia.
Os sistemas de atividades de gerentes e empreendedores, como prossegue Filion (1999 e 2000), podem parecer primeira vista quase opostos, mas devem ser complementares. Enquanto que para os gerentes o ponto-chave adaptar-se s mudanas, para os empreendedores crucial iniciar mudanas. Se por um lado os gerentes atuam dentro de uma estrutura de trabalho existente, os empreendedores devem definir tarefas e funes que criem uma estrutura de trabalho. Estes perfis so faces de uma mesma moeda e devem ser enfatizados de acordo com o momento que vive a organizao.
Um bom e responsvel gerenciamento devem estar sempre presentes em situaes na qual a postura empreendedora prevalece. Da
mesma maneira, o olhar empreendedor para boas oportunidades de negcio deve estar alerta o tempo todo, ainda que o momento da empresa e de seus gestores esteja mais voltado para o aprimoramento das atividades existentes, e menos para a expanso. No ter uma boa sociedade No ter bons scios, ou ter scios com muitas divergncias (culturas diferentes, capacitao financeira, dedicao e objetivos e expectativas distintas) pode ser uma grande fonte de conflito que impacte diretamente no negcio, a viso do negcio deve ser compartilhada por todos (DERANI, 1998). No ter uma boa equipe e organizao (equipe complementar) No ter uma boa equipe, falta de treinamento ou um bom grau de relacionamento (DERANI, 1998) so fatores cruciais que determinaro os rumos da nova organizao. E por isso, que no raro que um analista leia primeiro a seo referente ao pessoal e a organizao, pois relutam em assumir qualquer compromisso com um empreendimento em que no se sintam vontade com as pessoas nele envolvidas. Os captadores de risco tm admitido com freqncia que investem em equipes gerenciais, e no em idias ou produtos, no importando o quo entusiasmante o conceito do negcio possa ser.
Siegel (1993) tambm ressalta este ponto dizendo que o interesse dos analistas de negcio depende, em grande parte dos casos, de uma equipe e organizao eficazes. Por isto, no dedicar a devida ateno equipe, sua contnua capacitao e o relacionamento entre eles pode ser um fator que leve ao fracasso um novo empreendimento ou projeto. A qualidade da
equipe gerencial citada por todos os autores como fundamental, uma vantagem competitiva e talvez o fator mais importante da empresa. Aprendi tambm que ter idias e mesmo conseguir capital para realiz-las no difcil, difcil mesmo encontrar as pessoas certas e fazlas acreditas no sonho e trabalhar no mesmo sentido (MANNHEIMER citado por DORNELAS, 2001, p.85).
Recrutar pessoas sem paixo A paixo novamente entra sob anlise, mas, sob uma ptica positiva.
Dornelas (2001) defende que no importa o quanto capacitadas ou maravilhosas as pessoas que compem a equipe gerencial possam ser, se elas estiverem l apenas por causa de compensaes financeiras e no tiverem orgulho pelo que fazem. O rendimento nunca ser o mesmo e o envolvimento ser somente superficial. Falta de foco e erros administrativos Os erros que podem ser cometidos em empreendimentos so na verdade ilimitados. s ignorar muito daquilo apreendido na escola de administrao. E podem ser conseqncia dos mais variados tipos de deciso. Desde uma estrutura de capital inadequada, at escolha do local errado da empresa ou no ter pensado no transporte dos trabalhadores. por isto que o empreendedor deve pensar em cada detalhe de seu negcio, sempre tendo em vista seu alvo. Tomar as decises que faam sentido estratgico para aquele contexto, escolhas que estejam consoantes com seus objetivos e que permitam sua concretizao.
Um pequeno exemplo pode ser quanto escolha da tecnologia. Possuir tecnologia inadequada pode ser um fator que contribui para o insucesso. Tanto por escolher uma tecnologia no capaz de atender s demandas do trabalho, como de escolher uma tecnologia muito superior ao necessrio, de difcil uso e de altos custos. No reconhecer a hora de abandonar o negcio No saber reconhecer a hora de abandonar um negcio pode acarretar em prejuzos ou no oferecer o retorno esperado ao empreendedor. s vezes a oportunidade de venda da empresa a terceiros. Outras a nica soluo de abandono do negcio. Logo que se percebe que o negcio no vai dar certo, o melhor a fazer fechar logo as portas. Pelo menos o rombo ser menor, como defendeu um dos entrevistados. Note que esta situao diferente da do caso 1, no qual o primeiro Plano de Negcios era irrealista, mas a nova sociedade elaborou outro que indicou que uma mudana estratgica viabilizaria o negcio.
O que se aponta agora a relutncia ou demora em se abandonar o negcio. Conforme relato de um dos entrevistados, que, por motivos emocionais sentimento de incompetncia, cegueira, ligao com a idia do negcio - no reconheceu este momento e tentou reverter a situao a qualquer custo, sem motivos racionais ou possibilidades reais. Arcando com maiores prejuzos. Um entrevistado afirmou que a idia era no se render. E no final sua situao financeira e sua auto-estima s pioraram.
