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UNIDADE 1: PERCURSO HISTRICO DE GESTO DE
PESSOAS
LsLe caplLulo faz parLe do llvro: Gest de Pess as elaborado pelo profa. Ana Paula Maciel Dias
em 2011.












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UNIDADE 1: PERCURSO HISTRICO DE GESTO DE
PESSOAS

Objetivos da Unidade:

Compreender os impactos histricos na gesto de pessoas atual e o funcionamento
organizacional propiciando ao aluno uma viso ampla da importncia da atuao do corpo
gerencial para a satisfao dos colaboradores e seu reflexo na produtividade.

Proposta de Estudos:

Esta unidade a base principal para o entendimento e contextualizao da Gesto de
Pessoas na atualidade. Para tanto, torna-se fundamental que voc, alm de empenhar no
contedo aqui explicitado, adote uma postura de pesquisador, onde a leitura e a formulao de
questes auxiliam na aquisio do conhecimento. Aguardo voc para travarmos grandes
discusses!

O contedo apresentado a seguir foi dividido em tpicos para facilitar a compreenso:

Entendendo o contexto organizacional
Evoluo histrica da atuao de Gesto de pessoas
Conceituando Gesto de Pessoas: uma relao entre passado e presente


Introduo

Caro aluno,

Em algum momento de nossas vidas profissionais nos deparamos com diversas
situaes, no mnimo intrigantes, que nos coloca a pensar como agiramos no
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lugar das pessoas que protagonizam a cena. Ora nos colocamos no lugar do
gestor, ora no lugar do colaborador.
Imagine a cena:
Um jovem gestor da rea de compras de uma empresa vem percebendo que
um dos colaboradores que coordena est produzindo pouco e faltando diversas
vezes. Diante da situao, solicita a presena do colaborador para conversar e
expe sua percepo dizendo:
- Tenho percebido que voc est faltando muito e produzindo pouco. O que
est acontecendo?
O tambm, jovem colaborador, responde: - No estou produzindo pouco, fao o
que mandam e quanto s faltas so todas justificadas.

Ao depararmos com tal situao podemos fazer diversas perguntas iniciais:
- Como deve agir o gestor com este colaborador? Qual a melhor maneira de
agir?
- O que est acontecendo com o colaborador que falta tanto e no percebe que
produz pouco?

Caso seja um especialista em Gesto de Pessoas outras perguntas podem ser
formuladas:
- Como a empresa onde acontece este fato acontece?
- Quais as polticas de Gesto de Pessoas que norteiam a atuao dos gestores?
- Quais as prticas de Gesto de Pessoas a empresa desenvolve e como
desenvolve?

Estas e tantas outras questes podem ser feitas com o objetivo de
compreender melhor a relao entre gestor e colaborador, com o objetivo de
subsidiar de informaes uma tomada de deciso que auxilie na melhora desta
relao, tornando-a mais eficiente e eficaz.

Este problema lhe fez pensar um pouquinho?
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Ento, nesta unidade que iniciaremos nossos estudos sobre Gesto de
Pessoas. Para tanto, comearemos abordando o contexto organizacional, que
onde os fatos acontecem e a base para o entendimento da dinmica de Gesto
de Pessoas. Em seguida, falaremos um pouco sobre o percurso histrico da
Gesto de Pessoas e, por fim, abordaremos a relao entre os conceitos de
Gesto de Pessoas que permeiam sua histria.
Tudo para que, no final desta unidade, voc seja capaz de compreender os
impactos histricos na gesto de pessoas atual e o funcionamento
organizacional, propiciando uma viso ampla da importncia da atuao do
corpo gerencial para a satisfao dos colaboradores e seu reflexo na
produtividade.

Vamos l!

Entendendo o contexto organizacional

Vamos comear nossa aula pensando um pouco sobre organizao. Voc sabe
o que organizao?
E um sistema? Voc sabe o que ? Voc consegue responder o que uma
organizao e um sistema?

Quando falamos de organizaes pensamos em sistemas estruturados que funciona a partir da
associao e correlao de partes formando um todo a fim de alcanar uma determinada
finalidade. Voc pensou algo diferente?
Em uma empresa isto no diferente. Pensando pelo aspecto de processos, podemos notar
que cada parte significativa para que, no final, o produto esteja finalizado com qualidade e
eficincia. Por outro lado, pensando no aspecto humano, cada um fundamental e
desempenha um papel importante para que a organizao seja bem sucedida, ou seja, atinja a
finalidade a partir da qual foi criada.
Se fizermos uma retrospectiva histrica, podemos perceber que o homem, para sanar suas
necessidades bsicas de sobrevivncia, se uniu a outros de sua espcie, fortalecendo-se. Uma
vez em grupos, os seres humanos perceberam a necessidade de se organizarem, cada um com
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sua funo e importncia. Tudo para alcanar objetivos que eram compartilhados. No caso da
pr-histria, a sobrevivncia, assim a forma dos homens se organizarem, impactava
diretamente na evoluo, que acontecia paulatinamente.
Na pr-histria o grupo de homens se unia para caar, pescar e cuidar da segurana de todos,
as mulheres, por sua vez, plantavam, colhiam e educavam os filhos. Toda esta dinmica de
funcionamento pode ser encarada como uma forma de produzir organizadamente.


Ento, organizao uma forma encontrada pelos homens, de juntos, trabalharem em prol de
um objetivo comum. a maneira como os recursos so administrados: alocados e utilizados.

Assim, na medida em que a sociedade vai crescendo e se estruturando, surgem novas formas
de se organizar e novas demandas de consumo vo surgindo, o que leva a uma determinada
complexidade do contexto organizacional/empresarial, fazendo surgir as empresas.

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Podemos dizer ento que as empresas surgem como aprimoramento da necessidade de
organizao de uma sociedade primitiva a partir de novas demandas que esto associadas
evoluo da sociedade.
Mas, e um sistema? O que vem a ser um sistema? Voc consegue responder a esta questo?
Pense...
Posso complicar um pouco mais? Qual a relao de sistema com empresa?
Pense...
O que tem a ver sistema aberto com empresa e/ou organizao? Veja a figura a seguir.


Fonte: adaptado do clip-arts no Office on-line

Uma empresa composta por diversas pessoas que levam para o ambiente organizacional
(empresa) seu jeito de ser, de agir, de pensar. Quando estas pessoas se unem comeam a
estabelecer valores, definir regras e normas, criando o que chamamos de comportamento
organizacional. Empresas e pessoas, neste contexto, esto inseridas em um ambiente que
orientado por aspectos sociais, pela cultura, por questes polticas e econmicas, dimenses
tecnolgicas, enfim, diversos aspectos que compem o macroambiente, ou seja, tudo o que
est fora da organizao, mas que influencia diretamente a maneira da organizao atuar.

Vejamos ento uma figura que complementa a ideia gerada pela figura vista anteriormente:
!
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C O M P L E XI D A D E D A S O R G A N I Z A C O M P L E XI D A D E D A S O R G A N I Z A E S E E S E
A D M I N I S TR A A D M I N I S TR A O D E R H O D E R H S I S TE M A A B E R TO S I S TE M A A B E R TO
N N VEL DO VEL DO
COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO
INDIVIDUAL INDIVIDUAL
- - MICROSSISTEMA MICROSSISTEMA - -
NVEL DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
NVEL SOCIAL
MACROSSISTEMA

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002, p. 08.

Segundo Chiavanato (2002), pode-se lanar mo do conceito de sistema aberto para
caracterizar a complexidade organizacional, uma vez que fatores ambientais internos e externos
interferem dinamicamente no todo, alm de contar com as funes dos subsistemas que o
compem.

No mbito do comportamento social nos remete a interferncia do macrossistema (sociedade)
na organizao, ou seja, aspectos sociopoltico e econmico atuando nas diretrizes
organizacionais. Percebendo a organizao como um sistema, nos remetemos ao
comportamento organizacional onde o aspecto cultural vai compor as principais caractersticas
das relaes dos componentes deste sistema. Aqui, no podemos deixar de lado o
comportamento individual, onde cada pessoa considerada um microssistema, que leva para o
ambiente organizacional caractersticas prprias e que compem o comportamento
organizacional.
Parece complicada esta relao, mas pensando por um vis mais prtico percebemos o quanto
importante esta viso sistmica das organizaes para uma atuao efetiva na gesto das
pessoas.
Hoje em dia sabemos que a tecnologia da informao nos mune de conhecimentos a cerca de
diversas realidades, facilita nosso acesso a tudo o que acontece no mundo, promovendo a
necessidade de aprimoramento urgente. Este fator influencia diretamente na conduo dos
negcios de uma empresa levando-a a atualizar-se e a produzir bens de consumo com
caractersticas diferenciadas como baixo custo, ou seja, as empresas devem atender demanda
!
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da sociedade. Outros aspectos que podem vir a afetar positiva ou negativamente as empresas
so os aspectos polticos e econmicos como o aumento de taxas, a adoo de novas diretrizes
legislativas, enfim, acontecimentos do macrossistema que afetam a rotina das organizaes,
podendo levar inclusive a fuses empresariais. Tais fuses podem ilustrar a mobilidade do
comportamento organizacional, onde empresas com culturas diferenciadas unificam-se e, em
um determinado perodo, vo se adaptando e gerando um novo comportamento organizacional,
caracterizando assim uma nova cultura organizacional. J as pessoas que fazem parte desta
transio vo se submeter ou no a esta nova ordem, podendo adaptar seus comportamentos e
conceitos socioculturais ao que esteja predominando no mbito organizacional, alm de serem
sujeitos ativos no processo de estruturao desta nova cultura.
Pensando desta forma, podemos considerar como participantes das organizaes ou
stakeholders
1
, alm dos diversos colaboradores das empresas e seus proprietrios, os clientes,
fornecedores, o governo e a sociedade de uma forma geral. Assim, uma mudana de postura
na tomada de deciso, torna evidente a demanda de pessoas estrategistas e empreendedoras
que compreendem a mobilidade do sistema e consigam atuar efetivamente, mudando o modelo
de atuao das lideranas organizacionais.

Para compreendermos esta mudana de paradigma no Brasil, vamos fazer um breve percurso
histrico atrelando fatores sociais, polticos e econmicos ao estilo de gesto das pessoas
vigente nas organizaes de cada perodo.

Evoluo Histrica de Gesto de Pessoas

No Brasil, aproximadamente nos anos 30, com o enfraquecimento do caf e demais fatores
socioeconmicos do pas fizeram com que o Chefe de Estado Getlio Vargas desenvolvesse
aes que promoveriam investimentos na industrializao, ou seja, cada vez mais
empresas/indstrias eram criadas.
Bem, e o que isto tudo tem a ver com gesto de pessoas?
Para compreendermos os modelos desenvolvidos atualmente na conduo das pessoas nas
diversas organizaes precisamos conhecer um pouco sobre a complexidade das organizaes e
os modelos adotados na administrao de pessoas no processo produtivo.
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1
Entende-se por stakeholders o conjunto formado pelos diversos pblicos de interesse das organizaes,
ou seja, fornecedores, clientes, governo, acionistas, meio ambiente, comunidades, mdia, etc.

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Primeiramente devemos entender que, quanto mais evoluda a sociedade, mais demandas so
criadas. Em funo disso mais empresas so implementadas, tornando os processos mais
dinmicos. Isso torna as organizaes mais complexas, como cita Chiavenato (2002).
Para voc entender melhor esta questo seria interessante conversar com algum mais velho e
perguntar sobre as necessidades das famlias e das pessoas de sua poca. Pergunte tambm
como eram as empresas e como trabalhavam as pessoas.
Voc vai perceber que na atualidade, existem produtos e servios que antes no eram
necessrios e que hoje so fundamentais. Pense bem sobre o telefone celular e a TV
fechada/por assinatura. Mesmo que consigamos viver sem eles, por que no so a base de
nossa sobrevivncia, parece praticamente impossvel viver sem eles.
Agora pense na tecnologia que tem por trs destes servios: telefone mvel e TV por
assinatura. Imagine como deve ser estruturado todo o processo produtivo para que voc, em
sua residncia, consiga assistir a diversos canais de televiso que outras pessoas no tm
acesso! E o telefone celular? O que ser que est envolvido no processo de telefonia mvel
para que voc consiga falar de diversos lugares, caminhando e at mesmo voando?
Agora voc consegue imaginar como o processo produtivo est mais complexo?
Agora pense como as pessoas devem ser inseridas nesse processo produtivo. Como fazer para
que as pessoas se envolvam com o trabalho e consigam se adaptar s mudanas que
acontecem rapidamente?
A gesto de pessoas vem para auxiliar a coordenao dos esforos das pessoas que trabalham
em uma organizao e que tem como objetivo tornar real a misso organizacional bem como
promover a realizao pessoal. Nenhuma empresa sobrevive sem esta sinergia.

Mas, nem sempre se pensou desta forma. No incio do sculo XX no havia preocupao com o
formato da gesto das pessoas dentro das organizaes, a relao entre empregado e
empregador era estreita e conflitante. Os objetivos organizacionais e dos trabalhadores eram
divergentes. As empresas preocupavam-se exclusivamente com o percentual produtivo e os
trabalhadores em sanar suas necessidades primrias, uma vez que o desenvolvimento
profissional era algo ignorado e praticamente impossvel. A qualidade de vida no trabalho era
praticamente inexistente. Neste perodo, o que existia era apenas uma atividade mediadora de
tais conflitos denominada por Relaes Industriais.
Com o passar dos tempos, mediar conflitos de forma amadora no era mais suficiente e os
funcionrios desenvolveram novas demandas, principalmente de qualidade de vida no trabalho,
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pois comeavam a entender que eram fundamentais para as empresas e estas, por sua vez,
perceberam que no havia como retroceder o processo de desenvolvimento de seus
funcionrios, surge ento, aproximadamente na dcada de 50, a Administrao de Pessoal que
pautava suas aes na legislao trabalhista vigente, estruturada anteriormente na era Vargas.
Os funcionrios ganhavam apoio na lei para a viabilizao da qualidade de vida no trabalho,
mas devemos compreender que esta ao est intimamente relacionada com a poltica
trabalhista da era Vargas, ou seja, o Estado aumenta sua fora com aes direcionadas.
O processo evolutivo no finda neste momento. As organizaes continuam crescendo e,
associado a esse movimento, o nvel de complexidade torna-se maior e os desafios que se
apresentam mais complexos. Portanto, por volta da dcada de 60 as pessoas que trabalham
nas organizaes passaram a ser consideradas recursos fundamentais, mas como seres
passivos e que deveriam ser administradas pelo rgo de Administrao de Recursos Humanos.
Podemos dizer que se inicia um processo transformador no que se refere percepo do ser
humano nas organizaes, mas ainda atrelado ideia de posse e de recurso para atingir os
objetivos organizacionais. Nesse momento, processos especficos de gesto de pessoas so
desenvolvidos para elevar a produtividade e qualidade, porm, pessoas e organizaes ainda
esto distantes no que se refere a objetivos comuns.
Atualmente percebemos um esforo constante e intenso de profissionais da rea de gesto de
pessoas buscando uma mudana radical de postura. As pessoas no precisam ser administradas
e sim devem ser consideradas parceiras das organizaes, cujos objetivos tanto pessoais,
quanto organizacionais, caminham na mesma direo. Os profissionais so respeitados e
valorizados porque so sujeitos ativos e proativos, que estruturam estratgias e as colocam em
prtica, potencializando as empresas no mercado de atuao.
Nessa nova percepo de relao de trabalho, as pessoas so parceiras das organizaes o que
implica em uma troca justa onde os colaboradores entram com esforo, dedicao,
produtividade e colhem retornos interessantes e significativos para suas vidas, ou seja, a
particularidade de cada um deve ser considerada. Cada pessoa, percebida como um
microambiente tem seus objetivos especficos e buscam na organizao a satisfao destes,
portanto o que significativo para um pode no ser para o outro e administrar com as pessoas
levar em considerao essa especificidade.
Com o objetivo de promover a nova atuao da gesto de pessoas nas organizaes, o setor
responsvel, que pode ser denominado de Capital Humano, Talentos Humanos dentre outros,
pois a denominao reflexo da filosofia de atuao, lana mo de polticas e prticas
especficas que o auxiliam na conduo das estratgias.

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Veja o quadro a seguir.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002), p. 08.

Pode-se perceber que no percurso histrico de gesto de pessoas a associao organizao
pessoas (so) fundamental para as duas partes (muito confuso ???????). Por um lado as
pessoas trabalham e auxiliam as organizaes na produo de bens e servios para competir no
mercado, assim, elas so as molas propulsoras do negcio. Por outro lado, a empresa um
espao onde as pessoas podem se realizar e obter sucesso, alcanando seus objetivos pessoais.
neste cenrio que se potencializa estratgias para que a efetividade da relao ganha X
ganha (ganha empresa e ganha funcionrio) produza efeitos. Para tanto, conceitos norteadores
das prticas gerenciais esto mudando significativamente, refletindo assim, nas atividades de
gesto de pessoas.
Conceituando Gesto de Pessoas: uma relao entre passado e presente

Como vimos anteriormente, a histria da gesto de pessoas complexa. Seu
avano est ligado diretamente s influncias de aspectos macroambientais que
refletem em novos conceitos e aes de gesto de pessoas, saindo dos
aspectos puramente burocrticos (perodo da Administrao de Pessoal) para o
estratgico (atualidade).

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Desde os primrdios, atividades como recrutamento e seleo, treinamento,
avaliao de desempenho, dentre outras j eram desenvolvidas, porm, com
nfase nos objetivos especficos de cada perodo, vinculadas aos conceitos de
gesto de pessoas que sustentavam as aes.

Pode-se dizer, tomando como base as ideias de Chiavenato (2004), que o
principal aspecto que sustenta as aes de gesto de pessoas est vinculado ao
entendimento das organizaes em relao aos seus funcionrios. Assim, eles
podem ser percebidos como recursos produtivos das organizacionais (dcada
de 50 at o final da dcada de 70) ou parceiros estratgicos (atualmente).

Se percebidos como recursos, os funcionrios precisam ser controlados e a
administrao de recursos humanos dever ser planejada com nfase neste
fator. Se percebidos como parceiros, a gesto de pessoas vai gerenciar
conhecimentos, habilidades e capacidades dando nfase ao capital intelectual
da organizao. Veja o quadro a seguir:

Pessoas como Recursos Pessoas como parceiros
- Empregados isolados nos cargos
- Horrios rigidamente estabelecidos
- Preocupao com normas e regras
- Subordinao ao chefe
- Fidelidade organizao
- Dependncia da chefia
- Alienao em relao organizao
- nfase na especializao
- Executoras de tarefas
- nfase nas destrezas manuais
- Mo de obra
- Colaboradores agrupados em
equipes
- Metas negociadas e compartilhadas
- Preocupao com resultados
- Atendimento e satisfao dos
clientes
- Vinculao misso e viso
- Interdependncia entre colegas e
equipes
- Participao e comprometimento
- nfase na tica e na
responsabilidade
- Fornecedoras de atividade
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- nfase no conhecimento
- Inteligncia e talento
Fonte: Chiavenato 2004, p.08.

Para que a gesto de pessoas adote aes mais operacionais (pessoas como
recursos) ou mais estratgicas (pessoas como parceiras), vai depender de
organizao para organizao, ou seja, a gesto de pessoas sofre influncia
direta da cultura organizacional, da estrutura da empresa, da tecnologia, das
caractersticas do contexto ambiental. Enfim, so diversos fatores que vo
contribuir para o avano da atuao estratgica de gesto de pessoas.

Ficou com um pouquinho de curiosidade? Ento vamos para a nossa segunda
unidade.
Nela, abordaremos aspectos como polticas e prticas de gesto de pessoas e
complementaremos mais nosso conhecimento. Vejamos!

REVENDO NOSSOS ESTUDOS

Caro aluno, nesta unidade voc iniciou seu contato com alguns fatores
importantes para o entendimento da gesto de pessoas na atualidade. Nela
voc viu que as empresas so compostas de pessoas, assim, as pessoas
precisam se organizar de tal forma que o esforo de todos seja direcionado
para o mesmo objetivo. Toda estrutura, tecnologia e processo deve ser
organizado dando nfase s estratgias organizacionais. A maneira como o
grupo de pessoas que compem uma empresa se organiza, define normas e
regras o que geram caractersticas que chamamos de comportamento
organizacional, ou seja, a maneira como as pessoas agem e reagem na
empresa, ocasionado o sucesso ou fracasso organizacional. Outro fator
importante a ser destacado neste cenrio que as empresas esto inseridas
num macroambiente que interfere diretamente nas polticas e prticas adotadas
pela empresa, assim, faz-se necessrio adequar-se s mudanas constantes
geradas no mundo do trabalho.
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Neste contexto, as prticas adotadas para gerenciar as pessoas nas empresas
vm sofrendo drsticas mudanas, passando do aspecto burocrtico para o
estratgico, onde as pessoas deixam de ser passivas e assumem postura ativa
e colaborativa nas organizaes.
Ento, a gesto de pessoas na atualidade, tem como foco estruturar aes
estratgicas cujo objetivo propiciar a efetivao da relao ganha versus
ganha com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais.

APLICAO NA PRTICA

POR QUE NO FUI PROMOVIDO?
(parbola extrada do livro: As mais Belas Parbolas de todos os
tempos organizado por Alexandre Rangel editora Leitura)

Joo entrou na sala do diretor da empresa e reclamou:
- Por que no fui promovido no lugar de Antnio? Afinal, tenho quinze anos de
empresa e Antnio, s cinco!
O diretor, ouvindo um barulho de caminhes na rua defronte ao escritrio,
disse a Joo: - Por favor, veja que barulho esse a na frente.
Joo foi at a rua, voltou e disse-lhe:
- uma fila enorme de caminhes que est passando a na frente.
O diretor perguntou: - O que eles esto levando?
Joo voltou rua, retornou e disse-lhe: - so caixes.
O diretor perguntou: - caixes com o qu?
Joo voltou rua, retornou e disse no d para ver, esto fechados.
O diretor perguntou: - Para onde vo os caminhes?
Joo voltou rua, retornou e disse-lhe: vo para a direo leste.
O diretor disse a Joo: - Acho que posso dar uma resposta ao seu pedido de
promoo. Aguarde um pouco aqui na minha sala...
Joo ficou radiante, esperando, enquanto o diretor chamou Antnio e
perguntou-lhe:
!
! 9;!
- Antnio, por favor, tem um barulho a na rua em frente. Veja o que para
mim.
Cinco minutos depois, Antnio voltou e disse ao diretor:
- So nove caminhes carregados de caixas com artefatos de ferro da Siqueira
e Cia. Fazem parte de uma encomenda que a empresa est mandando para
So Paulo. Esta manh passaram outros dez caminhes com a mesma carga. O
carregamento consignado firma Zanon Oliveira Ltda., da cidade de Cascavel
no Paran.
O diretor agradeceu a Antnio e, com um sorriso, virou-se para Joo e limitou-
se a dizer-lhe:
- Entendeu por que Antnio foi promovido?

Aps a leitura desta parbola e os estudos iniciais sobre gesto de pessoas,
como voc percebe que a gesto de Pessoas da empresa que Joo trabalha
pode atuar para auxili-lo a ser como Antnio?

A histria de Joo e Antnio no incomum nas empresas de hoje em dia. Para
que elas tenham vrios Antnios preciso trabalhar arduamente na
transformao da empresa, associando os funcionrios como colaboradores e
no como simples recursos, dando nfase no gerenciamento do conhecimento.


REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


CHIAVENATO, Idal bert o. Gest o de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organi zaes. 13 ed. Ri o de Janei ro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idal bert o. Recursos humanos. Edi o Compact a. 7 ed. So
Paul o: At l as, 2002.
CHIAVENATO, Idal bert o. Gest o de pessoas. 2 ed. rev. e ampl i ada. Ri o
de Janei ro: El sevi er, 2005.
BATITUCCI, Mrci o Dayrel l . Recursos Humanos 100%: a f uno RH no
t ercei ro mi l ni o. Ri o de Janei ro: Qual i t ymark, 1999.
!
! 9<!
FRANA, Ana Cri st i na Li mongi . Prt i cas de Recursos Humanos PRH:
concei t os, f errament as e procedi ment os. So Paul o: At l as, 2009.



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Unidade 2: Polticas Organizacionais e Prticas de Gesto de
Pessoas
LsLe caplLulo faz parLe do llvro: Gest de Pess as elaborado pelo profa. Ana Paula Maciel Dias
em 2011.












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Unidade 2: Polticas Organizacionais e Prticas de Gesto de
Pessoas

OBJETIVOS DA UNIDADE
Desenvolver uma postura reflexiva e crtica sobre a importncia da Gesto de Pessoas
nas organizaes.

Compreender o impacto da cultura organizacional na conduo da gesto de pessoas
bem como o trabalho para positivao do clima organizacional mediante o cenrio de
constantes mudanas.

PROPOSTA DE ESTUDOS

Neste captulo, abordaremos inicialmente, alguns aspectos norteadores das
polticas e prticas de gesto de pessoas. Posteriormente, trataremos da cultura
organizacional e de sua relao com a qualidade de vida no trabalho.
Em caso de dvida quanto ao contedo ou atividades, entre em contato com o
seu tutor. Lembre-se: sempre que perguntamos abrimos a possibilidade de
ampliar nossos conhecimentos a partir da troca de informaes.

O contedo apresentado a seguir foi dividido em tpicos para facilitar a compreenso:

Entendendo polticas e prticas de Gesto de Pessoas
Cultura organizacional e valorizao da qualidade de vida no trabalho por meio da gesto
de pessoas.

INTRODUO

Segue uma breve matria extrada do site da Voc RH
1
. Leia o texto com
bastante ateno!

1
Voc RH: Disponvel em: <http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/conteudo_507489.shtml>.
Acesso em: 15 maio 2011,

2
Como construir consistncia na gesto de pessoas
Coordenadores da FIA (Fundao Instituto de Administrao) mostram as
tendncias e os desafios em recursos humanos no momento e para o futuro
Por Toni Mello
O workshop Checklist das boas prticas Como superar desafios e construir consistncia na
gesto de pessoas abriu a segunda metade do XI Encontro das Melhores Empresas para Voc
Trabalhar. Para falar sobre o tema foram convidados o coordenador de projetos da FIA e do
Laboratrio de Ensino e Aprendizagem da FEA/USP, Andr Fischer, e o coordenador do
Programa de Estudos em Gesto de Pessoas da FIA, Joel Dutra.
Andr Fischer comeou mostrando as polticas e prticas de RH mais relevantes, segundo
pesquisas realizadas em 2000 e 2004. Em primeiro lugar apareceu novos processos de gesto
da compensao, com 75,27% de relevncia. Seguido por engajamento do corpo gerencial na
formulao e implementao da estratgia, com 74,7%. Em terceiro lugar veio a
descentralizao das decises de gesto de pessoas para os gerentes, com 66,7%.
Interagindo com os presentes, que puderam participar por meio do voto eletrnico, Fischer
questionou se para a plateia esses tpicos tambm eram aspectos relevantes. Os participantes
votaram assim: para 48% relevante, 42% muito relevante, 6% pouco relevante e para 4%
irrelevante.
Continuando com a votao, Fischer perguntou quais eram as tendncias mais relevantes para
a prxima dcada. O resultado foi o seguinte:
- 47% Gerao Y integrao crescente de jovens no trabalho
- 27% baixa qualificao da fora de trabalho
- 14% escolarizao populao com maior nvel de escolaridade
- 9% envelhecimento do mercado de trabalho
- 2% participao crescente da mulher no mercado de trabalho

Sobre os fatores econmicos que mais vo influenciar as polticas e prticas de RH nos
prximos cinco anos, a plateia votou assim:
- 28% presena destacada do Brasil na economia mundial
- 16% intensificao da crise mundial limita o desenvolvimento

3
- 39% desenvolvimento econmico se mantm e dinamiza os negcios
- 17% reduo de desigualdades fortalece os mercados classe C e D

Com relao s tendncias para os prximos cinco anos nas polticas e prticas de gesto de
pessoas quando o assunto a empresas e os negcios, os presentes votaram assim:
- 4% estrutura cada vez menos hierrquica
- 10% internacionalizao mais intensa das organizaes
- 17% uso intensivo de tecnologia nos processos, comunicao e produtos
- 10% uso intensivo de formas flexveis de trabalho teletrabalho, homework
- 19% RH mais demandado e reconhecido como parceiro estratgico do negcio
- 39% demanda por maior comprometimento / engajamento das pessoas ao negcio
Para o aspecto de como a cultura e a sociedade vo impactar nas polticas e prticas de gesto
de pessoas nos prximos cinco anos, o resultado dos votos dos participantes se deu assim:
- 11% maiores exigncias quanto responsabilidade social
- 9% maiores exigncias quanto diversidade da fora de trabalho
- 13% mudanas quanto regulamentao da legislao do trabalho
- 64% maiores expectativas de equilbrio entre vida pessoal e profissional
Esta matria foi trabalhada no congresso nacional sobre gesto de pessoas
(CONARH- ABRH) em 2009. Conforme se v, polticas e prticas de gesto de
pessoas um tema de extrema relevncia. Ento, antes de dar continuidade
aos nossos estudos vamos debater um pouco sobre o que a matria em
questo nos traz de informaes.

Caro aluno,

Na unidade anterior conhecemos um pouco sobre a histria da Gesto de
Pessoas e introduzindo o seu conceito. A partir do nosso ltimo frum podemos
perceber o quanto importante e influente os aspectos do macroambiente no
direcionamento de polticas e prticas de gesto de pessoas. Portanto, nesta
unidade vamos aprofundar mais sobre conceito de gesto de pessoas
relacionando-o com polticas e prticas. Falaremos tambm um pouco sobre
cultura e a relao desta com a qualidade de vida no trabalho.

4
Nosso objetivo, neste momento, auxiliar voc na aquisio do conhecimento
com relao a conceitos bsicos da rea de gesto de pessoas e instig-lo a
desenvolver uma postura crtica no que se refere s polticas e prticas de
gesto de pessoas e como estas contribuem para a qualidade de vida no
trabalho e para o sucesso organizacional.
Vamos l?!

Entendendo Polticas e prticas de Gesto de Pessoas

Para iniciarmos nosso contedo vamos refletir um pouco sobre a figura a baixo:
Depois de falarmos na unidade anterior sobre macrossitema, comportamento
organizacional e o microssistema, o que poderia ser subsistema social e
subsistema tcnico?

Fig1: O sistema organizacional
Fonte: adaptado de Jones e Jennifer (2008); Boog (2002).

E o que isto tem a ver com Gesto de Pessoas, em especial, suas polticas e
prticas?
Reflita...

As organizaes funcionam a partir do alinhamento e engajamento das partes
que compem seu sistema. Tais partes precisam estar alinhadas aos aspectos
externos, ou seja, ao macroambiente. Somente assim, uma organizao

3
consegue agir de forma consistente, se mantendo e sendo competitiva no
mercado em que atua.

Ento, vamos aos conceitos!

Subsistema tcnico: compreende as tarefas necessrias a serem realizadas e
vinculadas s condies tcnicas para tal realizao. Envolve as mquinas, os
equipamentos, as instalaes, as ferramentas, os procedimentos e as normas
operacionais.
Subsistema Social: so as relaes sociais estabelecidas na organizao. Esto
relacionadas s condies organizacionais do trabalho. Envolve os
trabalhadores com suas caractersticas fsicas e psicolgicas, qualificao e
experincias.
Poltica: regras estabelecidas na organizao com o objetivo de direcionar as
prticas/ aes.
a base para as tomadas de decises organizacionais que do direcionamento
ao comportamento dos colaboradores. So elaboradas seguindo pressupostos
filosficos e culturais da organizao.
Prticas: so construdas tendo como base s polticas organizacionais.
Compreendem os diversos tipos de procedimentos, mtodos e tcnicas
utilizados na organizao.

