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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ROBSIO MACIEL DE SENA

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL NA ADAPTAO ESTRATGICA: UM ESTUDO NA ELETRONORTE DE 1996 A 2001

Dissertao de Mestrado

Florianpolis 2002

ROBSIO MACIEL DE SENA

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL NA ADAPTAO ESTRATGICA: UM ESTUDO NA ELETRONORTE DE 1996 A 2001

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.

Orientador: Carlos Raul Borenstein, Dr.

FLORIANPOLIS 2002

Sena, Robsio Maciel de Manuteno produtiva total na adaptao estratgica: um estudo na Eletronorte de 1996 a 2001 / Robsio Maciel de Sena; orientado por Carlos Raul Borenstein . Florianpolis, 2002. 158 f. Inclui figuras; quadros e anexos.

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.

em

Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina para 1. Adaptao estratgica. 2. TPM. 3. Energia Eltrica. I. Borenstein, Carlos Raul II. Ttulo.

ROBSIO MACIEL DE SENA

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL NA ESTUDO NA ELETRONORTE DE 1996 A 2001

ADAPTAO ESTRATGICA: UM

Esta Dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis, 07 de outubro de 2002.

___________________________________

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.


Coordenador Banca Examinadora ___________________________________ Prof. Carlos Raul Borenstein, Dr. Orientador ___________________________________ Prof. Paulo Roberto Cavalcanti de Souza, Dr. ___________________________________ Prof. Luiz Gonzaga de Souza Fonseca, Dr.

minha amada e companheira Eva, pela sua tolerncia, garra e dedicao famlia. Aos meus filhos, Brbara e Antonio, pelo apoio e compreenso. A vocs com todo amor.

AGRADECIMENTOS

A Deus pela minha existncia. Ao Professor Carlos Raul Borenstein, pela orientao, fundamental para a realizao desta dissertao. Aos Professores Edvaldo Santana, Carlos Raul Borenstein, Pedro Paulo Bramont, Hugo Csar Bastos, Tnia Cristina DAgostini Bueno, Andr Luis da Silva Leite, Antonio Alves Filho, Newton C. da Costa Junior e Paulo Roberto Cavalcanti de Souza pelos conhecimentos repassados durante o curso. Aos demais professores e colaboradores do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, pela oportunidade de realizao do mestrado. A Eletronorte, pela oportunidade e apoio para realizao deste trabalho. Aos meus colegas de curso pela oportunidade do convvio. A colega den pela coordenao do curso e pacincia com seus meninos. Aos colegas responsveis pela operao da vdeo-conferncia pelo seu profissionalismo. Ao colega Coimbra pela troca de informaes e idias no desenvolvimento desta dissertao.

A minha secretria Edilena pela grande ajuda no trabalho. Aos meus entrevistados pela colaborao com a pesquisa. Aos meus pais (in memoriam) Francisco de Sena e Silva e Gema Maria Maciel de Sena pela oportunidade da vida e pela educao. E a todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, contriburam para a realizao deste trabalho.

Nunca sabers o bastante enquanto no souberes o que o bastante. (William Blake)

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................10 LISTA DE QUADROS ......................................................................................11 LISTA DE ANEXOS .........................................................................................12 LISTA DE SIGLAS............................................................................................13 RESUMO ..........................................................................................................15 ABSTRACT ......................................................................................................16 CAPTULO I INTRODUO .........................................................................17 1.1 As Organizaes e o ambiente ................................................................17 1.2 O Setor Eltrico Brasileiro....................................................................... 18 1.3 A organizao sob estudo....................................................................... 20 1.4 Problema da Pesquisa ............................................................................. 20 1.5 Objetivos ................................................................................................... 22 1.5.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 22 1.5.2 Objetivos Especficos .............................................................................. 22 1.6 Justificativa............................................................................................... 23 1.7 Roteiro do Trabalho ................................................................................. 24 1.8 Sntese do Captulo .................................................................................. 25 CAPTULO II - REFERENCIAL TERICO ...................................................... 26 2.1 Conceitos em Teoria das Organizaes................................................ 26 2.2 Organizaes como Sistema Aberto ................................................... 28 2.3 Ambiente Organizacional ........................................................................ 30 2.3.1 Anlise do interior da Organizao: o clima organizacional. ................... 32 2.3.2 Anlise do ambiente externo ................................................................... 33 2.4 Estratgias Organizacionais ................................................................... 34 2.5 Processo de Adaptao Organizacional Anlise de Hrebiniak e Joyce...................................................................................................... 39 2.6 Processo de adaptao organizacional anlise de Miles e Snow..... 43 2.6.1 O Processo de Adaptao Organizacional.............................................. 45 2.6.2 O Ciclo Adaptativo................................................................................... 46

2.7 A Metodologia TPM .................................................................................. 47 2.7.1 Conceitos da Metodologia TPM ............................................................. 47 2.7.2 Etapas de Implantao do TPM............................................................... 50 2.8 Sntese do Captulo .................................................................................. 57 CAPTULO III - A METODOLOGIA DA PESQUISA........................................ 59 3.1 Natureza, Abordagem e Delineamento da Pesquisa ............................. 59 3.2 Procedimento de Pettigrew .................................................................... 61 3.3 Formulao do Problema de Pesquisa................................................... 63 3.4 Perguntas de Pesquisa ............................................................................ 63 3.5 Limitaes da Pesquisa........................................................................... 64 3.6 Implementao da Pesquisa ................................................................... 64 3.7 Coleta e Anlise dos Dados .................................................................... 65 3.8 Operacionalizao da Pesquisa.............................................................. 67 3.9 Sntese do Captulo .................................................................................. 70 CAPTULO IV - RESULTADOS E DISCUSSO ............................................. 71 4.1 Evoluo do Ambiente da Eletronorte.................................................... 72 4.1.1 Ambiente geral: Aspectos polticos e econmicos .................................. 72 4.1.2 Ambiente especfico: O setor eltrico brasileiro ...................................... 76 4.2 O Processo de Adaptao Estratgica da Eletronorte.......................... 83 4.2.1 A Eletronorte ........................................................................................... 83 4.2.2 Antecedentes .......................................................................................... 84 4.2.3 A nfase na Definio da Estratgia (1996 1998)................................ 90 4.2.4 A nfase na metodologia TPM (1999 2001) ..................................... 111 4.2.5 Anlise consolidada do perodo de 1996 a 2001................................... 129 CAPTULO V - CONCLUSES E RECOMENDAES ............................... 134 5.1 Concluses ............................................................................................. 134 5.2 Recomendaes ..................................................................................... 138 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................ 139 ANEXOS.................................................................................................. 150

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - A Organizao imersa no ambiente externo ...................................... 28 Figura 2 - A Organizao, com os stakeholders e a Coalizo Interna................ 32 Figura 3 - Foras Que Dirigem a Concorrncia na Indstria .............................. 34 Figura 4 - Trs estratgias genricas ................................................................ 36 Figura 5 - Estratgias deliberadas e emergentes............................................... 39 Figura 6 - Grau de determinismo X Capacidade de escolha estratgica ......... 41 Figura 7 - O ciclo adaptativo............................................................................... 47 Figura 8 - Modelo de Estrutura Organizacional .................................................. 52 Figura 9 - Anlise da mudana organizacional................................................... 61 Figura 10 - Grau de determinismo X Capacidade de escolha estratgica Perodo de 1996 1998....................................................................104 Figura 11 - Grau de determinismo X Capacidade de escolha estratgica Perodo de 1999 2001 .................................................................. 123 Figura 12 - Grau de determinismo X Capacidade de escolha estratgica Perodo de 1996 - 2001................................................................. 131 Figura 13 Nmero de empresas premiadas em TPM pelo JIPM nas diversas Categorias de premiao ................................................153 Figura 14 Comparao entre as industrias nacionais e estrangeiras.............154 Figura 15 Tipos de indstrias que tem introduzido o TPM.............................155 Figura 16 - Resultados tangveis da aplicao do TPM na Eletronorte.............157 Figura 17 - Resultados intangveis da aplicao do TPM na Eletronorte...........158

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Escolas de formulao estratgica................................................... 37 Quadro 2 - Fatos relevantes ocorridos na Eletronorte e sua correlao com a Metodologia TPM (1996 1998)..........................107 Quadro 3 - Sntese das Mudanas Organizacionais estratgicas ocorridas na Eletronorte (1996 1998) ......................................... .110 Quadro 4 - Fatos relevantes ocorridos na Eletronorte e sua correlao com a Metodologia TPM (1999 2001)...........................................126 Quadro 5 - Sntese das Mudanas Organizacionais estratgicas ocorridas na Eletronorte (1999 2001)......................................................... .128 Quadro 6 - Sntese das Estratgias da Eletronorte segundo o modelo de Porter (1986). ........................................................................... .132 Quadro 7 - Aspectos relevantes do comportamento organizacional no perodo de 1996 a 2001 ................................................................ .133

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A - Relao dos entrevistados ...... ...................................................... 151

ANEXO B Implantao do TPM em empresas pelo Mundo...............................152

ANEXO C Resultados da aplicao do TPM na Eletronorte ..............................156

LISTA DE SIGLAS

AMFORP ANA ANAC ANATEL ANC ANEEL ANP ANS ANTAQ ANTT ANVISA BNDES CEA CEAM CED CEEE CELESC CELPA CELTINS CEM CEMAR CEMAT CER CERON CESP CHESF CI CNAEE CND COPEL

American and Foreign Power Company Agncia Nacional de guas Agncia Nacional da Aviao Civil Agncia Nacional de Telecomunicaes Agncia Nacional do Consumidor Agncia Nacional de Energia Eltrica Agncia Nacional do Petrleo Agncia Nacional de Sade Agncia Nacional dos Transportes Aquavirios Agncia Nacional Transportes terrestres Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social Companhia de Eletricidade do Amap Companhia de Eletricidade do Amazonas Comisso Especial de Assuntos de Desestatizao Companhia Estadual de Energia Eltrica Companhia de Eletricidade de Santa Catarina Centrais Eltricas do Par Companhia de Energia Eltrica do Estado do Tocantins Companhia de Eletricidade de Manaus Companhia Energtica do Maranho Companhia de Eletricidade do Mato Grosso Companhia de Eletricidade de Roraima Companhia de Eletricidade de Rondnia Companhia Energtica de So Paulo Companhia Hidroeltrica do So Francisco Comunicao Interna Conselho Nacional de guas e Energia Eltrica Conselho Nacional de Desestatizao Companhia Energtica do Paran

CSP DNAEE ECO EDF ELETROACRE ELETRONORTE ELETROBRS ELETROSUL EMAE EMC ENDESA FURNAS GCE IB/TPM IMC ISSO JIPM LIGHT MAE ONS PID PND PROCOM PT R3 RCM RD RE-SEB SAP SNPTEE TPM

Comit Superior de Planejamento Departamento Nacional de guas e Energia Eltrica Escala de Clima Organizacional Eletricit De France Empresa de energia eltrica da Frana Companhia de Eletricidade do Acre Centrais Eltricas do Norte do Brasil Centrais Eltricas Brasileiras Empresa Transmissora de Energia Eltrica do Sul do Brasil Empresa Metropolitana de guas e Energia Equipe de melhoria continua Multinacional com sede na Espanha que atua no setor eltrico de diversos paises da Amrica Latina Furnas Centrais Eltricas Cmara de Gesto da Crise de Energia Eltrica. Instituto Brasil TPM Empresa de consultoria de TPM no Brasil International Organization Standardization Instituto Japons de Manuteno de Plantas Light Servios de Eletricidade S.A Mercado Atacadista de Energia Operador Nacional do Sistema eltrico Programa de Incentivo ao Desligamento Programa Nacional de Desestatizao Programa de Controle da Operao e da Manuteno Portaria de Diretoria Sistema em Tempo Real (Real Time System Version 3) Reliability Centered Maintenance Resoluo de Diretoria Reestruturao do Setor Eltrico Brasileiro Sistemas, Aplicaes e Produtos Seminrio Nacional de Produo e Transmisso de Energia Eltrica Total Productive Maintenance