E a surgiu um mal-entendimento que deve ser destacado: desistir do negcio diferente de desistir de ser empreendedor! A vida do empreendedor ser cheia de altos e baixos, de erros e acertos. Admitir que
aquele negcio no vingar no render-se: mas sair na hora certa para poder continuar investindo no que pode dar retorno e satisfao!
No continuar planejando! O sucesso de um empreendimento depende de seu contnuo planejamento!
O Feeling, a Intuio como fatores de sucesso
No se pretende fazer uma anlise dos fatores de sucesso, mas esta abordagem importante dentro do contexto do trabalho. O feeling, a intuio podem ser importantes para o sucesso.
Este item pode parecer contraditrio com o que foi discutido at aqui: sobre a necessidade da tcnica do planejamento e da conscincia da incidncia do fator humano. Estes, se no bem administrados, podem levar ao fracasso atravs do menosprezo de um planejamento racional e criterioso. O apontamento da intuio e do feeling como fatores de sucesso tambm no uma apologia a aes impulsivas. Ele veio de uma observao e de uma dvida: o que explica a existncia de
empreendedores que no tiveram acesso a tcnicas de planejamento ou formao acadmica, mas se mostram to bem sucedidos?
Sorte algo que pode acontecer. Mas no se pode planejar obt-la e, nem muito menos, contar com ela. Pessoas que obtm sucesso sem acesso a tcnicas ou formao formal se destacam por serem muito observadoras, terem extensa vivncia prtica de negcio e saberem aprender com ela. Por isto tm um tino muito aguado de negcio (ou habilidade especial) que muitas vezes chamam de feeling e intuio. E, mesmo sem perceber, acabam planejando seu negcio a seu modo.
Entretanto, destaca-se que no se deve confundir feeling e intuio com impulsos emocionais. Como tambm, utilizar a desculpa de um feeling para no levar a cabo o planejamento e todos os fatores discutido at ento.
A verdade que a intuio existe e pode ser muito bom ouvi-la. O que se prope ao empreendedor que oua aquela voz interna. E que v aos dados e a realidade para provar se este feeling faz sentindo. Que averige se ou no um mero impulso emocional ou de fato uma intuio importante.
A Expectativa
A expectativa merece um destaque especial. Ela pode no representar um sucesso em si, mas afeta diretamente a percepo e o julgamento que as pessoas fazem do sucesso ou fracasso de um empreendimento.
As pessoas: acionistas, investidores, gerncia, sociedade... Todos os atores envolvidos analisam o resultado de um empreendimento em cima da expectativa que tinham de seu sucesso ou insucesso.
Um dos entrevistados defendeu este ponto e deu um exemplo um tanto ilustrativo. Imaginemos dois executivos A e B (ou dois consultores ou ainda dois empreendedores frente ao seu investidor, famlia e amigos). A prometeu uma rentabilidade de 20% e B prometeu uma rentabilidade de 3%. Aconteceu o projeto: A rendeu 19% e B rendeu 5 %.
Na hora da avaliao/julgamento do sucesso daquelas pessoas, para a maioria no vai importar ou sequer se perceber - que A rendeu muito mais e contribuiu muito mais para a empresa do que o B. O fato que, para maioria, A no atendeu uma expectativa formada e esperada e, o B superou-a. Por isto, se considerar que A ser fracassou enquanto B ser um cara de sucesso. Tudo por uma questo de expectativa.
A questo da expectativa pode piorar quando o avaliador, chefe ou cliente, por causa daquela expectativa inicial, contava com o retorno esperado para fazer algum uso especfico dele. Como por exemplo, um investimento. Assim, no ter aquele retorno esperado, alm de afetar a avaliao do sucesso, tambm compromete todos os seus outros planos, agravando a situao.
Por tanto, muito importante pensar a expectativa criada em cima de um investimento porque ela pesa no momento de avaliar o sucesso ou no de um novo negcio.
Concluses
O objetivo do trabalho era o estudo de por que os Planos de Negcio fracassam. Tendo como resultado esperado a identificao e a anlise de um conjunto de hipteses. Antes de ter conhecimento destes elementos, era impossvel propor chegar a propostas ou futuras recomendaes. Esta
seria uma etapa posterior e conseqente deste estudo, dando origem a outros trabalhos em continuao a este.
O fato de identificar e trazer a conscincia fatores que podem impedir o sucesso de um projeto j tem o seu poder e utilidade. Servem como base de reflexo e guia prtico no dia-a-dia. Toda parte III deste trabalho (Anlise) j uma somatria de concluses e orientaes. Por isto que, mesmo destacando-se os pontos abaixo, no se deve esquecer de todos os outros citados.
O surgimento de uma nova nfase