Portanto, conforme ilustrado na FIG 1, as diretrizes que norteiam as decises e o
comportamento organizacional - polticas, bem como os mtodos e tcnicas - prticas de gesto
de pessoas -, so pensados e estruturados a partir da interface que gerada pelos subsistemas
social e tcnico, influenciado pelo ambiente externo.

Vamos entender melhor...
medida que a sociedade vai crescendo e se estruturando surgem novas formas de se
organizar e novas demandas de consumo, o que leva a uma determinada complexidade do
contexto organizacional/empresarial.

6
Para se adequar s imposies do macrossistema, as empresas precisam, muitas vezes, rever
suas polticas e implementar inovaes no sistema tcnico.
Mas, o que isto tem a ver com Gesto de Pessoas?
Para que uma organizao consiga alcanar seus objetivos fundamental dar nfase s
pessoas que dela fazem parte. nesse contexto que as polticas e prticas de gesto de
pessoas se fazem relevante. Lembre-se da relao ganha X ganha estudada na unidade
anterior.
Uma empresa s consegue produzir com eficincia e eficcia se tiver um quadro de pessoal
(colaboradores) engajado com os objetivos organizacionais. Para que isto acontea necessrio
que a empresa defina claramente os aspectos norteadores da relao entre empresa e
colaborador, ou seja, as regras que a organizao define (polticas) para lidar com seus
colaboradores e fazer com que estes se sintam orientados coletivamente para contribuir com o
alcance dos resultados.
Definida as polticas de gesto de pessoas, a empresa tem condies de estruturar suas
aes/atividades (prticas) de gesto de pessoas. Por exemplo:
Quando uma empresa define que sempre que houver uma vaga, deve ser aproveitado o
potencial humano que j est na empresa, valorizando-os e dando a oportunidade de
crescimento, ela est definindo uma poltica de gesto de pessoas, mas no diz como isto deve
ser feito, qual o procedimento ou tcnica deve ser utilizada. Esta diretriz (poltica) vai orientar
como a empresa deve agir com relao ao processo de recrutamento e seleo. A partir disso,
define-se a metodologia utilizada e os recursos, ou seja, define-se como deve ser a prtica de
recrutamento e seleo da empresa.
Segundo ROCHA; ROCHA; DURAN (2008), existem vrios aspectos que devem ser levados em
considerao no entendimento das polticas de gesto de pessoas e que as fazem diferentes de
organizao para organizao. So elas:

- Antecedentes histricos da organizao: os aspectos polticos norteadores das aes
organizacionais desde o surgimento da empresa. O que funcionou e o que no funcionou a
partir das adequaes que tiveram que ser feitas em funo das necessidades organizacionais;
- Cultura Organizacional e racionalidade: o que a organizao valoriza ou no nas pessoas;
- Contexto ambiental: tecnologia, poltica, economia, aspectos sociais e culturais, ou seja,
aspectos ambientais que a organizao est inserida;

7
- Localizao geogrfica: cultura do pas que a organizao est inserida;
- Relao com sindicatos: o que definido entre empresa e sindicatos tambm interfere nas
polticas de gesto de pessoas.
Portanto, importante ressaltar que as polticas so desenvolvidas em funo da cultura
organizacional, aqui entendida como normas e valores que norteiam a filosofia empresarial e
que direcionam a relao entre empregado X empregador no contexto empresarial. Assim, as
diversas polticas e aes podem existir em uma dimenso mais ampla ou apenas como
processos bsicos, pouco estruturados, mas que, em determinado momento, vo apontar para
uma necessidade de mudana estratgica na conduo das pessoas na organizao.
Independente das polticas adotadas na gesto de pessoas, sabe-se que sua principal funo
trabalhar dentro de um planejamento integrado com a empresa, ou seja, o que se pratica visa a
promoo dos objetivos empresariais valorizando as pessoas que nela trabalham.
Levando em considerao tais fatores percebe-se que, atualmente, as empresa
esto se movimentando para propiciar uma mudana significativa do
comportamento organizacional, uma vez que est sendo percebido o quanto as
pessoas so importantes para as organizaes.

Segundo DUTRA (2006), as empresas esto adotando polticas e prticas como:

Transparncia nos critrios que norteiam as relaes entre empresas e
pessoas;
As empresas esto divulgando e explicando melhor as polticas e prticas de
gesto de pessoas. Assim, os colaboradores sabem como so valorizados, o que
podem e devem fazer para contribuir com os objetivos organizacionais e
alcanar seus objetivos pessoais.

Prtica de gesto que visa a relao ganha X ganha: metodologias e
aes de gesto de pessoas que foca o ganho da empresa e do colaborador
em condio de igualdade.


8
Plano de carreira e remunerao centrados na agregao de valor das
pessoas ao negcio: a empresa estabelece novas possibilidades de carreira
e ganhos conforme o desempenho, baseado na relao ganha X ganha.

Processo de comunicao para que as pessoas possam contribuir para o
negcio e aprimoramento da relao: novas metodologias de trabalho que
focam uma comunicao mais eficiente e eficaz.

Colaboradores assumem atribuies relacionadas competncia: (mais
responsabilidade e complexidade) conforme o desempenho do colaborador.
Este assume mais responsabilidade/atribuies podendo se desenvolver
mais e obter ganhos adicionais.

Cultura de aprendizagem: valorizao do conhecimento.
Desenvolvimento de aes que propiciam aos colaboradores aprender mais
e aplicar o conhecimento nos processos organizacionais.

Gerenciamento da individualidade: (cada pessoa como ser nico) dentro
do ambiente de diversidade (a empresa possui vrias pessoas e cada uma
delas diferente umas das outras).

Podemos concluir ento que, em funo das presses relativas ao contexto
externo, as empresas, alm de adequar suas estruturas, produtos e servios,
esto tambm preocupadas em adequar seus padres culturais e polticos
elevando a importncia dos colaboradores, da satisfao e motivao dos
mesmos.
Assim, para que a Gesto de Pessoas auxilie as organizaes a alcanarem seus
resultados e propicie uma estrutura forte e competitiva no mercado que atua,
tendo como base o equilbrio entre empresas e pessoas, importante a
existncia de polticas e prticas interligadas e coesas.

9
Neste sentido, DUTRA (2006), prope um modelo de Gesto de Pessoas
ilustrado na figura a seguir:


Figura 2: Modelo de Gesto de pessoas
Fonte: DUTRA, 2006.

Conforme ilustrado na FIG 2, segundo Dutra (2006), para que haja eficincia e
eficcia da gesto de pessoas na atualidade necessrio que as empresas
criem espao para que os colaboradores possam colocar em prtica o que
sabem, estimulem o desenvolvimento dos colaboradores e ofeream suporte e
condies que favoream a relao de alavancagem mtua das expectativas e
necessidades. J com relao aos colaboradores, cabe a estes fazerem a gesto
de seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua carreira,
empregando assim seu conhecimento nas organizaes.

O equilbrio entre empresa e pessoas sustentado por polticas e prticas de
gesto de pessoas que propiciam o estabelecimento do vnculo entre as partes,
estabelecendo-se assim o contrato psicolgico (bases estruturais).

Para que a gesto de pessoas possa ser efetiva, necessrio o
desenvolvimento de processos de apoio que funcionam como suporte para a
atuao da gesto de pessoas, ou seja, no so responsabilidades efetivamente
da rea de gesto de pessoas, mas esta precisa destes processos para que suas
polticas e prticas se tornem eficientes e eficazes. Os processos de apoio so:

10

- Informao: fluxo de informao que flui da empresa para pessoa e vice-
versa;
- Comunicao: canais e veculos de comunicao;
- Relaes sindicais: processos que tratam de aspectos legais entre empresa e
pessoas;
- Comunidade: conjunto de polticas e prticas que balizam as relaes entre
empresa, pessoas e comunidade.

Para que o modelo de Gesto de Pessoas proposto por Dutra seja efetivo de
acordo com o cenrio atual, necessrio que a empresa adote quatro
premissas que devero servir como norteadoras de suas polticas e prticas de
gesto de pessoas:

1- Foco no desenvolvimento em vez de foco no controle. As pessoas deixam de
ser passivas e assumem papel ativo na Gesto de Pessoas. Neste sentido, o
papel dos gestores (lderes) fundamental, pois alm de fomentar a
participao ativa dos colaboradores, passam a trabalhar dando nfase
delegao e autonomia.
2- Foco no processo em vez de foco nos instrumentos de Gesto de Pessoas: a
forma com que so desenvolvidas as atividades mais importante do que as
ferramentas, ou seja, necessrio avaliar os processos de gesto de pessoas
como um todo e no s pensar em analisar a ferramenta que vai ser utilizada.
Por exemplo: preocupa-se em como fazer o recrutamento e seleo para que
este atenda as necessidades da empresa (processo), ao invs de se ater apenas
nas ferramentas que sero utilizadas (instrumentos) como: testes, dinmicas,
etc. As ferramentas so importantes, mas o processo precisa ser enfatizado.
3- Foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa:
relao ganha X ganha.
4- Foco no modelo integrado e estratgico em vez de foco no modelo
constitudo por partes desarticuladas entre si: todos os processos de gesto de

11
pessoas precisam estar articulados, pois um impacta diretamente no outro e
tudo deve ser focado nas estratgias do negcio. Por exemplo: quando
contratamos uma pessoa, devemos pensar no seu desenvolvimento e,
consequentemente, ao se desenvolver, esta pessoa precisa ser mais valorizada.
Entendido ento os conceitos de polticas e prticas de Gesto de Pessoas,
vamos a elas especificamente:

Segundo Chiavenato (2004), so cinco os processos de gesto de pessoas. Veja
o quadro que se segue:

Quadro 1: Processos de Gesto de Pessoas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).

O processo de Proviso define polticas e prticas que norteiam a escolha de quem ir trabalhar
na organizao e o que deve ser priorizado no que se refere movimentao dos colaboradores
j existentes na empresa. O processo composto por quatro atividades; pesquisa de mercado,
recrutamento, seleo e integrao.
O processo de Aplicao se refere a polticas e prticas que fundamentam a estrutura do que as
pessoas faro na organizao. O processo composto por quatro atividades; anlise e
descrio de cargos, planejamento e alocao de RH, plano de carreiras, avaliao de
desempenho.

12
O processo de Manuteno tem como base polticas e prticas que visam manter as pessoas
trabalhando na organizao com motivao. O processo composto por quatro atividades:
administrao de salrios, planos de benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho,
relaes trabalhistas.
O processo de Desenvolvimento foca polticas e prticas que objetivam preparar e desenvolver
as pessoas participantes da organizao, sua nfase se d no processo de aprendizagem
organizacional. O processo composto por trs atividades: treinamento, desenvolvimento de
RH e desenvolvimento organizacional.
O processo de Monitorao visa estruturar polticas e prticas que analisam qualitativamente e
quantitativamente a fora de trabalho da organizao. O processo composto por trs
atividades: banco de dados, sistemas de informao, auditoria de RH.
Antes de dar continuidade aos nossos estudos, vamos fazer uma breve reflexo sobre cultura e
qualidade de vida no trabalho.

Cultura organizacional e a valorizao da qualidade de vida no
trabalho por meio da gesto de pessoas

Para entendermos melhor cultura e clima organizacional vamos refletir um pouco sobre estes
fatores no nosso dia a dia.
Quando falamos que a cultura dos brasileiros diferente dos japoneses, o que queremos dizer?
Provavelmente, falaremos que so pessoas que agem com base em valores e normas
diferenciados. Em funo disso, o comportamento que apresentam mediante situaes similares
pode ser completamente diferente. Aquilo que um acredita pode no ser valorizado pelo outro e
vice-versa.
Agora vamos mais prximo nossa realidade! Voc, por acaso, j parou para pensar em como
sua famlia pensa diferente da famlia do vizinho? Ou mesmo da famlia de uma tia?
Pois , carregamos valores que passam dos pais para os filhos e estes orientam nossas aes
onde quer que vamos.
Depois de pensar um pouquinho voc consegue definir cultura organizacional?

13
Podemos dizer que a cultura expressa a personalidade da organizao. Cultura , portanto, um
sistema de significados partilhados pelos membros e expresso em normas, regras, valores
organizacionais.

Nesse sentido e a partir da anlise da cultura organizacional, pode-se perceber que nenhuma
empresa igual a outra, cada uma possui um conjunto de caractersticas-chave que a
organizao valoriza e a difere das demais. Assim, toda organizao tem uma personalidade
que pode ser rgida ou flexvel, inovadora ou conservadora, orientada para resultados ou para
as pessoas. Enfim, as empresa possuem uma srie de caractersticas que, em conjunto, podem
ser definidos como os aspectos culturais da organizao. Estes aspectos tm influncia
significativa sobre o comportamento e as atitudes dos colaboradores, ou seja, as pessoas agem
de acordo com a cultura organizacional que pode ser caracterizada como uma cultura forte ou
fraca.
Vejamos...
Uma cultura organizacional forte oferece aos colaboradores uma compreenso
clara da maneira como as coisas devem ser feitas. Ela oferece estabilidade
organizao, pois os valores centrais so intensamente assumidos e
compartilhados, acarretando no desempenho elevado da organizao. J a
organizao que apresenta uma fragilidade no que se refere cultura
organizacional, possui grande dificuldade em compartilhar normas e valores,
aspecto este que impacta diretamente no compartilhamento dos processos e
objetivos organizacionais.
Ao falarmos de cultura organizacional, nos referimos aos valores centrais que
so compartilhados pelos membros da organizao, o que no impede de haver
subculturas na mesma organizao, ou seja, determinados departamentos ou
filiais desenvolvem regras e normas que contemplam situaes especficas
vividas pelos seus membros, mas h que se destacar a necessidade dos valores
centrais serem sempre ressaltados.
E como uma cultura criada e mantida? Veja a figura a seguir:

14

Figura 3: Criao e manuteno da cultura
Fonte: Adaptado de Robbins (2005).

Assim como em nossa famlia, a cultura de uma organizao criada a partir da
juno de ideias, costumes, tradies de seus fundadores. Estes por sua vez
selecionam colaboradores do nvel estratgico que pensam de forma similar e
trabalham com estes o compartilhamento de seus costumes e tradies.
Posteriormente, os dirigentes selecionam os demais participantes colaboradores
da organizao e fazem um trabalho de disseminao da cultura atravs de
programas de integrao e ambientao.

neste contexto que entra a gesto de pessoas, pois as polticas e prticas de
Gesto de pessoas refletem a maneira como a organizao entende a relao
empresa X colaborador, ou seja, so fatores expressivos da cultura
organizacional.

Atualmente, diversas empresas no mundo vm percebendo a necessidade de valorizar as
pessoas que nelas trabalham, pois os mtodos mecanicistas aplicados com vistas a aumentar a
produtividade trouxeram consigo implicaes negativas e que influenciam significativamente a
motivao de seus empregados.
Sendo assim, buscando minimizar os desgastes decorrentes do trabalho, diferentes polticas so
implementadas em toda estrutura empresarial visando maximizao do prazer das pessoas no
desenvolvimento de suas tarefas. D-se ento, a mudana do comportamento organizacional e

13
a valorizao da gesto de pessoas na atualidade. A adequao dessas polticas tem como
objetivo alcanar resultados efetivos quanto produo e/ou prestao de servios, gerando
satisfao na organizao, diminuindo os conflitos pertinentes relao entre capital e trabalho.
Nesse contexto, surge ento a crescente preocupao das empresas com relao qualidade
de vida no trabalho, aspecto este que comea a fazer parte da cultura organizacional.
Como qualidade de vida no trabalho entende-se todas as aes que envolvem melhoria das
condies de trabalho que atingem as variveis comportamentais, organizacionais e ambientais
a partir de polticas de gesto de pessoas que visam ressaltar aspectos humanitrios no dia a
dia profissional.
Tendo como referncia o estudo de Santana (2002), quatro fatores-chave para
a Qualidade de Vida no Trabalho devem ser considerados:
1- O Trabalho em si, que aborda aspectos que enfatizam objetivos, feedback da
performance, responsabilidade, envolvimento na tomada de decises, enfim,
fatores diretamente relacionados s atividades que o colaborador desenvolve.
2- O indivduo, o aprimoramento de sua autoimagem, as possibilidades de
aprendizado, a coerncia entre os objetivos de vida e de trabalho e o clima
propcio amizade.
3- A produo do trabalho, ou seja, a gerao de responsabilidades, de
colaboraes intergrupos, as recompensas pela qualidade, inovao e a
possibilidade da mensurao de objetivos.
4- As Funes e Estrutura da organizao que aqui podemos entender como
clima organizacional propcio criatividade, comunicao clara e eficiente,
respeito ao indivduo e sentimento de avano e desenvolvimento que
caracterizam os novos paradigmas empresariais.
Torna-se fundamental destacar que as pessoas no so mais meros recursos de produo, so
agentes ativos e parceiras no sucesso da empresa, so dotadas de habilidades mentais valiosas
que se traduzem no capital mais importante e significativo das empresas: o capital humano.
Portanto, o investimento na Qualidade de Vida no trabalho certeza de retorno. Profissional
capacitado, envolvido, motivado, satisfeito um diferencial no mercado para as empresas, pois
eleva o empenho na gerao de resultados tornando-se notrio seu benefcio junto aos vrios
segmentos da organizao.


16
Para que o trabalhador se sinta motivado e envolvido necessrio relevar
aspectos que vo desde as suas tarefas bsicas sua autonomia e valorizao
dentro da empresa, sem deixar de lado aspectos sociais relevantes.
As organizaes vivenciam um grande paradoxo: quanto mais incerto o futuro,
mais elas necessitam definir alternativas que garantam seu desenvolvimento e
perenidade no mercado, o que significa assegurar mais do que seu presente,
mas tambm promover a competncia e a capacitao de seus profissionais, a
fim de estarem preparadas para os desafios do futuro, sob condies
constantes de mudanas (DRUCKER, 1996).
A gesto de pessoas no pode mais se resumir em Administrao de pessoal
com foco nas leis trabalhistas. H uma necessidade de sairmos do
gerenciamento tradicional, de controles legais e burocrticos para a valorizao
das pessoas, de suas caractersticas particulares, sujeitos com histrias,
habilidades e conhecimentos prprios. A nova funo da gesto de pessoas
ser estratgica facilitando assim a realizao dos objetivos organizacionais, sem
deixar de lado as pessoas.
A gesto de pessoas no pode mais ser encarada como centro de custos e sim
como centro de lucro, onde investimentos em pessoas, treinamentos,
criatividade, um investimento direto no negcio como um todo.
Para desenvolver um ambiente propcio ao desenvolvimento da Qualidade de
Vida no trabalho fundamental a empresa ter um diagnstico de seu clima
organizacional
2
, visando conhecer seus maiores problemas, suas
potencialidades e podendo caracterizar o perfil ideal de seus colaboradores, a
partir deste diagnstico o setor responsvel pelo capital humano da empresa
pode traar seu plano de ao, atentando para o desenvolvimento psicossocial
e funcional dos colaboradores.
A mudana na atual maneira de pensar, ou seja, o refletir sobre a empresa
mecanicista, fundamental, uma vez que o sculo XXI primazia o social, o
orgnico e o trabalho desenvolvido apoiando-se na confiana, onde o

2
Clima Organizacional: qualidade do ambiente dentro da organizao que percebida pelos membros
como sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento.


17
funcionrio pratica autonomia e responsabilidade, buscando atingir metas tanto
no aspecto individual como em grupo, sendo reconhecido por isto. Uma
empresa orgnica, com uma estrutura horizontal onde todos os setores e
colaboradores so imprescindveis, torna-se significativamente mais
competitiva.
Na nossa realidade, estamos engatinhando no processo de desenvolvimento,
ainda importamos teorias e buscamos adapt-las ao nosso meio. Novas
posturas devem ser incorporadas nos diversos nveis hierrquicos, o significado
e importncia das pessoas estarem nas empresas devem ser relevados,
proporcionando a mudana de perspectiva para com o trabalho, fazendo do
mesmo um coeficiente de crescimento pessoal e profissional.
As empresas que hoje acreditam no ser humano como figura central e que
conseguem identificar a personalidade de sua equipe, podem propor programas
que se adaptam s diferentes maneiras de interpretar as normas, os padres, a
mobilidade da liderana e da autoridade, conseguindo desenvolver trabalhos
que so alavancas do senso de identidade de pertencer a uma equipe.
O status de cidadania empresarial, perseguido por uma grande maioria das
empresas, adquirido a partir do desenvolvimento de polticas de incentivo que
visam o entendimento do funcionrio, de que ele importante no processo e
que sua sade psicossocial quesito relevante para a empresa.
Empresas que adotam esta postura possuem vantagem competitiva no
mercado, pois, possuem funcionrios motivados, dinmicos, criativos e
proativos, parceiros para as conquistas e nas dificuldades.
A qualidade de vida no trabalho modifica vrios aspectos de meio ambiente,
criando situaes favorveis satisfao dos empregados e produtividade
atravs de mtodos participativos que muitas vezes, tm baixo custo e alto
impacto.
A preocupao com o impacto do trabalho sobre as pessoas deve ser abordada
a partir do processo seletivo at o desligamento do funcionrio. Treinamento,
manuteno de pessoal, benefcios, qualificao, remunerao e segurana no

18
trabalho so aspectos fundamentais para a conquista da qualidade de vida no
trabalho.
As ameaas internas como fulga de talento, baixa produtividade, alto ndice de
absentesmo e tournover, greves, conflitos, desrespeito, desmotivao e
elevado nmero de acidentes de trabalho, podem ser extintos quando a
empresa assegura o bem-estar dos funcionrios e de seus dependentes, o que
s conseguido a partir de prticas que visam a qualidade de vida.

REVENDO NOSSOS ESTUDOS

Nesta unidade trabalhamos com conceitos fundamentais para entendermos as
polticas e prticas de gesto de pessoas como subsistema tcnico; subsistema
social; polticas e prticas de gesto de pessoas.
- Ressaltamos que as diretrizes que norteiam as decises e o comportamento organizacional -
polticas, bem como os mtodos e tcnicas - prticas de gesto de pessoas - so pensados e
estruturados a partir da interface que gerada pelos subsistemas social e tcnico, influenciado
pelo ambiente externo.
- Destacamos que uma empresa s consegue produzir com eficincia e eficcia se tiver um
quadro de pessoal (colaboradores) engajado com os objetivos organizacionais. Para que isso
acontea, necessrio que a empresa defina claramente os aspectos norteadores da relao
entre empresa e colaborador, ou seja, as regras que a organizao define (polticas) para lidar
com seus colaboradores e fazer com que estes se sintam orientados, de forma coletiva, para
contribuir com o alcance dos resultados.
- Segundo Dutra (2006), as empresas na atualidade esto adotando polticas e
prticas como: transparncia nos critrios que norteiam as relaes entre
empresas e pessoas; prtica de gesto que visa a relao ganha X ganha;
plano de carreira e remunerao centrados na agregao de valor das pessoas
ao negcio; processo de comunicao para que as pessoas possam contribuir
para o negcio e aprimoramento da relao; colaboradores assumem
atribuies relacionadas a competncia; cultura de aprendizagem;
gerenciamento da individualidade:

19
- Para que o modelo de Gesto de Pessoas proposto por Dutra (2006) seja
efetivo de acordo com o cenrio atual, necessrio que a empresa adote
quatro premissas que devero servir como norteadoras de suas polticas e
prticas de gesto de pessoas: foco no desenvolvimento em vez de foco no
controle; foco no processo em vez de foco nos instrumentos de Gesto de
Pessoas; foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa;
foco no modelo integrado e estratgico em vez de foco no modelo constitudo
por partes desarticuladas entre si:
- os processos de RH envolvem: proviso, aplicao, desenvolvimento,
manuteno e monitorao. Todos com atividades especficas que contribuem
com o desenvolvimento de prticas de gesto de pessoas.
- Cultura um sistema de significados partilhados pelos membros e expresso
em normas, regras, valores organizacionais. A cultura de uma organizao
criada a partir da juno de ideias, costumes, tradies de seus fundadores.
Estes por sua vez selecionam colaboradores do nvel estratgico que pensam de
forma similar e trabalham com estes o compartilhamento de seus costumes e
tradies. Posteriormente, os dirigentes selecionam os demais participantes
colaboradores da organizao e fazem um trabalho de disseminao da cultura
atravs de programas de integrao e ambientao.
- Como qualidade de vida no trabalho compreende-se todas as aes que envolvem melhoria
das condies de trabalho que atingem as variveis comportamentais, organizacionais e
ambientais a partir de polticas de gesto de pessoas que visam ressaltar aspectos humanitrios
no dia a dia profissional.

APLICAO NA PRTICA

Leia o texto com bastante ateno.
Antiga Lenda Egpcia do Peixinho Vermelho autor desconhecido

No centro de formoso jardim, havia um grande lago (1), adornado
de ladrilhos azul-turquesa.

20
Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas guas, do
outro lado, atravs de grade muito estreita.
Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes (2)
a se refestelarem, ndios e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e
sombrias. Elegeram um dos concidados de barbatanas para os
encargos de Rei, e ali viviam, plenamente despreocupados, entre a gula
e a preguia. Junto deles, porm, havia um peixinho vermelho (4)
menosprezado de todos.
No conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos
nichos barrentos.
Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as
formas larvrias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados
ao descanso.
O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era
visto, em correria constante, perseguido pela cancula ou atormentado
de fome.
No encontrando pouso no vastssimo domiclio, o pobrezinho no
dispunha de tempo para muito lazer e comeou a estudar com bastante
interesse.
Fez o inventrio de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do
poo, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com preciso,
onde se reuniriam maior massa de lama por ocasio de aguaceiros.
Depois de muito tempo, custa de longas perquiries, encontrou
a grade do escoadouro (6).
frente da imprevista oportunidade de aventura benfica, refletiu
consigo:
"No ser melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?"
Optou pela mudana.
Apesar de macrrimo pela absteno completa de qualquer
conforto, perdeu vrias escamas, com grande sofrimento, a fim de
atravessar a passagem estreitssima.

21
Pronunciando votos renovadores, avanou, otimista pelo rego
d'gua, encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o
defrontavam, e seguiu embriagado de esperana...
Em breve, alcanou grande rio e fez inmeros conhecimentos.
Encontrou peixes de muitas famlias diferentes que com ele
simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalos da marcha e
descortinando-lhes mais fcil roteiro.
Embevecido, contemplou nas margens homens e animais,
embarcaes e pontes, palcios e veculos, cabanas e arvoredo.
Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais
perdendo a leveza e agilidade naturais.
Conseguiu, desse modo, atingir o oceano (5), brio de novidade e
sedento de estudo.
De incio, porm, fascinado pela paixo de observar, aproximou-se
de uma baleia (7) para quem toda gua do lago em que vivera no seria
mais que diminuta rao; impressionado com o espetculo, abeirou-se
dela mais que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituam
a primeira refeio diria.
Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, rogando
proteo no bojo do monstro e, no obstante as trevas em que pedia
salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetceo comeou a
soluar e vomitou, restituindo-o s correntes marinhas.
O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias
simpticas e aprendeu a evitar os perigos e tentaes.
Plenamente transformado sem suas concepes do mundo,
passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas
luminosas, animais estranhos, estrelas mveis e flores diferentes no
seio das guas. Sobretudo, descobriu a existncia de muitos peixinhos,
estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia
maravilhosamente feliz.
Vivia, agora, sorridente e calmo, no palcio de coral (9) que
elegera, com centenas de amigos, para residncia ditosa, quando, aos se

22
referir ao seu comeo laborioso, veio a saber que somente no mar as
criaturas aquticas dispunham de mais slida garantia de vez que,
quando o estio se fizesse mais arrasador, as guas de outra altitude
continuariam a correr para o oceano.
O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixo
daqueles com quem convivera na infncia, deliberou consagrar-se
obra do progresso e salvao deles.
No seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? No seria
nobre ampar-los, prestando-lhes o tempo valiosas informaes?
No hesitou.
Fortalecido pela generosidade de irmos benfeitores que com ele
viviam no palcio de coral, compreendeu comprida viagem de volta.
Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se
encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar.
Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e servio a
que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos
companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efetuava, supes
que o seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a
coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que
ningum se mexia.
Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos
mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de ltus, de onde
saam apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezveis.
Gritou que voltara a casa, mas no houve quem lhe prestasse
ateno, porquanto ningum, ali havia dado pela ausncia dele.
Ridicularizado, procurou, ento, o Rei de guelras enormes (3) e
comunicou-lhe a reveladora aventura.
O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o
povo e permitiu que o mensageiro se explicasse.
O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com
nfase, que havia outro mundo lquido, glorioso e sem fim. Aquele poo
era uma insignificncia que podia desaparecer de momento para outro.

23
Alm do escoadouro prximo desdobravam-se outra vida e outra
experincia. L fora, corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos
repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada
vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o servio de tainhas e
salmes, de trutas e esqualos. Deu notcias do peixe-lua, do peixe-
coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o cu repleto de astros
sublimes e que descobrira rvores gigantescas, barcos imensos, cidades
praieiras, monstros temveis, jardins submersos, estrelas do oceano e
ofereceu-se para conduzi-los ao palcio do coral, onde viveriam todos,
prsperos e tranquilos. Finalmente os informou de que semelhante
felicidade, porm, tinha igualmente seu preo. Deveriam todos
emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e
tanto verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto
quanto era necessrio aventurosa jornada.
Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a
preleco. Ningum acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra
e afirmaram solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida
alm do poo era francamente impossvel, que aquela histria de
riachos, rios e oceanos era mera fantasia de crebro demente e alguns
chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos peixes, que
trazia os olhos voltados para eles unicamente.
O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho,
dirigiu-se em companhia dele at grade de escoamento e, tentando de
longe, a travessia, exclamou, borbulhante:
"No vs que no cabe aqui nem uma s das minhas
barbatanas? Grande tolo! Vai-te daqui! No nos perturbe o bem-
estar...Nosso lago o centro do universo...Ningum possui vida igual
nossa!..."
Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de
retorno e instalou-se, em definitivo, no palcio de coral, aguardando o
tempo.
Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca (8).

24
As guas desceram de nvel. E o poo onde viviam os peixes
pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira
a aparecer, atolada na lama...
Glossrio:

Estio = vero
Cetceo = grande mamfero
Ditosa = feliz/afortunado
Repimpar = encher muito a barriga / sentar-se comodamente
Ensejo = ocasio oportuna
Regatos = crrego
Ornar = enfeitar
Caudalosos = abundante
Preleco = discurso
Ndios = brilhante
Cancula = estrela
Perquerio = investigao minuciosa
Macrrimo = franzino
Percalos = transtornos
Embevecido = encantado
brio = embriagado
Refestelar = estirar-se comodamente

Aps a leitura voc consegue fazer uma analogia entre o texto e as
organizaes, ressaltando os itens demarcados no texto? Para voc, cada item
pode ser relacionado com que aspecto das organizaes atualmente?

23
Vamos l!

1- Grande Lago =
2- Comunidade de peixe =
3- Rei de guelras =
4- Peixe vermelho = Oceano =
5- Grade do escoadouro =
6- Baleia =
7- Seca =
8- Palcio de coral =






REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


BOOG, Gust avo G; BOOG, Magdal ena T. Manual de gest o de
pessoas e equi pes. 5 ed. So Paul o: Gent e, 2002. v. 2.

CHIAVENATO, I. Gest o de pessoas: o novo papel dos recursos
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DRUCKER, P. Admi ni st rao em t empos de grandes mudanas. 3
ed. So Paul o: Pi onei ra, 1996.