RESUMO

A dissertao descreve e analisa o processo de adaptao estratgica da Eletronorte, no perodo 1996 a 2001, correlacionando as mudanas ocorridas com a aplicao da Metodologia Total Productive Maintenance, TPM, bem como as dificuldades e os resultados da aplicao desta metodologia na Empresa. A metodologia, pesquisa qualitativa com estudo de caso, utiliza o procedimento de Pettigrew (1987) para relacionar as ligaes entre o contedo, contexto e processo das mudanas. Os dados primrios foram obtidos atravs de entrevistas semiestruturadas com membros da alta administrao da Eletronorte que participaram do processo de adaptao no perodo. As informaes das entrevistas foram confrontadas com dados documentais. Na anlise do processo de adaptao estratgica utilizam-se os modelos Hrebiniak e Joyce (1985) e Miles e Snow (1978). Na anlise pelo modelo de Hrebiniak e Joyce (1985) o processo de adaptao ao ambiente inciou-se em condies de alto determinismo ambiental e baixa escolha estratgica no primeiro perodo da pesquisa, 1996 a 1998, deslocando-se para alto determinismo ambiental e alta capacidade de escolha no segundo perodo da pesquisa, 1999 a 2001. Na anlise pelo modelo de Miles e Snow (1978) observamse decises relacionadas aos trs componentes do ciclo de adaptao, Empresarial, De Engenharia e Administrativo com a predominncia dos Problemas empresariais. Ressalta-se que a deciso da implementao da metodologia TPM inicialmente teve como objetivo solucionar um Problema de Engenharia, contribuindo no segundo perodo da pesquisa para a soluo tambm do Problema Empresarial. A pesquisa comprova que com a aplicao da metodologia TPM a Eletronorte obteve a melhoria considervel nos seus resultados tanto os tangveis quanto os intangveis. Palavras-chave: Adaptao estratgica, Total Productive Maintenance TPM, Energia eltrica.

ABSTRACT
The dissertation describes and analyzes the process of Eletronortes strategic adaptation in the period from 1996 to 2001. It collates the changes that took place when the Total Productive Maintenance TPM methodology was applied, as well as the difficulties and the results with the application of this methodology in the company. The methodology, a quantitative survey with case studies, makes use of Pettigrews procedure (1987) to relate the links between the content, context and process of the changes. The primary data was obtained in semi-structured The information from the interviews were interviews with members of Eletronortes senior management who took part in the process of adaptation in that period. compared with the documentary data. In the analysis of the process of strategic adaptation, Hrebiniak and Joyce (1985) and Miles and Snow (1978) models were used. In the analysis with the Hrebiniak and Joyce (1985) model, the process of adaptation to the environment started under conditions of high environmental determinism and low strategic choice, in the first period of the survey, from 1996 to 1998. This moved on to high environmental determinism and high capacity for choice in the second period of the survey, from 1999 to 2001. In the analysis with the Miles and Snow (1978) model, decisions related to the three components of the adaptation cycle were to be seen, Business, Engineering and Administrative, with Business Problems predominating. It is pointed out that the decision to implement the TPM methodology originally had the objective of solving an Engineering Problem, and contributed in the second period of the survey to solving also a Business Problem. The survey proves that the application of the TPM methodology to Eletronorte achieved a considerable improvement to its results, both tangible and intangible. Key-words: Strategic Adaptation, Total Productive Maintenance TPM, energy. Electric

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CAPTULO I INTRODUO

1.1 As Organizaes e o Ambiente

As organizaes tm seu desempenho fortemente influenciado pelo contexto. Considerando que existem influncias recprocas entre as organizaes e o seu ambiente, as organizaes eficazes devem-se adaptar ao seu ambiente superando dificuldades e seguir prosperando. Assim, a compreenso do comportamento das organizaes em relao s mudanas ambientais o objetivo do estudo da adaptao organizacional. Para a maioria das organizaes, o processo dinmico de se ajustar s mudanas muito complexo. Para obter sucesso, este processo de ajuste requer um conjunto de aes integradas envolvendo criatividade, flexibilidade, forte liderana e estratgia. Para aumentar a complexidade do processo de adaptao, o ambiente de instabilidade e turbulncia tem-se tornado comum s organizaes. A mudana ambiental no mundo tem intensificado fortemente. Porto; Nascimento e Buarque (2001, p.27) destacam:
O mundo vai entrando no novo sculo, e no novo milnio, imerso em um intenso e rpido processo de transformao em praticamente todos os campos da organizao econmica e social. Este momento de transio combina significativas inovaes tecnolgicas com ampla integrao econmica e comercial global e tende a alterar as condies de competitividade e a organizao do espao e da estrutura de poder no mundo.

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Segundo Porter (1999, p.7), acompanhando o processo de mudanas, temos um acirramento cada vez maior da competio entre as Empresas:
A competio se intensificou de forma drstica ao longo das ltimas dcadas, em praticamente todas as partes do mundo. No faz muito tempo, a competio era quase inexistente em muitos paises e em vrios setores. Os mercados eram, em geral, protegidos e prevaleciam as posies de dominao. Mesmo quando existiam concorrentes, a rivalidade era menos intensa. A sufocante interveno governamental e os cartis embotavam a competio. [...] Poucos so os setores remanescentes em que a competio ainda no interferiu na estabilidade e na dominao dos mercados. Nenhuma Empresa e nenhum pas tm condies de ignorar a necessidade de competir. Todas as Empresas e todos os paises devem procurar compreender e exercer com mestria a competio.

Autores como Pettigrew (1987) sugerem que as organizaes, embora sob forte presso ambiental, possuem condies de fazer escolhas quanto s suas aes e estratgias, mesmo que elas sejam limitadas de alguma forma pelo contexto. Segundo ele, os gerentes devem avaliar as mudanas nos contextos de suas organizaes e, ento, desenvolver e implementar novas estratgias para fazer frente a estas mudanas. Child, (1972); Miles e Snow, (1978) consideram que existe um espao de deciso para a escolha de aes e estratgias que definiro os rumos da organizao, e que o ambiente, apesar de impor alguma limitao, no elimina este espao. 1.2 O Setor Eltrico Brasileiro Acompanhando o processo de mudanas no mundo, o Brasil vem passando por um profundo processo de transformao e modernizao. Podemos destacar: a conquista da estabilidade econmica, aps anos de perodos inflacionrios; ampla abertura externa, profundas mudanas no papel do estado com a implementao de reformas polticas administrativas e previdencirias, e um amplo programa de privatizao. Neste contexto, insere-se a indstria de energia eltrica que, juntamente com outros setores como de telecomunicaes, transportes, so essenciais para qualquer nao estabelecer seu poder de competio e para desencadear a inovao e impulsionar altas taxas de progresso.

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Assim, a indstria de energia eltrica, no Brasil, e em todo o mundo, vem passando por profundas transformaes que visam a estabelecer a competio, garantir a expanso da oferta de energia, retirar o estado como agente empreendedor. Diversos autores tm estudado o assunto, tais como: Borenstein e Camargo (1997), Pontes (1998), Borenstein et al. (1999); Santana e Oliveira (1999), Santana e Vinhaes (2000); Krugman (2001); Paixo (2001). Algumas naes como o Chile, Inglaterra, Pas de Gales, e alguns estados dos Estados Unidos da Amrica, como a Califrnia, j passaram por mudanas na sua indstria de energia eltrica. De acordo com Santana e Oliveira (1999), diversos pases, em diferentes nveis de desenvolvimento, passaram a experimentar processos de crise e reforma na estrutura das respectivas indstrias de eletricidade e nas instituies e regulamentaes que controlam o funcionamento das mesmas. Vrias influncias tm afetado estas mudanas conforme relatam Santana e Gomes (1999): privatizao, regulamentao e competio so os trs tipos de influncia que essas indstrias tm sofrido e que mudam a forma tradicional de Estrutura-Conduta-Desempenho sob a qual foram criadas e desenvolvidas. No Brasil, a promulgao da Constituio Federal em 1988 foi marco inicial do processo de reestruturao da Indstria de Energia Eltrica Brasileira (IEEB), estabelecendo-se o processo de licitao para o regime de Concesso ou permisso dos servios pblicos e, conseqentemente, acabando com as reas de concesso das Empresas na explorao dos servios de energia eltrica. Nessa reestruturao, esto includas mudanas como: a

desverticalizao das Empresas, livre acesso s redes de transmisso, criao de um mercado spot, regulamentao e privatizao, que visam, basicamente, a estimular a competio e a eficincia produtiva retirando do estado a responsabilidade de investimento nesta rea. Nesse contexto, as organizaes que atuam no setor tm procurado adotar aes no sentido de adaptar-se ao novo ambiente. Apresentam-se, a seguir, as caractersticas da Eletronorte, Empresa objeto do estudo de caso.

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1.3 A Organizao Sob Estudo A Eletronorte, Empresa estatal subsidiria da Eletrobrs, foi criada em 1973 com o objetivo de promover a implantao dos sistemas eltricos na regio Amaznica. Regio com forte carncia de infra-estrutura em todas as reas. No perodo de sua criao, o pas vivia a poca do regime militar quando existia um forte apelo nacionalista com forte presena do estado na economia. A rea de atuao da Eletronorte so os estados do Tocantins, Maranho, Par, Amap, Roraima, Amazonas, Acre, Rondnia e Mato Grosso. A Eletronorte opera quatro Usinas hidreltricas, oito Usinas Termeltricas e todo o sistema de transmisso associado a essas Usinas. Mesmo aps o processo de democratizao do Brasil, o Governo Federal, acionista majoritrio da Empresa, atravs da Eletrobrs, continuou tendo forte influncia na organizao, e a Eletronorte atuou como uma verdadeira agncia de desenvolvimento na Amaznia. Assim, o ambiente da Empresa sempre foi de estabilidade no havendo concorrncia por mercados ou empreendimentos, que eram definidos pelo acionista majoritrio. Alm disso, devido s caractersticas da sua rea de atuao, os investimentos normalmente eram deficitrios e a Empresa sempre apresentou balanos negativos. Com a perspectiva de reestruturao do setor eltrico brasileiro, a Empresa passou a conviver em um ambiente externo totalmente diferente do vivenciado at ento, e haveria necessidade de um processo de adaptao ao novo ambiente que passaria a existir organizao. 1.4 Problema da Pesquisa Partindo do pressuposto bsico da possibilidade da escolha estratgica pelas organizaes, pretende-se, nesta dissertao, estudar o processo de adaptao estratgica das Centrais Eltricas do Norte do Brasil S.A. (Eletronorte), no perodo de 1996 a 2001, quando a Empresa optou pela utilizao da metodologia Total Productive Maintenance, TPM. Tal perodo foi de grandes incertezas e visando a assegurar a sobrevivncia da