Antes de qualquer sugesto pontual, em primeiro lugar o trabalho sugere o surgimento de uma nova nfase: da tcnica associada ao ser humano. De se perceber que o homem tem perseguido o ideal de transformar a vida e os negcios numa cincia exata, na qual a tcnica poderia ocupar um papel superior e neutro ao ser humano. Em que o planejamento poderia ser feito de maneira isolada, mecnica. Porm este caminho no resulta em sucesso. A realidade composta por ns, composta de fatores humanos cheios de aspectos subjetivos, como abordados neste estudo. Assim tambm, como a realidade o resultado de uma grande interdependncia entre as organizaes, a sociedade e o ambiente.
Como a aproximao do final do trabalho, uma pergunta pode surgir: vale a pena planejar? claro que sim! O domnio e contnuo aperfeioamento da tcnica so essenciais para a construo do sucesso de um empreendimento. A tcnica e os planos de trabalho sempre tero a sua utilidade justamente porque se complementam e orientam o pensamento humano.
No entanto, no podemos esquecer que o uso da tcnica mediado pelo fator humano. Ou seja, a tcnica no se desenvolve, nem se implementa sem as pessoas. Esto intrinsecamente ligados. Conhecer os limites pessoais de quem a utiliza, sejam da capacidade de anlise ou simplesmente do comportamento das emoes, ajudam a melhor integrar o lado humano ao ferramental disponvel. importante reconhecer que a tcnica e o conhecimento no esto separados do seu portador.
Caminhamos rumo a uma conscincia mais sistmica. Da integrao da tcnica ao ser humano. Da reavaliao estratgica das organizaes dentro do seu contexto scio-ambiental. Estamos todos interligados. No se pode mais ignorar isso. necessrio humanizar a tcnica e integrar a sustentabilidade na viso de qualquer projeto.
da conscincia desta interdependncia que podemos evoluir para potencializar o planejamento, a anlise, a implementao e o sucesso de um empreendimento, superando provavelmente as armadilhas descritas ao longo deste trabalho.
Como Dolabela mesmo criticou em entrevista, a literatura (at porque um retrato da realidade atual) normalmente no considera todas as relaes propostas, muito mesmo a interdependncia entre elas. A maioria se preocupa em dar uma receita de bolo.
As pessoas querem que a vida (e o negcio) seja uma cincia exata. Pensam que os instrumentos, como o Plano funcionam sozinhos. Acham que o Business Plan faz tudo, mas quem faz so as pessoas. Para o sucesso de um empreendimento, o Business Plan um de vrios requisitos.
Foco Estratgico e o Desafio do Foco nos Objetivos da Empresa