DUTRA, Joel de Souza. Gest o de pessoas: model o, processos,
t endnci as e perspect i vas. So Paul o: At l as, 2006.
JONES, Garet h R; JENNIFER M. George. Admi ni st rao
cont empornea. Trad. Mari a Lci a G. L. Rosa. 4 ed. So Paul o:
McGraw-Hi l l , 2008.


26
ROBBINS, St ephen P. Comport ament o organi zaci onal . 9 ed. So
Paul o: Prent i ce-Hal l , 2002.

ROCHA, Enri que; ROCHA, Kari na; DURAN, Cri st i ana. Gest o de
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SANT ANA, Anderson de Souza; MORAES, Lci o Fl vi o Renaut . O
Movi ment o da qual i dade de Vi da no t rabal ho: um est udo de suas
ori gens. Evol uo. Pri nci pai s Abordagens e Avanos no Brasi l . Bel o
Hori zont e: UFMG/CEPEAD, 2002. (Ci cl o de Debat es).



0
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UNIDADE 3: PROCESSO DE PROVISO
LsLe caplLulo faz parLe do llvro: Gest de Pess as elaborado pelo profa. Ana Paula Maciel Dias
em 2011.














1odos os dlrelLos reservados ao grupo Anlma Lducao
CopyrlghL , 2011

1
UNIDADE 3: PROCESSO DE PROVISO

OBJETIVOS DA UNIDADE:

Conhecer o processo de entrada e movimentao de pessoal (proviso) e
desenvolver uma postura crtica e criativa com relao a estruturao do processo.

PROPOSTA DE ESTUDOS:

Na unidade anterior aprofundamos nossos estudos dando nfase ao conceito de
Gesto de Pessoas relacionando-o com polticas e prticas, falamos tambm um pouco
sobre cultura e a relao desta com a qualidade de vida no trabalho.

A partir de agora, vamos entrar especificamente nos processos de Gesto de Pessoas,
ou seja, que ferramentas dispomos, como e por que utiliz-las. Portanto, esta unidade
tem como objetivo propiciar a voc o conhecimento do processo de entrada e
movimentao de pessoal (proviso) desenvolvendo uma postura crtica e criativa com
relao estruturao do processo.

A estruturao desta unidade visa trabalhar de forma lgica e ordenada as etapas que
devem ser abordadas na estruturao e realizao de um processo seletivo. Vamos
iniciar falando da anlise de mercado. Posteriormente daremos nfase ao recrutamento
seguido da seleo de pessoal.

O contedo apresentado a seguir foi dividido em tpicos para facilitar a compreenso:

Pesquisa de mercado
Recrutamento e seleo





2

INTRODUO

Caro aluno, acredito que em alguns momentos de sua vida voc foi submetido
processos de avaliao de perfil, ou seja, processos de seleo. Por ter se envolvido
com esses processos, voc se depara com os seguintes questionamentos:
- Por que fizeram esta dinmica?
- O que queriam de mim?
- O que eu deveria ter feito?
E at mesmo!
- Por que no fui aprovado?
Pergunto ento: - Ser que estes processos realmente nos aprovam ou reprovam?
Vamos, a partir de agora, entender a dinmica desses processos e refletir sobre o
assunto!

Nunca deixe de entrar em contato com seu tutor e trocar ideias com os colegas. A
troca de conhecimento fundamental para o enriquecimento do processo de
aprendizagem.

Voc se lembra que nos nossos estudos iniciais falamos, com certa frequncia, sobre a
interferncia do macroambiente na conduo dos processos de RH?
Vamos ento pensar efetivamente sobre este fator na interferncia da elaborao do
processo seletivo.

Pesquisa de mercado

Voc se lembra que nos nossos estudos iniciais falamos, com certa frequncia, sobre a
interferncia do macroambiente na conduo dos processos de RH?
Vamos ento pensar efetivamente sobre este fator na interferncia da elaborao do
processo seletivo.
Leia a matria a seguir e reflita.



3
Quase super-heris
O nmero elevado de competncias cobradas dos executivos, por algumas
empresas, faz pensar se somos dotados de superpoderes para suportar
tamanha presso
Cybelle Young e Gumae Carvalho
Seja em conversas no fim de tarde, seja na busca de um novo trabalho, uma coisa
certa: cada vez mais as empresas esto exigindo um maior nmero de competncias
dos profissionais. H casos de organizaes que enumeram dezenas. Outras, centenas.
Mas, o que est por trs disso e quais os impactos em quem fica do outro lado do
balco?
Exigir uma enorme lista de competncias, na opinio de Eduardo Cupaiolo, autor de
Contrate Preguiosos (Mundo Cristo) e scio-diretor da PeopleSide, um bom
exemplo da falta de bom senso. "O que as empresas precisam entender que, dessa
forma, parecem buscar um super-homem. Mas esquecem que ele j est empregado.
Ele jornalista, trabalha no Planeta Dirio, mora em Metrpolis e namora Lois Lane. E,
mesmo assim, vulnervel criptonita", brinca.
Dessa forma, continua ele, erra-se muito nos processos de recrutamento e seleo,
criando possveis frustraes, depois, para os dois lados. Por parte da empresa, a
constatao de que o executivo no era o que se imaginava em termos de
competncia. Para o profissional, muitas vezes, a percepo de que ele no
precisava de um tero das qualificaes exigidas para o cargo. A sada para isso,
segundo Cupaiolo, contratar incompetentes.
Mas, calma l! Existe uma explicao e Cupaiolo cita Peter Druker para justific-la.
Segundo o guru dos gurus, ainda nos anos 60 os livros sobre desenvolvimento de
gerentes preconizavam um homem perfeito para a gerncia do futuro. Um executivo
de sucesso deveria ter capacidades extraordinrias como analista e como profissional
que toma as decises. Mais que isso: deveria, tambm, segundo esses livros, saber
lidar com as pessoas e entender as relaes de poder e as organizacionais. Como se
no bastasse, ainda seria preciso ser bom em matemtica e ter insights artsticos e
imaginao criativa. Ou seja: um ser com uma genialidade fora do comum.

4
No entanto, ainda na tese de Druker, a experincia da espcie humana indica
fortemente que a nica pessoa que existe em abundncia o 'incompetente universal'.
"Dessa forma, avisa o pensador da administrao moderna, temos de contar, em
nossas empresas, com pessoas que, na melhor das hipteses, se destacam em
algumas competncias", diz Cupaiolo. "E contratar incompetentes parar com
processos de seleo baseados em um esteretipo contrrio natureza humana. no
obrigar o candidato a fingir que sabe tudo."
Na dose certa
Mas o que exigir, ento, desse "incompetente"? Para Cupaiolo, preciso que ele seja
bom naquilo que faz. E aqui reside um problema, segundo o consultor: muitas
empresas teimam em transformar as pessoas naquilo que elas no so. Isto ,
investem muito tempo e dinheiro (itens preciosos nos dias atuais) na tentativa de
desenvolver competncias para as quais elas no foram naturalmente dotadas. "Voc
j viu o Pel cantando? No o forte dele", brinca Cupaiolo.
Outra analogia: a do martelo e chave de fenda. Para fixar um prego na parede,
usamos um martelo. Para os parafusos, uma chave de fenda. Essa a ordem natural
das coisas e sua razo de ser. "O que vemos muitas empresas tentando transformar
uma coisa em outra. Nelas, os processos de avaliao, coaching e treinamento esto,
quase sempre, concentrados em transformar martelo em chave de fenda. Aperta,
forja, molda e acaba-se perdendo o melhor de cada um, criando uma organizao de
padronizados e bem pouco eficientes 'marfendas' e 'chavelos'", explica.
Mas, por que muitas empresas apresentam listas enormes de competncias? Alguns
fatores podem explicar. Um deles a prpria complexidade do mundo corporativo, a
necessidade de se fazer muito com cada vez menos recursos - o que exige dos
profissionais novas capacitaes. Outro, confundi-las com atributos de cargo e
conhecimentos. E h, ainda, o detalhamento de cada uma delas.
Para Joaquim Patto, consultor da Mercer Human Resource Consulting, conhecimento
no competncia. "Por exemplo, falar ingls uma competncia? No, um
conhecimento necessrio", pontua. E tambm, segundo ele, no habilidade: "Saber
falar [nosso idioma] uma habilidade. Mas saber falar bem uma competncia,
porque envolve uma atitude.

3
Vamos lembrar o trip clssico de competncia: conhecimento, que o saber;
habilidade, a aplicao do saber; e atitude, modo como aplicada. Uma habilidade, se
no for bem demonstrada, no uma competncia", explica.
Patto refora que competncias so necessrias na dose certa.
"Como acontece algumas vezes, em RH, acabamos caindo no
extremo do over", diz. "Tive um chefe que dizia que as coisas
que eram importantes podiam ser contadas apenas nos dedos
de uma mo", lembra. "Quem comea a colocar inmeras
competncias no sabe o que quer. Quer ficar bonito na foto
perante o mercado, mas acaba no gerenciando bem isso e cai
em descrdito", comenta. " a histria do 'me engana que eu
gosto'. Efetivamente, no d para pensar em um conjunto to
grande de competncias, at porque no imagino algum que
atenda a todas - a no ser Deus."

Na avaliao do consultor, atualmente as empresas contratam uma lista enorme de
competncias e ganham, como brinde, uma pessoa. "Que pode ter um carter
duvidoso", complementa. "Sou de um tempo em que se contratava pela formao,
experincia e carter. Voc trazia a pessoa para a empresa na esperana de que ela
desenvolvesse outras competncias."
Ele diz que, se tiver de escolher entre dois candidatos, sendo que um apresenta todos
os requisitos do cargo (mas parece ter problemas de relacionamento) e o outro no
possui todas as competncias necessrias (mas com quem ele sente que ir se
relacionar bem), no tem dvida: seleciona o segundo. "Prefiro ter mais condies de
tentar desenvolver as qualidades do segundo a manter um pssimo relacionamento
com o primeiro."
Desumanidade. Essa a palavra encontrada por Cupaiolo para descrever o elevado
nmero de competncias que uma empresa procura nos profissionais. "A organizao
tem de focar apenas nas competncias essenciais e existe uma maneira de se fazer
isso: usar o bom senso e critrios. O importante ter a pessoa certa, no lugar certo,
pelas razes certas", diz Cupaiolo. Para ele, existem duas qualidades essenciais para

Grace, da Grace & Co.:
detalhamento das
competncias facilita busca
pelos profissionais certos
no mercado

6
qualquer pessoa que deseje ter sucesso na carreira: ser competente e ser honesto.
"No adianta ser apenas honesto, se no tem carter. E no adianta ser um 'bom
moo', se no faz bem aquilo que tem de fazer."
Equilbrio e alto astral
Duas competncias tambm deveriam fazer parte de todos os profissionais, segundo
Almiro dos Reis Neto, diretor da consultoria Franquality: flexibilidade e capacidade de
relacionar-se. "Em um mundo de mudanas dramticas, quem no for flexvel no vai
encontrar muito espao no mercado. E s vai para frente quem trabalha em conjunto",
diz.
Em sua empresa, ele diz serem exigidas apenas 12 competncias. A mais importante,
segundo Neto, tem um nome incomum: caramblica. "Uma pessoa com essa
competncia tem alto astral, otimista. Ela [a competncia] est ligada ao bom
relacionamento entre as pessoas", diz. "Sabemos que no vamos encontrar as 12 em
todas as pessoas. Na verdade, quem tem de ter essas competncias a organizao.
Dessa forma, procuramos equilibr-las entre as pessoas."
Neto defende que as empresas devem ter foco na hora de definir as competncias a
serem exigidas de um profissional. "Isso significa ter poucas, mas boas", completa. "Se
perguntarmos a 40 profissionais de uma organizao quais eles acham importantes,
com certeza teremos uma relao de umas cem. A questo saber quais fazem a
diferena."
Fazer a diferena vai depender do momento em que a organizao vive, explica Neto.
Por uma questo de mercado, pode-se exigir dos funcionrios maior agressividade na
busca por resultados. Nesse caso, as competncias crticas enfocam essa
caracterstica. Em outra situao, a criatividade que fala mais alto e as competncias
ligadas a ela ganham destaque.
Luiz Augusto Costa Leite, diretor da Change Consultoria, acrescenta, nessa discusso
sobre o momento da empresa, o tempo necessrio para desenvolver essas qualidades
pontuais. "O problema como a empresa vai conseguir ger-las em prazos curtos de
tempo", diz. Neto complementa: "Temos uma limitao natural do que podemos
incorporar. Assimilar duas competncias, em dois anos, factvel; mais que isso, no".

7
O diretor da Franquality diz existir um movimento pendular, no que se refere s
competncias. Em um primeiro momento, a empresa elenca um conjunto pequeno
delas. Depois, passa a ter um nmero maior (com o acrscimo de qualificaes
especficas por nvel, rea ou funo). Em seguida, volta para uma base mais enxuta,
aps um processo de reviso ou realinhamento. " uma
questo de foco", diz.
Na Votorantim Industrial aconteceu algo parecido. Leni
Hidalgo, gerente-geral de desenvolvimento corporativo da
empresa, conta que, no recente processo de fortalecimento do
grupo, houve um alinhamento de algumas prticas. "Na gesto
de pessoas, por exemplo, percebemos que era possvel e
necessrio ter uma gesto de competncias, do nvel das
lideranas, comum a todas as unidades. A partir de um
levantamento, listamos cerca de 79 competncias no total.
Havia uma base comum e cada unidade acrescentava algumas
que julgava serem importantes. Depois de uma avaliao,
baixamos para apenas sete itens."
Alinhamento. Esta a palavra-chave quando o assunto
competncia, na opinio de Costa Leite. Ele explica que, no passado, ao descrever um
cargo, a nfase estava mais no conceito de eficincia do que no de resultado. Hoje,
porm, cobra-se dos profissionais um alinhamento ao resultado e aos objetivos. "E
como que vou descrever o papel das pessoas de diferentes nveis, a partir da
estratgia e dessas metas?", questiona o consultor. nesse contexto que as
competncias aparecem. o resultado das habilidades, conhecimentos e atitudes. Ao
final do trabalho, que conhecimentos, habilidades e atitudes voc quer que a pessoa
tenha? Esta a pergunta que cada gestor deve fazer a si mesmo.
Costa Leite, no entanto, ressalta que no adianta o cargo ou a pessoa ter certas
competncias, se no estiverem ligadas s competncias estratgicas da empresa. "O
cargo s se justifica se agregar valor a um processo. E um processo s se justifica se
agregar valor ao cliente. Isso alinhamento", diz.
Foco na estratgia

Patto, da Mercer: as
empresas selecionam
competncias e, de brinde,
levam uma pessoa.

8
No Grupo Totvs, de acordo com o diretor corporativo de RH, Flvio Balestrin, houve
uma enorme preocupao em cuidar desse alinhamento. Partindo do princpio de que
simplicidade e pragmatismo so os melhores drivers para a rea de recursos humanos
elaborar suas prticas e polticas (incluindo o tema competncias), o grupo adota
apenas seis (do porteiro ao presidente): credibilidade e profissionalismo nas interaes
pessoais; organizao, disciplina e qualidade de trabalho; liderana, motivao e
gesto de pessoas; soluo de problemas, conflitos e gesto de situaes crticas;
atendimento e relacionamento com clientes externos e internos; e desenvolvimento
pessoal e compartilhamento de conhecimento. "Elas abarcam toda nossa estratgia e
foram criadas a partir de focus groups internos", conta Balestrin.
E, para as empresas nas quais as competncias no esto atreladas estratgia,
Balestrin d um aviso: essas organizaes vo recrutar, avaliar e remunerar o
profissional a partir delas. um risco para o negcio, uma vez que o objetivo do
modelo de competncia buscar e colocar, na empresa, pessoas que gerem
resultados.
Ele acrescenta que, para cada competncia do grupo, existem alguns "cenrios". So
descries de situaes que mostram quais comportamentos, habilidades ou atitudes
que, se atingidos, geram a competncia macro. Para os principais lderes, so 15 para
cada competncia. Para outros nveis, seis.

Em meio a tanta cobrana e competncia juntas, Balestrin
conta que, cada vez mais, fica claro que as pessoas vo perder
a identidade da profisso. "O que nem sempre algo negativo.
Estamos sendo impelidos a ser executivos de uma empresa e
no mais apenas de uma rea. Essa presso aumenta a
demanda por competncias", explica. E isso gera um senso de
urgncia, por parte do profissional, para se atualizar. "Pode
gerar estresse, sem dvida, desde que ele no racionalize esse
processo, se no fizer um planejamento."

Se o detalhamento das competncias pode gerar um certo assombro em muitos
profissionais, para outros a sensao totalmente distinta. o caso de Grace Pedreira,

Cupaiolo, da PeopleSide:
contratar incompetentes e
ser mais feliz sendo ns
mesmos

9
diretora da Grace & Co. Executive Search. Ela explica que isso s ajuda seu trabalho na
busca de executivos no mercado. Mas faz uma ressalva: "S funciona quando o RH do
cliente bem estruturado e organizado. Dessa forma, as competncias esto alinhadas
estratgia, fazem algum sentido. E demonstram exatamente
o que ele quer."
Quando algumas no esto de acordo com a funo, Grace
acaba encontrando situaes estranhas. Por exemplo, para a
rea financeira, em tese, o foco est na capacidade de
organizao da pessoa e em saber lidar com processos. No
adianta exigir dela uma competncia que se refira
criatividade. "J na rea comercial, no d para no imaginar
um perfil que no contemple a capacidade de se relacionar",
diz.
E, por falar em contratao, voltemos a quem defende os
"incompetentes" nesse processo: Eduardo Cupaiolo. "Se
queremos ter uma organizao de alto desempenho, preciso
considerar e respeitar cada indivduo como fonte nica de
potencial de realizao. Esse o papel do lder, mesmo ele
sabendo que as pessoas esto cobertas por uma camada de incompetncia. o lder
que vai ajudar a trazer tona aquele potencial, por meio de atitudes to simples
quanto dar liberdade para cada um ser quem , elogiar a boa realizao e investir mais
no desenvolvimento dos pontos fortes das pessoas do que no objetivo de transformar
o Super-Homem no Chapolin Colorado", diz.
Se o lder o facilitador desse processo, um chefe, ao contrrio, tende apenas a
apontar as deficincias. "Tive um gestor assim. Ele possua a capacidade de identificar
as dificuldades de cada um da equipe. 'Fulano no sabe fazer isso'. 'O outro no sabe
aquilo'. Ele conseguiu acabar com o grupo: um a um, fomos saindo. Afinal de contas,
ningum sabia fazer nada", lembra o consultor. Mas, uma coisa certa: esse gestor
no entendia nada de competncia. E, de gesto de pessoas, menos ainda.
Fonte: disponvel em: <http://revistamelhor.uol.com.br/educacao-
saude/227/artigo222875-1.asp>. Acesso em: 10 jun. 2011.

Balestrin, do Grupo Totvs:
mais do que executivos de
uma rea, somos cada vez
mais executivos da
empresa

10


No verdade que lendo este artigo a gente comea a pensar o quanto esto exigindo
dos profissionais da atualidade e como isto impacta no desenvolvimento das pessoas
que se candidatam a vagas em aberto? D uma sensao de que: - Nossa! Parece que
nunca estarei pronto para ocupar uma vaga. Tudo que fao nunca suficiente! Ser
por que isto est acontecendo? O que voc, caro aluno, pensa a respeito?





Bem, como voc j sabe o macroambiente caracterizado por foras externas
organizao (polticas, economia, etc.) que impactam diretamente na forma com que a
empresa deve definir suas estratgias de ao.

LnLo, o que achou do que fol apresenLado na maLerla? voc como fuLuro gesLor qual o
senLlmenLo esLa maLerla gerou? laa uma relao enLre o que voc leu na maLerla e o que
percebe dos processos seleLlvos aLuals. LsLe exerclclo de reflexo fol para auxlll-lo a
enLender um pouco mals sobre a lnLerferncla do macroamblenLe na esLruLurao do
processo de recruLamenLo e seleo e lnsLlg-lo a pensar crlLlcamenLe sobre o que mulLas
empresas praLlcam na aLualldade.

11
A partir desta colocao e pensando inicialmente no processo de recrutamento e
seleo, todas as decises que a empresa define relativo ao quadro de pessoal, ou
seja, os cargos necessrios para a empresa e seus respectivos perfis (conhecimento,
habilidade e atitudes) devem estar ligados s atuais e futuras necessidades da
empresa. Ento, as empresas precisam definir de forma clara e precisa o perfil dos
profissionais que faro parte da empresa e contribuiro para o seu desenvolvimento.
Alm disso, precisa definir tambm a quantidade de pessoas que ocuparo cada cargo,
cada setor, enfim, o nmero de pessoas necessrias para que a empresa funcione
adequadamente.

Pensando desta forma, os profissionais responsveis pelos processos de recrutamento
e seleo e demais gestores da empresa devem ter como hbito realizar uma pesquisa
de mercado de trabalho e de RH, que servir de referncia para sua atuao. Devem
tambm ter um planejamento da quantidade de pessoal que necessitam para
desenvolver as atividades.

Como isso funciona?
Primeiro vamos a alguns conceitos bsicos:

Mercado de trabalho consiste na oferta de trabalho ou emprego oferecido pelas
organizaes, dando nfase a um determinado lugar e poca. segmentado por
setores de atividades ou categoria. Ex.: mercado financeiro, sade, metalurgia, etc.

Mercado de Recursos Humanos consiste no grupo de indivduos aptos a trabalhar em
determinado lugar e poca. Envolve tanto profissionais empregados quanto
desempregados, desde que estejam aptos a trabalhar. segmentado por
especializao. Ex.: mdico, engenheiro, etc.

Portanto a primeira ao de um recrutador/ selecionados, aps a definio da vaga a
ser preenchida realizar uma pesquisa que vai cruzar dados do mercado de trabalho
com o de recursos humanos. Neste momento o recrutador/selecionador deve
responder s seguintes questes:


12
Anlise de mercado de trabalho: Como est neste momento o mercado, cuja vaga
preciso preencher? Existem muitas ofertas de trabalho (vagas)? Oferecem muitos
benefcios? Qual a mdia salarial? Exigem muita qualificao dos candidatos?

Anlise de recursos humanos: Existem muitos candidatos com o perfil igual ou prximo
a vaga de que necessito? Existem cursos de formao para este profissional e este
insere no mercado vrios profissionais? Este tipo de profissional difcil de encontrar?
uma mo de obra muito qualificada?

OBS: Este tipo de pesquisa deve ser sempre realizado visando no s o preenchimento
de uma determinada vaga, como auxiliar as empresa a manterem seu quadro de
pessoal atualizado, pois, a partir desta pesquisa, pode-se tomar diversas decises
estratgicas na rea de gesto de pessoas.

Assim que o recrutador/selecionador consegue responder questes bsicas de como se
comporta o mercado de trabalho e de recursos humanos, ele se deparar com um dos
cenrios descritos a seguir:
Cenrio 1:

OFERTA DE TRABALHO MAIOR QUE A PROCURA:
- poucos candidatos;
- excesso de vagas no mercado e neste sentido os candidatos tm maior poder de
deciso;
- polticas salariais e de benefcios mais altas para reter talentos e facilitar a
contratao de talentos.

Cenrio 2:

OFERTA DE TRABALHO MENOR QUE A PROCURA:
- muitos candidatos;
- poucas vagas e oportunidades;
- ofertas salariais e de benefcios baixas.


13
Estes dois cenrios vo definir como deve proceder o recrutador/selecionador na
definio dos processos. Vamos a eles!

Recrutamento e Seleo

A primeira questo que deve ficar bem clara com relao ao processo de recrutamento
e seleo que recrutar no a mesma coisa que selecionar, porm, so aes
interligadas, onde o primeiro (recrutamento) impacta diretamente no segundo
(seleo). Vamos aos conceitos:
Recrutamento: aes direcionadas para atrair talentos qualificados e capazes de
ocupar a vaga em aberto. So aes responsveis por abastecer o processo seletivo
de candidatos, ou seja, o recrutamento pode ser considerado o Marketing
(propaganda) da vaga.

Seleo: conjunto de aes que visam avaliar os conhecimentos, habilidades e atitudes
(CHA) dos candidatos a vaga. a partir do conjunto de aes seletivas que podemos
avaliar o perfil de cada candidato e identificar aquele que ocuparia melhor a vaga,
tanto no sentido do saber (conhecimentos), do saber fazer (habilidades) e como fazer -
comportar (atitude).

Aps a definio de alguns conceitos e antes de avanarmos na estruturao do
processo de recrutamento e seleo, vamos a alguns aspectos que so de extrema
relevncia para o processo de recrutamento e seleo.

Toda rea de trabalho da empresa deve definir suas atividades e aes a partir de
anlise estratgicas vinculadas ao negcio da organizao. Neste sentido, a rea de
recrutamento e seleo no deve agir de forma diferenciada.

Antes de comear suas atividades, o recrutador/selecionador deve ter definido um
plano de trabalho envolvendo anlise de prioridades, emergncias e necessidades.
Emergencial tudo aquilo que tem que ser feito no momento, no pode deixar para
depois, o prazo j se esgotou. Prioritrio aquilo que depois de ter sido feito o
emergencial deve ser priorizado. Necessrio tudo aquilo que deve ser feito.


14
Por que isso se d? A rea de recrutamento e seleo deve fazer, inicialmente, o
planejamento de pessoal da empresa. Neste momento levanta-se o nmero de vagas
j existentes, o nmero de pessoas que iro se aposentar, ser demitidas enfim
situaes que ocasionaro a abertura de um processo de recrutamento e seleo.

E para que isso serve? Diante da definio de um planejamento de pessoal, a rea de
recrutamento e seleo saber quais os processos so emergenciais (que impactaro
diretamente na produtividade gerando perdas significativas e a curto prazo), quais os
prioritrios e quais devem ser executados em um tempo de normalidade. Assim, a
rea saber dimensionar o volume de trabalho e como agir de forma eficiente e eficaz,
no deixando nenhum setor sem o nmero de pessoal necessrio para o
desenvolvimento das atividades organizacionais. Voc se lembra do macroambiente?
Pois , na definio do nmero de pessoas que a empresa precisa, a anlise do
macroambiente importante porque, caso o volume de produo aumente,
provavelmente ser necessria a realizao de mais processos de
recrutamento/seleo.

Outra questo importante relativa a anlise e descrio de cargo. Para que se possa
realizar um processo de recrutamento e seleo eficiente e eficaz necessrio
identificar corretamente o perfil de cada cargo existente na empresa. Analisar e
descrever os cargos implica em detalhar as atividades que devem ser executadas em
cada cargo e suas respectivas necessidades com relao aos conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA).

E, por fim, antes de iniciar aes de recrutamento e seleo prudente fazer a
abertura formal da vaga em aberto. Isso implica em desenvolver um formulrio onde a
rea solicitante encaminha, formalizando ao setor de recrutamento e seleo, a
necessidade de proceder ao incio do processo de recrutamento e seleo.

Aps a realizao de um bom planejamento de pessoal, uma boa anlise e descrio
de cargo e a abertura formal da vaga, procede-se estruturao do processo de
recrutamento e seleo.


13
Inicialmente feito o recrutamento, ou seja, estruturam-se estratgias para definir
onde e como divulgar a vaga em aberto. Para tanto buscamos informaes advindas
da anlise de mercado de trabalho e de recursos humanos. De acordo com o cenrio
encontrado temos uma noo se ser difcil ou no encontrar bons candidatos e em
um volume significativo para se escolher bem.

Recrutar, ento, se resume na ao de dispor de informaes que atraiam pessoas
capazes e qualificadas para a seleo, bem como definir o local correto para tal
divulgao.



Vamos ao Fluxo do processo de recrutamento: Fazer um esquema das etapas do
processo
1 Definio da SITUAO que gerou a vaga:
Desligamento de funcionrio?
Aumento de quadro?
Mudana de funcionrio de setor (movimentao interna)?
2- ABERTURA FORMAL DA VAGA
Preenchimento do formulrio de requisio de pessoal, pela rea solicitante
3- RECEBIMENTO DE REQUISIO DE PESSOAL PELA REA DE R&S
A rea de recrutamento e seleo recebe o formulrio e, junto rea responsvel da
empresa (diretoria geral ou diretoria financeira ou departamento de pessoal depende
de empresa para empresa), aprova a abertura da vaga.

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4- DEFINIO DO RECRUTAMENTO: INTERNO OU EXTERNO
Aps esse trmite, a rea de recrutamento e seleo deve analisar a possibilidade de
captar o profissional para a vaga sempre dentro da empresa, ou seja, por meio do
recrutamento interno. Esta ao responsvel por motivar os profissionais da
empresa, pois os funcionrios percebem que podem se movimentar na organizao
dependendo de sua capacidade e vontade. Alm disso, um processo mais rpido e
econmico, uma vez que os funcionrios j conhecem a cultura da organizao e a
rea de recrutamento e seleo economizar no gasto com a divulgao da vaga. O
recrutamento interno, portanto, deve ser priorizado, mas, caso no seja possvel, deve-
se partir para o recrutamento externo divulgando a vaga no meio que considerar mais
eficiente e eficaz, ou seja, naquele ambiente que alcanar o maior nmero de pessoas
qualificadas e capazes, com o perfil necessrio para ocupar a vaga.
So meios de divulgao externo: classificados em jornais e revistas; anncio
atravs de outras mdias (rdio, TV, etc.); escola; internet; entidades
governamentais; placas; associaes cientficas e de ex-alunos; agncia de
empregos; panfletos; consulta ao arquivo de candidatos, congressos, etc.
A escolha do local de divulgao depender, portanto, da identificao do melhor local
onde as pessoas (mercado de RH) com o perfil da vaga costumam ter acesso. Isso
extremamente estratgico. A no divulgao da vaga no local certo pode atrair poucos
profissionais para a seleo, ou seja, a empresa ter pouca opo de escolha.
Definido ento o recrutamento passa-se para o processo seletivo.
Agora o momento de escolher, dentre os candidatos, o que possui o melhor perfil de
acordo com a necessidade da empresa.
importante lembrar que, assim como o recrutamento, a seleo pode ser interna,
externa ou mista. Interna quando selecionamos dentre os colaboradores da empresa,
aquele que tem o perfil da vaga e neste caso dar-se- a promoo. A seleo externa
refere-se a avaliao de candidatos que no fazem parte do quadro de funcionrios da
empresa e que pretendem ser contratados para o cargo em aberto. J a seleo mista
envolve o processo interno e externo simultaneamente.
Ento vamos ao processo...

Para que se possa escolher de forma adequada, eficiente e eficaz o selecionador deve
definir anteriormente todas as etapas da seleo. Quando falamos de etapas, estamos

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nos referindo s atividades que os candidatos sero submetidos e que vo auxiliar o
selecionador na eliminao de candidatos e/ou na classificao (do mais adequado ao
menos adequado). Esta escolha est diretamente ligada a anlise do CHAs principais
do cargo a ser preenchido.
Vejamos! Preciso preencher uma vaga para o cargo de recepcionista.


