UNIVERSIDAD JOS CARLOS MARIATEGUI

ESPIRITU EMPRESARIAL

LECCIN N 10 y 11 LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION DE MICHAEL PORTER 5

OBJETIVOS. Analizar y aplicar con ejemplos la estrategia de enfoque de Michael Porter para el sector empresarial. Analizar los diferentes tipos de estrategias de enfoque. LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la lnea del producto o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo es tratgico estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma ms general. Esta estrategia consigue: Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al segmento elegido. Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total. A veces, rendimientos mayores al pro medio de su sector industrial Implca un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas La estrategia de enfoque o alta segmentacin es aquella que sigue una empresa cuando su mbito competitivo se limita a un segmento del sector industrial. Existen multiples criterios en funcin de los cuales se puede segmentar el sector: as podramos dividir el sector atendiendo a los distintos segmentos de la poblacin (edad, sexo, clase social), atendiendo a las distintas zonas geogrficas, etc. Dos tipos de estrategia de enfoque son la estrategia dependiente y la estrategia de
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Es una Estrategia Equivalente a la Estrategia de Conentracion o Enfoque o Especializacin de Jena Jacques Lambin, a la estrategia de Conentracion de Ivan Allaire o Mihaela Firsirotu, que menciona ademas a las estrategias de Especializacin y de Intersepacio como las 3 estrategias para Nichos de mercado y a la estrategia de Enfoque de Al Ries. Trabajo Inedito de David Blanc Fleisman.

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evasin de la competencia directa: La estrategia dependiente es aquella que siguen pequeas empresas que trabajan para empresas de mayor tamao. Un ejemplo de esto son las empresas auxiliares situadas en las inmediaciones de las grandes plantas de fabricacin de automviles de empresas multinacionales. La estrategia de evasin de la competencia directa es la seguida por aquellas empresas que compiten en un sector determinado, pero que no se dirigen al ncleo del sector industrial, sino a un sector marginal. De esta forma pueden eludir la competencia directa de las grandes empresas.

Combinacin de las capacidades Anteriotres Dirigidas al Objetivo Estrategico Particular.

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO A LA MITAD Con esta definicin nos referimos a aquellas empresas que no siguen claramente una estrategia de diferenciacin ni una estrategia de liderazgo de costes, con lo cual, la empresa que est posicionada a la mitad tiene los riesgos de ambas estrategias y ninguna de sus ventajas. Si la empresa posicionada compite en un mercado donde la variable clave es el precio, pierde clientes, puesto que estos se irn a la empresa que siga una estrategia de liderazgo de costes, la cual les podr ofrecer un menor precio. Si la variable clave del mercado es la calidad o la exclusividad, la empresa posicionada tambin va a perder los clientes, ya que stos se irn a las empresas que ofrecen productos diferenciados. Existen trabajos empiricos que demuestran por tanto, que aquellas empresas que

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obtienen mejores resultados son aquellas que siguen un tipo determinado de estrategia: o liderazgo o diferenciacin. ESTRATEGIA DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO. Este concepto trata de mostramos la evolucin en las ventas de un producto a lo largo del tiempo. Si en el eje de ordenadas representamos las ventas y el de abscisas el tiempo, la grfica del ciclo de vida de un producto normal, seria la siguiente:

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

INTRODUCCIN

SATURACIN

CRECIMIENTO

Podemos por tanto, distinguir cuatro fases en el tiempo: Inicio, Crecimiento, Madurez y Declive. En la fase de inicio, debido a que el producto es nuevo en el mercado, los consumidores an no lo conocen, por lo que las ventas crecen, pero muy lentamente. En esta fase hay que realizar fuertes inversiones en publicidad para dar a conocer el producto. En la fase de crecimiento, el producto ya es conocido por los consumidores, por lo que las ventas crecen rpidamente En esta fase, las inversiones en publicidad siguen siendo importantes. La fase de madurez llega cuando el crecimiento de las ventas se reduce. Las ventas en esta fase tienden a estabilizarse y la evolucin de la demanda y de los beneficios depende ms de la coyuntura econmica que de las acciones que pueda realizar la empresa. En la fase de declive del producto, las ventas disminuyen, bien por un cambio en los gustos de los consumidores o bien por la aparicin de productos sustitutivos. En la fase de inicio, debido a las fuertes inversiones que hay que hacer en publicidad, los

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DECLINACIN

MADUREZ

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beneficios suelen ser negativos. En la fase de crecimiento los beneficios aumentan y en la madurez, comienzan a disminuir debido a que hay mucha competencia y esto obliga a disminuir el margen de beneficios.
Ventas y Utilidades (Dlares)

Este es el comportamiento habitual del ciclo de vida de un producto normal, pero se han realizado estudios empiricos que demuestran quen hay productos con curvas diferentes: Productos de moda, es un estilo actualmente aceptado o popular en un terreno determinado. Ejemplo: La Ropa conservadora de apariencia de juvenil. La modas tienden a crecer despacio, son populares durante algn tiempo y despus tienen una lenta decadencia.

Ventas

MODA

MODA

Tiempo
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Las modas pasajeras, son modas que aparecen rpidamente, se adoptan con gran entusiasmo, llegan muy pronto a su punto culminate y declinan con mucha rapidez. Duran slo un tiempo muy breve y tieneden a atrater slo a un nmero limitado de seguidores.

