COACHING EMPRESARIAL: HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Rafael Echeverra, Ph.D.

El cambio y el desafo del aprendizaje Digmoslo nuevamente. En un entorno en cambio permanente, como el que vivimos en la actualidad y seguiremos viviendo en el futuro, tanto los individuos como las organizaciones que lo conforman se ven acechados por el peligro constante de perder su viabilidad. Sus competencias devienen obsoletas. La efectividad de sus acciones se ve comprometida. Lo que antes resultaba garanta de xito pierde su poder y pasa pronto a convertirse en condicin de fracaso. Los aciertos del pasado se desgastan. Ellos son rpidamente imitados por los dems hasta perder sus antiguas ventajas competitivas o son simplemente sustituidos por prcticas y productos ms eficaces. La respuesta a este desafo la llamamos aprendizaje. Por aprendizaje entendemos la capacidad de autotransformacin de una determinada entidad, sea sta un individuo o una organizacin, de manera de asegurar su viabilidad y expandir sus posibilidades de xito. A un nivel mnimo, la entidad debe estar en condiciones de transformarse en consonancia con los cambios de su entorno. De lo contrario, la entidad pierde su adaptacin con el entorno, deja de ser competitiva y entra en un proceso de degradacin y eventual desintegracin. A un nivel mximo, la entidad puede proponerse ser un agente activo en la determinacin de la direccin y del ritmo del cambio del entorno. Ello la convierte en lder. Un individuo o una empresa lder definen el camino de transformaciones, la agenda de los cambios que deben realizar los dems. Por aprendizaje, por lo tanto, entendemos un proceso de expansin de la capacidad de accin para responder de manera ms efectiva a los desafos del entorno. Aprendizaje, sostenemos, es la expansin de nuestra capacidad de accin efectiva. Y tal como se deduce de lo dicho anteriormente, los desafos de aprendizaje no se limitan a los individuos. Ellos son igualmente vlidos para las organizaciones y, muy concretamente, para las empresas. Las organizaciones son entidades que actan en sus respectivos entornos y sus acciones pueden ser ms o menos efectivas. Los procesos conducentes a incrementar la capacidad de accin efectiva de las organizaciones los llamamos procesos de aprendizaje organizacional. Aprendizaje organizacional y aprendizaje individual Detengmonos un momento a examinar la accin de las organizaciones. A un determinado nivel debemos reconocer que no existen acciones organizacionales que no sean el resultado de acciones individuales. Las organizaciones no actan por si solas, con independencia de los individuos que las constituyen. Sus acciones son la expresin de las acciones de sus miembros. Por lo tanto, si deseamos producir aprendizaje organizacional ste deber necesariamente traducirse en cambios en las acciones de los miembros

de la organizacin. El aprendizaje organizacional requiere traducirse en aprendizaje individual. Si los individuos no modifican la manera como actan, tampoco se modificar el actuar de la organizacin. Qu sentido tiene, en consecuencia, hablar de aprendizaje organizacional? No basta acaso con reducirlo a aprendizajes individuales? Para responder estas preguntas es necesario hacer algunas aclaraciones. La primera de estas aclaraciones nos lleva a reconocer que la accin de una organizacin no es slo el resultado de una suma de acciones individuales independientes. La accin organizacional requiere orientar y coordinar la accin de sus miembros. Uno de sus rasgos ms importantes es el hecho de que los miembros de una organizacin requieren subordinar su actuar al cumplimiento de los objetivos de la organizacin. No son los miembros de la organizacin los que, independientemente, definen sus acciones. Es la organizacin, de acuerdo a los procedimientos instituidos para estos efectos, la que define las acciones que los individuos requieren realizar. De all que podamos sostener que una de las funciones ms importantes de un directivo, de un gerente, sea el convertir acciones individuales en accin organizacional, en accin que responde a los objetivos declarados por la organizacin y no a los objetivos que sus miembros puedan declarar de acuerdo a sus inquietudes individuales especficas. Dentro de la organizacin, los individuos sirven las inquietudes de sta y no las propias. O dicho de otro modo y mejor, idealmente todo miembro de la organizacin debera poder asumir las inquietudes de sta en inquietudes propias. La responsabilidad de esta conversin es una de las funciones bsicas de la gerencia. Ella requiere determinar las acciones que son necesarias (como asimismo las que son innecesarias) dentro de la organizacin y en asegurar su adecuada coordinacin. Para estos efectos, la organizacin se constituye en un sistema, con determinados objetivos y con una estructura para asegurar su cumplimiento. Toda accin individual al interior de la organizacin se enmarca dentro del sistema que sta es y se encuentra determinada por su estructura. La consideracin anterior nos conduce a una segunda aclaracin de importancia. Ella apunta al reconocimiento del papel fundamental que ejerce el sistema, a travs de su estructura, en el comportamiento individual. La accin individual de los miembros de la organizacin remite y est condicionada por la estructura dentro de la cual estos miembros operan. La estructura del sistema es un primer determinante del comportamiento individual. Un mismo individuo exhibir diferencias en su comportamiento al desenvolverse en dos organizaciones distintas. De la misma manera, dentro de una misma organizacin el conjunto de sus miembros tendern a desarrollar rasgos comunes de comportamiento en razn del efecto que en ellos ejerce una misma estructura. Cuando hablamos de la estructura de una organizacin nos referimos, en primer lugar, a los aspectos polticos del sistema. Ellos incluyen los procedimientos de definicin de objetivos, delineamiento de estrategias, toma