Analisei o cargo e identifiquei que para ser uma boa recepcionista necessrio ter bom
relacionamento interpessoal, pois ela lidar o tempo todo com outras pessoas. Precisa
tambm saber um pouco de informtica porque vai preencher formulrios de entrada e
sada e outras necessidades ligadas ao sistema especfico da empresa. Alm disso,
precisa ser uma pessoa proativa, porque diversas vezes vai ter que tomar decises e
tirar dvidas das pessoas que chegam empresa buscando informaes sobre setores
e demais assuntos ligados ao apoio administrativo da empresa. Outra questo
importante que analisei para definir o perfil ideal sua relao cultura
organizacional. Nossa empresa tem um programa de seleo interna bem interessante
e que proporciona s pessoas possibilidade de crescimento, alm do mais uma
empresa que gosta de pessoas que trazem novas ideias e que melhorem nossos
processos.
Agora que sei o que necessrio preciso definir como vou avaliar os candidatos. Sei
que para uma seleo ser boa, ela precisa ser rpida, eficiente e eficaz, alm de avaliar
um volume de candidatos significativos. Se fiz um bom recrutamento, sei que vo
aparecer um nmero grande de candidatos, portanto, preciso definir mais etapas
seletivas. Caso contrrio (recrutamento fraco ou mercado de RH com poucos
profissionais disponveis), faria o processo seletivo com um nmero de etapas
menores. A referncia que vou usar de etapas a seguinte:

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TRIAGEM:
- Anlise de currculo
Verifica se o candidato possui os
requisitos exigidos e se o que a empresa
oferece suficiente
TESTES
- Conhecimento;
- Desempenho psicolgico
Avaliao de adequao de perfil
ENTREVISTA DE SELEO: Visa averiguar a qualificao, o potencial
e a motivao. (a empresa conhece
melhor o candidato e vice-versa)
ENTREVISTA TCNICA Avaliao da qualificao
EXAME MDICO Averiguar a adequao da pessoa ao
cargo do ponto de vista mdico

A partir desta referncia, definem-se as atividades e a ordem de cada uma delas.
importante saber que a triagem sempre vai ser a primeira etapa e o exame mdico
sempre a ltima etapa. As demais, define-se de acordo com o que acredito ser mais
interessante para o cargo em questo. No h regra!
Ento para o cargo de recepcionista vou definir assim:

1) analiso os currculos que chegaram e verifico se a candidata tem conhecimento em
informtica, porque relacionamento interpessoal e proatividade no d para ser
avaliados no papel;
2) Entro em contato com as pessoas selecionadas na triagem e chamo para as etapas
presenciais;
3) como se tem que avaliar relacionamento interpessoal e proatividade, posso fazer
uma dinmica, assim consigo avaliar vrias pessoas de uma s vez. Com isso, ganho
tempo e identifico os melhores.
4) J que vou ter um volume grande de candidatos, posso complementar minha
avaliao colocando uma etapa de teste de desempenho com relao informtica. Os
melhores da dinmica faro uma tarefa no computador, assim verifico o que sabem e
se sabem executar a tarefa de acordo com o que preciso.

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5) Depois de selecionar algumas pessoas, vou partir para entrevista com poucos
candidatos. Escolho a entrevista como uma das ltimas etapas porque sei que ela
demorada e, portanto, terei que destinar meu tempo apenas com aqueles que j foram
previamente avaliados em outros quesitos. Esta entrevista tem o objetivo de conhecer
melhor o candidato, seu percurso profissional, seus interesses, enfim, verifico seu perfil
e se ele tem a cara da nossa empresa.
6) Depois de avaliar vrios candidatos, escolho dois ou trs melhores e os encaminho
para uma entrevista com o gestor da rea, ou seja, o lder imediato que realmente
vai definir quem trabalhar na empresa. Isto importante porque o processo de
seleo uma atividade de Staff (apoio) do RH, mas a responsabilidade de linha
(dos gestores da rea).
7) Feita a entrevista converso com o gestor da rea e vejo sua definio e o por qu
dela.
8) Encaminho o candidato escolhido para realizar o exame mdico. Esta etapa
sempre a ltima e faz parte da seleo porque o mdico pode contraindicar o
candidato, em funo de uma possvel inadequao fsica ou psquica com relao ao
cargo.
9) Finalmente, entro em contato com o candidato escolhido para que ele providencie
a documentao de sua contratao.



No esquecer os demais candidatos. Entre em contato com eles tambm para
agradecer-lhes a participao.

Vejamos ento!
Para o cargo de recepcionista, esta selecionadora escolheu sua melhor forma de
avaliar os candidatos. Se fosse outro selecionador, tudo poderia ser diferente, outras
tcnicas poderiam ser utilizadas e outras etapas includas. No h regra, ou melhor: a
nica regra que a triagem a primeira etapa e o exame mdico a ltima etapa.



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A triagem deve ser feita com base nos conhecimentos principais do cargo ou fatores
relevantes para a empresa. Por exemplo: se a empresa dispe pagar apenas uma
conduo, o selecionador dever ter como um dos quesitos de triagem, o endereo do
candidato.
Triar significa escolher dentre os candidatos recrutados aqueles que possuem os
requisitos mnimos para ocupar a vaga. Pode ser feita na avaliao do currculo ou com
uma breve entrevista via telefone.

Os testes podem ser:

De conhecimento: que medem o nvel de conhecimento do candidato com relao a
algum tpico relevante do cargo. Ex.: conhecimento matemtico, conhecimento de
tcnicas de atrao de clientes. Neste caso, o selecionador pode, por exemplo, aplicar
uma prova.


De desempenho: consiste em avaliar como a pessoa executa determinada atividade,
seu desempenho em determinada tarefa. Ex.: o teste que foi feito no computador para
o caso da recepcionista.

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Psicolgico: testes especficos da rea de psicologia, que apenas um psiclogo pode
aplicar e corrigir. Podem avaliar caractersticas de personalidade, ateno concentrada,
dentre outros fatores.


Entrevistas de seleo e/ ou tcnica, onde a segunda apenas um especialista da rea
pode fazer, isto porque sero abordados aspectos tcnicos que nem sempre o
selecionador domina.


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J a entrevista de seleo pode avaliar:
Aparncia;
Facilidade de expresso;
Autoconfiana;
Intenes e motivao do candidato quanto ao emprego;
Quantidade da experincia;
Conhecimento do trabalho;
Interesses sociais;
Formao escolar e atualizao;
Cultura;
Domnio da linguagem;
Organizao e apresentao de ideias;
Rapidez e compreenso durante a entrevista;
Expectativas futuras;
Estabilidade em empregos.

Existem vrios tipos de entrevista, como: estruturada; diretiva, comportamental, no-
diretiva, dentre outras.

23
- Exame mdico deve ser avaliado aspectos gerais da sade do trabalhador e aspectos
que interferem diretamente nas atividades que o profissional ir executar. Por
exemplo, se o candidato for trabalhar como telefonista, deve-se avaliar as cordas
vocais e audio.
importante ressaltar que o processo seletivo requer os seguintes cuidados:
Subjetividade na coleta e na interpretao de informaes.
O selecionador deve ser rigoroso quanto influncia de sua percepo, seus
costumas e cultura. Ele deve evitar avaliar o outro a partir daquilo que acredita ser
certo ou errado, ou seja, deve buscar ser o mais neutro possvel.
A equipe examinadora deve: bom senso, eliminar o subjetivismo, ressaltar a
corresponsabilidade.
A equipe examinadora deve sempre avaliar aquilo que necessrio, deve evitar
constrangimentos e perguntas que no levam a nada. A curiosidade por si s
uma inimiga do selecionador. Sempre que possvel deve-se ter uma equipe
examinadora, assim, as percepes e impresses podem ser compartilhadas,
evitando a subjetividade e repartindo a responsabilidade da avaliao e escolha.
Definio clara do perfil das exigncias do cargo e planejamento das tcnicas a
serem utilizadas.
O processo seletivo s ter sucesso se o perfil estiver bem definido e compartilhado
com o gestor da rea requisitante. Todas as tcnicas utilizadas devem colaborar
com a avaliao do CHA definido no perfil.
Garantir a igual oportunidade de emprego, independente de raa, sexo, idade,
religio (no a discriminao).



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A discriminao nunca bem vista, alm de no ser interessante, perde-se bons
profissionais por levar em considerao aspectos que nada tm a ver com o cargo.
Por exemplo, a cor do candidato no interfere em seu conhecimento e/ou
habilidades, portanto no pode ser levada em considerao.

REVENDO NOSSOS ESTUDOS

Nesta unidade voc estudou:

- A influncia do macroambiente na estruturao do processo de recrutamento e
seleo;
- Diferena do mercado de trabalho e de RH e a importncia da anlise para a
definio dos processos de recrutamento e seleo.
Mercado de trabalho consiste na oferta de trabalho ou emprego oferecido pelas
organizaes, dando nfase a um determinado lugar e poca. segmentado por
setores de atividades ou categoria. Ex.: mercado financeiro, sade, metalurgia, etc.
Mercado de Recursos Humanos consiste no grupo de indivduos aptos a trabalhar em
determinado lugar e poca, envolve tanto profissionais empregados quanto
desempregados, desde que estejam aptos a trabalhar. segmentado por
especializao. Ex.: mdico, engenheiro, etc.
- Trabalhamos os conceitos de recrutamento e seleo e seus respectivos processos:
Recrutamento: aes direcionadas para atrair talentos qualificados e capazes de
ocupara a vaga em aberto. So aes responsveis por abastecer o processo seletivo

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de candidatos, ou seja, o recrutamento pode ser considerado o Marketing
(propaganda) da vaga.
Seleo: conjunto de aes que visam avaliar os conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA) dos candidatos a vaga. a partir do conjunto de aes seletivas que
podemos avaliar o perfil de cada candidato e identificar aquele que ocuparia melhor a
vaga, tanto no sentido do saber (conhecimentos), do saber fazer (habilidades) e como
fazer-comportar (atitude).

APLICAO NA PRTICA


Veja o relato de um candidato:
No ano passado participei do processo de seleo para trainee do grupo Gerdau. O
processo chamava-se Programa Futuro Gerdau Trainees 2008. O recrutamento foi feito
atravs de propagandas em jornais de grande circulao e tambm com cartazes
espalhados pelas principais universidades e faculdades do Recife - pelo menos eu s vi
essas duas formas de divulgao. Motivado pelo salrio e principalmente pelas
condies de trabalho oferecida pela empresa milhares de pessoas se inscreveram
para concorrer a um total de 10 vagas para trainee. No ato da inscrio o candidato j
participava de uma prova on-line onde testava os conhecimentos de raciocnio lgico,
ingls, conhecimentos gerais e outros.
Na primeira etapa foram eliminados diversos candidatos restando algo em torno de
220 pessoas para concorrem as vagas em aberto, a maioria dessas vagas eram para
engenheiros. Pelo que me consta existia apenas uma vaga para administrao, e eu
estava na briga por esta bendita. Pois bem, consegui passar da primeira etapa e fui
convocado para participar da segunda etapa: a dinmica de grupo, dessa vez era
presencial. Mais uma vez passei para a prxima fase, agora era uma etapa chamada
painel, que nada mais que uma dinmica de grupo com a presena do gestor da
rea. Consegui passar para a outra etapa, j estava na quarta, nessa fase os
candidatos eram entrevistados individualmente pelo gestor da rea, restavam apenas
quatro candidatos. Nesse momento senti que estava me dando bem e estava
confiante, dois dias aps essa etapa fui convidado para fazer mais dois testes e dar
incio aos exames admissionais. O primeiro teste foi o TOEIC, um teste em ingls que

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tem 200 questes com o objetivo de avaliar o nvel do candidato na interpretao e
fluncia do idioma. O segundo teste foi a anlise de competncia, uma entrevista feita
com o consultor vindo de So Paulo que avaliava o candidato e todas as suas
competncias. Depois desses testes fui submetido a vrios exames, de sangue, urina,
eletroencefalograma, audiometria, acuidade visual. Por fim, fui entrevistado pelo
diretor da rea que estava em So Paulo, a entrevista foi feita por meio de vdeo
conferncia.
Estava cada vez mais confiante, at que no dia 08/02 recebi o e-mail da consultoria
que estava fazendo a seleo informando que eu no havia passado para a prxima
etapa. Inicialmente, fiquei decepcionado, mas em menos de dez minutos me recuperei
e passei a pensar no que aquele processo havia me proporcionado. Passei a me sentir
melhor, embora estivesse curioso para saber o motivo da minha no aprovao no
processo. Solicitei gentilmente uma resposta da empresa para saber em qual etapa eu
me sai mal, pois tenho a inteno de melhorar os pontos fracos para que em outras
oportunidades eu venha a obter xito. At o momento ainda no recebi resposta da
consultoria, todavia tirando essa falha tenho que elogiar o trabalho feito na seleo do
Programa Futuro Gerdau Trainee 2008.
Foi um processo claro, onde a todo momento estvamos sendo informado do que
estava acontecendo e do que iria ocorrer. Notava-se uma preocupao constante para
escolher o melhor entre vrios candidatos, isso fundamental para a empresa e para o
prprio candidato que se sente bem a cada etapa que consegue ultrapassar. Como
falei em outro post que escrevi neste blog, o RH mudou e hoje caracteriza-se pelo
alinhamento com as estratgias corporativas.
Foi bastante interessante minha participao nesse processo de seleo, com certeza
saio desse programa muito mais fortalecido e ciente das minhas qualidades e
deficincias. O mais importante de tudo isso mais uma vez alertar para busca
constante das empresas em ter as melhores pessoas, isso fundamental para o
sucesso e o crescimento das organizaes. Os valores humanos so o grande
diferencial das organizaes!
Fonte: disponvel em: http://tiagoxavier.com.br/recrutamento-e-selecao-de-pessoas.
Acesso em: 25 ago. 2011.

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A partir do relato de Thiago e dos estudos desenvolvidos nesta unidade, estruture o
passo-a-passo de como a equipe da Gerdau deve trabalhar para estruturar o processo
de recrutamento e seleo e para alcanar o sucesso na percepo de candidatos,
mesmo que no sero escolhidos. Pense nas atividades que a empresa desenvolveu
para definir o recrutamento e seleo e anote-as para enriquecer seus conhecimentos.



REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


ALMEIDA, Wal ni ce. Captao e sel eo de tal entos com f oco
em competnci as. 2 ed. So Paul o: Atl as, 2009.

BOOG, Gustavo G; BOOG, Magdal ena T. Manual de gesto de
pessoas e equi pes. 5 ed. So Paul o: Gente, 2002. Vol . 2.

CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organi zaes. Ri o de Janei ro: El sevi er,
2004.


0




Gesto de essoas
UNIDADL 4: kCCLSSC DL ALICAC
LsLe caplLulo faz parLe do llvro: CesLo de essoas elaborado pelo profa. Ana aula Maclel ulas
em 2011.













!"#"$%"$%#&'(&)"$%'($('*+#"$%+"%,'-."%/0&1+%2#-3+45"%
6".7'&,8)%9:%;<==%

1
UNIDADL 4: kCCLSSC DL ALICAC

C8IL1IVC DA UNIDADL:

Compreender os lmpacLos da avallao de desempenho no processo produLlvo

kCCS1A DL LS1UDCS:

A esLruLurao desLe caplLulo e uma sequncla dos esLudos anLerlores, asslm, vamos abordar a
lmporLncla da anllse e descrlo de cargo para as demals aLlvldades de recursos humanos,
fechando, posLerlormenLe, a unldade abordando o processo de avallao de desempenho.
Como e de cosLume lembr-lo, nunca delxe de enLrar em conLaLo com o LuLor e de Lrocar
experlncla com os colegas. A lnLerao e mulLo lmporLanLe para o processo de aprendlzagem.

C conLeudo apresenLado a segulr fol dlvldldo em Lplcos para faclllLar a compreenso:

Anllse e descrlo de cargos
Avallao de desempenho

IN1kCDUC
Caro aluno,
na unldade anLerlor vlmos a aLlvldade de provlso, dando nfase ao processo de recruLamenLo
e seleo. nesLa unldade, LraLaremos de duas aLlvldades de fundamenLal lmporLncla para o
processo de apllcao de 8ecursos Pumanos, que Lem como ob[eLlvo, lnLegrar as pessoas a
organlzao. Abordaremos as aLlvldades de anllse e descrlo de cargo e avallao de
desempenho.
C esLudo desLa unldade lhe proporclonar um melhor enLendlmenLo com relao a lnfluncla
da avallao de desempenho no processo produLlvo.




2
An||se e descr|o de cargos

na unldade anLerlor, ao abordarmos sobre o processo de recruLamenLo e seleo, fol clLada
algumas vezes a descrlo de cargo. orLanLo, acredlLo que voc, aps Ler esLudado
recruLamenLo e seleo, Lem uma ldela do que vem a ser a descrlo de cargo.

SomenLe uma ldela do que vem a ser a descrlo de cargo no basLa. A pergunLa e: quando
alguem lhe fala que ocupa o cargo de gerenLe de vendas, o que vem a sua menLe?
SeguramenLe, voc logo assocla que a pessoa e responsvel por ouLras pessoas e que
responde pelos processos do seLor de vendas. Lnflm, voc acaba Lendo uma noo do que a
pessoa faz e a lmporLncla do seu papel para a organlzao. Mas ser que um gerenLe de
vendas de uma empresa faz exaLamenLe o que ouLro gerenLe de vendas de ouLra empresa faz?
CerLamenLe, no. As empresas so dlferenLes e mesmo que ocupemos cargos com a mesma
nomenclaLura, mulLa colsa e dlferenLe.
8em, vamos enLo enLender melhor o que vem a ser cargo, asslm poderemos compreender
por que ser um gerenLe de vendas de uma empresa no e a mesma colsa de um gerenLe de
vendas de ouLra empresa.
lnlclalmenLe vamos pensar no processo produLlvo de uma empresa. ara produzlr sapaLos uma
empresa preclsa de maLerla-prlma (couro, borracha, eLc..) que ser moldado, Lrabalhado aLe
que o produLo flnal flque pronLo para ser vendldo. ara que Ludo sala perfelLo, a empresa
preclsa dlvldlr o processo produLlvo em eLapas (crlao, compra, corLe, cosLura, eLc.),essas
eLapas geram os seLores (almoxarlfado, fabrlcao, dlsLrlbulo, venda. eLc.).

Cuando Lodo o processo esL esLruLurado, e necessrlo pessoas para faz-lo aconLecer. Surge
enLo, as Larefas, as aLrlbules, as funes e, consequenLemenLe, os cargos.
Cargo, porLanLo, e um con[unLo de funes, com poslo deflnlda na esLruLura organlzaclonal.
ve[amos os concelLos segundo ChlavenaLo (2003):
1arefa: Loda aLlvldade lndlvlduallzada e execuLada por um ocupanLe de cargo.
CeralmenLe, aLrlbulda a cargos slmples e repeLlLlvos,
ALrlbulo: Loda aLlvldade lndlvlduallzada e execuLada por um ocupanLe de cargo, ou
se[a, uma Larefa um pouco mals soflsLlcada, que requer mals racloclnlo e menos Lrabalho
braal.
luno: con[unLo de Larefas e/ou aLrlbules exerclda de manelra slsLemLlca e
relLerada por um ocupanLe de cargo.

3

Asslm, quando uma pessoa faz parLe de uma empresa como funclonrlo, slgnlflca que ela
ocupa um deLermlnado cargo, ou se[a, possul funo deflnlda que val dlreclonar o que deve
execuLar e o que a empresa espera que ela desenvolva, alem de auxlll-la a se ldenLlflcar na
hlerarqula organlzaclonal.

L como os cargos so deflnldos / desenhados?

ueflnlr e/ou desenhar uma cargo slgnlflca esLabelecer o con[unLo de Larefas e aLrlbules que
o funclonrlo lr desempenhar, a quem ele dever se reporLar ou a quem dever supervlslonar
ou dlrlglr.

uesenhar cargos no e uma responsabllldade da rea de recursos humanos, mas slm das
unldades que possuem um domlnlo melhor sobre o processo produLlvo como: engenharla
lndusLrlal (no caso de fbrlcas), organlzao e meLodos (cargos Llplcos de escrlLrlo) e
gernclas responsvels pelos processos admlnlsLraLlvos, flnancelros e mercadolglcos. 1al
faLor no exclul a rea de 8ecursos Pumanos de Ler conheclmenLo e domlnlo do processo, lsLo
por que a descrlo de cargo e necessrla para recruLar e seleclonar, avallar o desempenho,
denLre ouLras aLlvldades de 8P.

osLerlor ao desenho dos cargos e necessrlo descrev-lo. 1al descrlo Lem como ob[eLlvo
expllclLar o conLeudo do cargo deLalhando as aLrlbules/ Larefas, a perlodlcldade de execuo
desLas, bem como seus meLodos.

Aps a descrlo deve-se reallzar a anllse do cargo onde so levanLados os aspecLos
quallflcaLlvos. LsLa ao levanLa lnformaes como: requlslLos menLals, flslcos,
responsabllldades e condles de Lrabalho. Asslm, pode-se deflnlr o CPA necessrlo para um
ocupanLe do cargo obLer sucesso na sua aLuao, quando seleclonado.

So conslderados requlslLos menLals:
lnsLruo essenclal, experlncla anLerlor essenclal, adapLabllldade ao cargo, lnlclaLlva
necessrla e apLldes necessrlas.

4




So conslderados requlslLos flslcos:
Lsforo flslco necessrlo, concenLrao vlsual, desLreza ou habllldade, complelo flslca
necessrla.


So conslderadas responsabllldades:
Supervlso de pessoal, maLerlal/ferramenLa ou equlpamenLo, dlnhelro/LlLulos ou
documenLos,
conLaLos lnLernos ou exLernos, lnformaes confldenclals.


3


So conslderadas condles de Lrabalho:
AmblenLe de Lrabalho e rlscos.




ve[amos um modelo de descrlo de cargo:


DLSCkIC DL CAkGC
1- DLNCMINAC: (cargo def|n|do na carte|ra de traba|ho) CerenLe de 8ecursos Pumanos


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2- DLSCkIC SUMkIA: (resumo das at|v|dades, focando a responsab|||dade f|na|, ob[et|vo
do traba|ho) Coordenar aLlvldades desenvolvldas pelo seLor de 1alenLos Pumanos.

3- 1AkLIAS 1IICAS L LkMANLN1LS: (o que faz todos os d|as)
* acompanhar desenvolvlmenLo dos colaboradores em parcerla com llderes dos seLores,
* acompanhar e promover capaclLao dos colaboradores,
* acompanhar e coordenar as aLlvldades desenvolvldas no seLor.

4- 1AkLIAS LkICDICAS: (o que faz com per|odo e datas marcadas)
* elaborar e dlsLrlbulr [ornal mensal
* acompanhar e promover rodlzlo de funo
* avallar descrlo de cargo e seLor anualmenLe
* avallar plano de cargos e salrlos anualmenLe
* anallsar !"#$%&'# e absenLelsmo LrlmesLralmenLe
* aLuallzar manual da empresa
* acompanhar plano de beneflclos
* promover pro[eLos de lnLegrao

S- 1AkLIAS CCASICNAIS: (o que faz de vez em quando)
* enLrevlsLa de desllgamenLo,
* processo seleLlvo,
* apolo pslcolglco.


7
6- kLSCNSA8ILIDADLS (por mater|a| e]ou equ|pamento e resu|tado f|na| de traba|ho):
* por uma equlpe de 8 (olLo) pessoas enLre conLraLados e esLaglrlos,
* maLerlal especlflco de LesLe,
* cumprlmenLo de meLas e demonsLrao de resulLados dos Lrabalhos,
* promoo de aes que poLenclallze o caplLal humano medlanLe dlagnsLlcos,
* promoo do desenvolvlmenLo de pessoas,
* comunlcao lnLerna,
* promoo da qualldade de vlda no Lrabalho,
* seleo e desllgamenLo de colaboradores.

7- MA1LkIAL DL 1kA8ALnC:
Llvros de 8P e LrelnamenLo, maLerlal de escrlLrlo e papelarla, flLas de vldeo.

8- LUIAMLN1C DL 1kA8ALnC (equ|pamentos em gera| e equ|pamento de segurana do
traba|ho, ex: aventa|, botas, etc.):
CompuLador, vldeo, pro[eLor.

9- LSLCIIICAC DC CAkGC (CCNnLCIMLN1C, LkLkILNCIA, CAkAC1LkIS1ICA
SICCLCGICA)
* ConheclmenLo especlflco na rea de 8ecursos Pumanos (experlncla de gerenLe),
* ConheclmenLo de Word, excell, (%)'#*(%+$!,
* experlncla em 8P, LrelnamenLo, recruLamenLo e seleo,
* crlaLlvldade, calma, fcll relaclonamenLo, boa escuLa, pr-aLlvldade, llderana.

8

10- AM8ILN1L DL 1kA8ALnC:
* sllencloso
* reservado
* com ar condlclonado
* llumlnado
* organlzado

11- nIGILNL L SLGUkANA ( r|sco de doenas e ac|dente do traba|ho):
* rlsco ergonmlco
* doenas resplraLrlas
* doenas por movlmenLos repeLlLlvos
* ,!#'--

12- MLkCADC DL 1kA8ALnC:
- mulLo proflsslonal e pouca oferLa
- mas pouco proflsslonal que [ desenvolveu aLlvldades reals de gesLo de pessoas. L comum
enconLrar proflsslonals com experlncla apenas em processos de 8P e no de llnha de -!.//.



uma vez descrlLo e anallsado os cargos, e posslvel deflnlr o perfll das pessoas que melhor
ocuparo o cargo. Se eu Lenho deflnldas as Larefas roLlnelras, perldlcas e evenLuals e conslgo

9
levanLar como esLas so desenvolvldas, posso assoclar os conheclmenLos, habllldade e
aLlLudes necessrlas para desenvolver as Larefas.
voc se lembra de uma aflrmaLlva que fol felLa no lnlclo desLa unldade? um gerenLe de vendas
de uma empresa no Lem a mesma descrlo de um gerenLe de vendas de ouLra empresa.
Agora voc sabe responder por qu?

Cuando e felLo o desenho do cargo, esLe e deflnldo de acordo com o processo produLlvo que e
vlnculado ao negclo e a rea de aLuao da empresa.

or exemplo, quando se deflne as aLlvldades de um gerenLe de vendas de uma meLalurglca e
um gerenLe de vendas de uma lo[a de perfumes eu Lenho duas descrles compleLamenLe
dlferenLes, asslm o CPA exlgldo para um val ser bem dlferenLe do ouLro.



ense bem! C gerenLe de uma lo[a de perfumes val coordenar: as aLlvldades do calxa, auxlllar
as vendedoras, fazer conLrole de esLoque, Lrelnar sua equlpe, denLre ouLras Larefas. ! o
gerenLe de vendas de uma meLalurglca no Lem acesso ao calxa, no Lem conLrole efeLlvo do
esLoque porque esLe aspecLo e relaclonado as respecLlvas reas da lndusLrla, enflm, suas
aLlvldades, conLaLos e necessldades de conheclmenLo so compleLamenLe dlferenLes das
Larefas do gerenLe de vendas de uma lo[a de perfumes.
orLanLo falo de cargos de gerncla, mas que so compleLamenLe dlferenLes.

ara descrever e anallsar os cargos pode-se uLlllzar meLodos como:
Cbservao dlreLa: conslsLe em acompanhar um ocupanLe do cargo, observar e anoLar Ludo o
que faz, como faz e o que uLlllza para fazer as Larefas,
CuesLlonrlo: deflnem-se pergunLas dlreLas, levanLando Lodas as lnformaes relaLlvas ao que
faz, como faz e o que uLlllza para fazer as Larefas,
LnLrevlsLa dlreLa: a parLlr de um roLelro levanLa-se com um ou mals ocupanLes do cargo o que
faz, como faz e o que uLlllza para fazer as Larefas,
MeLodo mlsLo: uLlllza-se de mals de um meLodo aclma clLado para compor a anllse e
descrlo do cargo.


10
A anllse e descrlo do cargo auxllla a deflnlo de pollLlcas salarlals, planos de
desenvolvlmenLo, avallao de desempenho, processos de recruLamenLo e seleo, denLre
ouLras aes fundamenLals para uma boa esLruLura de gesLo de pessoas.


Ava||ao de Desempenho

Aps Ler sldo descrlLo e anallsado os cargos, a empresa Lem como seleclonar pessoas para
ocup-los. A seleo vlsa ldenLlflcar, denLre as pessoas recruLadas, a mals quallflcada e capaz
de reallzar Lodas as Larefas, auxlllando-a a crescer e desenvolver.

Mas como saber se os ocupanLes dos cargos esLo aLendendo as expecLaLlvas da empresa?
Slmples, avallando seu desempenho.

Mas voc sabe o que e desempenho?

uesempenho e relaLlvo a manelra como o ocupanLe do cargo se comporLa referenLe a
reallzao das Larefas aLrlbuldas, ou se[a, e o aLo ou efelLo de cumprlr ou execuLar
deLermlnada mlsso ou meLa prevlamenLe Lraada.


11

nosso desempenho relaLlvo ao cargo que ocupamos sempre fol avallado, mas e necessrlo que
se Lenha por Lrs, um processo esLruLurado que auxllle os proflsslonals a ldenLlflcar o que
realmenLe deve ser levado em conslderao no processo avallaLlvo.

A avallao de desempenho Lem fundamenLal lmporLncla para as organlzaes da aLualldade,
pols a parLlr do momenLo que a empresa esLruLura seu plane[amenLo esLraLeglco ldenLlflcado
fraquezas e forLalezas, avalla-se Lambem o quadro de pessoal. nesLe senLldo, e posslvel Lraar,
posLerlormenLe, aes que conLrlbuam com o desenvolvlmenLo dos empregados Lornando-os
lmporLanLes para conLrlbulr com o desenvolvlmenLo organlzaclonal. A avallao de
desempenho, porLanLo, ser a ferramenLa uLlllzada para anallsar o poLenclal do quadro de
pessoal, bem como suas necessldades de aprlmoramenLo.
LnLo avallao de desempenho se refere a um lnsLrumenLo gerenclal que permlLe ao
admlnlsLrador/gesLor mensurar resulLados obLldos por um empregado ou um grupo de
empregados, duranLe um deLermlnado perlodo.
1em como ob[eLlvo ldenLlflcar proflsslonals que necesslLam de aperfeloamenLo e como esLes
esLo conLrlbulndo com os resulLados organlzaclonals.

ALraves da avallao de desempenho descobre-se LalenLos, deflne-se programas de
desenvolvlmenLo/aperfeloamenLo, fornece /''01.23 e subsldla programas de merlLo,
promoes e Lransfernclas.