As entrevistas e casos apontaram para uma grande proporo de pessoas que tomam decises tendo uma viso unilateral em cima do seu emprego e sua remunerao, mais do que os objetivos da organizao.
O grande desafio que surge s organizaes alinhar os objetivos das pessoas aos do empreendimento. Este um grande um desafio (que tambm mereceria o desenvolvimento de trabalho focado somente neste tema) capaz de levar as organizaes ao fracasso mesmo diante s melhores metodologias e pessoas.
Isto se agrava quando o empreendedor ou seus gestores no tem claro quais so os objetivos, misso ou valores corporativos. E, assim, correm o risco de optar por estratgias que no fazem sentido para a organizao - da mais estratgica a mais tcnica. essencial ter claro os objetivos e o porqu de se tomar cada deciso, para que cada escolha faa sentido na busca dos objetivos almejados. E ainda mais essencial que a perseguio destes objetivos seja compartilhada por todas as pessoas que compem a organizao.
A seguir esto alguns pequenos apontamentos, que foram as que mais chamaram ateno dentro do contexto da consultoria, tendo em mente que eles podem ser aprofundados. A maior utilidade deste estudo a identificao dos fatores de fracasso para que sirvam para reflexo, autocontrole e guia prtico. Ele abre espao tambm para a elaborao de diversos outros trabalhos que podem aprofundar ou dar continuidade aos assuntos discutidos.
Seleo e Alocao das Pessoas: a seleo das pessoas no deve ser feita somente em cima de sua formao acadmica e experincia. Mas, tambm de acordo com seus valores e objetivos, assim como, a adequao organizao e a natureza do trabalho. A seleo das pessoas adequadas fundamental ao sucesso do empreendimento. Os entrevistados recomendaram a alocao de indivduos isentos de interesses diretos no resultado do Plano de Negcios que est sob anlise. Constante dilogo com o cliente: entendimento da real necessidade e objetivos do mesmo: a consultoria necessita dedicar tempo e energia suficientes para entender e se certificar que compreendeu as necessidades, motivao e objetivos do cliente. Caso o consultor julgue estes incoerentes, impossveis ou passveis de serem melhorados, que converse, aponte e instrua o cliente. Que nunca julgue que entendeu, sem se certificar 100% disso. Uma dica parafrasear as intenes, motivaes, lgica e objetivos dele at que o cliente afirme que est absolutamente correto. E preferencialmente depois tornar isso em um documento escrito. Este dilogo, que crucial no primeiro contato, deve ser contnuo, acompanhando o desenvolvimento do projeto e seus resultados. Promover e Elaborar projetos sustentveis: quem no se preparar por viso ter que, mais cedo ou mais tarde, faz-lo por presso. Cada vez mais existe uma demanda maior da sociedade e governos, como tambm uma questo de sobrevivncia no mundo. Tendo em vista fatos como o aquecimento global, as desigualdades sociais e a limitao de recursos.
O desenvolvimento sustentvel integrado a estratgia do negcio proporciona crescimento sustentvel, e mais solidez no longo prazo, diminuio de custos e riscos, e a valorizao das aes, como sugere a anlise do ndice Dow Jones de Sustentabilidade. Criado em 1999, acompanha o desempenho financeiro das empresas lderes em sustentabilidade em todo o mundo com papis negociados na Bolsa de Nova York.
Os que fizerem por viso e valores podero colher vantagens muito maiores: valorizao da imagem, diferenciao, mais flego de tempo para aprendizado e adaptaes. E, principalmente, serem agentes de mudanas, liderando este processo de mudana em seu setor e no mundo. Os que fizerem por presso (no momento em que os concorrentes j fizeram, em que j h forte represaria dos clientes e demanda do governo) perdero estas vantagens e tero muito menos flego para empreender nas mudanas requeridas. Podendo incorrer em enormes prejuzos. Sero aqueles que ao invs de participarem ativamente do processo de mudana empresarial e social, estaro lutando a cada alterao de cenrio pela sobrevivncia. Acordos de Remunerao: atentar aos acordos de remunerao e elabor-los de uma maneira que visem o aumento da responsabilidade dos envolvidos e, a qualidade do projeto. Atentar aos Fatores Humanos: em especial para a presso exercida sobre os consultores, que comum nas consultorias.