de decisiones, informacin y control que rigen la organizacin, tanto en su relacin con el entorno, como internamente. En segundo lugar tenemos los aspectos funcionales que definen la forma cmo se realiza el trabajo. Ellos se expresan en los procesos de negocio y trabajo que caracterizan la organizacin y que determinan las tareas que es necesario efectuar y los mecanismos de coordinacin de las mismas. Por ltimo, tenemos la esfera de las normas de personal y que incluye los procedimientos de evaluacin, remuneraciones, promocin, contratacin y despido, y capacitacin de personal. Cualquier cambio en estos niveles tiene el potencial de afectar el comportamiento de los miembros de la organizacin. Si queremos producir aprendizaje organizacional -- aprendizaje que, como dijimos, siempre se traduce en aprendizaje individual -- muchas veces es necesario detenerse a transformar la estructura del sistema, antes incluso de detenerse a cambiar directamente las acciones individuales. Esta es una de las razones por la que no es posible reducir el aprendizaje organizacional a aprendizaje individual. Los cambios en la estructura resultarn, a la postre, en cambios en el comportamiento individual, particularmente si ellos son acompaados por adecuados programas de capacitacin. Pero la capacitacin individual, por si sola, exhibir muchas veces severas restricciones para acometer cambios de comportamiento si stos no se acompaan con los cambios estructurales correspondientes. Los individuos tienden a comportarse de acuerdo con la estructura que los rige. Si la estructura no es congruente con los cambios que se buscan introducir a travs de la capacitacin, los comportamientos seguirn alineados con la estructura y la capacitacin no producir resultados significativos. Esta es, por lo dems, una de las razones de la gran debilidad que histricamente han mostrado muchos programas de capacitacin como herramientas de aprendizaje organizacional. Sus objetivos de transformacin individual chocan contra las barreras que impone la estructura del sistema. Implica lo anterior que es necesario despreciar la importancia de la capacitacin para dedicarse a acometer transformaciones estructurales? De ninguna forma. En primer lugar, porque para realizar las transformaciones estructurales es muchas veces necesario capacitar a quienes deban emprender tales acciones. Quienes pueden transformar la estructura normalmente necesitan pasar por un proceso de aprendizaje, de transformacin individual, de expansin de su capacidad inicial de accin, para poder emprender con efectividad las acciones de cambio estructural requeridas. Lo importante en este caso es orientar el aprendizaje hacia las acciones de transformacin estructural de los lderes y directivos de la organizacin y no quedarse en intentos que se limitan al mbito de sus comportamientos individuales aislados. En segundo lugar, porque una vez realizadas las transformaciones estructurales correspondientes, la capacitacin de quienes requieren desenvolverse en la nueva estructura, resulta ser ahora indispensable. Pero es muy diferente una capacitacin que acompaa y complementa transformaciones estructurales, de una capacitacin que se realiza