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mudanas profundas na forma de gesto da indstria de energia eltrica no Brasil, onde todas as organizaes deste segmento industrial passaram a conviver com um ambiente totalmente diferente com alteraes significativas na regulao, nas exigncias dos clientes, com estabelecimento da concorrncia no mercado, dentre outras. Prevendo as profundas alteraes no seu ambiente, a organizao tem procurado adaptar-se buscando atender aos novos desafios. Neste processo de adaptao, a organizao tem adotado algumas aes no sentido de moldar sua viso e misso, sua organizao interna, os mtodos de planejamento, a formulao de estratgias e a cultura organizacional, nova realidade da Indstria de Energia Eltrica Brasileira. Neste contexto, a organizao adotou a metodologia de gesto, Total Productive Maintenance, TPM, como um dos instrumentos de gesto a fim de alavancar as mudanas para adaptao ao novo ambiente externo. Produzir com custos baixos, ter nveis extremamente baixos de falhas, ser competitivo no mercado, obter a admirao dos clientes, e mudar a forma de pensar e agir dos seus empregados. Esses foram os objetivos da organizao atravs da utilizao da metodologia TPM. A Eletronorte, no perodo de 1996 a 2001, passou por grandes mudanas internas, adaptando-se ao seu ambiente externo, e nesse perodo, a organizao aplicou a metodologia TPM. Desse modo, surge o interesse por melhor compreender esse processo de adaptao na organizao e a relao com a metodologia TPM. Esse interesse se justifica por diversas razes: o ineditismo no mundo, na adoo dessa metodologia de gesto em uma Empresa de energia eltrica, a avaliao das aes de planejamento e controle desse processo neste segmento da indstria; e a interao entre conceitos tericos e experincia prtica num segmento da indstria escasso de literatura e pesquisa emprica. Com esse objetivo, so utilizadas algumas importantes teorias sobre adaptao estratgica organizacional, alm de uma verificao emprica no estudo de caso para comprovar os efeitos desse processo de adaptao com a utilizao da metodologia TPM. A literatura contempornea pesquisada apresenta poucos trabalhos que descrevem e analisam processos de adaptao estratgica em Empresas de energia

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eltrica. Dentre os trabalhos identificados, pode-se destacar Borenstein (1996): A dinmica do sistema de poder nas organizaes de setor eltrico. O caso da Eletrosul; e Vieira (2001): Democracia representativa em Empresas do setor eltrico. O caso da Celesc no perodo 1981 2000. Outros trabalhos tratam de temas especficos do setor como, por exemplo, Santana (1994): O planejamento da gerao de energia eltrica atravs de uma metodologia de anlise hierrquica por similaridade com as restries do sistema; e Pontes (1998): A indstria de energia eltrica no Brasil. Causas fundamentais de sua reestruturao. No foi encontrado nenhum trabalho que descreva e anlise um processo de adaptao estratgica em Empresa de energia eltrica com a utilizao da metodologia TPM. Desse modo, coloca-se a seguinte pergunta de pesquisa: Qual o relacionamento entre o processo de adaptao estratgica e a metodologia TPM na Eletronorte no perodo de 1996 a 2001?

1.5 Objetivos 1.5.1 Objetivo Geral Descrever e analisar o relacionamento entre o processo de adaptao estratgica e a metodologia TPM na Eletronorte no perodo de 1996 a 2001. 1.5.2 Objetivos Especficos Identificar, descrever e analisar quais os fatores ambientais externos e internos que levaram aplicao da metodologia TPM Eletronorte. Descrever e analisar as dificuldades na implementao desta metodologia na Eletronorte; Identificar os resultados obtidos com a aplicao desta metodologia na Eletronorte; na

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Identificar e analisar as principais mudanas estratgicas ocorridas na organizao no perodo considerado, e a sua correlao com a metodologia TPM. Avaliar os impactos causados pela aplicao da metodologia nos ambientes interno e externo.

1.6 Justificativa Organizaes, em todo o mundo, tm buscado o crescimento e a prosperidade, garantindo, assim, sua sobrevivncia neste ambiente de constante mutao. Diversas metodologias tm sido utilizadas pelas organizaes buscando o mximo de eficincia em seus processos. Particularmente, no setor eltrico encontram-se na literatura, algumas experincias de aplicao de metodologias na busca de um melhor desempenho. Cabe destacar o caso da Flrida Power, Empresa americana que ganhou o prmio Deming de Qualidade no ano 1989. No Brasil, constatam-se exemplos como o da Copel, que tem aplicado a metodologia RCM nos seus processos de manuteno, e Furnas que tem aplicado a ISO 9002 em algumas de suas subestaes de transmisso e a ISO 14000 em algumas usinas, alm de seguir os critrios do Prmio Nacional da Qualidade, tendo sido premiada na faixa OURO no ano de 2001. No caso especfico, temos uma experincia indita no s no Brasil como no Mundo, ou seja, a aplicao da metodologia TPM em uma Empresa de energia eltrica. No obstante a Eletronorte tambm estar implantando a ISO 9002, em alguns processos, como nos centros de operao e a ISO 14000 nas usinas trmicas e hidrulicas, e estar sempre se submetendo a avaliao do Prmio Nacional da Qualidade, tendo sido certificada na faixa prata no ano de 1999, a TPM se constitui na principal metodologia no seu processo de gesto, com o objetivo claro de promover uma rpida adaptao ao novo ambiente do setor. A aplicao dessa metodologia pela Empresa tem suscitado o interesse e tem sido bastante divulgada em fruns como a da Abraman, SNPTEE. Atravs de visitas as instalaes da Eletronorte e de palestras, diversas Empresas do setor como Eletrosul, Furnas, Copel, CEEE, Cemig, Celtins, EMAE, e outras Empresas pblicas e privadas, como a Petrobrs, e organismos do governo tm tido

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oportunidade de conhecer e vivenciar os resultados da aplicao desta metodologia na Eletronorte. Ao pesquisar a literatura, encontramos dois trabalhos versando sobre a aplicao da metodologia TPM. A primeira, desenvolvida por Souza (2001): A manuteno Produtiva Total na indstria extrativa: A metodologia TPM como suporte de mudanas, que teve como objetivo desenvolver um modelo para o Gerenciamento do processo de mudanas na indstria extrativa mineral com base na manuteno produtiva total. E a segunda desenvolvida por Palmeira (2001): Manuteno Produtiva total: O caso da Eletronorte, que teve como objetivo analisar o contedo metodolgico da manuteno produtiva total, mostrando sua significao e seu alcance numa das regionais da Eletronorte, a Regional de Transmisso do Mato Grosso, que foi a unidade escolhida como rea piloto para implantao da metodologia na Empresa. Esta dissertao procura responder duas questes: com os resultados obtidos naquela unidade regional se pode avaliar a eficcia do TPM quando aplicado a Empresas de produo contnua? possvel garantir a transferibilidade e a aplicabilidade da metodologia TPM a outras regionais da Eletronorte? Dessa forma, considerando o interesse que esta metodologia tem despertado no mundo Empresarial, entende-se que a realizao deste estudo cientfico relaciona a aplicao da metodologia com o processo de adaptao da organizao ao novo ambiente externo, as mudanas corridas na Empresa, os resultados alcanados, e os impactos internos e externos no perodo de 1996 a 2001; constitui-se num forte diferencial dos trabalhos citados, e poder ser de grande utilidade, principalmente para as Empresas do segmento da indstria de energia eltrica brasileira.

1.7 Roteiro do Trabalho Esta dissertao est organizada em cinco captulos, sendo o primeiro a presente introduo. O segundo foi dedicado ao referencial terico que descreve tambm alguns aspectos sobre a metodologia TPM, julgados importantes para a compreenso do estudo desenvolvido. O terceiro captulo contm a metodologia

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utilizada. O quarto descreve os resultados da pesquisa, a discusso e anlise terica sobre a utilizao da metodologia TPM no processo de adaptao estratgica das Centrais Eltricas do Norte do Brasil S.A. Eletronorte. O captulo quinto apresenta as concluses e recomendaes.

1.8 Sntese do Captulo

Neste captulo, procura-se descrever os motivos que levaram definio da pergunta da pesquisa e os objetivos principais a serem alcanados. A caracterizao do ambiente da pesquisa e um breve relato do referencial terico tambm foram citados. Este referencial terico ser mais bem explorado no prximo captulo, o que possibilitar uma anlise terica adequada para o caso estudado.

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CAPTULO II REFERENCIAL TERICO

O referencial terico abordado neste captulo apresenta os fundamentos tericos e seus conceitos associados sobre as organizaes, organizaes como sistemas abertos, o ambiente organizacional e estratgias organizacionais. Consideram-se sobre o processo de adaptao organizacional as anlises de Hrebiniak e Joyce (1985), e Miles e Snow (1978). Para uma maior compreenso do objeto do estudo, este referencial terico apresenta tambm conceitos e informaes atuais sobre a Metodologia TPM.

2.1 Conceitos em Teoria das Organizaes A teoria da administrao mostra como os modernos conceitos foram surgindo em funo de exigncias e presses existentes, proporcionando s organizaes e aos seus gestores as solues e condies para enfrentar situaes completamente novas e diferentes. Dessa forma, sua utilidade est em situar os fatos e mostrar as situaes encontradas para os problemas de administrar organizaes, proporcionando elementos de reflexo sobre o passado, presente e futuro das organizaes. As principais abordagens administrativas surgiram no incio do sculo passado e apresentam uma variedade de contribuies diferentes, novos conceitos e idias que, ao longo do tempo, foram compondo um corpo integrado de teorias. As teorias administrativas clssicas da primeira metade do sculo XX tendiam a menosprezar o ambiente externo, pois era relativamente estvel e previsvel, preocupando-se apenas com o interior das organizaes. Lawrence e Lorsch (1973 p.189) citam os relatos das experincias de Fayol (1916) na administrao de uma grande companhia mineira de carvo na Frana: um ambiente quase nico na

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estabilidade tecnolgica e de mercado; e de Mooney (1931) na General Motors: um perodo relativamente estvel em termos de mudanas tcnicas e mesmo em termos da natureza das exigncias do consumidor. Embora isso acontecesse no final de uma dcada de grande crescimento na indstria automobilstica, foi no, entanto, um perodo relativamente estvel em termos de mudanas tcnicas e mesmo em termos da natureza das exigncias do consumidor. Numa viso moderna, as teorias organizacionais contemporneas buscam explicar as diferentes maneiras que as influncias externas interferem nas organizaes, ou seja, o comportamento das organizaes frente s mudanas ambientais. Essas teorias, desenvolvidas por diversos estudiosos, podem ser agrupadas em dois grupos de perspectivas: a determinista e a voluntarista (JAFFEE, 2001). As teorias deterministas so descritas pelos ecologistas populacionais: Aldrich; Hannan e Freeman; Freeman; Carroll e Hannan; pelos tericos contingenciais: Lawrence e Lorsch; Burns e Stalker; e pelos que adotam o modelo institucional Selznick; Meyer e Rowan (JAFFEE, 2001). As teorias voluntaristas so descritas pelos tericos da escolha estratgica (CHILD, 1972); e pelos tericos da dependncia de recursos Astley e Van de Ven; Perrow; Pfeffer e Salancik, (JAFFEE, 2001). Na teoria determinista o ambiente que controla e coage as organizaes a se adaptarem de acordo com suas imposies. Na teoria voluntarsta, as organizaes interagem com os diversos agentes ou stakeholder, e tm capacidade de influenciar o ambiente e interferir em seu destino (JAFFEE, 2001). Essa adaptao o resultado das escolhas feitas pela coalizo dominante baseada em seus valores. Esse conceito de coalizo dominante apresentado por Child (1972) com o propsito principal de distinguir os que tm o poder para tomar a iniciativa em assuntos como, por exemplo, projeto de estrutura organizacional, de outros que esto em uma posio de responder tais decises. Esse conceito abre uma viso de estruturas organizacionais em relao distribuio de poder e o processo de deciso estratgica que este reflete. Nesse contexto, o processo de formulao de estratgias constitui a maior interface entre a chamada organizao que trabalha e o sistema poltico dentro das organizaes.