12

Asslm, a avallao de desempenho proporclona condles de medlo do poLenclal humano
no senLldo de deLermlnar sua plena apllcao, bem como permlLe o LraLamenLo dos recursos
humanos como lmporLanLe vanLagem compeLlLlva e fornece oporLunldade de cresclmenLo e
condles de efeLlva parLlclpao de Lodos os membros da empresa para o alcance dos
ob[eLlvos organlzaclonals e lndlvlduals.
Asslm a avallao de desempenho abrange:

Campo de resu|tados: meLas predeflnldas que podem ser expressas a parLlr de uma avallao
quanLlLaLlva ou quallLaLlva.
Campo do conhec|mento: 8agagem cognlLlva. Mede-se o grau de asslmllao de lnformaes
repassadas em programas de LrelnamenLo, desenvolvlmenLo e auLodesenvolvlmenLo.
Campo do comportamento: relaclonar valores, aLlLudes e comporLamenLos dos funclonrlos
com os padres culLurals predeflnldos pela empresa e as responsabllldades que lhe so
conferldas para exercer sua funo denLro e fora da empresa.
ara LanLo, ao avallar o desempenho dos proflsslonals de uma empresa, deve-se levar em
conLa:
CompeLncla essoal: capacldade de aprendlzagem e absoro de novos conheclmenLos
e habllldades. L lmporLanLe que os proflsslonals da aLualldade aprendam cada dla mals e
conslgam uLlllzar de Lals conheclmenLos para o aprlmoramenLo das Larefas e o alcance de
resulLados,
CompeLncla 1ecnolglca: asslmllao de dlferenLes Lecnlcas - mulLlfunclonalldade. L de
fundamenLal lmporLncla que os proflsslonals aprendam Lecnlcas dlverslflcadas que
faclllLem a execuo das Larefas, Lornando-os capazes de desenvolver uma gama malor de
aLlvldades,
CompeLncla MeLodolglca: esplrlLo empreendedor e soluclonador esponLneo de
dlversos Llpos de problemas. Cs proflsslonals preclsam cada vez mals explorar o
conheclmenLo e apllcar Lecnlcas para melhorar processos e resolver problemas de forma
proaLlva e empreendedora,
CompeLncla Soclal: capacldade de relaclonamenLo humano com pessoas e grupos. As
empresas so felLas prlnclpalmenLe de pessoas, seus processos so lnLerllgados como um
slsLema, o que faz com que cada vez mals se[a necessrlo Lrocar experlncla e

13
conheclmenLo, ressalLando a lmporLncla da capacldade de se relaclonar com os ouLros e
com grupos de Lrabalho.
1odos esLes aspecLos so predeflnldos conforme o cargo que os proflsslonals ocupam, ou se[a,
a parLlr de uma descrlo deLalhada do cargo e posslvel esLabelecer o que deve ser avallado
em cada proflsslonal.
or exemplo, se na descrlo de um gerenLe de vendas consLa como aLrlbulo anallsar
acompanhar e desenvolver a equlpe que coordena, esLe faLor deve ser levado em
conslderao em sua avallao. Se consLa que deve ser uma pessoa proaLlva e com facllldade
de relaclonamenLo, esLe aspecLo Lambem deve ser avallado, e asslm por dlanLe.
LsLe aspecLo e lmporLanLe porque, uma vez que Lodos os proflsslonals conhecem as
aLrlbules respecLlvas ao cargo que ocupam e ldenLlflcam o que a empresa espera deles,
podem camlnhar em dlreo do aprlmoramenLo.
ve[amos o esquema de como deve aconLecer o processo:

lonLe: Crlao da auLora

Com mosLra a flgura, a avallao de desempenho e um processo clcllco, onde, prlmelramenLe,
esLuda-se as caracLerlsLlcas culLurals para posLerlormenLe deflnlr a meLodologla mals
adequada. laz-se enLo o levanLamenLo das descrles de cargo para consLrulr os formulrlos
de avallao, reallza-se o processo, faz o /''01.23 com cada colaborador conLraLando,

14
slmulLaneamenLe, aes de melhorla. Asslm que o processo e flnallzado, e necessrlo valld-lo
para ldenLlflcar oporLunldades de melhorla e comear novamenLe o processo.
A avallao de desempenho e, porLanLo, um lnsLrumenLo gerenclal de grande lmporLncla
para a gesLo das pessoas na empresa. Mas para ser lmplemenLada e necessrlo que a
empresa Lenha claro algumas quesLes, so elas:

or que ava||ar o desempenho?
8espondendo a esLa quesLo, a empresa consegue deflnlr o ob[eLlvo do processo avallaLlvo e
esLruLur-lo de forma que aLenda a esse ob[eLlvo. A empresa pode deflnlr que a avallao
servlr para esLruLurar programas de LrelnamenLo, deflnlr programas de remunerao e/ou
premlao, deflnlr como uma das eLapas do processo seleLlvo lnLerno, enflm, pode aLender a
um ou vrlos ob[eLlvos conforme pollLlcas da empresa.

ue desempenho deve ser ava||ado?
A empresa deve ldenLlflcar os aspecLos que consLam na descrlo de cargo que devem ser
ressalLados no processo avallaLlvo. ode Lambem lnclulr faLores llgados a culLura
organlzaclonal que no, necessarlamenLe, consLam na descrlo de cargo.

Como ava||ar o desempenho?
A empresa deflne o meLodo mals adequado para avallar o desempenho de seus proflsslonals e
que val ao enconLro da culLura organlzaclonal. ALualmenLe, exlsLe uma varledade de meLodos
avallaLlvos que devem ser bem anallsados para que a avallao aLenda realmenLe as
necessldades organlzaclonals.
So meLodos de avallao de desempenho:
- Lscala Crflca,
- lncldenLes CrlLlcos,
- ComparaLlvo,
- Lscolha lorada,
- 360 graus,
- esqulsa de Campo,

13
- LlsLas de verlflcao
- Avallao parLlclpaLlva por ob[eLlvos (AC)

uem deve fazer a ava||ao de desempenho?
Cuando e deflnldo o meLodo avallaLlvo e Lambem ldenLlflcado quem val parLlclpar do processo
e como ser envolvldo. So posslbllldades:
AuLoavallao:
Cs proflsslonals se auLoavallam com base em parmeLros fornecldos pelo supervlsor.

C gerenLe:
Avalla os subordlnados com a assessorla do 8P.

C funclonrlo e o gerenLe:
C funclonrlo se avalla com base nas orlenLaes e percepes do gerenLe. revalece a Lroca.
A equlpe:
A equlpe e responsvel pela deflnlo de meLas e ob[eLlvos, asslm como pela avallao do
desempenho de cada lnLegranLe.

360 Craus:
1odos que parLlclpam do processo. Chefe, colegas, subordlnados, cllenLes lnLernos e exLernos,
fornecedores, eLc.

Avallao para clma:
A equlpe avalla o gerenLe.

8P
Assume as responsabllldades da Au de Lodos os funclonrlos.

Comlsso:
Membros permanenLes (presldenLe, dlrlgenLe do 8P e especlallsLa de Au) e membros
LranslLrlos (gerenLe de cada avallado e seu respecLlvo superlor).


16
uando ava||ar o desempenho?
A avallao de desempenho deve aconLecer de forma conLlnua, ou se[a, dlrla. Mas e
lnLeressanLe esLabelecer um perlodo formallzado para que os formulrlos se[am preenchldos e
os /''01.23- aconLeam. uessa forma, garanLe-se que o processo aconLea de faLo e que faa
parLe das prLlcas organlzaclonals, de forma esLruLurada e slsLemaLlzada.

Como comun|car a ava||ao de desempenho?
C faLor comunlcao e de exLrema relevncla para qualquer procedlmenLo adoLado nas
empresas. Com a avallao de desempenho lsLo no e dlferenLe! Cuando o processo e
esLruLurado e slsLemaLlzado, as pessoas preclsam Ler acesso a lnformaes fundamenLals
como: como so avalladas, para que serve Lal procedlmenLo, qual lmpacLo esLe procedlmenLo
Lrar para sua vlda proflsslonal, enflm, quando Lemos consclncla da lmporLncla do processo
e de como ele aconLece, podemos nos envolver de forma mals efeLlva.


Ao ser deflnldo e esLruLurado o processo de avallao de desempenho, a empresa deve levar
em conslderao alguns aspecLos que a Lornam vulnervels e que dlflculLam seu sucesso, so
eles:
Sub[eLlvldade no processo de [ulgamenLo.
C avallador pode levar em conslderao crlLerlos e valores prprlos que no condlzem
necessarlamenLe com a realldade e lmpedem uma avallao lsenLa de preconcelLos e ldelas,

8econheclmenLo apenas de um lnsLrumenLo de recompensa ou punlo.
Cuando uLlllzada de forma lncorreLa, ao lnves de ser uma ferramenLa que auxllle na deflnlo
de esLraLeglas para melhorla do desempenho, pode ser vlsLa apenas como um melo de
ldenLlflcar falhas dos colaboradores e punl-los, dlsLorcendo Lodo o seu propslLo como um
lmporLanLe lnsLrumenLo de gesLo de pessoas,

Lnfase no preenchlmenLo do formulrlo.
MulLas organlzaes no percebem o processo como um Lodo e a avallao flca resLrlLa apenas
ao preenchlmenLo do formulrlo no acarreLando o desenvolvlmenLo de aes de melhorla e
reglsLro do desenvolvlmenLo do colaborador,


17
ComenLrlos desfavorvels do avallador conduz a reaes negaLlvas do avallado.
Cuando os avalladores no so preparados para dar /''01.23, esLe pode ser lnLerpreLado de
forma errada, ocaslonando no consLranglmenLo ou lnsaLlsfao do colaborador avallado.

8aseada em faLores que no conduzem a nada e no agregam valor a nlnguem
A avallao, se desenvolvlda sem ser baseada na anllse e descrlo de cargo, no lmpacLar
na esLruLurao de esLraLeglas que conLrlbuem com a melhorla do desempenho do
colaborador no cargo que ocupa, perdendo seu ob[eLlvo prlnclpal.

8urocracla excesslva
Cuando o processo e exLremamenLe burocrLlco corre-se o rlsco de no ser eflclenLe e eflcaz.
Levando-se em conslderao Lals faLores, a empresa Lem malor chance de reduzlr a
vulnerabllldade Lornando a ferramenLa num lnsLrumenLo de conLrlbulo efeLlva para o
alcance dos ob[eLlvos organlzaclonals.
uuranLe o processo e lmporLanLe que a empresa flque aLenLa a alguns problemas presenLe no
nlvel consclenLe e lnconsclenLe dos parLlclpanLes e que podem lmpacLar no sucesso da
avallao de desempenho, so eles:

no nlvel ConsclenLe:
LfelLo Palo: 'mlopla' - o avallador se delxa levar por alguma caracLerlsLlca do avallado
LfelLo 1endncla CenLral: o avallador fora a avallao num ponLo cenLral da escala para
no se compromeLer ou crlar uma slLuao consLrangedora
no nlvel lnconsclenLe:
!ulgar sob a lmpresso de uma qualldade
8asear-se em aconLeclmenLos recenLes
Levar em conslderao caracLerlsLlcas pessoals exLra-cargo
Supervalorlzar as qualldades poLenclals, confundlndo desempenho com poLenclal


orLanLo, a avallao de desempenho e um lnsLrumenLo lnLegrador das prLlcas de 8P,
ve[a a flgura a balxo:


18


lonLe: ChlavenaLo (2006, p. 280).

Asslm, percebe-se o quanLo e lmporLanLe sermos avallados, LanLo para as organlzaes,
quanLo para o prprlo colaborador, proporclonado oporLunldade de cresclmenLo para ambos.
Mas e lmporLanLe ressalLar que e um lnsLrumenLo que requer mulLo culdado na sua
esLruLurao e apllcao para que alcance os ob[eLlvos prevlamenLe esLabelecldos.

kLVLNDC NCSSCS LS1UDCS

nesLa unldade, vlmos os segulnLes concelLos:

Cargo e um con[unLo de funes, com poslo deflnlda na esLruLura organlzaclonal.
1arefa: Loda aLlvldade lndlvlduallzada e execuLada por um ocupanLe de cargo. CeralmenLe
aLrlbulda a cargos slmples e repeLlLlvos,
ALrlbulo: Loda aLlvldade lndlvlduallzada e execuLada por um ocupanLe de cargo, ou se[a, uma
Larefa um pouco mals soflsLlcada, que requer mals racloclnlo e menos Lrabalho braal.
luno: con[unLo de Larefas e/ou aLrlbules exerclda de manelra slsLemLlca e relLerada por
um ocupanLe de cargo.
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.")(03&+>&#+#($E%%

19
uesempenho: relaLlvo a manelra de como o ocupanLe do cargo se comporLa referenLe a
reallzao das Larefas aLrlbuldas, ou se[a, e o aLo ou efelLo de cumprlr ou execuLar
deLermlnada mlsso ou meLa prevlamenLe Lraada.
Avallao de desempenho: refere-se a um lnsLrumenLo gerenclal que permlLe ao
admlnlsLrador/gesLor mensurar resulLados obLldos por um empregado ou um grupo de
empregados, duranLe um deLermlnado perlodo.

osLerlormenLe, esLudamos o desenvolvlmenLo dos processos de anllse e descrlo de
cargos e avallao de desempenho, dando desLaque as suas especlflcldades e lmporLncla para
a gesLo de pessoas.


ALICAC NA k1ICA


Agora que voc sabe o que e anllse e descrlo de cargo, bem como avallao de
desempenho, vamos praLlcar...
Lela o LexLo com aLeno.

10 d|f|cu|dades para |mp|antar a ava||ao de desempenho
or atr|c|a 8|spo
Lm Lodas as suas fases da vlda o ser humano passa por consLanLes processos de avallao,
mesmo que no perceba. lsso ocorre, por exemplo, quando e necessrlo parLlclpar de um
exame medlco para praLlcar de alguma modalldade esporLlva ou mesmo lngressar em algum
curso. Cuando se exerce uma proflsso a hlsLrla ocorre novamenLe, pols a empresa dese[a
saber se o seu colaborador esL ou no aLendendo as expecLaLlvas do cargo para que exerce.
nesse momenLo, enLra em cena a chamada avallao de desempenho, que dependendo da
esLruLura e da culLura da empresa apresenLa-se em vrlos formaLos.
Mas por que ser que esse processo, normalmenLe, e vlsLo pelos proflsslonals com cerLa
"desconflana" e Llra o sono de mulLas pessoas - LanLo do avallador quanLo do avallado? C
problema pode esLar na manelra como a meLodologla e apllcada. Conflra abalxo alguns erros
que so comeLldos com mals frequncla, na apllcao das avallaes de desempenho.


20
AcredlLar que a avallao de desempenho ser vlsLa com naLuralldade e que os
proflsslonals possuem maLurldade suflclenLe para Lerem suas performances avalladas sem
qualquer quesLlonamenLo.
Lsquecer de enfaLlzar que o processo no Lem carLer punlLlvo, mas slm deve ser
conslderado como uma oporLunldade para desenvolver novas compeLnclas se[am Lecnlcas ou
comporLamenLals. lsso, por sua vez, permlLlr que o proflsslonal alme[e novas conqulsLas
denLro da prprla organlzao.
ensar que as avallaes devem ser reallzadas em um rlLmo acelerado e correr conLra o
relglo faz com que eLapas vallosas se[am aLropeladas. L necessrlo esLabelecer meLas para
que os resulLados do Lrabalho Lenham o xlLo esperado.
lnsLlLulr a avallao de desempenho sem reallzar um LrelnamenLo, para preparar as
llderanas para conduzlrem o processo de manelra cerLa e que salbam dar respaldo aos
avallados, quando esses se senLlrem ameaados a posslvel zona de conforLo em que se
enconLram ser neuLrallzada.
no apresenLar os ob[eLlvos, a loglsLlca e os beneflclos que a avallao de desempenho
Lrar LanLo a empresa quanLo aos colaboradores. Como em qualquer processo lnovador, a
comunlcao clara com os funclonrlos Lorna-se lndlspensvel para o xlLo do Lrabalho.
uesvalorlzar a lmporLncla do /''01.23 no conLexLo do processo, uma vez que se a
meLodologla for apllcada aleaLorlamenLe as consequnclas sero exLremamenLe negaLlvas
LanLo para a organlzao quanLo para os funclonrlos.
ermlLlr que as llderanas apllquem pecullarldades ao processo, que pre[udlquem o real
ob[eLlvo da proposLa. P casos em que o llder pode se levar pelo faLo de slmpaLlzar ou no
com um proflsslonal. or essa razo, a rea de 8ecursos Pumanos sempre deve esLar focada
para dar suporLe aos gesLores.

21
1ornar o processo unllaLeral. Se ao flnal do processo, e ldenLlflcado que o proflsslonal
no esL aLendendo as expecLaLlvas do negclo o avallador delxa de ouvlr os comenLrlos do
avallado. 1raar um plano de ao sem delxar a ouLra parLe expressar-se e perda de Lempo e,
posslvelmenLe, de um LalenLo para a concorrncla.
A avallao fol conclulda, o proflsslonal que se "vlre" para melhorar sua performance
rapldamenLe. uepols que o plano de desenvolvlmenLo lndlvldual for elaborado em parcerla
pelo llder e llderado, o funclonrlo deve ser acompanhado ao longo do perlodo em que ele
preclsar aprlmorar ou desenvolver compeLnclas necessrlas ao cargo. uuranLe esse perlodo,
novas dlreLrlzes podem ser Lraadas em vlrLude de faLores que podem lnLerferlr no
desenvolvlmenLo do colaborador. or exemplo: um funclonrlo afasLou-se das aLlvldades por
llcena medlca e o avallado preclsa suprlr a ausncla do colega de Lrabalho.
Caso a empresa no Lenha esLruLura necessrla para reallzar a avallao de desempenho,
delxar de conLraLar uma consulLorla especlallzada no assunLo. MulLas vezes, quem busca o
"baraLo" no flnal v que opLou pelo "preo mals alLo".
Aps a lelLura e os esLudos desLa unldade voc consegue fazer uma relao enLre Leorla e
prLlca? voc como gesLor, mesmo dlanLe de LanLas dlflculdades que podem ser enconLradas
na lmplemenLao da avallao de desempenho acredlLa que esLe processo e lmporLanLe para
o seu Lrabalho, ou se[a, para o acompanhamenLo dos colaboradores que coordena?
Lspero que aps os esLudos voc Lenha se consclenLlzado do quanLo e lmporLanLe Ler um
processo slsLemaLlzado para avallar o desempenho dos colaboradores. LsLa ferramenLa e de
fundamenLal lmporLncla para o Lrabalho do gesLor, pols dlreclonar suas aes no que dlz
respelLo ao que avallar e como dar feedback aos colaboradores que coordena, podendo em
segulda conLraLar com o avallado, aes de melhorla.

lonLe:
ulsponlvel em: hLLp://www.rh.com.br/orLal/uesempenho/ulcas/6889/10-dlflculdades-para-
lmplanLar-a-avallacao-de-desempenho.hLm. Acesso em: 06 seL. 2011.l




22
kLILkLNCIAS 8I8LICGkIICAS

8CCC, CusLavo C, 8CCC, Magdalena 1. 4.$".5*0'*6'-!7%*0'*('--%.-*'*'8"+('-. 3 ed.
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CPlAvLnA1C, l. 9'-!7%*0'*('--%.-: o novo papel dos recursos humanos nas
organlzaes. 8lo de !anelro: Llsevler, 2004.

CPl AvLnA1C, l . :'2"#-%-* ;"<.$%-: o capl Lal humano nas organl zaes.
So aul o: ALl as, 2006.

0
!
!
!
!
"#$%&'!(#!)#$$'*$
+,-./.0!12!"03456!.0!.67+80,463!
LsLe caplLulo faz parLe do llvro: CesLo de essoas elaborado pelo profa. Ana aula Maclel ulas
em 2011.
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!"#"$%"$%#&'(&)"$%'($('*+#"$%+"%,'-."%/0&1+%2#-3+45"%
6".7'&,8)%9:%;<==%

1
+,-./.0!12!"03456!.0!.67+80,463!
!
69:04-;6!./!+,-./.02!
uesenvolver a compreenso da necessldade da anllse de formulrlos nas organlzaes,
com vlsLas a oLlmlzao do fluxo de lnformaes e da melhorla dos processos lnLernos.

Anallsar sobre a uLlllzao de formulrlos flslcos e eleLrnlcos.


)<6)634/!.0!034+.632!
A gesLo de documenLos e ho[e para mulLas organlzaes um assunLo lmporLanLe e que
merece grande aLeno. A rea de organlzao de arqulvos e documenLao sempre fol
LraLada como uma rea que nos lembra do Lrabalho burocrLlco e moroso, com excesso de
papels, procedlmenLos mulLos conLrolados, rlgorosamenLe padronlzados e pouco flexlvels.
C conLeudo apresenLado a segulr fol dlvldldo em Lplcos para faclllLar a compreenso:

lormulrlos - concelLos, caracLerlsLlcas
lormulrlos flslcos e eleLrnlcos
Anllse de formulrlos

!
-,4<6.+=56
ue faLo, a exlsLncla de excessos no LrmlLe de documenLos nas organlzaes lnLerfere no
fluxo de Lrabalho. A crlao desordenada de formulrlos e sem plane[amenLo pode provocar
dupllcldade de reglsLros, lnconslsLnclas nos dados, confuso no fluxo das lnformaes,
equlvocos no fluxo do Lrabalho, erros e, cerLamenLe, cusLos desnecessrlos para as empresas.

A necessldade de esLudos e de mulLo culdado na crlao de formulrlos que parLlclpam dos
processos das organlzaes, alem de um bom plane[amenLo dos lnsLrumenLos de regulao,
lmplanLao e acompanhamenLo de Lodas as fases de vlda" desses documenLos nas
empresas, e fundamenLal para o sucesso do fluxo do processo e para a efeLlvldade do Lrabalho
da organlzao.

2

A unldade que comeamos agora val LraLar especlflcamenLe desse assunLo. ara a gesLo de
processos, essa e uma abordagem lmpresclndlvel, pols o LrmlLe de documenLos e o fluxo de
lnformaes nos processos so vlLals para o desenvolvlmenLo das sequnclas das aes
lnLrlnsecas ao fluxo do processo. orLanLo, no h como se esLudar a gesLo de processos sem
dlscuLlr a gesLo de documenLos que, quer quelra, ou no, se lnsere Lambem na perspecLlva
dos slsLemas de lnformaes das empresas.

no enLanLo, no se preLende nesLa unldade esLudar os slsLemas de lnformaes das empresas.
lsso ser felLo ao longo do seu curso em ouLras dlsclpllnas especlflcas que LraLam desse
assunLo. ConLudo, no h como delxar de menclonar os slsLemas de lnformaes
lnformaLlzados, na unldade CesLo de uocumenLos", pols, quando falamos de formulrlos no
mblLo dos processos organlzaclonals, no esLamos falando apenas dos formulrlos flslcos.
Alem deles, podem LramlLar no fluxo dos processos Lambem formulrlos eleLrnlcos.

1anLo os formulrlos flslcos, quanLo os formulrlos eleLrnlcos faro parLe da nossa dlscusso.
ConLudo, no lremos dlscuLlr quesLes especlflcas de slsLemas de lnformaes e de slsLemas
de lnformaes gerenclals.

nesLa unldade dlscuLlremos, lnlclalmenLe, os concelLos e caracLerlsLlcas dos formulrlos flslcos
e eleLrnlcos, sua relao com os processos das empresas e os prlnclpals aspecLos de anllse
de formulrlos.

LnLo, vamos comear ...
!
>'?@ABC?D'$!E!F'GF#D%'$H!F*?*F%#?I$%DF*$!


Cs J'?@ABC?D'$!so lnsLrumenLos lnserldos no fluxo dos processos uLlllzados para o reglsLro, a
Lransmlsso e o armazenamenLo de dados e lnformaes de forma padronlzada.
So caracLerlzados por campos ou espaos formaLados para conLer dados flxos e varlvels.

3
Cs dados flxos so as lnformaes sollclLadas e/ou lnsLrues de preenchlmenLo
presenLes no corpo do formulrlo.
Cs dados varlvels so os reglsLros efeLuados pelos responsvels por seu
preenchlmenLo.
Cs formulrlos podem ser flslcos ou eleLrnlcos.
Cs formulrlos flslcos so lmpressos e devem conLer caracLerlsLlcas especlflcas em sua
formaLao para o seu preenchlmenLo, dlsLrlbulo e armazenamenLo.
Cs formulrlos eleLrnlcos so preenchldos a parLlr de um deLermlnado slsLema de
lnformao lnformaLlzado, conLemplando especlflcldades que Lambem merecem
culdados.
na anllse de processos, o LrmlLe de formulrlos e conLemplado, pols, aLraves desses
lnsLrumenLos, podemos esLabelecer as conexes enLre as reas ou pessoas que compem os
fluxos do Lrabalho. 1raLa-se de um lnsLrumenLo essenclal para a gesLo de processos, cu[a
conLrlbulo prlnclpal e de garanLlr a padronlzao nos reglsLros.
odemos enLender melhor essa consLaLao com a segulnLe slLuao hlpoLeLlca: Supondo que
em uma organlzao no exlsLlssem formulrlos, os dados e lnformaes necessrlos ao fluxo
do Lrabalho Lerlam que ser envlados em documenLos aberLos, sem formaLao prevla. Cada
um, nesLa organlzao, Lerla fazer suas sollclLaes e encamlnhamenLos aLraves de um
documenLo em branco ou verbalmenLe. Cra, a sollclLao verbal compromeLe a conflabllldade
dos dados e/ou lnformaes LransmlLldas. Alem dlsso, no proporclona nenhum melo de
reglsLro que possa posslblllLar a conferncla e/ou o conLrole do processo. ue ouLro lado, o
reglsLro aberLo, sem campos de sollclLao padronlzados pode resulLar em reglsLros com
dlferenLes conLeudos e, mulLas vezes lncompleLos ou sem um padro de organlzao
lnsLlLuclonal.


A necessldade de padronlzao nos reglsLros se deve a necessldade da prprla roLlna de
processos lnLernos da empresa, que preclsam de um formaLo que faclllLe a lelLura, a uLlllzao,
a dlsLrlbulo e o armazenamenLo das lnformaes que lnLegram o fluxo do Lrabalho.

4
CuanLo aos ob[eLlvos dos formulrlos, podemos desLacar 8allesLero Alvarez (1991, p. 433),
conforme se segue.
unlformlzar os procedlmenLos
Cflclallzar e legallzar aLos, faLos e procedlmenLos
8eduzlr o cusLo e o esforo assoclado ao fluxo de lnformaes
laclllLar a execuo de conLroles sobre as operaes das reas e da empresa
ueflnlr quals lnformaes devem ser reglsLradas (ou no), quals lnformaes devem
ser armazenadas (ou desLruldas)
Mlnlmlzar o nlvel de repeLlo das lnformaes
LsLabelecer padres para o relaclonamenLo enLre os dados exlsLenLes e as formas
alLernaLlvas de slnLeLlzao ou consolldao das lnformaes dlsponlvels
roporclonar um fluxo de lnformaes raclonal, adequado e dlnmlco
laclllLar o processamenLo eleLrnlco dos dados".


C esLudo dos formulrlos no vlsa, para a gesLo de processos, crlar mals formulrlos. no
enLanLo, esLudar os formulrlos nas empresas, se[am eles flslcos e/ou eleLrnlcos, resulLa na
necessldade de se !"#$#%&' o fluxo de documenLos. C que se preLende aqul e enconLrar o
quanLlLaLlvo Llmo que proporclone o melhor fluxo de processo da organlzao, com mals
eflclncla e menor cusLo, garanLlndo que Lrabalho se[a reallzado denLro das condles
Lecnolglcas adequadas para que a organlzao aLln[a seus ob[eLlvos com efeLlvldade.
Po[e, a dlsLlno enLre formulrlos flslcos e eleLrnlcos e uma grande dlflculdade para mulLas
pessoas. As vezes, verlflcamos pelo comporLamenLo de mulLas pessoas nas organlzaes, que
ao menclonarmos a palavra formulrlo", o enLendlmenLo que se Lem, resLrlnge apenas a
percepo dessas pessoas quanLo aos formulrlos flslcos. MulLas reaes refleLem a
compreenso de que formulrlos so documenLos lmpressos, com mulLas vlas e que oneram a
empresa em gasLos e perda de Lempo, no sendo, porLanLo, necessrlos.

uevemos lembrar que a lmplanLao de slsLemas de lnformaes lnLegrados llda dlreLamenLe
com formulrlos eleLrnlcos. orLanLo, em melo flslco ou em melo eleLrnlco o lnsLrumenLo
uLlllzado e o mesmo. C que dlferencla enLo esses dols lnsLrumenLos de reglsLro, Lransmlsso e
armazenamenLo de dados?

3

Agora ve[a alguns aspecLos de dlferenclao e/ou semelhana enLre os formulrlos flslcos e
eleLrnlcos.
>'?@ABC?D'$!JI$DF'$!#!#B#%?KGDF'$!

Cs formulrlos flslcos so lnsLrumenLos lmpressos uLlllzados em quase Lodas as organlzaes.
Lsses documenLos lmpressos [ foram mulLo conLesLados e colocados em quesLlonamenLo
sobre sua eflclncla e eflccla para as organlzaes de forma que vrlas empresas Lm se
esforado em reduzlr, ou aLe mesmo, ellmlnar por compleLo os formulrlos flslcos em seus
processos. no enLanLo, esses formulrlos alnda so amplamenLe uLlllzados e fazem parLe do
dla a dla de grande parLe das organlzaes. vrlos so os aspecLos que reLardam a sua reduo
ou mesmo ellmlnao nas empresas. odemos desLacar nas organlzaes llmlLaes legals ou
normaLlvas, oramenLrlas, Lecnolglcas e culLurals como faLores que lnfluenclam nesse
cenrlo. ConLudo, a Lendncla que a evoluo Lecnolglca nos aponLa aLualmenLe, evldencla
para os prxlmos anos o uso mals lnLenso de formulrlos eleLrnlcos.

Cada vez mals as empresas de Lodo o porLe e abrangncla Lero que lnserlr no conLexLo
Lecnolglco, presslonadas por exlgnclas do prprlo mercado ou moLlvadas pela leglslao que
regula, o funclonamenLo das organlzaes. Como exemplo, podemos clLar a obrlgaLorledade
da noLa llscal eleLrnlca, que deLermlna alLeraes Lecnolglcas por parLe das empresas ou a
ueclarao de lmposLo de 8enda e ouLras exlgnclas legals aLreladas ao uso das Lecnologlas de
lnformao e comunlcao. Alem dlsso, o prprlo mercado compeLlLlvo [ esLabelece um faLor
de esLlmulo para que as empresas se conflgurem de forma lnLegrada as novas Lecnologlas.

orem, esse camlnho alnda requer Lempo para que Lodas as empresas possam aLlnglr um nlvel
equlvalenLe de homogeneldade Lecnolglca. Conslderando-se as dlferenas em Lermos de
porLe, naLureza de aLlvldades, Lecnologla exlsLenLe, dlsponlbllldade de recursos, esLruLura de
funclonamenLo, nlvel de capaclLao de pessoal, culLura e valores e ouLros, alcanar
homogeneldade Lecnolglca em Lermos das organlzaes, e algo que demanda mulLos
esforos. LnquanLo lsso, Leremos que convlver com os formulrlos flslcos e com os formulrlos
eleLrnlcos.


6
ara LanLo, no podemos delxar de conLempl-los em nossa anllse. L mals alnda, e necessrlo
que se crle condles de oLlmlzao dos formulrlos flslcos com vlsLas ao seu melhor uso e a
reduo de cusLos.

Cs esLudos e anllses que envolvem os formulrlos flslcos e eleLrnlcos refleLem os cusLos
lnserldos desde a sua elaborao aLe o seu descarLe no mblLo da empresa.

Segundo Cury (2000, p. 380), Lals cusLos podem se classlflcar em cusLos de fabrlcao e em
cusLos de processamenLo:
cusLo de processamenLo: e o cusLo de Lransformao do formulrlo em um
documenLo, envolvendo o valor do Lempo gasLo pelo empregado que preencheu o
formulrlo, do que conferlu os dados, do supervlsor que examlnou e o emlLlu, dos
responsvels pela manlpulao dos dados, arqulvamenLo eLc.,
cusLo de fabrlcao: e o cusLo do formulrlo em sl, conforme enLregue na
empresa pelo fornecedor, envolvendo o cusLo do papel, da LlnLa, da mo de obra
de lmpresso, do Lempo de mqulna, da mo de obra do alceamenLo eLc."

Cs cusLos de fabrlcao quando esLamos LraLando dos formulrlos eleLrnlcos podem ser
ldenLlflcados como o cusLo de desenvolvlmenLo do slsLema de lnformao, os
equlpamenLos Lecnolglcos necessrlos para o reglsLro, Lransmlsso e armazenamenLo das
lnformaes, alem dos cusLos relaLlvos a segurana dos dados e lnformaes reglsLrados,
LanLo em seu armazenamenLo quanLo em sua Lransmlsso que ser esLlver sendo felLa
aLraves da lnLerneL, lr requerer alguns culdados especlals, como por exemplo, a
cerLlflcao dlglLal.
Cs cusLos de processamenLo nos formulrlos eleLrnlcos se caracLerlzam da mesma forma
que nos formulrlos flslcos, ou se[a, o Lempo de preenchlmenLo, o Lempo de
armazenamenLo e recuperao das lnformaes, o Lempo de uLlllzao das lnformaes.