contradiciendo o prescindiendo de los determinantes estructurales del sistema. Mientras la primera es altamente necesaria, la segunda suele exhibir resultados dudosos. El aprendizaje individual como un fenmeno limitado Hemos sostenido que todo aprendizaje organizacional requiere expresarse en aprendizaje individual porque no existe accin organizacional que sea independiente de las acciones de los miembros de la organizacin. Pero hemos debido reconocer tambin que no basta con procurar modificar directamente las acciones individuales. Para producir los cambios deseados en los comportamientos individuales y para producir, por lo tanto, aprendizaje individual, es necesario preocuparse de la transformacin de la estructura del sistema, dado que sta es un primer determinante de tales comportamientos individuales. La modificacin de la estructura del sistema es condicin importante del aprendizaje individual en el que finalmente debe expresarse el aprendizaje organizacional. Pero existe un segundo aspecto que limita tambin el aprendizaje individual. La capacidad de aprendizaje individual no es ilimitada. Ella encuentra un conjunto de obstculos. A un nivel superficial, ella est condicionada por condiciones motivacionales. Si el individuo resiste el aprendizaje, ste se hace muy difcil. Sin embargo, la motivacin al cambio no es el nico problema que interfiere con la capacidad de aprendizaje de los individuos. Incluso cuando los individuos logran reconocer la insuficiencia de sus comportamientos, cuando perciben la necesidad del aprendizaje y estn dispuestos a l, ste suele no ser posible. Ello, por cuanto el aprendizaje no es slo cuestin de voluntad o de una adecuada motivacin. Nuestras posibilidades para aprender reconocen un techo, existen al interior de un horizonte acotado. Este fenmeno lo llamamos el horizonte del aprendizaje individual posible. Qu otros factores limitan el aprendizaje individual? Respondemos: las limitaciones propias del tipo de observador que es el individuo. Sostenemos que el observador que es todo individuo es el segundo gran determinante del comportamiento individual. Toda accin resulta del tipo de observador que uno es. Llamamos observador a la forma particular como un individuo hace sentido de la situacin que enfrenta antes de intervenir en ella. Y de acuerdo a la forma como hacemos sentido de la situacin que encaramos, actuaremos en ella de una u otra manera. El tipo particular de observador que somos determina la manera como actuamos. Todo observador ilumina el mundo de una determinada manera pero, al hacerlo, hay cosas que logra observar y otras que deja en la penumbra y que, por lo tanto, no puede percibir. Todo observador tiene fortalezas, pero tiene tambin debilidades. Dado como es, hay cosas que un observador puede hacer, para las que tiene poder, pero hay muchas otras que escapan a sus posibilidades de accin y frente a las cuales se revela impotente. Todo observador tiene limitaciones. No existe un observador sin lmites.

Y as como el tipo de observador que es un individuo limita el rango de sus acciones, de la misma manera limita tambin sus posibilidades de aprendizaje. A un primer nivel, estas limitaciones pueden resultar de la incapacidad de los individuos de detectar las insuficiencias de sus acciones o algunas de las consecuencias que se derivan de ellas. Una accin que pareciera ser muy efectiva en el entorno inmediato puede tener consecuencias que el individuo no logra percibir en reas ms distantes de la estructura, fuera de su mbito inmediato de observacin. As, por ejemplo, una poltica de reduccin de gastos impuesta por contabilidad puede ser percibida como un incremento de la efectividad del departamento. Sin embargo, puede simultneamente estar produciendo serias consecuencias negativas en la capacidad de ventas de la empresa. Y ello puede no ser percibido directamente por quienes tomaron la decisin. De la misma manera, una accin que exhibe aparente efectos positivos en el corto plazo, puede estar simultneamente produciendo efectos negativos en el largo plazo, sin que ello sea adecuadamente percibido por quienes la realizaron. Los efectos negativos de largo plazo pueden incluso ocurrir luego que abandonaran la organizacin quienes tomaron las decisiones iniciales, por lo que no estn siquiera presentes para evaluar el resultado de sus acciones. La teora de sistemas se orienta precisamente a mostrarnos este tipo de efectos que resultan del carcter parcial de las observaciones individuales. El problema anterior surge precisamente de la relacin existente entre la accin organizacional y la accin individual. Las acciones organizacionales se expresan en acciones individuales. La organizacin slo acta a travs de sus miembros. Sin embargo, sus miembros no siempre logran observar muchas de las consecuencias que sus acciones le imponen a la organizacin, a nombre de la cual actan. As como la organizacin no acta por si sola, tampoco observa por si sola el conjunto de las consecuencias que resultan de las acciones tomadas en su nombre. Slo puede observar estas consecuencias a travs de sus miembros. De all la importancia de transformar el tipo de observador que son los miembros de una organizacin en observadores sistmicos, capaces de expandir su mbito de observacin inmediata de manera de medir las consecuencias de sus acciones tanto a travs de la estructura como en el tiempo. Este es un aspecto adicional de aprendizaje organizacional. El coaching empresarial como herramienta de aprendizaje organizacional Pero hay aspectos limitantes del aprendizaje todava ms profundos. Muchas veces los individuos estn incluso conscientes de que sus acciones son insuficientes o simplemente ineficaces. El problema no reside en que no sean capaces de observar los efectos negativos de sus comportamientos. Lo saben y sin embargo no sabe que hacer para modificarlos. No saben qu podran aprender y cmo hacerlo para cambiar lo que reconocen que no funciona. Veamos un ejemplo. La relacin entre el jefe y uno de sus subordinados, o entre dos miembros de un mismo equipo, es a todas luces deficiente. Ambos lo saben y lo sienten. Ambos quisieran que las cosas fueran diferentes. No se