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Quando se incorpora a escolha estratgica na teoria das organizaes, reconhecese a existncia de um processo essencialmente poltico, no qual as restries e oportunidades so funo do poder exercido pelos gestores luz dos valores ideolgicos (CHILD, 1972). 2.2 Organizaes como Sistema Aberto Dentre a variedade existente na teoria das organizaes, encontra-se o modelo das organizaes como sistema aberto. Segundo Von Bertalanffy; Katz e Kahn; Nadler et al. (apud BORENSTEIN e CAMARGO, 1997, p.293-295), esse modelo baseado na Teoria Geral de Sistemas que foi utilizado inicialmente nas cincias biolgicas, no estudo dos organismos vivos e seu ambiente. O sistema aberto encara a organizao como uma entidade em relacionamento dinmico com seu ambiente, isto , sujeita a mudanas a cada instante. Considera tambm uma dinmica entre as partes constituintes da organizao. A Figura 1, a seguir, ilustra o modelo das organizaes como sistema aberto.

Fonte: Borenstein e Camargo (1997)

Figura 1: A organizao imersa no ambiente externo Esse modelo tem os seguintes pressupostos:

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Importao de energia do meio ambiente: a organizao necessita do ambiente para obter os insumos necessrios ao seu funcionamento, como, por exemplo, matrias primas; Processamento de energia: a organizao recebe os insumos e transforma-os atravs dos seus processos internos; Exportao de energia aps o processamento: os produtos e, ou servios, j processados, so entregues ao ambiente; Retorno a um ponto de equilbrio aps uma perturbao: trata-se da existncia de um novo equilbrio entre organizao-ambiente, aps a modificao de um estado anterior por alguma ocorrncia; Realimentao que completa o ciclo importao de energiaprocessamento-exportao: os produtos-servios da organizao, ao interagirem com o ambiente, vo influenciar de alguma forma o prximo ciclo de recebimento de insumos; Aumento da complexidade com o crescimento: so as dificuldades de coordenao e controle organizacionais com o seu desenvolvimento; Eqifinalidade: trata-se da existncia de caminhos alternativos para que a organizao possa, a partir de um estado de equilbrio com o ambiente, atingir um estado final desejado. Essa propriedade extremamente importante, pois contraria a viso organizacional de one best way, que a existncia de um nico e timo meio, caminho, ou estratgia para atingir o objetivo. Tal pressuposto rompe com a viso mecanicista para o comportamento organizacional. A organizao, por estar imersa num ambiente social, de pessoas, com todas as implicaes da convivncia humana, no pode ser modelada como um sistema fsico, no qual o conceito de otimizao seja aceitvel. Os conceitos da teoria dos sistemas abertos permitem compreender a organizao em uma relao simbitica com o ambiente, recebendo insumos, processando-os atravs de seus meios e processos internos. (BORENSTEIN e CAMARGO, 1997). Neste trabalho, ser adotado o modelo dos sistemas abertos devido aos pontos de interesse analtico da pesquisa, identificados neste modelo. Iremos a seguir fazer a caracterizao do ambiente organizacional e descrever o modelo de

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adaptao organizacional atravs da anlise de Hrebiniak e Joice (1985) e Miles e Snow (1978). 2.3 Ambiente Organizacional Se no passado, as organizaes eram vistas como sistemas

relativamente fechados, e o sucesso dependia quase que exclusivamente da eficincia das operaes internas, e no havia grande preocupao com o ambiente externo; na atualidade, as organizaes so vistas como sistemas abertos, que precisam adaptar-se s constantes mudanas nas condies externas para obterem sucesso e at mesmo sobreviverem ao longo do tempo. Segundo Bowditch e Buono (1997, p.142):
O macroambiente Empresarial atual assume muitas formas diferentes. Embora alguns ambientes ainda possam ser relativamente simples e estveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinmicos por natureza. De fato, particularmente ao nvel de grandes corporaes, raro que alguma tendncia seja ela social, econmica, poltica, tecnolgica ou internacional, deixe de afetar, de algum modo, as operaes internas.

Os elementos constituintes do ambiente podem ser definidos como: aqueles elementos que so explicitamente relevantes para a organizao, e esto em contato com ela (o ambiente especfico); aqueles elementos do ambiente que so potencialmente relevantes para a organizao, e esto indiretamente em contato com ela (o ambiente geral); aqueles ambientes que so verdadeiramente residuais, que esto somente l fora, (MILES apud ORSSATTO 1995). Melhor caracterizando, tem-se na definio de Bowditch e Buono (1997, p. 143):
O ambiente geral da organizao se refere aos fatores, tendncias e condies gerais que afetam a todas as organizaes. Inclui coisas tais como condies tecnolgicas, fatores sociais, interaes polticas, condies econmicas, fatores demogrficos, a estrutura legal, o sistema ecolgico, fatores de mercado e condies culturais. O ambiente geral se volta para as condies que potencialmente podem afetar as organizaes. Em muitos casos, contudo, a relevncia desses fatores para uma certa organizao pode no ser muito clara. Mesmo assim, visto que essas mudanas podem ter um impacto profundo sobre uma organizao importante para as organizaes acompanhar as tendncias e mudanas da sociedade.

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Desse modo, de acordo com as alteraes no ambiente externo, as organizaes deveriam moldar suas aes internas para crescer ou continuar sobrevivendo. Essa adaptao ao ambiente depende, fundamentalmente, da forma que as mudanas so percebidas pelos membros da organizao, em especial pelos seus lderes principais, ou seja, os responsveis pelas decises. Os estudiosos fazem ento a distino entre o ambiente real e aquele que percebido pelos membros da organizao (BOWDITCH e BUONO, 1997). Cada organizao tem um ambiente que real, mensurvel, que consiste nas entidades, objetos e condies externas mesma. O ambiente percebido, por sua vez, reflete a interpretao subjetiva do ambiente real, sendo que as correlaes entre as medidas do real de uma organizao e as medidas das caractersticas percebidas daquele ambiente no so muito altas. Isso ocorre porque as pessoas reagem em funo das suas percepes, e no dos fatos reais. Assim, para ter sucesso no processo de adaptao ao ambiente organizacional, as organizaes dependem fundamentalmente do grau de discernimento dos gerentes para entender as mudanas no ambiente externo e a assertividade escolhas estratgicas, (BOWDITCH e BUONO, 1997). No seu interior, a organizao constituda pela Coalizo Interna, formada pelos empregados em tempo integral, tomando e efetivando decises de forma permanente e regular: o Presidente ou Executivo Principal; Operadores, isto , quem efetivamente produz ou contribui para os produtos e servios; Gerentes, a quem os operadores esto subordinados; membros da Tecnoestrutura, responsveis pelo projeto e operao de setores como o planejamento, financeiro, contabilidade; Pessoal de apoio, responsveis pelas atividades meio, como xerox, caf, limpeza (MINTZBERG apud BORENSTEIN e CAMARGO, 1997). A Figura 2 ilustra o modelo adotado neste trabalho, com os integrantes da Coalizo Externa, os stakeholder, e os membros da Coalizo Interna. das suas

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Fonte: Borenstein e Camargo (1997) Figura 2: A Organizao, com os stakeholders e a Coalizo Interna 2.3.1 Anlise do Interior da Organizao: o clima organizacional A forma como o ambiente organizacional percebido e interpretado pelos empregados influncia no desempenho do trabalho e, conseqentemente, afeta o desempenho da organizao. O clima organizacional refere-se basicamente a essa percepo e interpretao do ambiente pelos empregados. Obviamente, os membros de uma organizao no percebem e interpretam o ambiente de trabalho de maneira uniforme. A variabilidade pode ser grande e cobrir tanto a identificao dos atributos como a intensidade da sua atribuio. Contudo, existem sempre elementos comuns na percepo e interpretao do ambiente organizacional. O que define mais precisamente o clima organizacional so as percepes compartilhadas entre os membros da organizao sobre o ambiente organizacional. Cada um dos empregados d sentido ao contexto no qual trabalha. Os significados compartilhados constituem o essencial do clima organizacional (BROWN e LIGH, 1996; JAMES; JAMES e ASHE, 1990). Segundo Pritcha e Karasich (apud SANTOS, 1998 p.3):
Clima organizacional uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno de uma organizao, que distingue uma organizao de outra: a) resultante do comportamento e poltica dos membros da organizao, especialmente da alta administrao; b) percebido pelos membros da organizao; c) serve como base para interpretar a situao; d) atua como fonte de presso para direcionar a atividade.

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Para Campbell et al. (apud SANTOS, 1998 p.4) clima organizacional visto como:
[...] um conjunto de atributos especficos de uma organizao em particular, que pode ser influenciado pela forma como esta organizao lida com seus membros e seu ambiente. Para cada indivduo dentro da organizao, o clima assume a forma de um conjunto de atitudes e expectativas estticas (tal como o grau de autonomia), como variveis comportamentais de resultado ou eventos de sada.

Os conceitos de Brown e Ligh, 1996; James, James e Ashe, 1990, so os utilizados neste trabalho por estarem de acordo com que se pratica na Eletronorte. Muitas organizaes utilizam-se de instrumentos para medio do clima organizacional com o objetivo de avaliar e tomar medidas corretivas para possibilitar a melhoria do interior da Empresa, eliminando os fatores que influenciam negativamente na motivao e satisfao no trabalho, melhorando o desempenho. A Eletronorte utiliza como instrumento de avaliao do clima organizacional o Estudo do Clima Organizacional (ECO) que mensura diversos fatores que interferem no clima e que so especficos da Empresa. So utilizados dois focos de pesquisa: a organizacional e a rea de trabalho. Os fatores referentes ao foco na organizao so: mudana organizacional, valorizao Empresarial, segurana no trabalho, treinamento e relaes sindicais. E os fatores referentes ao foco na rea so: estresse, valorizao, Gerenciamento, comunicao e ambiente relacional (interno). As medies so realizadas duas vezes por ano, sendo uma em cada foco. 2.3.2 Anlise do Ambiente Externo Para entender melhor o ambiente externo, as organizaes utilizam diversas tcnicas de anlises: das variveis ambientais e suas tendncias, de cenrios, dos stakeholders, de mercado, da concorrncia, da competitividade. Essas tcnicas no so excludentes, podendo ser utilizadas de forma combinada. A tcnica de anlise prospectiva por meio de cenrios utiliza jogos coerentes de hipteses que oferecem vises plurais de futuro para iluminar as decises do presente. Ao trabalhar com alternativas, reduz-se a incerteza sem cair no determinismo (PORTO; NASCIMENTO e BUARQUE, 2001).

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Segundo a tcnica de anlise da competitividade de Porter (1986, p.22), a intensidade da concorrncia em uma indstria no uma questo de coincidncia ou de m sorte. Ao contrrio, a concorrncia em uma indstria tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai alm do comportamento dos atuais concorrentes. O grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas, apresentadas na Figura 3.

Entrantes

Fornecedor

Rivalidades entre as Concorrentes na Indstria Substitutos

Comprador

Fonte: Porter (1986)

Figura 3: Foras que dirigem a concorrncia na indstria A anlise das cinco foras competitivas compreende a busca da melhor posio para a organizao, a partir da qual so identificados os pontos fortes e os pontos fracos a cada situao de mercado, bem como a influncia dessas foras na definio das estratgias competitivas (PORTER, 1986). 2.4 Estratgias Organizacionais Para Andrews (apud ESTRADA 2000 p. 47-48):
Estratgia um padro de decises que ocorre de forma deliberada e anteriormente s aes para determinar objetivos e metas, produzir as principais polticas e planos para atingir aquelas metas e definir a srie de negcios que a Empresa vai perseguir, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica que ela pretende produzir para seus acionistas, empregados, clientes e comunidades.