Anlise de Conflito de Interesses: sugere-se incorporar ao formato do Plano de Negcios a anlise de conflito de interesses, tanto internos organizao tanto externos, considerando todos os stakeholders. Anlise de Riscos: sugere-se uma anlise de risco mais abrangente e profunda que a analise alm dos riscos financeiros (embora todos os riscos venham posteriormente a impactar as finanas). Esta anlise de risco deve abordar e pesar todos os riscos possveis (polticos, administrativos, scio-ambientais, econmicos, legais, financeiros...) inerentes quele negcio para posterior elaborao de planos
contigenciais.
Testes: uma maneira de perceber que se est seguindo um caminho movido por fatores emocionais expor conceitos, idias e premissas assumidas testes e crticas durante todas as fases do Plano de Negcios. Os testes permitem que terceiros apontem erros de anlise, omisso de itens importantes e pesquisa inadequada ou superficial.
Checar premissas (brincar de advogado do diabo): importante que a consultoria tenha claro todas as premissas que esteja fazendo e identificar quais so crticas para o sucesso do negcio. Estas premissas devem ser claramente compartilhadas com o cliente e devem ser testadas. Durante todo o processo do desenvolvimento do trabalho importante brincar de advogado do diabo, pondo a prova e expondo para crtica das mais variadas pessoas, internas e externas a organizao. Dando devido crdito aos elementos apontados.
Constante atualizao em tcnicas e investimento em pessoal: as tcnicas de planejamento e administrao tm papel fundamental para a orientao do pensamento, clareza de idias e auxlio na tomada de decises. Podem se tornar vantagem competitiva se as relaes do empreendedor e o fator humano estiverem devidamente balanceadas. essencial a constante atualizao em tcnicas e treinamento de pessoal. Gerenciamento e Controle de expectativas: trabalhar junto ao cliente as expectativas dele. Uma vez que a avaliao do sucesso do projeto ter como base suas expectativas, essencial que a consultoria tenha conhecimento delas e, se necessrio, trabalhe-as junto ao cliente. Este controle e gerenciamento de expectativas se aplica tanto ao processo do desenvolvimento do trabalho, ou seja, ao modo de trabalhar dos consultores, quanto ao resultado do projeto propriamente dito. As Relaes do Empreendedor no conceito da consultoria: importante relembrar que, de acordo com as quatro relaes do empreendedor discutidas, a consultoria s tm poder de trabalho e influncia na fase 3, em se trabalha a idia do cliente e o mercado, ou seja, se elabora o Plano de Negcios. No entanto, foi visto que o sucesso do empreendimento depende do balanceamento das quatro relaes.O cliente tem que haver desenvolvido as outras relaes para o sucesso do empreendimento. Por isso, necessrio que a consultoria conscientize o cliente disso, trabalhe com ele a sua disposio para aquele tipo de trabalho e o envolva ao mximo possvel na construo do Plano de Negcios.
Construo de cronogramas realistas e Gerenciamento de Desvios: deve-se tomar cuidado com a construo de um cronograma real em detrimento de um ideal, como apontado anteriormente. interessante, identificar no cronograma etapas crticas, indicando quais atrasos podem criar gargalos ou problemas de maior magnitude, assim caso ocorra algum, se permite o gerenciamento de desvios. Elaborar projeto que o cliente entenda e consiga aproveitar: no adianta elaborar o melhor projeto, com as tcnicas mais avanadas se o cliente no entende, no valoriza ou tampouco saber fazer bom uso dela. O papel do consultor oferecer o melhor ao cliente. Mas deve ter averiguado qual o seu nvel de conhecimento, de expectativa e de sua capacidade de absorver, compreender e utilizar o material entregado.
Claro que a funo do consultor muitas vezes educativa e seu compromisso oferecer ao cliente algo que talvez ele no poderia fazer ou entender sozinho. Mas o projeto precisa ser acessvel, til e o consultor pode e deve treinar ou instruir o cliente. Um pequeno exemplo: muitos empreendedores esto preocupados apenas com o payback do investimento. Enquanto existem outros mtodos de avaliao mais consistentes e complementares, como a TIR. Se o empreendedor no sabe a diferena e no entende o que a TIR, no adianta dar-lhe um modelo avanado de clculo da TIR e achar que se fez um belo trabalho. Mesmo que esta seja, em si, uma tcnica mais adequada e avanada.
O consultor deveria antes ter conhecido melhor seu cliente, ter perguntado sobre quais critrios ele queria ver o negcio avaliado. E depois, lhe oferecer tambm outros meios mais eficazes e
complementares para tal. Instruindo-lhe, explicando diferenas e vantagens, tirando dvidas, treinando-o para o uso.
PARTE V AVALIAO
ltimas Consideraes