CerLamenLe, o formulrlo, nesse queslLo possul algumas vanLagens se comparado com os
formulrlos flslcos. no melo eleLrnlco, e posslvel se esLabelecer alguns mecanlsmos que
dlflculLam ou neuLrallzam problemas de preenchlmenLo lncorreLo ou lndevldo de
formulrlos. L posslvel Lambem uLlllzar recursos de preenchlmenLo auLomLlco para alguns

7
campos e reduzlr o Lempo de preenchlmenLo dos mesmos. or exemplo, se alguem Lem
que preencher um endereo e no sabe o numero do CL, o slsLema pode dlsponlblllzar
essa lnformao e faclllLar o preenchlmenLo.
A locallzao das lnformaes e formulrlos pode ser aglllzada quando o documenLo esL
armazenado em melo eleLrnlco. 1odos esses recursos reduzem os cusLos de
processamenLo de formulrlos. ConLudo, para que esses recursos possam funclonar
adequadamenLe e necessrlo que a empresa proceda a uma adequao e/ou
reesLruLurao dos processos exlsLenLes. no basLa que se lnsLalem equlpamenLos e
sofLwares. 1oda a empresa que buscar a malor uLlllzao de formulrlos eleLrnlcos e,
porLanLo, de mals Lecnologla de lnformao e comunlcao, Ler que se organlzar para
raclonallzar e oLlmlzar seus processos.
AnLes de Ludo, e necessrlo que se proceda a uma anllse de formulrlos de forma a
buscar alLernaLlvas vlvels que Lragam resulLados no curLo, medlo e longo prazos. no se
pode mudar Ludo de uma s vez. A ldenLlflcao de reas prlorlLrlas e o melhor
dlreclonamenLo das solues conLrlbulro para uma efeLlva melhorla dos processos e do
LrmlLe de formulrlos. no se pode slmplesmenLe ellmlnar formulrlos sem que se faa
um devldo esLudo sobre a necessldade dos mesmos. MulLas vezes, solues que alLeram
os formulrlos exlsLenLes [ proporclonam resulLados poslLlvos. L necessrlo que se
ldenLlflque os formulrlos, de faLo, essenclals ao fluxo do processo. no enLanLo, Lem que
se Lomar culdado para no ellmlnar documenLos ou lnformaes lmpresclndlvels ao
funclonamenLo da empresa.
ara que se possam ldenLlflcar Lals documenLos e lnformaes e necessrlo que se
conhea o encamlnhamenLo do Lrabalho, de forma a se ldenLlflcar Lodo o clclo de vlda do
formulrlo, ou se[a, quando e como fol crlado, quem fol responsvel pelo seu
preenchlmenLo, quanLas vlas de documenLo possul, qual o LrmlLe ou o encamlnhamenLo
das vlas, quem uLlllza as lnformaes reglsLradas no formulrlo, como e para qu essas
lnformaes so uLlllzadas, onde flca arqulvado LemporarlamenLe, por quanLo Lempo flca
arqulvado, qual e o LramlLe aps o arqulvamenLo, qual a rea responsvel pelo
arqulvamenLo deflnlLlvo, como esse arqulvamenLo e felLo, por quanLo Lempo e manLldo
esse documenLo na empresa, como e quem procede ao descarLe do documenLo.
uessa forma, e claro que os formulrlos flslcos fazem parLe desse esLudo. MulLas vezes, a
slmples melhorla dos documenLos flslcos exlsLenLes [ conLrlbul slgnlflcaLlvamenLe para os

8
resulLados da empresa. no podemos desconslder-los e alnda uLlllzaremos esse
lnsLrumenLo nas organlzaes por mulLo Lempo.

/GCBD$#!(#!>'?@ABC?D'$!
!
A anllse de formulrlos busca ldenLlflcar e esLudar os formulrlos presenLes em uma
organlzao e aLrelados aos seus processos lnLernos com vlsLas a mlnlmlzar cusLos
operaclonals de formulrlos, ou se[a, cusLos de processamenLo e de fabrlcao.
A anllse de formulrlos requer um enfoque slsLmlco, pols deve conLexLuallzar o uso desses
documenLos no processo em que se lnserem. C enfoque slsLmlco lr conLrlbulr para que o
anallsLa compreenda o uso dos formulrlos e dos dados e lnformaes lnserldos neles. C
enfoque slsLmlco vlsa esLabelecer a percepo lnLegral e compleLa da necessldade dos
formulrlos nos processos lnLernos da empresa. ALraves da vlso slsLmlca podem-se
esLabelecer quesLlonamenLos que levem a ellmlnao de formulrlos ou de campos de
lnformaes desnecessrlas. L posslvel Lambem anallsar os crlLerlos de preenchlmenLo,
encamlnhamenLo, arqulvamenLo e descarLe dos formulrlos na empresa, observados aspecLos
legals envolvldos em cada caso. C enfoque slsLmlco enfaLlza os cusLos de processamenLo sem
perder de vlsLa os cusLos de fabrlcao.
Segundo Zo[a !"#$ Cury (2000, p.380), para se mlnlmlzar os cusLos operaclonals dos
formulrlos podem ser uLlllzadas as segulnLes esLraLeglas:
padronlzao: assegurar que nunca exlsLam duas manelras dlferenLes de fazer
alguma colsa, de modo que o empregado no Lenha de aprender procedlmenLos
adlclonals quando um unlco serla adequado, pols o Lempo gasLo para aprender a usar
dols formulrlos dlferenLes com o mesmo ob[eLlvo e um Lempo desperdlado,
slmpllflcao: ponLo que Lem como ob[eLlvo ellmlnar reflnamenLos, deLalhes, cplas
em excesso ou eLapas desnecessrlas aos procedlmenLos,
comblnao: no conLrole de formulrlos, lsso lmpllca, geralmenLe, a con[uno de
vrlos lmpressos num unlco [ogo de flnalldades mulLlplas, reduzlndo, desLarLe, o
Lempo de manuselo e Lranscrlo e a posslbllldade de erros,

9
ellmlnao: e, posslvelmenLe, o malor faLor de reduo de cusLos, Lendo como
ob[eLlvo ellmlnar formulrlos, por melo da unlflcao e/ou Lransformao de campos
de ouLros formulrlos."

um bom modelo de formulrlo segundo Mlranda !"#$ Cllvelra (1998), deve apresenLar os
segulnLes requlslLos:
*L Crlar uma aLlLude menLal favorvel do responsvel pelo preenchlmenLo do formulrlo.
ara lsso e necessrlo que o formulrlo Lenha um bom aspecLo para faclllLar o seu
preenchlmenLo aLraves de espaos suflclenLes, organlzao lglca dos queslLos,
ldenLlflcao clara dos LlLulos, clareza sobre a forma de arqulvamenLo e/ou locallzao
do formulrlo, vlslbllldade dos lLens e queslLos, leglbllldade, reduo de fadlga vlsual.
ML ALenLar para a uLlllzao do formulrlo aps o preenchlmenLo.
FL ConsLrulr modelos que reduzam o erro de preenchlmenLo e uLlllzao das lnformaes
aLraves do agrupamenLo raclonal de LlLulos e subLlLulos.
(L ConsLrulr modelos que garanLam menores cusLos de fabrlcao.

A anllse de formulrlos requer uma coleLa de dados que lnclul o exame das normas lnLernas,
regulamenLos e leglslaes que orlenLam ou [usLlflcam a exlsLncla daqueles formulrlos na
organlzao. Alem dlsso, ser necessrlo ldenLlflcar Lodos os formulrlos que exlsLem e
parLlclpam dos processos lnLernos da empresa. C mapeamenLo do processo conLrlbulr
Lambem para a correLa compreenso sobre a uLlllzao desses documenLos na organlzao.


A parLlr do levanLamenLo das lnformaes que caracLerlzem a slLuao dos formulrlos
exlsLenLes ser necessrlo o esLabeleclmenLo da anllse das necessldades para que se possa
desenvolver o dlagnsLlco da slLuao aLual e apresenLar proposLas de soluo. 1als solues
podem levar a ellmlnao, crlao, slmpllflcao, fuso, alLerao ou subsLlLulo de
formulrlos.
8allesLero Alvarez (1991, p. 438-439), sugere lLens a serem conslderados em uma anllse de
formulrlos. So eles:

10
-(#G%DJDF*N&':
l. CuesLes:
Cual o nome real do formulrlo?
Como o formulrlo e conhecldo?
Cuals os ob[eLlvos reals do formulrlo?
Cuals os ob[eLlvos proposLos pelo formulrlo?
ll. Anllse:
verlflcar se o nome do formulrlo d uma ldela clara e preclsa de seu uso ou
funo,
Seu nome e caracLerlzador ou amblguo,
Codlflcao adequada ou no,
Cb[eLlvos claros e reallsLlcos,
ueclses com base nas lnformaes conLldas.
0@D$$&'2!
DDO PA#$%Q#$2!
Cuals as condles de preenchlmenLo?
Cuals os crlLerlos de preenchlmenLo?
Cuem emlLe?
DDDO /GCBD$#2!
nlvels de segurana exlsLenLes na emlsso,
ALendlmenLo de slLuaes de emergncla,
nlvels de saLlsfao de lnLeresses pessoals,
rocesso reprogrflco aLende as necessldades,
lmagem" da empresa esL sendo manLlda.
>BAR':
DSO PA#$%Q#$2!
Lm quanLas vlas e produzldo?
So Lodas as vlas necessrlas?
Cuals os desLlnos das vlas?
So Lodas as vlas lguals?
ode ser cancelado?
P quanLo Lempo e usado?
Cuem sollclLou sua crlao?
Cual a parLlclpao no slsLema?

11
arLlclpao em ouLros slsLemas?
SO /GCBD$#!
CuanLldade de vlas e adequada as necessldades,
ALendlmenLo das necessldades de vlas ou cplas,
SlsLema de dlsLrlbulo das vlas e rpldo e adequado,
velocldade de LramlLao e adequada,
As cores so usadas adequadamenLe,
Cs dlferenLes formulrlos usados em um processo formam um [ogo coerenLe
quando [unLos,
osslbllldade de usos de envelopes com [anelas para faclllLar expedlo e slgllo
ou segurana de lnformaes.
!7'G%?'B#2!
SDO PA#$%Q#$2!
Cuem conLrola o uso do formulrlo
Como e conLrolado o esLoque?
Cuals os crlLerlos usados no conLrole?
Cual o Llpo de numerao, codlflcao, pre-lmpresso? Cuem aLrlbulu?
Adoo fol moLlvada por norma ou clrcular?
SDDO /GCBD$#!
roblemas apresenLados pelo processo de reglsLro,
Adequao dos crlLerlos de conferncla,
nlvels de esLoque manLldos pelo usurlo e/ou almoxarlfado,
LsLruLura da manuLeno se[a Llpogrflca ou aLrlbulda pelo usurlo,
/?TADS*@#G%'2!
SDDDO PA#$%Q#$2!
Cual o processo usado de arqulvamenLo?
or quanLo Lempo e arqulvado?
Cuals as condles necessrlas para arqulvamenLo?
Cuals os processos usuals de reLlradas? Com que frequncla?
Cuals os processos usuals de rearqulvamenLo?
LxlsLem lels que esLabelecem os prazos? Cuals?
Cual o processo de desLrulo?
DRO /GCBD$#!
nlvels de acesso aos arqulvos pelo usurlo,

12
ulsponlbllldade dos arqulvos necessrlos,
AmblenLe dos arqulvos e suas caracLerlsLlcas,
SlsLema de busca e locallzao e seu nlvel de adequao as necessldades,
nlvels de praLlcldade do slsLema de arqulvamenLo,
CaracLerlsLlcas flslcas do arqulvo (furos, margem, lndexao, relao arqulvo
versus formulrlo e o lnverso)
!/$U#F%'$!JI$DF'$2!
RO PA#$%Q#$2!
Cual o formaLo de cada vla e seu Lamanho?
Cual o Llpo de papel usado em cada vla?
Cue forma de [uno das vlas fol usada?
lol usada a composlo de cores? or qu?
Cual a cor da lmpresso de cada uma das vlas?
L necessrlo carbonagem?
Cual o Llpo de carbono que e usado?
xl. Anllse
verlflcar se o Lamanho e padronlzado, se e adequado ao arqulvamenLo e
aLende a segurana,
nlvels apurados de leglbllldade necessrla versus obLldas,
Cualldade e Llpo de carbono usado,
lorma de exLrao do carbono,
apel usado e adequado em qualldade, cor e Llpo,
lorma de uLlllzao das cores,
CusLos assoclados as cores empregadas,
lorma de apresenLao flnal do formulrlo e adequada a seu uso.
/$U#F%'$!6U#?*FD'G*D$2!
RDDO PA#$%Q#$2!
Cuals os prlnclpals problemas apresenLados?
LxlsLem beneflclos que devem ser manLldos?
Cuals os aspecLos poslLlvos exlsLenLes?
Cual o Lempo gasLo em sua emlsso?
Cual o cusLo aLual de produo do formulrlo?
Cuals os nlvels de consumo do formulrlo?
Cuals as caracLerlsLlcas bslcas do consumo do formulrlo?

13
Cuals os cusLos assoclados a expedlo e arqulvamenLo do formulrlo?
Como podem ser mlnlmlzados os problemas ou aspecLos negaLlvos assoclados
ao formulrlo?
C formulrlo pode ser sumarlamenLe ellmlnado?
xlll. Anllse
Sequncla de preenchlmenLo e lglca,
1ranscrlo de dados e mlnlma e sempre lgual,
Lspaos dlsponlvels adequados,
ulagramao lglca e raclonal,
Mlnlmo de dados repeLlLlvos,
lorma de preenchlmenLo, campos auLoexpllcaLlvos, claros e ob[eLlvos,
lormulrlo pode ser dlvldldo em ouLros,
lormulrlo pode ser lncluldo em ouLro [ exlsLenLe,
8elao cusLo versus beneflclo e adequada a exlsLncla do formulrlo,
lormulrlo pode ser ellmlnado."

ApresenLamos a segulr um exemplo exLraldo de 8allesLero Alvarez (1991, p. 477), que refleLe
as mudanas promovldas aLraves da anllse de formulrlos.









14



llgura 1: Lxemplo comparaLlvo de alLeraes anLes e aps anllse do formulrlo
lonLe: 8alllesLero Alvarez, Marla Lsmeralda. %&'!()*!+,-./0)0123!0/2/341-$-0. So aulo:
McCraq-Plll, Makron, 1991. v. 1., p. 477.
!

13
<0;0,.6!,63363!034+.63!
!

*O Cs formulrlos so lnsLrumenLos de reglsLro, Lransmlsso e armazenamenLo de
lnformaes.
MO A grande conLrlbulo dos formulrlos e garanLlr o reglsLro padronlzado de dados e
lnformaes.
FO Cs esLudos acerca da anllse de formulrlos envolvem LanLo os formulrlos flslcos
quanLo os formulrlos eleLrnlcos.
(O Cs cusLos operaclonals dos formulrlos envolvem os cusLos de processamenLo e os
cusLos de fabrlcao.
#O Cs cusLos de processamenLo caracLerlzam-se pelo Lempo de preenchlmenLo,
Lransmlsso, uLlllzao, armazenamenLo e recuperao dos dados e/ou lnformaes
ao longo dos processos lnLernos das organlzaes.
JO Cs cusLos de fabrlcao refleLem os gasLos com a confeco do formulrlo.
VO no caso dos formulrlos flslcos, os cusLos de fabrlcao esLo relaclonados as
caracLerlsLlcas flslcas do documenLo, como as cores, Llpo de papel, Llpo de lmpresso
grflca, Llpo de carbono, Lamanho eLc.
WO no caso dos formulrlos eleLrnlcos esLo relaclonados ao desenvolvlmenLo do
slsLema de lnformao e as lnsLalaes Lecnolglcas que lro proporclonar as
condles de uLlllzao desLe Llpo de formulrlo, envolvendo o banco de dados, os
sofLwares, a lnfraesLruLura de Lecnologla de lnformao e comunlcao, a cerLlflcao
dlglLal eLc.
DO C aspecLo para se mlnlmlzar cusLos operaclonals de formulrlos envolve a
padronlzao, a slmpllflcao, a comblnao e a ellmlnao.
XO A anllse de formulrlos requer o enfoque slsLmlco a flm de que se possa
conLexLuallzar o uso dos formulrlos nos processos que lnLegram.


/)Y-7/=56!,/!)<Z4-7/!
!
A parLlr do exemplo comparaLlvo das alLeraes anLes e depols da anllse do formulrlo
apresenLado na llgura 1 desLa unldade, refllLa sobre o conLeudo esLudado e comenLe sua
percepo sobre as alLeraes apresenLadas.

16
!
<0>0<[,7-/3!9-9Y-6"<Z>-7/3!
!
!
CPlnLLA1C llLPC, !oo. %56/)(12'&!$-/7/)(8-&391):!. 3 ed. 8lo de !anelro: L1C, 1991.
8ALLLS1L8C ALvA8LZ, Marla Lsmeralda. Crganlzao, slsLemas e meLodos. So aulo:
McCraw-Plll, Makron, 1991.
Cu8?, AnLnlo. %&'!()*!+,-/ 2/ 341-$-0: uma vlso hollsLlca. 8 ed. So aulo: ALlas,
2000.
CLlvLl8A, u[alma de lnho 8ebouas de. ;)0123!0./ -&'!()*!+,-/ 2/ 341-$-0: uma
abordagem Cerenclal. 13 ed. So aulo: ALlas, 1994.


0
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"#$%&'!(#!)#$$'*$
+,-./.0!12!)3450664!.0!.060,7487-90,:4
LsLe caplLulo faz parLe do llvro: CesLo de essoas elaborado pelo profa. Ana aula Maclel ulas
em 2011.
!
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!"#"$%"$%#&'(&)"$%'($('*+#"$%+"%,'-."%/0&1+%2#-3+45"%
6".7'&,8)%9:%;<==%

1
!
+,-./.0!12!)3450664!.0!.060,7487-90,:4
!
4;<#%=>'$!(*!+?=(*(#2!
!
Compreender como se esLruLura o processo de LrelnamenLo e desenvolvlmenLo nas
organlzaes.

Anallsar crlLlcamenLe os programas de capaclLao desenvolvldos nas organlzaes
para a consLruo de uma prLlca gerenclal condlzenLe com o aLual momenLo das
organlzaes.


)@'A'$%*!(#!0$%B('$2!

LsLa unldade fol esLruLurada para que no flnal da unldade voc se[a capaz de conhecer como
se esLruLura o processo de LrelnamenLo e desenvolvlmenLo nas organlzaes. vlsa Lambem
lnsLlg-lo a Ler uma posLura anallLlca e crlLlca dos programas de capaclLao desenvolvldos nas
organlzaes a flm de auxlll-lo na consLruo de uma prLlca gerenclal condlzenLe com o aLual
momenLo das organlzaes. C conLeudo apresenLado a segulr fol dlvldldo em Lplcos para
faclllLar sua compreenso:

1. ulferenclando LrelnamenLo e desenvolvlmenLo
2. LsLruLurao de programas de LrelnamenLo


-?%@'(BC&'

Caro aluno, complemenLando nosso conheclmenLo a cerca da CesLo de essoas nas
organlzaes, vamos abordar nesLa unldade um Lema de exLrema relevncla para que as
empresas desenvolvam seu dlferenclal compeLlLlvo. vamos abordar o processo de

2
desenvolvlmenLo de pessoal, ou se[a falaremos sobre os programas de LrelnamenLo e
desenvolvlmenLo.

voc [ pensou como as empresas deflnem seus programas de LrelnamenLo? Sabe dlferenclar
LrelnamenLo de desenvolvlmenLo? ergunLas como esLas e mulLas ouLras sero respondldas ao
longo desLa unldade.

L de fundamenLal lmporLncla o conLaLo com o LuLor e os colegas. LsLa e mals uma ao para
ampllar seus conheclmenLos.

vamos aos esLudos?


.=D#@#?E=*?('!%@#=?*F#?%'!#!(#$#?>'G>=F#?%'!
!
ALualmenLe a manelra como as empresas enLendem e fazem gesLo de pessoas vem ganhando
expresslvo valor. Cs processos vlnculados a gesLo de pessoal saem da dlmenso legallsLa e
burocrLlca para uma dlmenso esLraLeglca e dlnmlca, conLrlbulndo com a susLenLabllldade
organlzaclonal.

nesLe senLldo, a rea de LrelnamenLo e desenvolvlmenLo ganha desLaque, uma vez que
conLrlbul para a crlao, aqulslo e Lransferncla do conheclmenLo nas organlzaes. 1als
aspecLos proplclam o surglmenLo de um cenrlo organlzaclonal capaz de modlflcar o
comporLamenLo dos colaboradores para que esLes Lenham aes mals esLraLeglcas e que
agreguem valor as organlzaes.

Asslm, um dos grandes desaflos das organlzaes e crlar condles para que o
desenvolvlmenLo do conheclmenLo de seus proflsslonals se[a converLldo em esLraLeglas e
ganhos slgnlflcaLlvos, que auxlllem as organlzaes a se poslclonarem de forma conslsLenLe
frenLe ao crescenLe desenvolvlmenLo Lecnolglco e os lmpacLos que esLe gera na
admlnlsLrao das empresas.


3
uma empresa que Lem como foco a venda de produLos de suporLe para rea de llmpeza
domesLlca (vassoura, escova de lavar roupa, rodo, eLc..) - aqul denomlnada de LsLlllus -
provavelmenLe Lrabalha focada em seu processo produLlvo, ou se[a, sua malor preocupao e
produzlr mulLo e com qualldade. CerLo?
Cuase cerLo! L claro que esLa empresa, para se manLer no mercado preclsa produzlr mulLo e
com qualldade mas e fundamenLal que melhore seu produLo consLanLemenLe, que crle novos
produLos, enflm, desenvolva aes que auxllle no seu cresclmenLo susLenLvel. ensando
desLa forma no basLa apenas Lrelnar seus colaboradores para que produzam mulLo e com
qualldade. L necessrlo envolv-los no negclo da empresa para que sua conLrlbulo val alem
da execuo ponLual da Larefa.
L o que lsLo Lem a ver com LrelnamenLo e desenvolvlmenLo?
ara enLendermos melhor vamos relaclonar a empresa LsLlllus com aflgura abalxo.

Cuando falamos de programas de LrelnamenLo e desenvolvlmenLo, esLe pode ser abordado de
uma manelra Lradlclonal ou conLemporneo.

llgura: Cue noLa voc darla para os processos de desenvolvlmenLo de pessoas em sua
organlzao?
lonLe: ChlavenaLo, 2003.

ve[amos:
na abordagem Lradlclonal a empresa LsLlllus programa seus LrelnamenLo apenas quando:
- quando adqulre um novo maqulnrlo ou surge uma nova maLerla-prlma, eLc. (casual),
- proplcla LrelnamenLo para algumas pessoas, de forma aleaLrla (randmlco),

4
- esLruLura LrelnamenLo apenas quando aconLece um problema especlflco: queda na
produLlvldade, erro na fabrlcao, eLc. (aLlLude reaLlva),
- Lrelna apenas para adapLar a pessoa ao cargo que ocupa, no lnlclo de sua ocupao (vlso a
curLo prazo),
- esLruLura LrelnamenLo, mas no ldenLlflca quem preclsa ser Lrelnado e o que preclsam
aprender, de forma consulLlva. As pessoas no parLlclpam da deflnlo do LrelnamenLo,
apenas so dlreclonadas aos programas (baseado na lmposlo),
- Lrelna apenas dando nfase na manuLeno do conheclmenLo, ou se[a, os LrelnamenLos so,
de cerLa forma, repeLlLlvos e no proplclam aes crlaLlvas e lnovadoras (esLabllldade),
- 1relna para que as pessoas faam o Lrabalho da forma que fol deflnlda, proplclando a
esLabllldade da empresa em um mercado esLvel, sem grandes mudanas (conservao -
permanenLe e deflnlLlvo).

or ouLro lado, uma empresa pode focar seus programas de LrelnamenLo e desenvolvlmenLo
dando a esLes uma abordagem conLempornea. Asslm buscam capaclLar com base nos
segulnLes faLores:

- 1odos os LrelnamenLos so prevlamenLe pensados e esLruLurados segundo as esLraLeglas
organlzaclonals, so aes que fazem parLe da culLura organlzaclonal (modelo plane[ado),
- 1odas as pessoas so envolvldas no programa de LrelnamenLo, buscando o aprlmoramenLo
conLlnuo, sem exceo (esquema lnLenclonal),
- Cs LrelnamenLos so esLruLurados vlsando uma ao que busca reduzlr ao mxlmo o
surglmenLo de erros e pensando no cresclmenLo organlzaclonal (aLlLude proaLlva),
- Cs LrelnamenLo so focados no fuLuro organlzaclonal, preparando as pessoas para mudanas
e adequaes que se flzerem necessrlas (vlsando o fuLuro),
- Cs colaboradores parLlclpam da deflnlo de necessldade de LrelnamenLo (baseado no
consenso),
- 1odos os programas levam em conslderao a adapLao dos colaboradores no mercado de
lnsLabllldade e mudana, vlsando a adequao consLanLe,
- 1odos os programas buscam desenvolver os colaboradores para que esLes conLrlbuam com
aes de melhorla, a parLlr de ldelas lnLeressanLes e lnovadoras,
- 1odas as aes de LrelnamenLo Lm foco na preparao e desenvolvlmenLo dos
colaboradores para faclllLar a adapLao desLes as mudanas consLanLes (provlsrlo e muLvel)


3
orLanLo, caso a empresa LsLlllus esLruLure seus programas de LrelnamenLo com base no
modelo Lradlclonal, provavelmenLe ela Lrelnar pouco e esLes programas no proplclaro
aLlLudes proaLlvas, as pessoas execuLarlam bem suas aLlvldades mas no agregarlam um
dlferenclal compeLlLlvo slgnlflcaLlvo para a empresa.

or ouLro lado, se a empresa LsLlllus buscasse esLruLurar seus programas com base em um
modelo moderno, seus proflsslonals serlam consLanLemenLe Lrelnados, poderlam crlar e
desenvolver solues para os mals dlversos problemas e a empresa Lerla condles de ser
mals compeLlLlva no mercado aLual. lsLo porque Lrelnar Lem relao dlreLa com conheclmenLo
e conheclmenLo slgnlflca para as empresas condles de produzlr com qualldade e de forma
adequada as necessldades do mercado aLual, necessldades esLas que esLo em consLanLe
mudana e esLa necessldade de adapLao e fundamenLal para o desenvolvlmenLo
organlzaclonal.

ensando pelas caracLerlsLlcas das dlferenLes abordagens de LrelnamenLo voc consegue
avallar a empresa que Lrabalha? Cual e o foco dela? C que a empresa espera de seus
proflsslonals que so Lrelnados?
8em, aLe agora falamos das dlferenLes abordagens de LrelnamenLo, mas e o concelLo? 1relnar
e dlferenLe de desenvolver?

ense! Se sua resposLa e que LrelnamenLo e dlferenLe de desenvolvlmenLo ou para voc so
lguals, o que o faz pensar asslm?


:@#=?*@ slgnlflca esLruLurar um processo que vlsa Lrabalhar CPA (conheclmenLo - habllldade e
aLlLude) relaLlvas ao cargo ocupado vlnculado as necessldades organlzaclonals, a curLo prazo.
Cu se[a, Lrelnar e envolver os colaboradores em aes que os faam aprender o que deve ser
felLo, como deve ser felLo, o comporLamenLo que preclsam Ler e aprlmorar as habllldades para
que faam cada vez mals e melhor. L capaclLar o colaborador a ocupar o cargo de forma
adequada.

! os programas de (#$#?>'G>=F#?%' se dlferenclam dos LrelnamenLos na perspecLlva
Lemporal. uesenvolver os colaboradores slgnlflca pensar de manelra esLraLeglca com vlsLas ao
plane[amenLo de pessoal, ou se[a, o foco e capaclLar as pessoas para que posam desenvolver o

6
CPA para ocuparem cargos fuLuros. Asslm, os programas de desenvolvlmenLo conLemplam
LrelnamenLos especlflcos.

ve[a o caso de um Lralnee:



1ralnee e um proflsslonal recem-formado ou geralmenLe formado aproxlmadamenLe h 2
anos, no mxlmo, que ocupa o cargo de 1ralnee de um cargo especlflco: ex.: 1ralnee de
gerenLe conLbll. Asslm ele ocupa o cargo de Lralnee e nesLe perlodo ele e acompanhado por
um LuLor e submeLldo a LrelnamenLos e cursos onde adqulre conheclmenLos especlflcos dos
processos e procedlmenLos da organlzao e da (s) rea (s) especlflca. assa a compreender e
desenvolver conheclmenLos vlnculados a gesLo de sua carrelra e a gesLo de pessoas para
posLerlormenLe ocupar o cargo do nlvel mals alLo e consequenLemenLe Ler sua remunerao
a[usLada. LnLende que o proflsslonal que ocupa cargo de Lralnee esL em processo de
desenvolvlmenLo plane[ado para, posLerlormenLe, assumlr o cargo ao qual fol preparado.
orLanLo, programas de desenvolvlmenLo so esLruLurados com vlsLas a resulLados a longo
prazo, ao passo que LrelnamenLo e mals ponLual as aLlvldades que as pessoas desenvolvem no
cargo especlflco e exlgem um reLorno a curLo prazo.

ulversas empresas esLruLuram no s programas de LrelnamenLo, onde buscam
aperfeloamenLo dos proflsslonals no cargo que ocupam, mas Lambem esLruLuram programas

7
de desenvolvlmenLo, dando oporLunldade de aprlmoramenLo do colaborador no s relaLlvo
ao cargo que ocupam, mas capaclLando-os para que possam ocupar melhores cargos,
dlverslflcar Larefas, enflm, responder de forma expresslva as necessldades organlzaclonals.

!
!
!
0$%@B%B@*C&'!(#!A@'H@*F*$!(#!%@#=?*F#?%'!
!
!
ara que uma empresa conslga adequar a capaclLao de seus colaboradores de manelra
eflclenLe e eflcaz e necessrlo segulr quaLro eLapas prlmordlals, so elas: Ln1- levanLamenLo
de necessldade de LrelnamenLo/ dlagnsLlco - plane[amenLo e programao - execuo -
avallao.

8,:!I!8#>*?%*F#?%'!(#!?#E#$$=(*(#!(#!%@#=?*F#?%'!J!(=*H?K$%=E'!
!
1odo programa de LrelnamenLo e desenvolvlmenLo deve fundamenLalmenLe reallzar o
levanLamenLo de necessldade de LrelnamenLo seguldo do dlagnsLlco.

LevanLar necessldade de LrelnamenLo/dlagnosLlcar, slgnlflca ldenLlflcar na organlzao, em
relao as necessldades esLraLeglcas da empresa, quem preclsa ser Lrelnado e em que
preclsam ser Lrelnado.

LsLa eLapa e relaclonada baslcamenLe a uma avallao do perfll dos colaboradores em relao
ao CPA (conheclmenLos, habllldades e aLlLudes) e o que se Lem no CPA deflnldo no cargo que
ocupam. nesLe senLldo, a empresa consegue ldenLlflcar os !"#$% enLre o que se Lem e o que e
necessrlo se Ler para que as pessoas que fazem parLe da empresa desenvolvam as aLlvldades
a conLenLo e que vo alem, agregando conheclmenLo para a organlzao.