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Para Chander (apud ALVES FILHO, 2000 p. 51): Estratgia a determinao das metas e objetivos bsicos de um empreendimento, de longo prazo, e a adoo de cursos de ao e a alocao de recursos necessrios para a concretizao dessas metas. Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um

diferente conjunto de atividades. (PORTER, 1999, p.63). Porter (1986, p.49) introduziu o conceito de estratgias genricas sobre a tica da competitividade: liderana no custo, diferenciao e enfoque. Esse conceito representa as alternativas de posio estratgica num determinado setor. Segundo o autor, as estratgias genricas so teis para caracterizar as posies em nveis mais simples e amplos. O referencial das estratgias genricas introduziu a necessidade de opo, de modo a evitar o emaranhamento. Nesse enfoque, so analisadas duas dimenses: o mercado visado e a vantagem da organizao. Para Porter (1986, p. 49-54) a estratgia de liderana no custo total implica o planejamento e implementaes de aes que a Empresa dever fazer para que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como mecanismo de defesa da Empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, no tocante guerra dos preos. A estratgia de diferenciao pressupe que a Empresa oferea, no mbito de toda a indstria, um produto que seja considerado nico pelos clientes, ou seja, cujas caractersticas se distingam daqueles oferecidos pela concorrncia. A estratgia de enfoque se baseia no fato de que a Empresa ser capaz de atender melhor ao seu alvo estratgico do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda indstria (ou grande nmero de segmento da indstria). O alvo ou escopo estratgico deve ser suficientemente estreito, de forma a permitir que a Empresa o atenda mais eficientemente ou mais eficazmente.

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VANTAGEM ESTRATGICA
Unicidade Observada pelo Cliente Posio de Baixo Custo

Alvo Estratgico

No mbito de toda a Indstria

DIFERENCIAO

LIDERANA NO CUSTO TOTAL

Apenas um Segmento Particular


Fonte: Porter (1986)

ENFOQUE

Figura 4: Trs estratgias genricas A busca simultnea das estratgias de liderana em custo e diferenciao somente seria bem sucedida caso se observasse uma ou mais de algumas circunstncias raras, quando todos os demais competidores estivessem competindo no meio termo; quando o custo fosse fortemente determinado pela parcela de mercado ou pelas inter-relaes entre indstrias que um concorrente pode explorar e outros no; quando a Empresa fosse pioneira em uma inovao tecnolgica importante e detivesse direito exclusivo sobre ela (PORTER, 1986). Admite-se que essas circunstncias so temporrias e que um competidor que logre sucesso na implementao de uma das estratgias "puras" ameaar a posio daquele que procura sustentar sua vantagem por meio da implementao simultnea de ambas as estratgias (PORTER, 1986). Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2000, p.13-25) descrevem dez escolas de pensamento com pontos de vista distintos relativos formulao de estratgia. Cada uma dessas escolas tem uma perspectiva nica que focaliza um aspecto importante do processo de formulao de estratgia. Cada uma dessas perspectivas , em certo sentido, estreita e exagerada e, em outro sentido, so tambm interessantes e criteriosas. Os autores definem trs agrupamentos distintos de acordo com a natureza da formulao de estratgia. As de natureza prescritivas, mais preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que em como elas so formuladas. As de natureza descritivas consideram aspectos especficos do processo de formulao de estratgias, com uma preocupao maior com a

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descrio de como as estratgias so de fato formuladas. E uma nica escola chamada de configurao que, em busca da integrao, agrupa vrios elementos do processo de formulao de estratgias das demais escolas, alm de desenvolver um processo de transformao, incorporando grande parte da literatura e da prtica prescritiva sobre mudanas estratgicas. O Quadro 1 relaciona as escolas agrupadas de acordo com a classificao apresentada. Quadro 1: Escolas de Formulao Estratgica
NATUREZA DAS ESCOLAS DENOMINAO DA ESCOLA DE PENSAMENTO PRESCRITIVA DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA DESCRITIVA COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL PROCESSO DE CONCEPO PROCESSO FORMAL PROCESSO ANALTICO PROCESSO VISIONRIO PROCESSO MENTAL PROCESSO EMERGENTE PROCESSO DE NEGOCIAO PROCESSO COLETIVO PROCESSO REATIVO VISO DA ESCOLA RELACIONADA COM O PROCESSO DE FORMULAO DE ESTRATGIA

INTERATIVA

CONFIGURAO

PROCESSO TRANSFORMAO

DE

Fonte: Adaptado Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2000)

Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2000, p.13-25), tambm citam que as estratgias possibilitam s organizaes diversas vantagens tais como: fixa a direo, focaliza o esforo, define a organizao e prov consistncia. Entretanto, para cada vantagem oriunda da estratgia, pode-se ter uma desvantagem associada. Contudo, a estratgia tem um papel importante quando resolve grandes questes, possibilitando que as pessoas possam ocupar-se dos pequenos detalhes. Como exemplo, possibilita aos executivos principais o Gerenciamento de suas

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organizaes em um dado contexto sem a necessidade de ter que questionar constantemente esse contexto. Segundo Mintzberg e Quinn (2001, p.26-32), a palavra estratgia h muito tem sido usada implicitamente de vrias maneiras, mesmo que tenha sido definida tradicionalmente em apenas uma. Dessa forma, so apresentadas cinco definies de estratgias, as quais foram denominadas 5 Ps da estratgia e so apresentadas como plano, pretexto, padro, posio e perspectiva. A estratgia como plano: algum tipo de ao conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situao. Por essa definio, as estratgias tm duas caractersticas essenciais: so preparadas previamente s aes para as quais se aplicam e so desenvolvidas conscientemente e deliberadamente. A estratgia como pretexto: um tipo de ao usada apenas como uma manobra especifica com a finalidade de enganar o concorrente ou o competidor. Dessa forma, esta estratgia adotada visando a produzir uma reao esperada do competidor com a finalidade de levar vantagem sobre este. A estratgia como padro: so aes desenvolvidas, quer sejam pretendidas ou no, em que percebe uma consistncia de comportamento ao longo do tempo. Nesse caso, implicitamente, estratgia definida como um padro em ao. Poderamos presumir que existe um plano por trs do padro, mas essa pode ser uma suposio falsa. Assim, as definies de estratgia como plano e como padro podem ser independentes uma da outra. Dessa forma, pode-se definir como plano a estratgia pretendida e padro como a estratgia realizada. A estratgia como posio: so maneiras usadas para a harmonizao da organizao com o ambiente nos contextos externo e interno. Essa definio de estratgia pode ser compatvel com uma ou todas as definies anteriores; uma posio pode ser pr-selecionada e pretendida atravs de um plano e, ou pode ser alcanada, at mesmo encontrada atravs de um padro de comportamento. A estratgia como perspectiva: so aes desenvolvidas com a viso interna da organizao. Nesse particular, a estratgia para a organizao o que a personalidade para o indivduo. Nesse contexto, a estratgia entra no campo da mente coletiva, ou seja, indivduos unidos pelo pensamento e, ou comportamento comuns.

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Estratgia Pretendida

Estratgia Deliberada

Estratgia Realizada

Estratgia No-realizada Estratgia Emergente

Fonte: Mintzberg; Ahlstrand e Lampel(2000)

Figura 5: Estratgias deliberadas e emergentes Segundo Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2000, p.18) a figura 5 mostra que as intenes plenamente realizadas podem ser chamadas de estratgias deliberadas. As no realizadas podem ser chamadas de irrealizadas. Mas h um terceiro caso, que chamamos de estratgia emergente na qual um padro realizado no era expressamente pretendido. Foram tomadas providencias uma a uma, que convergiram com o tempo para algum tipo de consistncia ou padro. Para este trabalho, por se tratar de um estudo de caso do perodo de 1996 a 2001, isto , retrospectivo, adota-se o conceito de Mintzberg da estratgia como padro ao longo do tempo, caracterizando os momentos de estabilidade e consistncia do comportamento, observando a coerncia da tomada de decises.

2.5 Processo de Adaptao Organizacional Anlise de Hrebiniak e Joyce Segundo Hrebiniak e Joyce (1985, p. 336-349), o grau de determinismo ambiental, ou seja, a capacidade do ambiente externo influenciar nas aes internas das organizaes e a autonomia que a organizao tem para tomar suas decises para fazer frente s mudanas no ambiente externo, ou seja, sua capacidade de escolha estratgica (CHILD, 1972), so variveis independentes. Essas variveis so utilizadas para desenvolver uma tipologia de adaptao organizacional. As interaes dessas variveis resultam em quatro principais tipos:

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Seleo natural, com pouca capacidade de escolha estratgica e adaptao, com seleo externa; Diferenciao, com muita capacidade de escolha estratgica e alto grau de determinismo ambiental, com adaptao dentro de restries; Escolha estratgica, com muita capacidade de escolha estratgica e alta capacidade de adaptao; Escolha diferenciada, com escolha incremental e adaptao pela oportunidade. Esses tipos influenciam o nmero e formas de opes estratgicas das organizaes, nfase decisria nos meios ou nas finalidades, o comportamento poltico e conflitos, e a definio das atividades da organizao em seu ambiente. A nova viso dessas variveis, escolha e determinismo, compartilhada por diversos autores que desenvolveram pesquisas relacionadas a esse tema. Podem-se destacar os estudos de Astley e Van de Ven (apud HREBINIAK e JOYCE 1985, p. 336-349) que sugerem uma faixa contnua ligando determinismo e voluntarismo, sendo que o posicionamento em uma categoria ou outra seria til somente como uma classificao dentro de uma escola de anlise organizacional; Weick (apud HREBINIAK e JOYCE 1985, p. 336-349), que investigou o processo de interao dessas duas variveis, concluindo sobre a relao entre elas, e como suas interaes e tenses resultantes culminam com mudanas ao longo do tempo. O ponto de debate: como a escolha uma causa e uma conseqncia da influncia do ambiente, e como causa e conseqncias interagem e conflitam, resultando em uma notvel adaptao organizacional; Dahl, Jacobs, Pfeffer, Salancik, (apud HREBINIAK e JOYCE 1985, p. 336-349), nos seus estudos sobre poder, identificaram que as dependncias bsicas ou relativas vulnerabilidades da organizao e ambiente interagem para criar tenses e produzir mudanas organizacionais e ambientais. Esse modelo estabelece que a influncia, o poder de equilbrio e o poder relativo da organizao e do ou do determinismo no processo de adaptao. ambiente so definidos pelos stakeholders externos, que so chaves para explicar a preponderncia da escolha

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Como

variveis

independentes

escolha

organizacional

determinismo ambiental devem interagir no processo de adaptao organizacional. Segundo Child e Weick, (apud HREBINIAK e JOYCE 1985, p. 336-349), os indivduos e suas instituies podem construir, eliminar, ou redefinir o objetivo caracterstico de um ambiente e assim, de forma proposital, criar suas prprias medidas da realidade, delimitando suas decises. Segundo Miller e Von Bertalanffy, (apud HREBINIAK e JOYCE 1985, p. 336-349) essa abordagem segue a lgica da teoria dos sistemas abertos de organizaes. Um sistema aberto tende para um estado de equilbrio dinmico com seu ambiente atravs da troca contnua de materiais, dados, e energia. Mesmo onde o ambiente de um sistema aberto altamente determinstico, a escolha organizacional ainda possvel, atravs do controle e seleo dos meios para atingir os resultados. Hrebiniak e Joyce (1985 p. 336-349) propem examinar a interao dessas duas variveis. Com esse objetivo, eles representam em uma figura a relao da escolha estratgica e determinismo ambiental na adaptao organizacional. Cada eixo indica variao em nveis de possibilidade e potencial para influenciar os outros. Os quadrantes ajudam a definir o domnio e o alcance do poder no relacionamento entre organizao e ambiente e a vulnerabilidade relativa de cada um em um cenrio interativo. A Figura 6 mostra a representao dessas variveis em dois eixos, cuja interao determina os 4 tipos principais de comportamento organizacional.