trata de personas masoquistas. Ambos han intentado algunos cambios con la expectativa de resolver este problema. Sin embargo, nada pareciera funcionar y a veces la situacin pareciera incluso empeorar. Ambos parecieran exhibir la motivacin adecuada para aprender aquello que los llevara a un tipo diferente de relacin. La motivacin no es el problema. El problema es que no saben qu es lo que realmente no funciona y qu es lo que debieran aprender. Situaciones como stas las encontramos frecuentemente y en todos los mbitos de nuestras vidas, en el trabajo, en la familia, en la pareja, etc. Las cosas no funcionan y no sabemos qu hacer para corregirlas. El observador que somos ha llegado al lmite de su capacidad para discernir lo que acontece y para poder iniciar un proceso de aprendizaje orientado a rectificar la situacin. Significa lo anterior que la situacin no tiene salida? Significa que no hay solucin al problema? Esa es la respuesta que normalmente damos a estas situaciones. Ello implica que terminamos optando por resignarnos a lo que consideramos que no puede ser modificado o simplemente optamos por la ruptura de la relacin con el otro, como una manera de quitarnos el problema de encima. Estas situaciones las encontramos en todos los mbitos de la vida. Sin embargo, los costos para organizacin que suelen tener las opciones de resignacin o ruptura son muy altos. Al mantener resignadamente una relacin deficiente afectamos el ambiente de trabajo y muy posiblemente la productividad del equipo. Al optar por la ruptura posiblemente nos desprendemos de alguien que puede ser capaz de aportes valiosos ms all del rea de no entendimiento. Situaciones como la descrita afectan la productividad y el clima emocional de la organizacin. Se trata, por lo tanto, de una situacin que, al menos en el papel, llama a la transformacin y al aprendizaje y donde pareciera que ello no es posible. Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del coaching. El coaching precisamente surge como una posibilidad cuando enfrentamos el juicio de que tenemos un problema que no somos capaces de resolver y donde pareciera que no hay caminos para hacerse cargo de l. No se trata, sin embargo, de situaciones en las que no sabemos cmo hacer algo porque no tenemos los conocimientos -- conocimientos socialmente disponibles -- para poder actuar de manera efectiva. En este caso, podemos contratar a quin sabe o por simplemente aprender lo que no sabemos. Este tipo de aprendizaje que se sita dentro de lo que hemos llamado aprendizaje de primer orden. El aprendizaje de primer orden se caracteriza por tratarse de un aprendizaje que se realiza a travs de una expansin de la capacidad directa de accin. Aade competencias nuevas a mi antiguo repertorio de competencias, sin poner en cuestin el tipo de observador que soy El coaching no descansa en el acceso a conocimientos socialmente disponibles y utilizables por cualquiera independientemente de como sean. El coaching apunta a un lugar diferente. Busca develar el tipo de observador que es un individuo particular, como asimismo busca detectar cmo esa particular forma de observar, asociada con nuestra particular forma de ser, contribuye a que

tengamos determinados problemas y que no nos sea posible resolverlos. El aprendizaje que resulta de este tipo de intervencin lo llamamos aprendizaje de segundo orden. Lo que caracteriza al aprendizaje de segundo orden es el hecho que no busca directamente la expansin de la capacidad de accin de la persona involucrada, sino que busca alterar su accin -- y, por lo tanto, producir aprendizaje -- modificando el tipo de observador que esa persona es, observador que la lleva a actuar de una u otra manera. La raz del problema, en este caso, no est en el acceso a conocimientos socialmente disponibles, sino en mi forma particular de ser, en mi forma de observar lo que acontece y en las opciones para actuar que resultan del tipo de observador que soy. Por remitir a la forma particular de ser de las personas, llamamos a esta alternativa de coaching, coaching ontolgico. Con ello simplemente apuntamos al hecho de que este tipo de coaching trabaja con la forma particular de ser de las personas y con la manera como tal forma de ser contribuye a generarles los problemas que ellas encaran y las posibilidades que se les abren y se les cierran. La prctica del coaching ontolgico est dirigida a superar los lmites del horizonte de aprendizaje posible de un individuo. Tal como lo sealramos arriba, las posibilidades de aprendizaje autnomo que tiene todo individuo estn acotadas. Por si mismo, todo individuo slo puede aprender hasta un cierto lmite. Estos lmites estn determinados por el tipo de observador que es todo individuo. Lo que el coaching ontolgico busca realizar es la expansin de ese lmite a travs de la identificacin y disolucin de las barreras que afectan la forma como el individuo observa, restringiendo su actuar y limitando a la vez sus posibilidades de aprendizaje. Su objetivo es la transformacin del tipo de observador que es una persona. Consideramos al coaching ontolgico otra alternativa indispensable de aprendizaje organizacional.