8


Asslm esLa eLapa aponLa lndlcadores de necessldade de LrelnamenLo que podem ser
classlflcados como a posLerlorl e a prlorl.

ve[amos:

A posLerlorl e quando a empresa ldenLlflca, necessldade de LrelnamenLo a parLlr de problemas
[ exlsLenLes, exemplo:

Cualldade lnadequada ou balxa produLlvldade:
- lrequncla de avarlas em equlpamenLos e lnsLalaes,
- uespesas excesslvas na manuLeno de mqulnas e equlpamenLos,
- Comunlcaes defelLuosas,
- 1empo prolongado de aprendlzagem e de lnLegrao,
- Lxcesso de erros e desperdlclos,
- Llevado numero de acldenLes,
- ouca versaLllldade dos empregados,
- Mau aprovelLamenLo do espao dlsponlvel eLc.

8elaes deflclenLes enLre o pessoal:
- numero excesslvo de quelxas,
- ouco ou nenhum lnLeresse pelo Lrabalho,

9
- lalLa de cooperao,
- lalLas e subsLlLules em demasla,
- ulflculdades na obLeno de bons elemenLos,
- 1endncla a aLrlbulr falhas aos ouLros,
- Lrros na execuo de ordens, eLc.

! a prlorl e quando a empresa aLua de forma proaLlva, capaclLando seu pessoal anLes mesmo
de se Ler problemas, exemplo:
- Lxpanso da empresa e admlsso,
- 8eduo de numero de empregados,
- Mudana de meLodo e processos,
- SubsLlLulo de movlmenLao de pessoal,
- lalLas, llcenas e ferlas,
- Lxpanso de servlos,
- Mudanas nos programas de Lrabalho e produo,
- Modernlzao do maqulnrlo,
- roduo e comerclallzao de novos produLos.

1als lndlcadores podem ser relaclonados com dols cenrlos de dlagnsLlco de LrelnamenLo, so
eles: reaLlvo e prospecLlvo. C cenrlo reaLlvo esL esLrlLamenLe vlnculado a lndlcadores de
necessldade de LrelnamenLo a posLerlorl, uma vez que Lal cenrlo caracLerlza o LrelnamenLo
como uma ao reaLlva a um deLermlnado problema ou dlflculdade que a empresa enconLra.
! o cenrlo prospecLlvo esL vlnculado aos lndlcadores a prlorl, pols aponLa a esLruLurao de
programas de capaclLao onde o fuLuro da organlzao e o foco, e a anLeclpao de
problemas com vlsLas as meLas e aos ob[eLlvos organlzaclonals.

L lnLeressanLe ressalLar uma Lnue dlferena enLre Ln1 (levanLamenLo de necessldade de
LrelnamenLo) e dlagnosLlco de LrelnamenLo pols ao ldenLlflcar a necessldade de LrelnamenLo e
fundamenLal reallzar o dlagnsLlco, pols esLe responder se o problema deLecLado ser
efeLlvamenLe soluclonado medlanLe a ao de LrelnamenLo. Lxpllco melhor:
- Se em uma empresa deLecLou-se queda de produLlvldade, onde o lndlcador desLa era de
100 de sua capacldade produLlva e passou para 70 em um perlodo de 3 meses, Lal faLor
aponLa necessldade de LrelnamenLo mas, e necessrlo valldar esLe aspecLo. Como valldar?

10
Aps anallsado os lndlcadores onde flca claro a queda de produLlvldade preclsa-se ldenLlflcar a
razo desLa queda, ou se[a, se ela esL vlnculada a uma falLa de conheclmenLo do Lrabalho, a
problemas comporLamenLals, a elevao do lndlce de absenLelsmo enflm, uLlllza-se de
ferramenLas para que se[a verlflcado se o problema pode realmenLe ser resolvldo vla
LrelnamenLo. Caso esLa empresa deLecLe queda de produLlvldade vlnculada a falLa de
equlpamenLo ou de manuLeno dos equlpamenLos, o LrelnamenLo no ser necessrlo.


voc consegue porLanLo deflnlr a dlferena em levanLar necessldade de LrelnamenLo e
dlagnsLlco de LrelnamenLo?


L slmples! LevanLar necessldade de LrelnamenLo lndlca a posslbllldade de se esLruLurar
LrelnamenLos para resolver problemas ou aLe mesmo aglr de manelra proaLlva. ! o
dlagnsLlco esL volLado para uma anllse mals especlflca e profunda do problema onde flcar
claro, aps a flnallzao do dlagnsLlco, quem deve ser Lrelnado e em que deve ser Lrelnado.
Com o dlagnsLlco deflne-se claramenLe as necessldades de LrelnamenLo, podendo enLo ser
assoclado ao Ln1, deflnlndo os ob[eLlvos gerals e especlflcos do LrelnamenLo.

vale ressalLar que alguns auLores ao clLar o Ln1 esL auLomaLlcamenLe envolvendo o
dlagnsLlco, mas so faLores dlsLlnLos e que conLrlbuem [unLamenLe com a consLruo do
plane[amenLo e programao do LrelnamenLo.

ara a reallzao do dlagnsLlco de LrelnamenLo podem ser uLlllzadas dlversas ferramenLas,
ve[a algumas delas:

apllcao de quesLlonrlos,
enLrevlsLas com colaboradores e supervlsor,
apllcao de LesLes ou exames,
observao ln loco de Lrabalhos sendo reallzados
folha de avallao de desempenho,
sollclLao dlreLa do Lrabalhador ou supervlsor.



11

ara ser reallzado o dlagnsLlco de LrelnamenLo, asslm como o levanLamenLo de necessldade
de LrelnamenLo, e fundamenLal a parLlclpao dos gesLores da rea, bem como o
envolvlmenLo dos colaboradores.

1ambem so fonLes lmporLanLes de se fazer o levanLamenLo de necessldade de LrelnamenLo:

rocesso de seleo,
pesqulsa de cllma organlzaclonal,
anllse de lndlcadores de qualldade e produLlvldade de reas,
anllse de faLores relaLlvos a hlglene e segurana do Lrabalho, enLre ouLros.


orLanLo, e lmporLanLe que a empresa aLue LanLo no mblLo prospecLlvo quanLo reaLlvo,
sendo que o prlmelro, quando reallzado de forma eflclenLe, reduz a necessldade do segundo.
Asslm, quando uma empresa que possul um programa eflclenLe de LrelnamenLo e
desenvolvlmenLo consegue obLer produLlvldade com eflclncla e qualldade aLendendo as
necessldades do mundo organlzaclonal aLual.

)G*?#<*F#?%'!#!A@'H@*F*C&'!
!
Aps reallzado o Ln1 e felLo o dlagnsLlco de LrelnamenLo, a empresa Lem condles de
plane[ar e programar as aes de melhorla, ou se[a deflnlr como ser esLruLurado e
desenvolvldo os programas de LrelnamenLo e desenvolvlmenLo.

orLanLo nesLe momenLo a rea de LrelnamenLo lr:

)G*?#<*@2! organlzar as prlorldades enLre o necessrlo e o posslvel, enfocando os recursos
dlsponlvels e as necessldades gerals, denLro do oramenLo deflnldo.
)@'H@*F*@2 anallsar e coordenar as aes conslderadas prlorlLrlas e necessrlas para serem
lmplemenLadas em mdulos de aprendlzagem, conforme o plane[amenLo.


12
lane[ar e programar aconLecem de cerLa forma, slmulLaneamenLe, pols se deflne o que e
necessrlo e posslvel ser reallzado de acordo com os recursos organlzaclonals para,
posLerlormenLe, esLruLurar uma programao compaLlvel com o que fol plane[ado.



ve[amos: Ao se plane[ar um LrelnamenLo, ou um programa de LrelnamenLo (vrlos
LrelnamenLos) e necessrlo deflnlr os ob[eLlvos, deLecLar os ponLos de aprendlzagem, bem
como pensar as LLlcas de enslno. ueflne-se Lambem se o LrelnamenLo Ler um LesLe plloLo e
como esLe aconLecer, asslm como ser felLa a avallao do LrelnamenLo para posLerlores
aes de melhorla. C plane[amenLo esL no plano da deflnlo das esLraLeglas.
ensado esLraLeglcamenLe, o LrelnamenLo lnlcla-se a esLruLurao da programao ou se[a:
deflne-se os mdulos que sero desenvolvldos, a exLenso e profundldade que os Lemas sero
abordados em cada mdulo, a ordem lglca de apresenLao do conLeudo, asslm como anllse
de dlsLrlbulo e formao de Lurmas (quem e quanLas pessoas), local, horrlo, daLa, enflm
aspecLos esLruLurals para se reallzar um LrelnamenLo vlnculado a anllse do cusLo-beneflclo.
Asslm, programar slgnlflca deflnlr como de faLo aconLecer o LrelnamenLo na prLlca. L
preencher praLlcamenLe uma planllha com as segulnLes lnformaes:

v Cb[eLlvo geral e especlflco do LrelnamenLo
v 1plcos a serem abordados e seus respecLlvos subLplcos, bem como os ob[eLlvos (mdulo)
v laclllLadores
v MeLodologla de Lrabalho e recursos necessrlos (recursos dldLlco-pedagglcos e
lnsLruclonals)
v Local (na empresa - fora da empresa - em sala de aula - no local de Lrabalho) - dlsLrlbulo
de Lurmas e Lurnos
v erlodo do LrelnamenLo - daLa
v Carga horrla LoLal do LrelnamenLo - carga horrla especlflca de cada mdulo
v CusLo do LrelnamenLo que envolve despesas dlreLas e lndlreLas





13

uespesas com pessoal uespesas com maLerlal uespesas dlversas
- Salrlo dos faclllLadores,

- a[uda de cusLo (LanLo para
Lrelnandos como para
lnsLruLores),

- servlos exLras (monLagem,
llumlnao, decorao,
eLc.),

- graLlflcaes,

- horas exLras.
- uldLlco: aposLlla,
Lransparncla, vldeo, eLc.

- equlpamenLos:
reLropro[eLor, 1v, vldeo,
pro[eLor, enLre ouLros,

- de escrlLrlo: caneLa,
papel, lpls, cllps, eLc.
- 1ransporLe,

- aluguel de sala,

- coffe-breack,

- enLre ouLros.
!

Apenas a parLlr de um bom plane[amenLo e programao que se Lem a reallzao de um
LrelnamenLo de forma eflclenLe e eflcaz proplcla para alcanar os ob[eLlvos predeflnldos.
!
!
0L#EBC&'!

A eLapa de execuo e baslcamenLe colocar em ao aqullo que fol plane[ado e programado.
nesLa eLapa ser avallado efeLlvamenLe se o que fol programado esL realmenLe condlzenLe
com a necessldade e se provavelmenLe proporclonar resulLados saLlsfaLrlos.

14


nesLa eLapa a qualldade da esLruLurao dos mdulos e sua respecLlva apllcao e avallada
onde leva-se em conslderao:

- A qualldade da dldLlca dos lnsLruLores,
- C preparo Lecnlco,
- A lglca dos mdulos de forma que faclllLe o aprendlzado,
- A qualldade dos recursos como slldes, fllmes, slsLema de udlo, denLre ouLros,
- A qualldade do local,
- uenLre ouLros.

Lnflm na execuo busca-se ldenLlflcar os ponLos forLes e fracos para posslvels aes de
melhorla.
!
/>*G=*C&'!

L, por flm, e de fundamenLal lmporLncla, chega-se a avallao do LrelnamenLo.
nesLe momenLo os dados levanLados no Ln1 e dlagnsLlco so cruzados para se averlguar a
eflclncla do programa desenvolvldo e apllcado. L uma das eLapas mals complexas de ser
desenvolvlda e mulLas empresas Lm grande dlflculdade de reallz-la, flcando apenas na
avallao de reao, ou se[a, a avallao da execuo do LrelnamenLo.

13

L lnLeressanLe que nesLe momenLo a empresa volLe aos lndlcadores anLes ldenLlflcados e
passe a monlLorar a rea para a verlflcao da melhorla do faLor deLecLado. nesLe caso a
empresa deve [, no momenLo do plane[amenLo do LrelnamenLo, deflnlr como ser a medlo
dos resulLados do LrelnamenLo.


ara cada caso dlagnosLlcado lnlclalmenLe deve-se esLabelecer esLraLegla de anllse, ou se[a,
se fol deLecLado queda de produLlvldade, ao flnal do LrelnamenLo a empresa dever fazer o
acompanhamenLo para averlguar se consegulu, a parLlr da ao do LrelnamenLo, o aumenLo da
produLlvldade. Cada caso deve ser LraLado ponLualmenLe e de acordo com a sua
complexldade, ou se[a:

- Se busca aumenLo de conheclmenLo em relao a uma deLermlnada rea, na avallao pode
ser reallzada uma prova prLlca ou aLe mesmo escrlLa,
- Se busca melhorla no desempenho do Lrabalho pode-se reallzar uma averlguao do su[elLo
no desenvolvlmenLo das Larefas ou aLe mesmo anallsar os resulLados alcanados,
- Se busca mudana de comporLamenLo, esLe deve ser acompanhado por um longo perlodo a
flm de verlflcar Lal mudana. Lembrando que com relao a quesLes comporLamenLals no se

16
Lem resulLado lmedlaLo e apenas com um LrelnamenLo ou poucos LrelnamenLos consegue-se
mudanas drsLlcas ou slgnlflcaLlvas,
- Se busca aumenLo de qualldade a que se verlflcar a melhorla da qualldade a parLlr dos
mesmos lndlcadores anLes uLlllzados para se fazer o Ln1/dlagnsLlco.
Alem desLes exlsLem dlversos focos de avallao dos resulLados do LrelnamenLo, cabe a
organlzao averlguar e deflnlr a melhor forma para cada caso.

um Llpo de avallao que deve ser comum a Lodos os LrelnamenLos e a avallao de reao.
LsLa avallao serve para anallsar e promover mudanas com relao a aspecLos da apllcao
do LrelnamenLo como: clareza das expllcaes, local do LrelnamenLo, suflclncla de carga
horrla, qualldade e profundldade do conLeudo abordado, enLre ouLros aspecLos.

!
3#>#?('!?'$$'$!#$%B('$!


ve[a os prlnclpals assunLos esLudados nessa unldade:

1odas as empresas preclsam fundamenLalmenLe desenvolver programas que envolvem LanLo
LrelnamenLos, quanLo desenvolvlmenLo de seu pessoal. SomenLe asslm consegulro aLuar de
forma susLenLvel para compeLlr em um mercado cada vez mals complexo.
1relnar e dlferenLe de desenvolver.
1relnar slgnlflca esLruLurar um processo que vlsa Lrabalhar CPA (conheclmenLo - habllldade e
aLlLude) relaLlvas ao cargo ocupado vlnculado as necessldades organlzaclonals, a curLo prazo.
uesenvolver os colaboradores slgnlflca pensar de manelra esLraLeglca com vlsLas ao
plane[amenLo de pessoal, ou se[a, o foco e capaclLar as pessoas para que possam desenvolver
o CPA para ocuparem cargos fuLuros. Asslm, os programas de desenvolvlmenLo conLemplam
LrelnamenLos especlflcos. ara se esLruLurar programas de LrelnamenLo e desenvolvlmenLo
faz-se fundamenLal passar por quaLro eLapas, so elas:
- Ln1/dlagnsLlco
- lane[amenLo e programao

17
- Lxecuo
- Avallao
1odas as eLapas possuem suas especlflcldades e so de fundamenLal lmporLncla para a
consLruo de um bom programa de capaclLao e desenvolvlmenLo dos colaboradores.


/AG=E*C&'!?*!)@M%=E*!
!
!
Lela aLenLamenLe o LexLo a segulr:

A empresa lorbes e uma organlzao que aLua no ramo de Lelefonla, possul 300 colaboradores
e dlversos seLores. Lm funo do bom momenLo econmlco do pals e de novas Lecnologlas
lanadas na rea, ela sofrer grandes mudanas. C SeLor de uesenvolvlmenLo Pumano e
aLuanLe e esLraLeglco para a organlzao, faz Lrabalhos que vo desde capaclLao das
llderanas para a gesLo de pessoas a parLlclpao das Lomadas de declses referenLe as
esLruLuras de negclo da empresa com relao aos aspecLos que lmpacLam nas pessoas no
desenvolvlmenLo dos Lrabalhos. nesLe momenLo a cupula gerenclal decldlu lmplemenLar uma
nova Lecnologla que val acarreLar na esLruLurao de um novo seLor de aLendlmenLo ao cllenLe
e demandar a avallao e reesLruLurao do Lrabalho da equlpe de vendas uma vez que a
produLlvldade vem calndo ao longo dos ulLlmos Lrs meses. nesLe momenLo esLraLeglco, o
seLor de CapaclLao e uesenvolvlmenLo val aLuar de forma declslva para o sucesso do novo
produLo e a reLomada das vendas, para LanLo promover uma serle de LrelnamenLos.
8esponda:

no caso aclma descrlLo voc consegue ldenLlflcar os lndlcadores de LrelnamenLo e
classlflc-los?



18
C seLor de CapaclLao e uesenvolvlmenLo da lorbes preclsar reallzar a prlmelra
eLapa do processo de LrelnamenLo. ara voc, qual o ob[eLlvo desLa eLapa e como ela
poder ser desenvolvlda?


!
!
!
3#D#@N?E=*$!O=;G='H@MD=E*$!
!

8CCC, CusLavo C, 8CCC, Magdalena 1. &'("')*+#*!#%,-.*+#*$#%%.'%*#*#/"0$#%P!3 ed.
So aulo: CenLe, 2002. vol. 1 e 2.

CPlAvLnA1C, l. 1#%,-.* +#* $#%%.'%2* o novo papel dos recursos humanos nas
organlzaes. 8lo de !anelro: Llsevler, 2003.

CPlAvLnA1C, l. 3#4"5%.%* 6"7'(.%2* o caplLal humano nas organlzaes. So aulo:
ALlas, 2006.


*
!


0




Gesto de essoas
UNIDADL 7: kCCLSSC DL MCNI1CkAC
LsLe caplLulo faz parLe do llvro: CesLo de essoas elaborado pelo profa. Ana aula Maclel ulas
em 2011.















!"#"$%"$%#&'(&)"$%'($('*+#"$%+"%,'-."%/0&1+%2#-3+45"%
6".7'&,8)%9:%;<==%

1
UNIDADL 7: kCCLSSC DL MCNI1CkAC

C8IL1IVC DA UNIDADL

Compreender como se processa a monlLorao na rea de CesLo de essoas.


kCCS1A DL LS1UDCS
LsLa unldade fol esLruLurada para que no flnal da unldade voc se[a capaz de conhecer como
se processa a monlLorao na rea de gesLo de pessoas. C conLeudo vlsa proplclar o
conheclmenLo de aes que conLrlbuem para a melhorla consLanLe nesLa rea.

1. SlsLemas de lnformao em CesLo de essoas
2. AudlLorla de CesLo de essoas


IN1kCDUC

Caro aluno, uma das grandes dlflculdades da rea de CesLo de essoas e ldenLlflcar se as
dlversas parLes da organlzao esLo assumlndo adequadamenLe sua responsabllldade de
llnha.
C que quero dlzer com lsLo?!
A rea de SLaff organlzaclonal deflne as pollLlcas e prLlcas de CesLo de pessoas, mas preclsa
que as demals reas lmplemenLem e aLuem adequadamenLe, conforme as dlreLrlzes deflnldas
pela rea esLraLeglca da organlzao (SLaff). laz-se necessrlo, porLanLo, um slsLema de
conLrole que assegure a unlformldade de aLuao no que se refere a gesLo de pessoas, nas
mals dlversas reas da empresa. vamos aos esLudos?


S|stemas de Informao em Gesto de essoas


2
lmaglne voc gerenclando uma lo[a de calados sem lnformao com relao ao seu quadro de
funclonrlos? lnformaes do Llpo: quanLas pessoas so conLraLadas e demlLldas em um
deLermlnado perlodo (Lurnover), quanLo mlnha produLlvldade cal em funo de ausncla dos
Lrabalhadores (absenLelsmo), quanLo cada um de meus colaboradores produzem e conLrlbuem
para o alcance dos resulLados organlzaclonals, o que eu Lenho de pollLlcas e prLlcas de CesLo
de pessoas que manLem meus colaboradores saLlsfelLos e moLlvados, enflm, vrlas
lnformaes que conLrlbuem para o conheclmenLo com relao as pessoas que fazem parLe da
empresa e que auxlllam na Lomada de declso para melhorla consLanLe.

nesse senLldo, o SlsLema de lnformao gerenclal val conLrlbulr para auxlllar os gesLores dos
dlferenLes nlvels da organlzao a Lomar declses para consegulr malor envolvlmenLo e
produLlvldade dos colaboradores.

Mas, para que a Lomada de declso Lenha um suporLe conslsLenLe faz-se necessrlo uma
assoclao as esLruLuras Lecnolglcas capazes de capLar dados de forma eflclenLe e eflcaz.



Asslm, os dados podem ser classlflcados, armazenados e relaclonados gerando lnformaes
conslsLenLes e lmporLanLes para a aLuao do homem, que, posLerlormenLe, adqulre
conheclmenLo com relao a dlversos aspecLos da gesLo de pessoas.


1odo colaborador que enLra na organlzao gera um cadasLro com seus dados especlflcos
como nome, sexo, quanLldade de fllhos, esLado clvll, cargo que ocupa, salrlo, enLre ouLros. Cs

3
dados desLe colaborador assoclados aos dados dos demals colaboradores pode gerar
lnformaes lnLeressanLes como: qual o perfll dos colaboradores desLa organlzao?
Ve[amos: a empresa, dlanLe da necessldade de rever sua pollLlca de beneflclo, preclsa
ldenLlflcar o perfll dos colaboradores para Lomar a declso com relao a que Llpos de
beneflclos so lnLeressanLes. Cu melhor, a empresa fez uma pesqulsa de cllma e os beneflclos
oferecldos foram mulLo crlLlcados. A parLlr desLa lnformao a empresa dese[a rever seu
pacoLe de beneflclo. LevanLa-se enLo, a parLlr de seu slsLema de lnformao (banco de
dados), o numero de empregados por sexo, ldade, numero de fllhos, escolarldade, enflm,
busca no slsLema lnformaes que podem auxlllar na deflnlo dos beneflclos. LevanLa-se
asslm, a segulnLe lnformao: a malorla dos colaboradores so homens, solLelros, que
esLudam e sem fllhos. A parLlr do conheclmenLo do perfll de seus colaboradores a empresa
delxa de dar a cesLa bslca e Lroca por auxlllo capaclLao.

LnLo, para a gesLo de pessoas, asslm como para Lodas as reas das organlzaes, necesslLa
de um slsLema de lnformao conslsLenLe e conflvel. 1al faLor conLrlbul slgnlflcaLlvamenLe
para a Lomada de declso e promoo de melhorlas dos processos. ve[a a segulr:






!"#$%$&%'&
%'()*+"&
',-./0/&01&%$%"*&
$.2/31,/21,-4&
),54.2/6718&
- Perfilde candidatos a serem selecionados;
- Caractersticas dos cargos e necessidades
ligadas aos cargos;
- n mero de colaboradores capacitados e n mero
que precisa ser capacitado e em que precisa ser
capacitado;
- programa de desenvolvimento dos
colaboradores;
- Aspectos que motivam e satisfazem e o que
precisa ser aprimorados;
- volume de acidentes no trabalho;
- entre outros
>%Perfilde colaboradores;
- Tipos de cargos por n veis;
- Volume de pessoas distribudas por cargo;
- n mero de gestores e perfil;
- aspectos com rela o ao desempenho
que%.'(3&$+%$('%aprimorado em
fun o das estrat gias organizacionais;
>%Investimento em beneficio e os que s o
mais requisitados / utilizados;
- Aspectos organizacionais que agradam e
desagradam os%colaborado;%
-N mero de empregados que tem EPIs
- entre outros
- Recrutamento e sele o;
- cargos;
- sal rios;
- programas de capacita o e
desenvolvimento;
- avalia o de desempenho
- benefcios;
- pesquisa de clima;
- Higiene e seguran a
- entre outras

4


L lnLeressanLe ressalLar, como demonsLrado na flgura anLerlor, que Lodas as declses
referenLe a gesLo de pessoas preclsam passar pelo processo de anllse a parLlr das
lnformaes geradas pelos SlC (slsLema de lnformao gerenclal).

vale desLacar que o slsLema de dados pode ser allmenLado com faLores exLernos a organlzao
(mercado de Lrabalho, fornecedores, agenclas reguladoras, slndlcaLos, cllenLes, concorrenLes,
fornecedores) e/ou lnLernos (salrlos, pessoas que Lrabalham na empresa, volume de
produo, eLc.), mas que para ser Lomadas declses e necessrlo um allnhamenLo com as
esLraLeglas organlzaclonals. SomenLe asslm, a gesLo de pessoas consegulr esLabelecer
pollLlcas e prLlcas que conLrlbulro efeLlvamenLe para a relao Canha x ganha.

A prLlca aconLece da segulnLe forma:

C slsLema e allmenLado por dados exLraldos fora da organlzao ou lnLernamenLe


Cs dados so processados e classlflcados a parLlr do que o gesLor dese[a/necesslLa


A parLlr das classlflcaes geram-se relaLrlos


C gesLor anallsa os relaLrlos gerando conheclmenLo


C gesLor Loma declso que melhor conLrlbulr para a organlzao, de forma que os
colaboradores se slnLam saLlsfelLos e moLlvados.

ara se Ler um slsLema de lnformao gerenclal com poslLlvao do cusLo x beneflclo, e
necessrlo que a empresa deflna claramenLe o que e lnLeressanLe ser lnserldo e processado no
slsLema, uma vez que a dlversldade de lnformaes e grande e o lnvesLlmenLo em sofLware e
proporclonal.

3

As empresas que se esLruLuram para Ler um SlC eflclenLe e eflcaz, proporclona malor
auLonomla aos gesLores de llnha para conduzlrem e Lomarem declso referenLe a gesLo das
pessoas do grupo que gerenclam, gerando asslm mals Lempo para as equlpes de !"#$$ aLuarem
como uma equlpe esLraLeglca.



Aud|tor|a de Gesto de essoas


Aud|tor|a e uma prLlca que vlsa revlsar e conLrolar de forma slsLemLlca os processos de
vlnculados a gesLo de pessoas com foco em aponLar dlsLores de prLlcas e melhorlas dos
processos.


Como a Lendncla da gesLo de pessoas conLempornea e delegar aos gesLores das reas cada
vez mals a admlnlsLrao do seu quadro de pessoal, prlnclpalmenLe o que se refere a apllcao
dos processos de gesLo de pessoas, a audlLorla se faz necessrla, pols conLrlbulr para
ldenLlflcar prLlcas que vo na conLra mo" do que e deflnldo como lnLeressanLe para a
conLrlbulo das esLraLeglas organlzaclonals.


6
nesLe senLldo, a audlLorla em gesLo de pessoas aponLa como os processos esLo sendo
reallzados, aponLando as prLlcas pre[udlclals ou que no conLrlbuem de forma efeLlva com o
aprlmoramenLo das pessoas na organlzao, e aLe mesmo aquele lnvesLlmenLo que no
compensa pelo reLorno que se Lem. Asslm pode-se promover a melhorla consLanLe dos
programas e servlos aLrelados a gesLo de pessoas.

ara LanLo e fundamenLal que as pessoas envolvldas com a gesLo Lenham consclncla da
lmporLncla da apllcabllldade de aes que proplclem anallsar de forma quanLlLaLlva e
quallLaLlva os processos de gesLo de pessoas. Mesmo sabendo que fazer gesLo de pessoas
esL slgnlflcaLlvamenLe vlnculado ao aspecLo da sub[eLlvldade humana, esLe faLor preclsa ser
Lrabalhado para reduzlr a lnconslsLncla das pollLlcas e prLlcas de gesLo de pessoas.

nesLe senLldo, Ludo que se faz com relao a esLruLurao dos processos de gesLo de pessoas
preclsa esLar vlnculado as esLraLeglas organlzaclonals, parLlndo, lnlclalmenLe, de um bom
LAnL!AMLn1C. A lnLeno e deflnlr por que se val fazer, para, posLerlormenLe, esLruLurar o
que val fazer e como ser felLo. arLlndo, posLerlormenLe, para a padronlzao do processo
cu[os crlLerlos e modelos preesLabelecldos, se[am claros e que permlLam a comparao com
resulLados e ob[eLlvos alcanados.



A empresa x deflnlu que lr, em Lodos os processos seleLlvos, prlorlzar a seleo lnLerna. lsLo
fol deflnldo porque a empresa preLende valorlzar o conheclmenLo e consequenLemenLe os
funclonrlos. LsLe faLo esL aLrelado as esLraLeglas de empresa, pols preLende abrlr uma flllal e
consequenLemenLe as pessoas mals capazes sero promovldas nesLa nova esLruLura. LnLo a
empresa deflne como meLa que 80 das vagas preclsam ser preenchldas com as pessoas da
prprla empresa. 1odos os processos seleLlvos enLo foram esLruLurados para avallar os
colaboradores, que envolveu a lmplemenLao da avallao de desempenho. 1udo o que fol
deflnldo fol dlvulgado amplamenLe na empresa. Asslm, os colaboradores Lm acesso a pollLlca
de seleo e podem se plane[ar para parLlclpar dos processos seleLlvos.
odemos assoclar esLa ao a uma das fases de uma lnLeressanLe meLodologla mulLo uLlllzada
na gesLo da qualldade: o uCA


7
uCA e uma meLodologla desenvolvlda por ShewharL e amplamenLe dlvulgada por uemlng
enLre as decadas de 40-30. LsLa meLodologla envolve 4 (quaLro) passos prlnclpals, so eles:

- (lan)= esLa prlmelra fase envolve o plane[amenLo que deve ser dlreLamenLe vlnculado aos
ob[eLlvos organlzalconals. nesLa fase deflnem-se os ob[eLlvos a serem alcanados, os camlnhos
a serem Lrllhados para o alcance dos ob[eLlvos e a meLodologla uLllzlada, aspecLo esLe que
envolve a ferramenLa que dar suporLe a uLlllzao da meLodologla,

- u (uo)= a segunda fase envolve o fazer, ou se[a colocar em prLlca o que fol deflnldo, fazer
efeLlvamenLe a apllcabllldade da meLodologla deflnlda. L a execuo do plano, porLanLo, deve
ser rlgorasamenLe seguldo para que se Lenha condles de anallsar o processo da forma com
que ele fol pensado/plane[ado,
- C (Check) = esLa fase e vlculada a anllse dos dados que so coleLados duranLe a apllcao do
plano. nesLe momenLo so felLas anllses quallLaLlvas e quanLlLaLlvas a flm de lndeLlrflcar
posslvels dlsLores e aspecLos que preclsam ser aprlmorados. LsLa Lercelra fase pode
aconLecer concomlLanLemenLe a fase uo.