CAPACIDADE DE ESCOLHA ESTRATGICA

ALTA

ESCOLHA ESTRATGICA

DIFERENCIAO

II

I
BAIXA ESCOLHA INDIFERENTE SELEO NATURAL

IV

III
BAIXO ALTO

GRAU DE DETERMINISMO AMBIENTAL

Fonte: Hrebiniak e Joyce (1985)

Figura 6: Grau de determinismo x Capacidade de escolha estratgica

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No quadrante I, alta escolha organizacional e baixo determinismo ambiental. A adaptao determinada pela escolha estratgica. A autonomia e controle so regra, em vez da exceo. No Quadrante II, escolha estratgica e determinismo ambiental so altos, definindo um contexto turbulento para a adaptao. No Quadrante III, baixa escolha estratgica e baixo determinismo ambiental, definindo uma situao relativamente calma. No quadrante IV, escolha estratgica baixa e alto determinismo ambiental. O ambiente seleciona as organizaes. Segundo Hrebiniak e Joyce (1985, p. 336-349), o processo de adaptao dinmico; atravs do tempo, a posio de uma organizao pode deslocar como resultado de escolhas estratgicas ou mudanas no ambiente externo. As implicaes da pesquisa da tipologia referem-se aos assuntos ou problemas associados com a adaptao organizacional como controle sobre recursos escassos e bases de poder que flutuam entre domnio organizacional e ambiental. Tipos de escolha organizacional variam pelo nmero e tipo de opes estratgicas, com: estratgias genricas, comportamento poltico e conflitos, processos de procura. Assim, no quadrante I, a dependncia de recursos da organizao so os mais baixos e o nmero de opes estratgicas os mais altos; no Quadrante II., a escolha alta mas seletiva ou "diferenciada" por causa do alto equilbrio do poder e recursos do ambiente; no quadrante III, escolhas organizacionais so incrementais, devido a uma falta de recursos necessrios para possibilitar tirar todas as vantagens de um ambiente favorvel; sob condies do Quadrante IV, escolhas so possveis mas limitadas pela falta de recursos e poder da organizao e do ambiente. Hrebiniak e Joyce (1985, p. 336-349) concluem que: A interdependncia e as interaes entre escolha estratgica e determinismo ambiental definem a adaptao; cada uma insuficiente e ambas so necessrias para uma explicao satisfatria da adaptao organizacional.

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A adaptao um processo dinmico que o resultado do poder relativo e tipo de poder ou dependncia entre organizao e ambiente. As foras no so estticas; aes desenvolvidas por organizaes e elementos ambientais que esto sob os contextos estratgicos diferentes so potencialmente importantes para a criao ou alterao de dependncias ou vulnerabilidades relativas que afetaro aes futuras e decises. As mudanas so o resultado da interao entre escolha e determinismo, a interao de vrias foras polticas e econmicas, e a interao entre meios e fins com o passar do tempo. Escolha estratgica e determinismo ambiental levam mudana; cada uma causa e conseqncia da outra no processo de adaptao. Para entender esse fenmeno de mudana dinmica, necessrio "pensar em crculos", investigar a reciprocidade de relaes entre organizao e ambiente, e estudar a causa mtua que obtm. Observando a adaptao, como um processo dinmico, descobrimos que, para qualquer organizao, existem simultaneamente elementos ou variveis relacionadas escolha estratgica e determinismo ambiental. A complexidade e interdependncia de importantes variveis e os processos de decises so uma funo da escolha e determinismo.

2.6 Processo de Adaptao Organizacional Anlise de Miles e Snow Segundo Miles e Snow (1978 p. 3-30), uma organizao eficaz estabelece processo contnuo de reavaliao de seus propsitos e alinhamento com o meio ambiente, adequando sua estrutura de tarefas, relacionamentos, processos de tomada de deciso e de controle. Miles e Snow (1978 p. 3-30) apresentam um padro terico onde so desenvolvidos modelos conceituais do processo de adaptao das organizaes, bem como avalia empiricamente o comportamento das organizaes medida que se ajustem aos seus ambientes. Esse padro terico tem como base o trabalho de

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diversos autores, e na sua prpria pesquisa desenvolvida em quatro indstrias, (Editora de livros didticos, Fabricantes de comida e de componentes eletrnicos, e Hospitais), e apresenta dois elementos-chave: 1 um modelo geral do processo de adaptao que descreve as decises necessrias para a organizao manter um alinhamento eficaz com seu ambiente; 2 uma tipologia organizacional que retrata os padres diferentes de comportamento adaptativo utilizados pelas organizaes dentro de um dado setor industrial ou outro agrupamento. Os pontos fundamentais da pesquisa desenvolvida por Miles e Snow (1978 p. 3-30) consistem no seguinte: Organizaes agem para criar seus ambientes. Contrapondo a viso mecnica e determinista do relacionamento-ambiente Child, Wercke e Argyrjs (apud MILES e SNOW 1978 p. 3-30) defendem que as organizaes podem criar, modelar e administrar seu prprio ambiente atravs de escolhas estratgicas. Contudo, os processos decisrios, conduzidos pelos gerentes so limitados pelo conhecimento de alternativas de formas organizacionais e crenas da gerncia sobre como as pessoas podem e devem ser gerenciadas. A escolha estratgica do Gerenciamento molda a estrutura e o processo organizacional. Uma estratgia organizacional pode ser mais bem inferida de acordo com o comportamento da organizao, embora pode-se conceitualmente associar estratgia com inteno e estrutura com ao. Essa constatao baseia-se em diversos estudos desenvolvidos por Drucker, Chandler, Thompson, Lawrence and

Lorsch, Perrow e Galbreith (apud MILES e SNOW 1978 p. 3-30) que tentam desenvolver estruturas e critrios a fim de fazer escolhas sobre processos organizacionais para um dado ambiente e uma escolha estratgica do gerenciamento. Estrutura e processo restringem estratgia. O estabelecimento de um arranjo particular de estrutura estratgica pode trazer dificuldades para o desempenho das organizaes, principalmente no que se referir a atividades no rotineiras tais como, o desenvolvimento de novos produtos. Chandler, Fouratier, Stopforel, March, Simon, Cyert (apud

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MILES e SNOW 1978 p. 3-30), em seus estudos, mostram a complexidade da interao entre estratgia e estrutura, e que a estrutura restringe a estratgia. Alm disso, as pesquisas de Drucker, Chandler e Perrow (apud MILES e SNOW 1978 p. 3-30) mostram que a estrutura tende a seguir a estratgia e que ambas precisam estar alinhadas para uma organizao ser efetiva. 2.6.1 O Processo de Adaptao Organizacional Miles e Snow (1978 p. 3-30) apresentam as perspectivas mais relevantes do problema de adaptao organizacional como a necessidade de uma ao integrada entre todas as reas da Empresa para encontrar os caminhos a serem seguidos com o intuito de atender a todos os problemas associados ao processo de mudana organizacional. So examinadas, tambm, trs alternativas para o processo de adaptao organizacional: seleo natural, seleo racional e escolha estratgica. Seleo natural - esse processo de alinhamento ilustrado por Alchian (apud MILES e SNOW 1978 p. 3-30). Na sua concepo, dentro de um grupo de organizaes, algumas iro desenvolver caractersticas mais compatveis com as mudanas ambientais como uma estrutura certa e tero uma melhor performance, forando seus competidores a copi-las. Seleo racional Nessa abordagem, as condies ambientais basicamente determinam a eficcia dos diferentes processos e estruturas organizacionais; os gerentes de uma organizao de sucesso eficientemente selecionam, adaptam e eliminam partes da estrutura e processos para manter a organizao em equilbrio com seu ambiente. Escolha estratgica Nesta abordagem, a estrutura organizacional parcialmente pr-determinada pelas condies ambientais, e a alta administrao faz o link primrio entre a organizao e seu ambiente. Esses gerentes so responsveis pelo ajuste da estrutura e dos processos organizacionais, quando necessrio, e tambm tentam manipular o ambiente organizacional para mold-lo em conformidade com as aes da organizao. Os autores desenvolvem uma

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abordagem particular da escolha estratgica, incluindo algumas caractersticas importantes, tais como coalizo dominante, percepes, segmentao, atividades de explorao e restries dinmicas. Na viso dos autores, essa seria a melhor forma de adaptao organizacional. 2.6.2 O Ciclo Adaptativo Miles e Snow (1978 p. 3-30), definem o ciclo adaptativo como uma fisiologia geral do comportamento organizacional, onde so contextualizados os principais elementos da adaptao, e visuliazados a relao entre eles. Alm disso, o processo de adaptao dividido em trs maiores problemas, que requerem a ateno e deciso da alta gerncia, o problema Empresarial, o problema de engenharia, o problema administrativo, cada um destes problemas esto interrelacionados, e, precisam ser considerados integralmente pela administrao antes de completar um efetivo ciclo de adaptao. A adaptao freqentemente ocorre movendo seqencialmente atravs das fases Empresarial, engenharia e administrativa, mas o ciclo pode ser disparado de qualquer uma destas fases. As decises adaptativas feitas no presente tendem a fortalecer e tornar-se aspectos da estrutura do futuro. A efetividade da adaptao organizacional depende da percepo que a coalizo dominante tem das condies ambientais e de suas decises para casar a organizao com essas condies. Miles e Snow (1978 p. 3-30) concluem que o processo de adaptao organizacional governado pela escolha estratgica definida pela alta administrao. Essas escolhas, apesar de numerosas, complexas e mais ou menos continuas, podem ser vantajosamente analisadas se separadas por categorias de decises empresariais, de engenharia, e administrativas, e pelo exame de consistncia entre elas. Nas mais bem sucedidas organizaes, a alta administrao conscientemente desenvolve e articula uma imagem organizacional interna exatamente como ela faz a imagem mercado-produto. Ou seja, deve conhecer como e porque a estrutura e processos organizacionais refletem nas decises sobre o mercado e, com isso, pavimentar o caminho para o futuro desenvolvimento organizacional.

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O PROBLEMA Seleo de reas para inovao futura O PROBLEMA ADMINISTRATIVO Racionalizao da estrutura e processos EMPRESARIAL O PROBLEMA DE ENGENHARIA Escolha de domnio PRODUTO-MERCADO Escolha de metodologias para a produo e distribuio

Fonte: Miles e Snow (1978)

Figura 7: O ciclo adaptativo

2.7 A Metodologia TPM

2.7.1 Conceitos da metodologia TPM A Total Productive Maintenance, TPM, foi desenvolvida no Japo; inicialmente visava eficincia do sistema de manuteno, sendo que, com o aperfeioamento ao longo de 30 anos, se tornou um completo sistema de gesto Empresarial. Segundo Suzuki (1994, p.2):
O TPM surgiu e se desenvolveu inicialmente na indstria de automvel e rapidamente passou a formar parte da cultura corporativa de Empresas tais como Toyota, Nissan, e Mazda, e seus fornecedores e filiais. Foi introduzido posteriormente em outras indstrias como eletrodomsticos, microeletrnicas, mquinas, ferramentas, plsticos, fotografia, etc. Inicialmente, as atividades de TPM se limitaram aos departamentos diretamente relacionados com os equipamentos. Sem embargo, atualmente os departamentos administrativos e de apoio, de vez que apiam ativamente ao TPM na produo, o aplicam tambm para melhorar a eficcia de suas prprias atividades.

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Segundo Imai (2000, p.2):


TPM um mtodo de gesto que identifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo, maximiza a utilizao do ativo industrial e garante a gerao dos produtos de alta qualidade a custos competitivos. Alm disso, desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para aes de preveno e de melhoria contnua, garantindo o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da capabilidade dos processos, sem investimentos adicionais. Atuando, tambm, na cadeia de suprimentos e na gesto de materiais, reduz o tempo de resposta, aumenta a satisfao do cliente e fortalece a posio da Empresa no mercado.