Ventas

MODA PASAJERA

Tiempo

Un estilo, es un modo de expresin basico y distintivo. Por ejemplo, los estilos aparecen en las viviendas, en la ropa formal, negocios y en el arte. Una ves que se inventa un estilo puede perdurar a lo largo de generacuiones y estar de moda o pasado de moda. Un estilo tiene un ciclo que muestra varios periodos de interes renovado.

Ventas

ESTILO

Tiempo
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LECTURA DE ANALISIS V. RELACIONES HUMANAS EN SONY. Akio Morita, fundador de Sony Corporation, dice que el xito de las compaas japonesas en general, y de Sony en particular, no tiene nada de mgico. El secreto radica, sencillamente, en el trato que astas dan a sus empleados. En su biografa, Hecho en Japn. Morita dice: La misin ms importante del gerente japons es establecer una relacin saludable con sus empleados, crear un ambiente de familia en la empresa, la sensacin de que los empleados y los gerentes comparten la misma suerte. Las empresas que tienen ms xito en Japn son las que desempean una administracin con el propsito de crear la sensacin de que todos los empleados, a los que los estadounidenses llaman trabajadores y gerentes, as como los accionistas, comparten la misma suerte. Cuando Morita era presidente del consejo de Sony, subrayaba, a los empleados nuevos, que cada empleado tena que buscar la felicidad en su labor y decidir, personalmente, si debera pasar el resto de su vida trabajando en Sony. En Sony existen pocas diferencias notorias entre los gerentes y los trabajadores. Aunque quienes escriben sobre administracin, en ocasiones, pintan un cuadro demasiado rosado de las relaciones obrero-patronales en Japn, la filosofa administrativa de Sony es que los empleados deben recibir trato de compaeros y asistentes y no slo de medio que permite obtener utilidades. Morita reconoce que los inversionistas son importantes, pero dice que slo establecen una relacin temporal con la empresa. Los empleados son ms importantes porque son parte permanente de la empresa, al igual que la alta direccin. Morita, a cambio de la lealtad que le mostraba a los empleados, esperaba que stos le fueran leales. Sin embargo, los animaba no solo a que hicieran su mejor esfuerzo en provecho de la compaa, sino tambin a que cuestionaran las opiniones de la gerencia. Es irnico que la importancia que Morita conceda a la lealtad tuviera su origen, en parte, en sus experiencias con gerentes y empleados de Estados Unidos. En su primera poca, Sony contrat a muchos empleados en Estados Unidos, en un esfuerzo por seguir el ritmo de la notable demanda de sus productos. Morita se qued boquiabierto ante el consejo franco de un colega estadounidense sobre un empleado problemtico: despdelo. Morita tambin se asombro cuando un empleado estadounidense entr a su oficina un da y le informo que renunciaba porque se iba a trabajar con un competidor que le haba ofrecido duplicarle el sueldo. Bajo el mando de Morita, todo el proceso de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin de los empleados se fundamentaba en la premisa de que los empleados son la parte ms valiosa de la compaa. Cabe sealar que las polticas de Morita -sobre todo la idea de tener asegurado el empleo para toda la vida- no son tan normales en las compaas japonesas como los estadounidenses pudieron pensar en momento determinado. De hecho, un estudio realizado en fechas recientes por el gobierno japons arroj que solo 29 por ciento de los trabajadores de entre 20 y 29 aos proyectaba trabajar para el mismo patrn a lo largo de toda su carrera. Sin embargo, esto no significa

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que los gerentes estadounidenses no pueden aprender mucho de la filosofa de Morita. De hecho, las ideas de Morita son la base de lo que Tom Peters, en sus escritos sobre administracin, propone como un nuevo pacto, ms realista, entre patrn y empleado: los empleados se comprometen a hacer su mejor esfuerzo para que la compaa alcance sus metas y, a cambio, la compaa les brinda la oportunidad de desarrollar y perfeccionar sus habilidades. Sobra decir que stos estn en libertad de abandonar la compaa y venderle sus habilidades a otro patrn, pero en un plano ideal, la oportunidad de seguir aprendiendo y de desempear un buen trabajo los mantendr en la compaa y aumentar su lealtad y su productividad. Esta filosofa ha sido heredada por muchos ejecutivos de Sony. Por ejemplo, Norio Ohga, el actual presidente y director general de Sony, ha demostrado que es amigo del compromiso de Morita con los empleados. Michael P. Schulhof, el director de la subsidiaria de Sony para el entretenimiento y, adems, el ejecutivo no japons de rango ms alto de la empresa, recuerda con cario cmo Morita y Ohga fueron nutriendo su desarrollo: EL XITO DE SONY confirma la idea de Akio Morita de que los recursos ms importantes de una organizacin son las personas que le entregan su trabajo, talento, creatividad e mpetu. As pues, cabe afirmar que, entre las tareas ms importantes del gerente, se cuentan la seleccin, la capacitacin y el desarrollo del personal que le puede servir mejor a la organizacin para alcanzar sus metas.

AKIO MORITA DICE: LA CLAVE DEL XITO RADICA EN CREAR EN LOS EMPLEADOS LA SENSACION DE QUE TODOS COMPARTEN LA MISMA SUERTE

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