- A (AcLlon) = a ulLlma fase do uCA e o lnlclo de um novo clclo. nela so felLas as correes ou
apllcada aes de melhorla para que os ob[eLlvos proposLos se[am alcanados. nesLe senLldo
d-se lnlclo a um novo uCA.


ve[a a flgura a balxo:















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8







vamos reLornar ao exemplo lnlclal:

uepols de Ler sldo felLo Lodo o plane[amenLo do processo de seleo lnLerno a empresa passa
a aglr a parLlr da meLodologla deflnlda. uesenvolvendo o processo da forma que fol pensado e
esLruLurado e allmenLando o slsLema de lnformao com os dados necessrlos para uma
posLerlor anllse quanLlLaLlva e quallLaLlva.

no caso da empresa x, ao ser reallzado o %&'%( observou-se que mesmo abrlndo as vagas
lnLernamenLe e dando oporLunldade para os colaboradores da empresa, no fol posslvel
alcanar o resulLado esperado que era de malor moLlvao dos colaboradores e
aprovelLamenLo do conheclmenLo dos mesmos. Ao ser anallsados os dados a parLlr dos
relaLrlos exLraldos, ldenLlflcou-se alnda que a malorla dos colaboradores no esLavam
adequadamenLe capaclLados, asslm, no poderla ser aprovelLados para o preenchlmenLo das
vagas. Cs proflsslonals conheclam mulLo bem o que fazlam, porem, para ocuparem cargos de
supervlso e gerncla, ldenLlflcou-se falLa de conheclmenLo de ferramenLas de gesLo e perfll
lnadequado para os cargos.

A empresa percebe que e necessrlo desenvolver enLo um programa de capaclLao
conLlnuado que proplclarla, dlanLe de vagas de gesLo, aprovelLar seus colaboradores. uessa
forma, evlLa-se buscar pessoas fora da empresa para ocupar as vagas lnLernas. lnlcla-se enLo
um novo uCA que envolve LanLo os processos de desenvolvlmenLo quanLo as aLlvldades de
seleo.

LnLo, o slsLema de monlLorao da rea de gesLo de pessoas envolve a anllse dos processos
a luz das esLraLeglas organlzaclonals com o ob[eLlvo de promover melhorlas consLanLes.

uma empresa que possul um slsLema de monlLorao adequado e um SCl eflclenLe e eflcaz
Lem como posslbllldade esLruLurar um balano soclal que conLrlbulr com a demonsLrao a
comunldade de sua responsabllldade soclal no que dlz respelLo a C. LsLe faLo e de
fundamenLal lmporLncla para a vlslbllldade e valorlzao organlzaclonal.

9







kLVLNDC NCSSCS LS1UDCS


nesLa unldade vlmos:
Cue o processo de monlLorao e de fundamenLal lmporLncla para o aprlmoramenLo da
gesLo de pessoas.
C SlC e um suporLe lmporLanLe e slgnlflcaLlvo para o processo de monlLoramenLo de C.
C uCA e uma ferramenLa da gesLo da qualldade, mas e apllcvel com sucesso no processo
de monlLorao e auxlllando slgnlflcaLlvamenLe, pols proplcla aglr a parLlr de um
plane[amenLo, Lrabalha com um slsLema de checagem que conLrlbul com a ldenLlflcao de
aspecLos que preclsam ser melhorados, fazendo asslm, um novo plano de Lrabalho.
- Lxecuo
- Avallao
1odas as eLapas possuem suas especlflcldades e so de fundamenLal lmporLncla para a
consLruo de um bom programa de capaclLao e desenvolvlmenLo dos colaboradores.


ALICAC NA k1ICA

10
Lela aLenLamenLe o LexLo a segulr:
1a|entos: compromet|mento tem |dade?
atr|c|a 8|spo
Ionte: D|spon|ve| em:
<http:]]www.rh.com.br]orta|]ua||dade_de_V|da]Mater|a]6984]ta|entos-
compromet|mento-tem-|dade.htm|>. Acesso em: 30 set. 2011.
Se anLes o amblenLe de Lrabalho era vlsLo excluslvamenLe como um local onde as pessoas
Llnham que se comporLar com LoLal serledade, para no compromeLer a lmagem proflsslonal,
ho[e e posslvel consLaLar que uma empresa Lambem pode apresenLar Llmos resulLados com
proflsslonals que prezam por um cllma mals llghL. ulga-se de passagem, que um amblenLe
lnformal onde e dlflcll ldenLlflcar quem e llder ou llderado esL bem longe de conLar com
funclonrlos sem compromeLlmenLo e com balxa performance.
L bom lembrar que mulLos LalenLos opLam por Lrabalhar em organlzaes menores, com
remuneraes lnferlores, mas que abram espao a crlaLlvldade e ao esplrlLo de equlpe. na
Agncla Scama, por exemplo, uma empresa llderada por [ovens perLencenLes a gerao ?, a
maLurldade se faz presenLe dlanLe de um amblenLe mulLo desconLraldo e a falxa eLrla ou
slsudez no so slnnlmos de compeLnclas.
Alem dos lnsLrumenLos de Lrabalho, quem chega a empresa Lem a chance de ser convldado
para delxar o esLresse de lado e [ogar uma parLlda de games. L, as relaes de Lrabalho fogem
de algumas convenes e sempre se prlvllegla um amblenLe saudvel, aberLo a dlverso e ao
relaxamenLo. ue acordo com Cabrlel lrana de Carvalho, dlreLor da companhla, a gesLo da
organlzao que ele fundou e baseada pela flexlblllzao de horrlos, uLlllzando-se um slsLema
de meLas.
"A presso do coLldlano [ e grande demals e o cllma lnLerno Lem que ser o mals leve posslvel
para equlllbrar lsso. ara comear no Lemos rlgldez de horrlo. As pessoas so cobradas por
meLas, por flnallzao de pro[eLos, por sucesso nas lnlclaLlvas e no pelo horrlo que chegam e
saem da empresa. C lmporLanLe e que o Lrabalho esLe[a bem felLo e no prazo acordado",
slnLeLlza.
A desconLrao para que os funclonrlos se slnLam bem onde Lrabalho e, consequenLemenLe,
Lenham um melhor desempenho no flca resLrlLa apenas as relaes, mas Lambem a algumas
aes prLlcas. uenLre essas, o allvlo do esLresse e vencldo pelo amblenLe flslco. ara lsso, a
empresa lnvesLlu em um moblllrlo conforLvel como pufes, sofs-cama para que os
funclonrlos possam Llrar um cochllo e refazer as energlas, redes em rea are[adas, Lelevlso,
vldeogames e aLe cafezlnho expresso llberado.
Cuando quesLlonado se Lodas essas mordomlas no fazem com que as pessoas deem uma
"escapadlnha" das suas aLlvldades, Cabrlel Carvalho dlz que cabe aos proflsslonals saberem
usar os beneflclos que a empresa oferece com responsabllldade. or lsso, adoLou-se uma

11
gesLo por meLas. "C que lmporLa e reallzar as Larefas da manelra correLa e no prazo correLo.
C que o proflsslonal val fazer duranLe o processo, e problema dele", aflrma. or ouLro lado, ele
se mosLra bem reallsLa e dlz que esses beneflclos podem lnLerferlr no senso de cerLos
proflsslonals. L se lsso ocorrer, eles no permanecem na sua equlpe.
or lsso, quando se reallza uma seleo os dlrlgenLes fazem quesLo de manLer proflsslonals
que sabem valorlzar os beneflclos e que se esforam ao mxlmo para reallzar grandes
Lrabalhos e, ao mesmo Lempo, conLlnuar usufrulndo dos pequenos conforLos e do cllma leve
da agncla. Cabrlel e enfLlco ao clLar que com o Lempo, a empresa seleclonou LalenLos
lncrlvels, que Lrabalham porque gosLam, so responsvels e no preclsam ser conLrolados por
normas e regras.

ara garanLlr que o cllma saudvel e responsvel se[a permanenLe, um faLo curloso ocorre na
agncla. Se alguem observa que o colega de Lrabalho ulLrapassou os llmlLes e compromeLeu o
andamenLo das aLlvldades, os prprlos companhelros alerLam e cobram da pessoa que "plsou
na bola". Caso lsso no resolva a quesLo, o prlmelro passo adoLado pela empresa e convldar o
colaborador para uma conversa reservada, expllcando as razes dos beneflclos e como eles
devem maxlmlzar o desempenho proflsslonal e no aLrapalhar. Se mesmo asslm, o funclonrlo
no mudar sua posLura, ele e desllgado da empresa. Mas lsso raramenLe aconLece e,
geralmenLe, o papo resolve a quesLo.
!""#$%&' sempre - um faLo relevanLe no modelo de gesLo desconLraldo da Scama e a
uLlllzao consLanLe do feedback. A vanLagem da equlpe esLar sempre [unLa e em conLaLo
dlreLo e com uma forLe comunlcao verbal, que aconLece o Lempo Lodo, faclllLa que Lodos
salbam o que a empresa espera de cada um. "Conversamos sobre Lrabalho, comporLamenLo,
planos para o fuLuro, esLraLegla e Ludo o mals que se[a relevanLe para a formao da culLura
organlzaclonal, para mosLrar o camlnho a ser Lrllhado e para melhorar o desempenho. L
fundamenLal ouvlr e ser ouvldo. A Lroca consLanLe faz que a organlzao se[a flexlvel e
moderna", assegura Cabrlel com anlmao.
Gesto de metas - Se por um lado a Scama oferece Lodo um amblenLe proplclo a
desconLrao, por ouLro exlsLe uma avallao de desempenho. S que essa Lambem foge de
mulLas meLodologlas apllcadas no mercado. Mas lsso no slgnlflca que o papel de cada no

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delxe de ser cumprldo, pelo conLrrlo. na vlso da companhla, proflsslonals responsvels e
compeLenLes sabem que preclsam cumprlr suas meLas.
Se a pessoa passa o dla na lnLerneL, [ogando vldeogame ou vendo Lelevlso, e problema dela.
C lmporLanLe e que o Lrabalho esLe[a mulLo bem felLo e na daLa correLa.A cobrana e felLa em
clma dos resulLados e no do meLodo. 1odos so adulLos e conhecem suas responsabllldades.
lsso e bom para os funclonrlos, que moldam o dla de acordo com as necessldades, mas
Lambem para os gesLores que no Lm que flcar se preocupando em serem babs de genLe
grande.
Mesc|a de geraes - Cuem lmaglna que a Scama s abre espao para proflsslonals da gerao
?, engana-se. lncluslve, o dlreLor da empresa faz quesLo de menclonar que h espao para
proflsslonals de vrlas falxas eLrlas. C lmporLanLe e que as pessoas se ldenLlflquem com o
modelo de Lrabalho da empresa e acredlLem em suas proposLas. "Cs mals [ovens sempre
Lrazem uma vlso mals fresca do mercado e do que esL aconLecendo de novo. Cs
proflsslonals com mals maduros agregam experlncla e uma vlvncla que no Lem preo.
Saber fazer uma boa mlsLura de Ludo lsso e o que faz as empresas crescerem. reclsamos
aprender com o que passou, mas Lambem com o que esL por vlr. C negclo e aprender
sempre", flnallza o dlreLor da agncla.
Aps a lelLura do Case apresenLado esLabelea uma relao do que e desenvolvldo na Scama
com o processo de monlLorao de gesLo de pessoas? Cual a lmporLncla desLe processo
para a empresa Scama?


kLILkLNCIAS 8I8LICGkIICAS


8CCC, CusLavo C, 8CCC, Magdalena 1. Manua| de gesto de pessoas e equ|pes. 3 ed.
So aulo: CenLe, 2002. vol. 1 e 2.

CPlAvLnA1C, l. )'!"*+, -', .'!!+#!: o novo papel dos recursos humanos nas
organlzaes. 8lo de !anelro: Llsevler, 2003.

CPlAvLnA1C, l. /'%01!+!, &02#3+!: o caplLal humano nas organlzaes. So aulo:
ALlas, 2006.

,


0
!
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"#$%&'!(#!)#$$'*$
+,-./.0!12!3!4+5+63!./!"07583!.0!)0773/7
LsLe caplLulo faz parLe do llvro: CesLo de essoas elaborado pelo profa. Ana aula Maclel ulas
em 2011.
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1
+,-./.0!12!3!4+5+63!./!"07583!.0!)0773/7
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39:05-;3!./!+,-./.0!
!
ulscuLlr sobre o fuLuro da CesLo de essoas e seu lmpacLo no Lrabalho Cerenclal.

)63)375/!.0!075+.37!

LsLa unldade com o ob[eLlvo de promover uma reflexo sobre o fuLuro da CesLo de essoas e
seu lmpacLo no Lrabalho Cerenclal. ara lsso, fol esLruLurada em dols Lplcos:
1. C fuLuro das relaes de Lrabalho
2. LfelLos perversos da gesLo de pessoas a serem evlLados

lnlclalmenLe, abordaremos o fuLuro das relaes de Lrabalho, uma vez que esLe faLor lnsLlga as
mudanas na forma de gerenclar as pessoas que compem a organlzao, posLerlormenLe,
vamos Lrabalhar os efelLos perversos da gesLo de pessoas a serem evlLados.

-,563.+<83

Caro aluno, esLamos na reLa flnal de nossos esLudos. Lspero que esLa dlsclpllna Lenha
proporclonado dlversos momenLos de dlscusses e quesLlonamenLo a cerca da gesLo de
pessoas nas empresas.
L e por lsLo que vamos fechar nosso conLeudo Lrabalhando em Lorno do fuLuro da gesLo de
pessoas nas empresas.

Aps Ler adqulrldo conheclmenLos slgnlflcaLlvos sobre a gesLo de pessoas nas organlzaes,
voc lmaglna como flcar no fuLuro, as esLraLeglas de gesLo de pessoas nas empresas?
1enLe refleLlr sobre esLa quesLo e vamos em frenLe! vamos aos esLudos?


!!!!!!!!!!!

2
!!3!=>%>?'!(*$!?#@*AB#$!(#!%?*C*@D'!
!
voc [ se lmaglnou Lrabalhando daqul a clnco anos? L daqul a 20 anos? Como serla sua
relao de Lrabalho com o empregador? C que voc gosLarla que Llvesse na empresa e que o
manLerla llgado aos negclos de uma organlzao produzlndo de forma efeLlva e com
qualldade?
laa uma llsLa respondendo a esLas quesLes:
- lorma de conLraLo de Lrabalho: CL1 - presLador de servlos - Lrabalho por pro[eLos - ouLros,
- Local de Lrabalho: em casa, na empresa, vla[ando,
- AmblenLe de Lrabalho: desconLraldo, colorldo, fechado, com mesa de Lrabalho lndlvldual,
enLre ouLros,
- 8elaclonamenLo: Lrabalhando sozlnho - em grupo - em equlpe
- CuLras caracLerlsLlcas lmporLanLes para voc...

ensou?

Agora conhea um amblenLe de Lrabalho de uma das melhores empresas para se Lrabalhar em
uma pesqulsa reallzada pela revlsLa lorLune Magazlne - 2011.
A Coogle fol conslderada uma das melhores empresas para se Lrabalhar pela revlsLa lorLune
Magazlne - 2011 (lonLe: hLLp://www.greaLplaceLowork.com/whaL_we_do/llsLs-us-
besLusa.hLm ).


llcou curloso e gosLarla de saber mals? vlslLe o slLe
(hLLp://macmagazlne.com.br/2007/06/13/um-passelo-pelo-escrlLorlo-do-google-em-sao-
paulo-quem-quer-Lrabalhar-la/) e pesqulse sobre a Coogle no 8rasll e em ouLros lugares.

Aps ver um pouco sobre uma das melhores empresas para se Lrabalhar como voc pensa
enLo o fuLuro da gesLo de pessoas nas empresas? Ser que Lodas elas Lm que adoLar
modelos slmllares ao da Coogle?

L verdade que a relao de Lrabalho enLre empregador e empregado muda verLlglnosamenLe
LenLando acompanhar as mudanas do mercado. or um lado as empresa se vm presslonadas
a rever suas pollLlcas e prLlcas de gesLo de pessoas como allcerce do alcance de seus

3
ob[eLlvos, e por ouLro lado novas geraes surgem e com lsLo novas demandas de gesLo so
necessrlas para acompanhar o perfll dos novos colaboradores.




orLanLo, podemos dlzer que o dlnamlsmo do cenrlo pollLlco, econmlco, soclal e Lecnolglco
refleLem slgnlflcaLlvamenLe nas pessoas e, consequenLemenLe, na relao de Lrabalho desLas.
ALualmenLe Lemos uma dlversldade grande de geraes Lrabalhando com uma proxlmldade
slgnlflcaLlva e com necessldades bem dlverslflcadas.

ode-se observar nas empresas pessoas com dlferenLes falxas eLrlas e que represenLam
dlferenLes geraes. Alguns esLudlosos do comporLamenLo dellmlLam as geraes em: 8aby
8oomers, Cerao x, Cerao ? e gerao Z. MulLas vezes percebemos em dlversas
organlzaes a [uno de Lodas esLas geraes.

Cs 8aby 8oomers so pessoas nascldas na prlmelra meLade do seculo passado e que vlveram a
ll guerra mundlal, Lem como caracLerlsLlcas comporLamenLals marcanLes a dlsclpllna, a
obedlncla e o respelLo a hlerarqula, so leals, compromeLldos e conseguem esLabelecer um
vlnculo de longo prazo com as organlzaes. ! a gerao x vem Lrazendo um novo olhar para
o Lrabalho, buscam mals qualldade de vlda e esLabelecem vlnculos menores com as empresas.
! a gerao ? e marcada pela presena da Lecnologla, so mulLlLarefas e mulLo preocupados
com quesLes soclals e amblenLals, so Lambem lmedlaLlsLas e mals lnformals. A gerao Z e a
gerao conecLada que nasceu em meados da decada de 90, ou se[a, esLo enLrando no
mercado de Lrabalho.

or conLa desLa dlversldade, o que se percebe e que a gesLo de pessoas cada vez mals dever
focar aes que proporclonaro aos colaboradores Ler capacldade de resposLa para as

4
necessldades das empresas ou negclos. Asslm, o faLor compeLncla ser exalLado em
deLrlmenLo ao conheclmenLo e habllldades, ou se[a, cada vez mals as empresas focaro na
capacldade das pessoas de arLlcular conheclmenLos, habllldades e aLlLudes no conLexLo que se
lnserem.

LxlsLem duas posslbllldades de fuLuro para a gesLo de pessoas. A prlmelra posslbllldade e a
sua exLlno, nesLe caso, se a gesLo de pessoas no acompanhar as mudanas e for obsLculo
para o a[usLamenLo das organlzaes para as novas condles do mundo moderno, ela delxar
de exlsLlr. nesLe cenrlo as demals reas organlzaclonals assumlro a gesLo das pessoas
denLro de um esLllo descenLrallzado e parLlclpaLlvo sem a[uda ou assessorla dos proflsslonals
de gesLo de pessoas. A ouLra posslbllldade e quando se percebe a conLrlbulo efeLlva para o
a[usLamenLo da empresa ao mundo compeLlLlvo e muLvel, ou se[a, as pollLlcas e prLlcas
desenvolvldas proplcla a reduo da dlssonncla da mlsso, vlso e dos ob[eLlvos
organlzaclonals, asslm o forLaleclmenLo da gesLo de pessoas e faLo.


Conclul-se, porLanLo, conforme ChlavenaLo (2003: 313), que o papel da gesLo das pessoas, e
servlr de carro chefe para as mudanas organlzaclonals no senLldo de a[udar as organlzaes a
navegarem em mares LurbulenLos".

ara LanLo, a gesLo de pessoas d lnlclo a um processo de adequao e desenvolve novas
aes que envolvem:
Mudana de paradlgma de AdmlnlsLrao de 8ecursos Pumanos para gesLo com as
pessoas, ou se[a, as pessoas passam a ser parcelras do negclo. nesLe cenrlo surgem
aes de endomarkeLlng (markeLlng lnLerno), cu[o ob[eLlvo e manLer os funclonrlos
lnformados sobre a fllosofla, pollLlcas e ob[eLlvos organlzaclonals,
1ransformao de uma rea de servlos para uma rea de consulLorla lnLerna: ao
conLrrlo de aLuar como rgo ou deparLamenLo, a gesLo de pessoas passa a
coordenar processos ou subslsLemas,
1ransferncla de declses e aes da rea de gesLo de pessoas para a gerncla de
llnha: uma vez que a rea de gesLo de pessoas passa a coordenar processos ou
subslsLemas os gerenLes de llnha ganham auLonomla nas declses e aes, passam a
ser os mulLlpllcadores do processo de preparar desenvolver pessoas,

3
lnLensa llgao com o negclo da empresa: esLrelLa llgao com o plane[amenLo
esLraLeglco organlzaclonal, Lodas as aes so focadas no alcance dos ob[eLlvos
deflnldos,
Lnfase na culLura parLlclpaLlva e democrLlca: uma preocupao real com o cllma
organlzaclonal e a saLlsfao das pessoas,
uLlllzao de mecanlsmos de moLlvao e de reallzao pessoal: realce aos ob[eLlvos e
necessldades lndlvlduals das pessoas que fazem parLe da organlzao aLraves do
desenvolvlmenLo de esLraLeglas que proplclem a plena reallzao pessoal,
Adequao das prLlcas e pollLlcas de gesLo de pessoas as dlferenas lndlvlduals das
pessoas,
ulreclonamenLo das aes, pollLlcas e prLlcas aos cllenLes lnLernos e exLernos,
lorLe preocupao de valor denLro da empresa,
reocupao em preparar a empresa e as pessoas para o fuLuro,
uLlllzao lnLensa de benchmarklng (pesqulsa de mercado) buscando aes de
referncla para proplclar melhorlas na gesLo das pessoas.
!
!
!
0=#E%'$!F#?G#?$'$!(*!H#$%&'!(#!F#$$'*$!*!$#?#I!#GE%*('$!
!
!
L bem verdade que Lodas as empresas, de uma forma ou de ouLra, devero se adequar as
mudanas que o mercado lmpe. ara que as empresas conslgam se adequar a rea de gesLo
de pessoas e conslderada o carro chefe. nesse senLldo, dlversas empresas buscam refernclas
de sucesso para norLear as aes que lmplemenLaro. As aes de benchmarklng, porLanLo, e
faLo, mas, mulLas vezes, uLlllzados de forma lnadequada, pols apllcam-se pollLlcas e prLlcas de
gesLo sem anllse de conLexLo.

C que quero dlzer com lsLo?!

MulLas empresas desenvolvem pollLlcas de sucesso e as dlvulgam em semlnrlos, congressos,
revlsLas, enflm, passam a ser referncla. nenhum problema quanLo a esLas refernclas! C
problema e quem copla.


6
ara que se apllque novas pollLlcas e prLlcas de gesLo de pessoas e fundamenLal a anllse do
conLexLo organlzaclonal, ou se[a, faz-se necessrlo compreender a culLura organlzaclonal, a
esLruLura, a Lecnologla da empresa, bem como levanLar aspecLos das pessoas que fazem parLe
da organlzao. Aps um esLudo mlnucloso as pollLlcas e prLlcas de referncla preclsam ser
adequadas ao conLexLo da organlzao para que se Lenha sucesso, evlLando-se os efelLos
perversos apresenLados por uuLra (2006), que so:

- uesarLlculao concelLual: dlsLanclamenLo do dlscurso com a prLlca, ou se[a, o dlscurso glra
em Lorno de uma gesLo de pessoas esLraLeglca e a prLlca e reLrgrada,
- Lxplorao do Lrabalhador: as pollLlcas e prLlcas de gesLo de pessoas geram um malor
compromeLlmenLo, em conLraparLlda, as empresas no apllcam a relao ganha x ganha de
forma efeLlva,
- uescolamenLo esLraLeglco: pollLlcas e prLlcas de gesLo de pessoas que no so vlnculadas
as esLraLeglas organlzaclonals acarreLando movlmenLos grevlsLas, falLa de compromeLlmenLo,
enLre ouLras,
- uesarLlculao com as pessoas: as pollLlcas e prLlcas de gesLo de pessoas possuem uma
relao esLrelLa com as esLraLeglas organlzaclonals, porem, esLo desarLlculadas das
expecLaLlvas e necessldades das pessoas.

lace ao exposLo, flca clara a necessldade de modernlzao do slsLema de gesLo de pessoas,
LanLo para que a empresa Lenha condles de vlsuallzar a conLrlbulo das pollLlcas e prLlcas
de C para com a organlzao, ou se[a, o quanLo as pessoas esLo conLrlbulndo com o alcance
dos ob[eLlvos organlzaclonals, mas que Lambem a empresa d condles para as pessoas
Lerem suas expecLaLlvas alcanadas.
!
60;0,.3!,37737!075+.37!

nesLa unldade vlmos:
Cue o fuLuro da gesLo de pessoas esL aLrelado a necessldade de adequao das organlzaes
as mudanas do macroamblenLe: aspecLos pollLlcos, soclals, econmlcos e Lecnolglcos.
Mas, para LanLo, e necessrlo uma mudana de posLura das organlzaes com relao as
pollLlcas e prLlcas de gesLo, nesLe senLldo as refernclas de sucesso so lnLeressanLes, mas a

7
que se fazer uma adequao ao conLexLo de cada empresa ressalLando o culdado para que os
efelLos perversos, conforme desLaca uuLra (2006), no se[am uma realldade.

/)J-K/<83!,/!)6L5-K/!
Lela aLenLamenLe o LexLo a segulr:
3!=>%>?'!(*!"#$%&'!(#!)#$$'*$2!M'I'!@E(*?#I'$!M'I!*!"#?*A&'!NO!
or uelse CrlsLlna Lngelmann
C gerenclamenLo das pessoas nas organlzaes passa novamenLe por necessldade de
reformulao, o que e um reflexo da mudana nos valores soclals. Lemos as noLlclas sobre a
vlolncla na lmprensa Lodos os dlas. ensamos sobre o rlsco do aqueclmenLo global.
8efleLlmos sobre a socledade que esLamos consLrulndo para nossos fllhos e neLos.
Lssa reflexo passa pelo amblenLe organlzaclonal, que e causa e efelLo das mudanas soclals
que vlvemos: como prepararemos nossos amblenLes de Lrabalho para a fuLura gerao?
Cuando falamos dos nossos fllhos e neLos, esLamos falando da Cerao ?, foco de pesqulsa em
vrlas parLes do mundo. A Cerao ? e represenLada por pessoas que nasceram a parLlr de
1977 e que esLo chegando aos amblenLes de Lrabalho. LsLa gerao, Lambem conheclda com
!"#"$%&'(#)*+,", e aquela que, enquanLo voc l esLe arLlgo, esL se dlverLlndo com [ogos
eleLrnlcos, onde os esLlmulos e a necessldade de ao so rpldos e onde no exlsLe uma
resposLa cerLa". Cada nlvel do [ogo apresenLa novos desaflos e slLuaes nunca vlvencladas
anLes. Lles cresceram usando a -#&"$#"& e surpreendem com lnformaes lnesperadas sobre os
mals varlados Lemas. Adoram celular, e-mall, MSn, blogs, Lorpedos que parecem escrlLos em
cdlgo.
esqulsas mosLram que a nova gerao adora aLeno, Lem foco no curLo prazo e acredlLa na
mudana consLanLe. no acelLa bem regras pre-esLabelecldas e consldera naLural Lrocar
mulLas vezes de Lrabalho.
A famllla onde essa gerao fol crlada Lornou-se dlferenLe das anLerlores: mes que Lrabalham
fora e formas dlferenLes de organlzao famlllar (que no necessarlamenLe so represenLadas

8
por um pal e me presenLes). As novas famlllas Lm a preocupao de prepar-los
rapldamenLe para o fuLuro. uuranLe algum Lempo, esLas crlanas Llnham a mesma agenda que
qualquer execuLlvo com aulas de vrlos ldlomas, lnsLrumenLos muslcals, esporLes e/ou dana,
alem de Ludo mals que poderla lmaglnar - falLou Lempo para slmplesmenLe brlncar sem Ler
que gerar resulLado.
or ouLro lado, aprenderam desde cedo a gerenclar Lempo. CuLra dlferena na nova famllla e
que o pal delxou de ser a auLorldade no Lopo da hlerarqula. MulLas vezes, pelo Lemor de gerar
Lraumas na lnfncla, os pals no consegulram esLabelecer llmlLes saudvels e acabaram
lnverLendo o modelo anLerlor, onde os fllhos Lornaram-se a auLorldade mxlma dos lares. lsso
Lem sldo demonsLrado nas escolas, onde o professor [ no represenLa auLorldade.
LsLa nova gerao no esL acosLumada a Ler que esperar e a lldar com amblenLes auLorlLrlos.
Alem dlsso, no gosLa de mulLos dlreclonamenLos, mas ao mesmo Lempo preclsa do esLlmulo,
como dos [ogos eleLrnlcos, para que possa reaglr ao lnves de aglr.
Como proflsslonals de CesLo de essoas e llderes organlzaclonals preclsaremos conLrlbulr
com o desenvolvlmenLo da lnLellgncla emoclonal da nova gerao, como [ Lemos felLo com a
gerao anLerlor, que Lambem esL buscando desenvolv-la. or ouLro lado, o mundo vlrLual
mosLrou, para a Cerao ?, o valor do pensamenLo slsLmlco, com a posslbllldade de olhar
para o global e o local, compeLncla Lo lmporLanLe ao novo mundo do Lrabalho.
CuLra caracLerlsLlca marcanLe da nova gerao e a aberLura a dlversldade - os ?" acelLam
mulLo bem dlferenas de raa, sexo, rellglo e naclonalldades em seus clrculos de relao.
Como se pode perceber, haver, nos prxlmos anos, um choque de geraes, caso no
Lenhamos repensado nossos amblenLes de Lrabalho. A Cerao x, nascldos enLre 1964-1976,
que ho[e aLua nas organlzaes e e capaz de gerar resulLados aLraves de processos
esLabelecldos, regras claras, usando experlncla proflsslonal e de vlda. L a Cerao ? que
chega Lrazendo resposLas rpldas, uLlllzando recursos de lnformLlca com excelncla e sendo
capaz de crlar novas solues.
Cada organlzao preclsar enconLrar sua resposLa para o fuLuro da CesLo de essoas se
qulser conLar com represenLanLes da nova gerao (Cerao ?) sem perder os LalenLos da
gerao que esL al (Cerao x). Cada llder preclsar repensar a sua forma de gerenclar
pessoas.

9
A soluo passa por flexlblllzar modelos organlzaclonals, permlLlndo que a Cerao x e a
Cerao ? possam uLlllzar o que Lm de melhor e gerar complemenLarldade - fonLe de grande
vanLagem compeLlLlva e aprendlzagem muLua.
Cs proflsslonals de CesLo de essoas podero conLrlbulr mulLo com esse processo aLraves de
ferramenLas de aprendlzagem organlzaclonal que faclllLem a lnLegrao enLre geraes.
Lspaos de negoclao e dllogo sero necessrlos.
L valldo lembrar que Lodos ns, lndependenLe de gerao, preclsaremos conLlnuar lnvesLlndo
em auLodesenvolvlmenLo para acompanhar e llderar as mudanas no mundo. As palavras-
chaves para o fuLuro da CesLo de essoas so eLlca, auLodesenvolvlmenLo, negoclao,
aprendlzagem conLlnua e auLonomla.
Aps a lelLura do LexLo e o esLudo das unldades como voc percebe a mudana da gesLo de
recursos humanos para a gesLo de pessoas esLraLeglca?
lonLe: ulsponlvel em: <hLLp://www.rh.com.br/orLal/Mudanca/ArLlgo/4696/o-fuLuro-da-
gesLao-de-pessoas-como-lldaremos-com-a-geracao-y.hLml. Acesso em: 13 seL. 2011.
!
60406P,K-/7!9-9J-3"6L4-K/7!
!

CPlAvLnA1C, l. !".&/()0")1"..(%.: o novo papel dos recursos humanos nas
organlzaes. 8lo de !anelro: Llsevler, 2003.

CPlAvLnA1C, l. 2"34$.(.)+45%#(.: o caplLal humano nas organlzaes. So aulo:
ALlas, 2006.

uu18A. !oel de Souza. !".&/()0")6"..(%.: modelo, processo, Lendnclas e
perspecLlvas. So aulo: ALlas, 2006.
!