No incio o TPM foi amplamente definido com o objetivo de melhorar atividades de produo. Posteriormente, em 1989 esta definio foi estendida para incluir toda a companhia. O foco das atividades tem mudado do equipamento para o sistema de produo como um todo. As atividades para reduzir e prevenir as perdas latentes nos equipamentos tem mudado para reduzir e prever as perdas latentes no sistema de produo como um todo. Assim o objetivo das atividades tem mudado de prticas de produo mais lucrativas para prticas organizacionais e de gesto mais produtivas (SAKAGUCHI,2001). Em outras palavras, as atividades do TPM tem sido valiosas pela eliminao de fatores que impossibilitam a reduo de custos dos produtos e dos fatores que impedem o lucro (SAKAGUCHI, 2001). Neste caminho o TPM tem crescido sendo uma presena indispensvel para a criao de um sistema lucrativo das prticas corporativas e de negcios (SAKAGUCHI, 2001). O nmero de fbricas que passaram a implantar essa metodologia e obtiveram os prmios de excelncia de TPM tem crescido rapidamente. O TPM vem sendo hoje estendido de forma ilimitada para todas as partes do mundo, nas indstrias e das empresas (SAKAGUCHI, 2001). No anexo B, apresenta-se a evoluo da utilizao da metodologia TPM nas indstrias pelo mundo. Entretanto, com o acirramento de concorrncia as empresas passaram a ter a necessidade de aprofundar a reduo de seus custos, diminuir o nmero de empregados e reduzir as dividas. Dessa forma surgiu o TPM de nova gerao com um novo conceito baseado num ndice positivo para criao de valor agregado (SAKAGUCHI, 2001).

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Esse conceito de implementao do TPM como uma ferramenta de gerao de lucro, significa a eliminao e preveno de condies limitantes ou de condies que podem impedir a obteno de lucros (SAKAGUCHI, 2001). Dentro desse conceito a proposta da metodologia TPM fazer uma abordagem passo-a-passo visando eliminar ou prevenir todas essas condies limitante ou perdas. Esses passos so estabelecidos em trs partes distintas, que visam a reduo dos custos de produo envolvendo os custos diretos e indiretos na fbrica, os custos administrativos e numa fase final a otimizao do processo de negcios como todo e no estabelecimento de prticas organizacionais e de gesto realmente lucrativas (SAKAGUCHI, 2001). De uma maneira geral as Empresas que implantaram a metodologia tm obtido excelentes resultados tais como: aumento de 1,5 a 2 vezes na produtividade lquida e na eficcia global, reduo de 30% nos custos, reduo de 50% nos estoques, zero acidente de trabalho e ambientais, aumento de 5 a 10 vezes no nmero de sugestes oriundas dos empregados. Outros resultados importantes so: a transformao do ambiente de trabalho e a elevao do nvel de conhecimento e capacidade dos trabalhadores (IMAI, 2000) . Segundo Suzuki (1994, p. 6-7), a aplicao da metodologia TPM Manuteno Produtiva Total como sistema de Gerenciamento dos processos de operao e manuteno, visa a: constituir uma estrutura organizacional que maximize a eficincia do sistema de produo, por meio da melhoria da qualidade dos equipamentos e da capacitao dos colaboradores; criar, no prprio local de trabalho, mecanismos para prevenir e eliminar as diversas perdas, buscando alcanar metas como: zero de acidente, zero de quebra-falha, tendo como objetivo o aumento do ciclo de vida total til dos equipamentos e instalaes; ter a participao de todos os colaboradores na implantao, desenvolvimento e manuteno do mtodo; atingir perda zero por meio de atividades desenvolvidas por equipes de trabalho.

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2.7.2 Etapas de implantao do TPM A implantao do TPM realizada em 12 etapas distribudas em quatro fases distintas: Preparao, Introduo, Implantao e Consolidao (SUZUKI, 1994). Fase de preparao A fase de preparao que consiste nas etapas de 1 a 5 vital para a implantao do TPM, pois nessa fase que todo o planejamento miticulosamente realizado ( SUZUKI, 1994).

Etapa 1 - Declarao da deciso de implantao do TPM pela alta direo A fase de preparao inicia na etapa 1 com a declarao de deciso da implantao do TPM pela alta direo da empresa, quando a alta direo aps se convencer da importncia do TPM e decidir por sua implantao, assume a conduo do programa e anuncia sua deciso a todos os empregados da empresa, atravs de reunies, de informativos e jornais internos. Quando a alta direo formula este compromisso, deve deixar clara sua inteno de seguir o programa TPM at sua finalizao. Isto informa a todos os empregados e rgos empresariais que a direo compreende o valor estratgico do TPM e que facilitar o apoio fsico e organizacional necessrio para resolver os diversos problemas que inevitavelmente surgiro durante a implantao (SUZUKI, 1994). Etapa 2 - Educao, Treinamento e Divulgao para a Implantao do TPM Nesta etapa, devem ser planejadas e executadas todas as atividades de endomarketing, de treinamentos e sensibilizao dos colaboradores atravs de visitas, palestras, etc. Os treinamentos devem ser especficos para a alta e mdia gerncia e colaboradores. Nesta etapa deve ser prevista uma auditoria interna para

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comprovar a efetividade das aes de educao, treinamento e divulgao, quando ento, a terceira etapa poder ser iniciada (PALMEIRA, 2001). Etapa 3 Organizao da promoo do TPM e estabelecimento de um prottipo modelo Deve-se, na etapa 3, criar uma estrutura organizacional de promoo e implantao do programa, j que o TPM promovido atravs de uma estrutura de pequenos grupos que se distribuem por toda a organizao. Neste sistema, os lderes de pequenos grupos de cada nvel da organizao so membros de pequenos grupos do nvel seguinte mais elevado. Tambm, a alta direo constitui em si mesma um pequeno grupo. Este sistema extremamente eficaz para desdobrar as polticas e objetivos da alta direo por toda a organizao (SUZUKI, 1994). A estrutura completa de implantao e acompanhamento da Manuteno Produtiva Total na Eletronorte apresentada na figura 8, onde podem ser identificadas as seguintes estruturas de pequenos grupos (Palmeira, 2001): Um Comit Corporativo, que tem a misso de promover e patrocinar o processo de implantao e conduo do TPM, coordenado pelo Diretor Presidente da empresa, tendo com membros os demais Diretores. Uma Secretaria Executiva com a responsabilidade de apoiar o Comit Corporativo, a qual coordenada pelo Diretor de Produo e Comercializao da empresa. A Secretaria Executiva tem atribuies de desenvolver estratgias eficazes, coordenar a elaborao dos Planos Mestres de implantao do TPM nas Regionais da empresa, acompanhar a execuo dos programas de implantao do TPM na empresa e disseminar informaes sobre o TPM a nvel interno e externo a Eletronorte. Comit Diretivo do TPM coordenado pelo Diretor de Produo e Comercializao da empresa, tendo como membros todos os Gerentes Regionais, com a misso de coordenar e acompanhar a implantao do programa TPM em todas as unidades produtivas da empresa.

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Em cada unidade Regional da Eletronorte, a estrutura descrita anteriormente replicada atravs da constituio de Comits Coordenadores Regionais, coordenados por cada gerente Regional, tendo como membros os gerentes de Diviso. Cada comit Regional possui como suporte ao processo de implantao do TPM uma Secretaria Executiva.

3.2 - Estrutura Organizacional para o TPM


PRESIDNCIA DA EMPRESA DIRETORIAS
DIRETORIA DE PRODUO E COMERCIALIZAO

COMIT DO TPM CORPORATIVO

COMIT DIRETIVO COMIT REGIONAL DO TPM DO TPM

REGIONAIS SECRETARIA DO TPM DIVISES


EN E Q GEN U A HA LID RIA AD E
REGIONAL DE PRODUO E COMERCIALIZAO DO MATO GROSSO

OP ER A

RO N ND PO O LIS

CO XIP

OP

PILARES
MELHORIAS MANUTENO ESPECFICAS AUTNOMA MANUTENO PLANEJADA MANUTENO DA QUALIDADE CONTROLE INICIAL SEGURANA E SADE MEIO AMBIENTE MELHORIAS NOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS EDUCAO E TREINAMENTO

Fonte: Palmeira, 2001. Figura 8 - Modelo de Estrutura Organizacional A base de sustentao de toda a estrutura apresentada formada pelos pilares executivos, que so grupos de trabalhos executores do TPM, formados por empregados e liderados por um desses. A metodologia original prev a constituio de oito pilares de sustentao do TPM: Melhorias Especficas, Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada, Manuteno da Qualidade, Controle Inicial ou Gesto Antecipada, Melhoria dos Processos Administrativos, Educao e Treinamento e Segurana, Sade e Meio-ambiente. Prev, ainda, que a empresa livre para alterar a composio dos pilares de acordo com sua realidade, portanto, devido a importncia do meio-ambiente para os negcios da Eletronorte, o pilar Segurana, Sade e Meio-Ambiente foi dividido em dois, sendo criado o nono pilar, especfico para o Meio-Ambiente (PALMEIRA, 2001).

SIN

AD M

INI S

TR

AT IV

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No final do ano de 2001 a Eletronorte separou tambm as atividades de sade e segurana criando dois pilares especficos. Ainda nesta etapa, previsto o estabelecimento de um prottipo modelo, que pode ser uma mquina, um equipamento ou um ambiente de trabalho, que ser usado para treinamento do corpo gerencial, quando ento sero implantadas as trs primeiras etapas de desenvolvimento da Manuteno Autnoma: Limpeza inicial, Eliminar fontes de contaminao e reas de difcil acesso e criar padres provisrios de limpeza e lubrificao (PALMEIRA, 2001). Considerando que as etapas de Manuteno Autnoma sero aplicadas ttulo de treinamento e aprendizagem do corpo gerencial, importante que se selecione uma mquina, um equipamento ou um ambiente no prioritrios para o processo produtivo e de baixa complexidade (PALMEIRA, 2001). Etapa 4 - Estabelecimento de diretrizes bsicas e objetivos do TPM Nesta etapa, deve-se estabelecer as diretrizes bsicas e os objetivos que se quer alcanar com a implantao da Manuteno Produtiva Total, partindo-se da construo da Viso e Misso do rgo onde a metodologia ser aplicada, fazendose a seguir, uma avaliao ao nvel do ambiente interno e externo das demandas que levam a empresa a implantar o TPM (PALMEIRA, 2001). Nos passos seguintes devem ser estabelecidos os objetivos, as diretrizes e metas que se desejam alcanar com a aplicao do TPM. As metas devem ser numricas, claras e com a maior preciso possvel (PALMEIRA, 2001). Como o grande objetivo do TPM a eliminao total das perdas, para que se consiga a clareza e a preciso necessrias ao estabelecimento das metas, importante que, todas as perdas existentes sejam identificadas, mensuradas e valoradas financeiramente. O Comit Coordenador, ento, estabelece para cada perda uma meta financeira de reduo, cujo somatrio de todas as oportunidades de reduo de perdas constituir a meta geral de reduo de perdas da empresa (PALMEIRA, 2001).

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Etapa 5 - Elaborao do plano mestre para o desenvolvimento do TPM. Aps a identificao, mensurao e valorao monetria das perdas, com a conseqente elaborao da rvore de perdas, e considerando os trabalhos realizados no equipamento piloto, pode-se ento, elaborar o Plano Mestre que consiste no planejamento das fases de implantao e consolidao (etapas 7 a 12) (PALMEIRA, 2001).

Fase de introduo Etapa 6 - Lanamento do projeto empresarial (kick-off). Uma vez elaborado e aprovado o Plano Mestre para a implantao do TPM, pode-se considerar que a Fase de Preparao est concluda, podendo-se lanar o Projeto Empresarial TPM, quando o planejamento, as metas a serem alcanadas e os resultados obtidos nas cinco primeiras etapas sero apresentadas a todos os empregados da empresa, clientes, fornecedores e terceirizados. Durante o Kick-off, a. alta administrao da empresa deve demonstrar o seu comprometimento com a implantao do TPM, apresentando os resultados esperados com o programa, tanto com relao aos aspectos produtivos quanto do impacto do TPM na fora de trabalho. Deve ser reforado o engajamento dos empregados ao programa (PALMEIRA, 2001).