Papel del coaching en la empresa Como esperamos haber demostrado, el coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la organizacin. Se hace cargo de manera especfica de uno de los problemas que limita el aprendizaje individual, a decir, las barreras que le impone al aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo. Dado los desafos que imponen a las organizaciones sus entornos en cambio permanente y acelerado cabe anticipar que junto con la creacin de gerencias de transformacin y aprendizaje veremos tambin emerge la figura del coach empresarial como una funcin dentro de las organizaciones para identificar y disolver las barreras que tanto en la accin como en los procesos de aprendizaje enfrentan sus miembros. ste ser un especialista, con un determinado conjunto de competencias, al que la organizacin podr recurrir cada vez que sienta que las acciones de sus miembros se entraban y que stos muestran no ser capaces de resolver tales dificultades por s mismos.

Hoy en da, sin embargo, se escucha con creciente frecuencia la idea de que las competencias de coaching no pueden limitarse a la emergencia de una nueva funcin, sino que ellas requieren ser igualmente incorporadas como parte integrante de las competencias directivas. Son muchos los autores que insisten en esta idea. Michael Hammer1, por ejemplo, hablndonos del nuevo tipo de directivo que hoy es requerido nos dice este directivo se convierte en un coach". Alguien cuyo rol es aconsejar, apoyar, facilitar. Que prepara a los miembros del equipo para que puedan hacer su trabajo. Pero no basndose en la premisa de que los directivos estn mejor cualificados para hacerlo, porque, francamente, si estuviesen ms capacitados para hacerlo es seguro que estaran hacindolo ellos mismos. Sino porque su capacidad est en potenciar y enriquecer el trabajo del equipo. Ms adelante Hammer aade, en la organizacin del futuro tendremos tres tipos de personas. Tendremos la inmensa mayora que son quienes agregan valor, la gente que hace el trabajo real, sea ste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeo de coaches para darles apoyo y servirles de facilitadores. Y tendremos un puado de lderes, que son quienes dirigen la organizacin y que, como vimos, debern incorporar en su labor muchas de las competencias del coach. Tres tipos de miembros dentro de la organizacin: quienes hacen el trabajo real, los coaches y los directivos/coaches. La funcin del nuevo directivo no ser la de ordenar, supervisar, controlar y predecir. Ello caracterizaba la funcin tradicional del directivo. Sin embargo, esto ha dejado de ser un comportamiento efectivo en un entorno dinmico como el actual. En el esquema tradicional, le corresponda al directivo determinar lo que sus subordinados deban hacer y asegurar que lo hicieran de la manera ms efectiva. A stos slo les corresponda seguir las instrucciones impartidas desde arriba. El directivo era quin saba, los subordinados ejecutaban lo que ste les indicaba. En el nuevo esquema, es tarea del directivo expandir constantemente el potencial de desempeo de quienes trabajan bajo su responsabilidad. No basta con que stos hagan lo que el directivo est en condiciones de instruirles. Es responsabilidad del directivo que quienes trabajan para l hagan todo cuanto les sea posible en la consecucin de los objetivos planteados y que incursionen en reas donde el directivo deja de ser competente y, por lo tanto, en las que no puede darles instrucciones. Ello modifica por completo el rol del directivo. Cuando se dirige a travs de rdenes e instrucciones se busca asegurar desempeos mnimos de parte de los subordinados. La orden define lo que no puede dejar de hacerse, lo que el subordinado est obligado a hacer. En este sentido, la orden o instruccin fija la cota inferior de un desempeo. Pero con rdenes no se inducen los ms altos desempeos posibles, ni se busca la expansin de esos umbrales de posibilidades.

Michael Hammer, Ms all del fin de la gestin empresarial, en Rowan Gibson, Preparando el Futuro, Ediciones Gestin 2000, S.A., Barcelona, 1997.

En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar incluso de subordinados. El directivo se transforma en un facilitador del desempeo de su gente. l los sirve a ellos para que no slo rindan de acuerdo a sus mximas posibilidades, sino para que estn un proceso permanente de superacin y aprendizaje. En este nuevo esquema, las competencias del coach resultan decisivas para el directivo. A travs de ellas, ste se est preguntando constantemente por lo que restringe las acciones de su gente, declarando insuficiencias y quiebres en sus desempeos, fijando nuevas metas, disolviendo cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeos superiores.