Assim como se props o surgimento de uma nova nfase, importantssimo entender que os Business Plans de sucesso no so aqueles recheados de nmeros otimistas que apontam para
empreendimentos de suposto sucesso. E sim, so aqueles que apontam para a realidade e que se projetam para se desenvolverem, e serem agentes ativos, da melhor maneira dentro dela. Um Plano de Negcios de sucesso pode ser aquele que alertou o seu empreendedor a no prosseguir.
Somente uma vez identificada uma real oportunidade, a sim, um Business Plan de sucesso ser aquele que melhor desenhar e projetar aquele negcio de maneira que ele possa se destacar, se concretizar, ser sustentvel e atingir o to almejado sucesso.
Sabe-se que as possibilidades de erros so ilimitadas, como dito anteriormente. s ignorar muito daquilo apreendido na escola ou mesmo no aprender com os prprios erros - ou dos outros - para se cometer uma infinidade de falhas. Aqui no se procurou identificar todos os erros que so possveis de serem cometidos, isto seria impossvel e ilusrio. O que se objetivou foi identificar fatores crticos, comuns e ainda no to evidentes aos empreendedores, executivos e consultores. Dessa maneira espera-se que esta identificao sirva de cuidado, reflexo e guia em busca da excelncia.
Este trabalho tambm abre portas para muitos outros estudos. Que podem focar e aprofundar em etapas e processos discutidos aqui.
Dificultadores ou Facilitadores
Tratando de dificultadores e facilitadores do uso desta anlise, o dificultador no fazer uso algum dela. No refletir ou levar a srio os fatores. A falta de humildade pode levar indivduos a acreditar que esto imunes a erros e faz-los cair diretamente neles. O perigo est em considerar tudo to bvio, e assim, no se autocontrolar na prtica e nem se autoconhecer. No entanto, um facilitador que no custa nada parar para refletir e se observar dentro das variveis identificadas. A ateno constante s variveis, e a conscincia de que elas existem, pode contribuir significativamente para sua preveno e para um crescente aprendizado.
Cronograma
Foram necessrias 8 semanas para elaborao deste trabalho de acordo como o cronograma abaixo:
Maro Maro Maro Maro Abril Abril Maio Maio ETAPAS 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 1 semana 2 semana 1. Levantamento de Informaes 2. Anlise de casos reais 3. Entrevistas 4. Anlise 5. Apresentao e Ajustes finais
Oramento
A implementao da proposta implicou apenas no desenvolvimento deste estudo. Foram necessrias aproximadamente 160 horas para sua concluso. Considerando que o valor de uma hora so R$ 6,25, valor ganho no estgio. Ento o custo aproximado de desenvolver este projeto foi de R$ 1.000,00.
PARTE V CONCLUSO
O ser humano est exposto ao erro. E a maneira como ele aprende e lida com o erro, que o faz crescer. No somos perfeitos e no deveramos tentar ser. Aqueles que arriscaram, mesmo que no acertassem de primeira, foram os que impulsionaram o mundo e a humanidade a evoluir. Somente quando tentamos quando descobrimos o qu de verdade dar certo ou no e o que gostamos. Somente quando erramos que temos insights sobre novas alternativas. Se tivermos muito medo do erro, no agiremos.
prefervel errar a no tentar. Porem no h por que no aprender com os erros e se estagnar no processo de crescimento. E tambm no h porqu no tomar iniciativas pensadas. Se errarmos, que seja para superar patamares e ir rumo a novos acertos.
No existe como garantir o sucesso, mas existem elementos que permitem a diminuio do risco ou de sua possibilidade. Pode ser desconfortvel pensar e falar sobre fracasso, mas ele faz parte da vida e nos ajuda a crescer. Porm, s e somente s, se formos fortes o suficiente para reconhec-lo, assumi-lo e encar-lo. A que est o maior desafio! a soma de humildade, tentativa, aprendizado e preservao da auto-estima.
Parando de julgar tudo bvio e comeando a aplicar todo este bvio. A diferena do saber fazer e o fazer simplesmente a atitude.
Que este estudo possa servir de inspirao para que as pessoas possam cometer novos erros, sem se prenderem aos erros do passado. E assim caminhem em direo a evoluo e a humanizao que parece estar um tanto deficitria na nossa sociedade de hoje. A tentativa de robotizao do homem e o pensamento fragmentado no deu certo.
Parece que precisamos encarar de um lado as limitaes do homem e, de outro, explorar um potencial humano - diferente de onipotncia ainda imensurvel. E vermos que o mundo organizacional sempre ser composto por fatores humanos e subjetivos. E que fazemos parte de um ambiente onde estamos todos interligados.
Que ns possamos aprender com erros j cometidos e nos lanarmos a novos desafios!
REFERNCIAS
BIRLEY, Sue e MUZYKA, Daniel. Dominando os desafios do
empreendedor. So Paulo: Makron, 2001.
Banco ABN AMRO REAL. Portal Banco Real. Sustentabilidade. Disponvel em http://www.bancoreal.com.br/sustentabilidade
BRASIL, Haroldo e FERREIRA, Elson. O grupo Accor no Brasil. So Paulo: Casos Fundao Dom Cabral, junho de 2002.
COMINI, Graziella. Trabalho de Estgio: estrutura de um Business Plan. So Paulo, agosto de 2002.
DERANI, Walter Z. Guia de Sobrevivncia: o que voc no deve fazer quando quiser abrir o seu negcio. So Paulo: D&Z, 1998.
DOLABELA, Fernando e FILION, Louis Jaques. Boa Idia! E agora?: plano de negcios: o caminho seguro para criar e gerenciar a sua empresa. So Paulo: Cultura, 2000.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo: Cultura, 2000.
DOLABELA, Fernando. Viso. Disponvel em<http://www.dolabela.com.br>. Acesso em 5 de abril de 2004.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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DORNELAS, Jos Carlos Assis. Por que escrever um Plano de Negcios? Plano de Negcios, So Paulo, 19 out. 2003b. Disponvel em http://www.planodenegocios.com.br/. Acesso em: 5 mar. 2004.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Prof. Dornelas (especialista em empreendedorismo e plano de negcios) Plano de Negcios, So Paulo, 12 out. 2003c. Disponvel em http://www.planodenegocios.com.br/. Acesso em 5 mar. 2004.
Dow Jones. ndice Dow Jones de Sustentabilidade. Disponvel em htpp:// www.sustainability-indexes.com
FILION, Louis Jacques. Diferenas entre sistemas gerenciais de empreendedores e operadores de pequenos negcios. RAE, v. 39, n.4, pp. 6-20. Out/dez. 1999.
FILION, Louis Jacques. Empreendedorismo e Gerenciamento: processos distintos, porm complementares. RAE Light, v. 7, n.3, pp. 27. Jul/set. 2000.
PERET, Marlene e VALENTE, Edson. Cresce lanamento de hotis em So Paulo. A Folha de So Paulo, So Paulo, 14 mar. 2004. Disponvel em http://www1.folha.uol.com.br/folha/classificados/imoveis/ult1669u1133.shtml Acesso em: 10 abril 2004
LONGENECKER, Justin et al.. Administrao de Pequenas Empresas: nfase na Gerncia Empresarial. So Paulo: Makron, 1997.
LUZIO, Fernando. O que o novo empreendedor precisa saber para o negcio dar certo. Veja on-line, So Paulo, 7 nov 2003. Disponvel em: <http://www.endeavor.org.br> . Acesso em: 8 abril 2004.
SIEGEL, Eric S. et al. Guia Ernst & Young para desenvolver seu plano de negcios. Rio de Janeiro: Record, 1993. 2a ed.

PQ Os Planos de Negócio Fracassam - Cristine Rosa - Jun - 04

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Trabalho de Concluso de Curso_______________________________________

FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

Cristine Zanarotti Prestes Rosa

Por que os Planos de Negcio Falham?

So Paulo Junho 2004

Por que os Planos de Negcio fracassam?_____________________Cristine Z. P. Rosa

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Trabalho de Concluso de Curso_______________________________________

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Parte I OBSERVAO DA REALIDADE DA EMPRESA.....................10

I. II. III. IV.

PARTE II REFERENCIAL TERICO.....................................................17

V. VI. VII. VIII. IX.

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XVII. A Expectativa......................................................................................99 XVIII. Algumas Concluses........................................................................100

XIX. XX. XXI. XXII.

Por que os Planos de Negcio fracassam?_____________________Cristine Z. P. Rosa

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necessidade para qualquer negcio.

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2. Fase de identificao de fatores crticos

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2.2 Entrevistas com Profissionais

desenvolvimento de novos negcios no ambiente corporativo.

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PARTE II REFERENCIAL TERICO

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O que um Business Plan?

Vejamos as seguintes definies:

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Para que serve um Business Plan?

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investidores exige um Business Plan para anlise do negcio.

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Elaborao do Business Plan