Fase de implantao Na fase de implantao, devem ser desenvolvidas as atividades previstas no Plano Mestre, elaborado na etapa 5 da fase de preparao, de tal maneira que os objetivos e metas projetados no Planejamento Estratgico estabelecido na etapa 4, sejam alcanados (PALMEIRA, 2001). Resumidamente apresenta-se a definio das etapas de implantao (SUZUKI, 1994):

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Etapa 7 Etapa 7.1 Melhorias especficas Consiste em um conjunto de atividades que buscam melhorar a eficincia na utilizao de equipamentos, materiais, mtodos e pessoal, ou seja, eliminar as perdas detectadas nos processos e, ou equipamentos. O propsito fundamental a eliminao de perdas e o desenvolvimento de melhorias nos equipamentos e processos. Essas atividades esto baseadas no aprimoramento e na demonstrao da capacidade de melhoria dos colaboradores. Etapa 7.2 Manuteno autnoma Consiste em um conjunto de atividades a serem executadas

rotineiramente nos equipamentos pelos operadores, compreendendo limpeza, inspeo, lubrificao, reaperto, restaurao, ajuste e atividades de melhorias, visando a manter os equipamentos operando nas suas condies bsicas, ou seja, dentro dos parmetros para os quais foram projetados. Etapa 7.3 Manuteno Planejada Consiste em um conjunto de atividades peridicas e aperidicas a serem executadas pelas reas de manuteno, objetivando: prevenir e corrigir falhas e, ou defeitos; aumentar a durao do ciclo de vida til dos equipamentos; diminuir tempo e custos de manuteno, melhorar a confiabilidade e mantenabilidade dos equipamentos e estruturar um processo de gesto de manuteno adequado organizao. Etapa 7.4 Educao e treinamento Consiste em um conjunto de atividades a serem desenvolvidas junto aos colaboradores objetivando: identificar as necessidades de treinamento, definir critrios e procedimentos para participao e avaliao das aes executadas e estabelecer um sistema de educao e treinamento para aprimoramento das habilidades tcnicas e comportamentais dos colaboradores.

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Etapa 8 Gesto antecipada Consiste em um conjunto de atividades exercidas pelas reas de engenharia, administrao e produo com o objetivo de garantir, para os novos equipamentos, a sua operao para a produo, com a mxima confiabilidade, dentro de condies especificadas, com a viso de facilitar a execuo da operao e da manuteno, buscando eliminar a interveno do homem nos equipamentos.

Etapa 9 Manuteno da qualidade Consiste em um conjunto de atividades que visam a garantir a qualidade do produto, mantendo os equipamentos dentro das condies especificadas e mensurando sistematicamente os indicadores de desempenho dos processos de produo e transporte.

Etapa 10 Melhorias dos processos administrativos Consiste em um conjunto de atividades baseadas nos cinco Sensos, 5S: seiri que significa senso de organizao, seiton ou senso de arrumao, seiso ou senso de limpeza, seiketsu ou senso de padronizao e shitsuke ou senso de autodisciplina; e na melhoria das rotinas, por meio da eliminao das perdas administrativas, implementao de manuteno autnoma e melhorias especificas nas reas administrativas, definio e padronizao dos processos administrativos.

Etapa 11 Segurana, sade e meio ambiente Consiste de um conjunto de atividades a serem desenvolvidas por meio de aes de educao dos colaboradores das equipes, com foco na preveno de acidentes e eliminao de situaes de risco, objetivando: a busca e manuteno do nvel zero de acidentes, a garantia da integridade fsica e mental dos colaboradores,

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reduo do ndice de absentesmo motivado por doenas, identificao das causas potenciais de acidentes ou quase-acidentes. Alm de atividades a serem desenvolvidas objetivando a adequada gesto ambiental, com o intuito de prevenir e eliminar as no conformidades relacionadas ao meio ambiente. Fase de consolidao

Etapa 12 Execuo plena do TPM. Esta etapa tem por objetivo manter os nveis e resultados atingidos pela organizao uma vez alcanadas as metas propostas pelo programa de implantao do TPM. Para tanto, a continuidade das atividades dos pequenos grupos em cada nvel da organizao devem ser incentivadas, devem tambm, ser mantidos os procedimentos sistematizados, passo-a-passo, previstos nas diversas atividades TPM e a alta administrao deve buscar constantemente a melhoria contnua da organizao atravs do estabelecimento de metas e objetivos mais elevados.

2.8 Sntese do Captulo

Neste captulo, procurou-se descrever as teorias organizacionais que pudessem contribuir com a interpretao terica da pesquisa realizada. Devido vasta literatura disponvel sobre o tema, selecionaram-se aquelas teorias consideradas mais importantes e utilizadas no meio acadmico. Consideramos a teoria das organizaes como sistema aberto e as diversas tcnicas para anlise do ambiente. Por terem sido utilizadas pela Eletronorte no perodo da pesquisa, foram descritas a anlise do interior da organizao atravs da medio do clima organizacional, e para o ambiente externo, as tcnicas de cenrios e a tcnica de anlise da competitividade de Porter (1986). Apresentou-se tambm a descrio das escolas de pensamento relativo formulao das estratgias, bem como as definies dadas por Mintzberg e Quinn

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(2001) para estratgia, sendo adotado na pesquisa o conceito de estratgia como um padro. Descreveram-se tambm os modelos de adaptao organizacional de Hrebiniak e Joyce (1985), e Miles e Snow (1978). A teoria sobre a metodologia TPM foi aqui descrita de forma sinttica somente com o intuito de esclarecer os pontos de pesquisa e possibilitar a relao com a teoria organizacional, j que existe um referencial terico bastante abrangente nos demais trabalhos de pesquisa sobre o tema, aqui referenciado e que est disposio para os interessados. No captulo seguinte, descreve-se toda a metodologia utilizada para a pesquisa, suas limitaes e a forma de implementao.

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CAPTULO III A METODOLOGIA DA PESQUISA

Este captulo apresenta a metodologia utilizada para atender a pesquisa proposta. Segundo Hirano et al. (apud VARASCHIN, 1998, p.27), de acordo com os objetivos da pesquisa e o esquema condicional proposto, que se seleciona a metodologia a ser adotada, sejam as tcnicas de observao, sejam as fontes de dados e os mtodos de interpretao e anlise dos dados obtidos. Considerando a natureza do problema que se procura estudar, seu carter descritivo, e a necessidade de buscar o entendimento de um processo de adaptao organizacional, fez-se a opo pela pesquisa qualitativa com estudo de caso. Utiliza-se o modelo de Pettigrew (1987) como ferramenta de anlise da mudana organizacional da Eletronorte. Apresentam-se a caracterizao do estudo, o mtodo, o modo de investigao, a perspectiva do estudo, a populao, as definies constitutivas e as categorias de anlise, as tcnicas de coleta e de tratamento de dados que so utilizadas, ou seja, a entrevista no-estruturada, a anlise documental, e a observao participante, bem como a abordagem qualitativa que serve de base para o tratamento dos dados.

3.1 Natureza, Abordagem e Delineamento da Pesquisa Este trabalho pode ser classificado do ponto de vista de sua natureza como uma pesquisa aplicada. A pesquisa aplicada depende de suas descobertas e se enriquece com o seu desenvolvimento e tem como caracterstica fundamental o interesse na aplicao, utilizao e conseqncias prticas dos conhecimentos. Sua aplicao est voltada para a aplicao imediata numa realidade circunstancial (Gil,

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1999). Essencialmente este o tipo de pesquisa dirigida para resolver problemas prticos, descobrir a resposta para um problema especfico. Tendo em vista a natureza do problema a ser pesquisado, adotou-se a pesquisa qualitativa com estudo de caso. Mintzberg (apud BORENSTEIN 1996, p. 8) recomenda o estudo de caso na construo de modelos de anlise de mudana organizacional. Richardson et al. (1999, p. 90) citam que a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma compreenso detalhada dos significados e caractersticas situacionais apresentadas pelos entrevistados. De acordo com Trivios (apud VIEIRA 2001, p.77), o que diferencia a abordagem qualitativa das demais a crena de que o ambiente exerce grande influncia sobre o pensamento e a ao humana. Silva e Menezes (2001, p.20) consideram que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. A abordagem qualitativa considera que existe uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito. O pesquisador extrai o significado dos fatos pesquisados atravs da interpretao dos fenmenos, de acordo com seus valores e crenas, como tambm faz parte do processo de conhecimento. Yin (apud ESTRADA, 2000, p. 101) define estudo de caso da seguinte forma:
Um estudo de caso um questionamento emprico que: investiga o fenmeno contemporneo dentro do seu contexto real de vida, quando os limites entre fenmeno e contexto no so claramente evidentes, e nos quais mltiplas fontes de evidncia so usadas.

Estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado (GIL, 1999). importante salientar tambm que o prprio pesquisador empregado da Eletronorte teve participao ativa no processo de implantao da metodologia, atuando como secretario geral junto coordenao, o que confere a pesquisa aspectos da observao participante (TAYLOR; BOGDAN, apud VIEIRA, 2001 p. 78).

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3.2 Procedimento de Pettigrew Pettigrew (1987) conceitua as principais transformaes da Empresa em termos de ligaes entre o contedo da mudana, seu contexto e processo, e observa o comportamento da liderana como ingrediente central em um processo de desafio analtico, poltico e cultural, mudando crenas, estruturas e estratgias essenciais da firma. Para analisar a mudana organizacional, devem-se examinar o contedo, o contexto e o processo de mudana, assim como as interconexes entre eles, conforme mostrado na Figura 8.
EXTERNO

CONTEXTO

INTERNO

CONTEDO

PROCESSO

Fonte: Pettigrew (1987)

Figura 9: Anlise da mudana organizacional Pettigrew, Kieser e Reed (apud BORENSTEIN e CAMARGO 1997, p. 276) propem a abordagem contextualista em nveis vertical e horizontal, e as interconexes entre esses nveis ao longo do tempo. A abordagem de Pettigrew (1987) caracteriza-se pelo seguinte: Exige um conjunto de nveis de anlise claramente delineado, mas teoricamente e empiricamente conectveis;

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Clara descrio do processo ou processos sob investigao, dentro de uma perspectiva histrica; A anlise processual exige uma ou mais teorias para dirigir o processo, a especificao do modelo dos seres humanos subordinados pesquisa; importante a maneira como as variveis contextuais na anlise vertical so ligadas ao processo em observao na anlise horizontal. O ponto de partida para essa anlise de mudana estratgica a noo de que a formulao de contedo (o que) de qualquer nova estratgia inevitavelmente requer o Gerenciamento de seu contexto (por qu) e o processo (como). O contexto exterior refere-se ao ambiente social, econmico, poltico e competitivo no qual a Empresa opera. O contexto interior refere-se estrutura, cultura corporativa e contexto poltico dentro da Empresa atravs da qual as idias para mudana devem prosseguir. O contedo refere-se s reas especficas da transformao que est sendo investigada (PETTIGREW 1987). Neste trabalho, o contedo (o que) estudado atravs de documentos e entrevistas, identificando todas as mudanas ocorridas no perodo de 1996 a 2001, para compreender o processo de adaptao ocorrido na organizao. O processo visa a explicar como a metodologia TPM contribuiu com as mudanas na organizao e a forma como se desenvolveu a interao entre os principais atores (os dirigentes da organizao) com o contexto e o contedo. O contexto interno e externo so estudados atravs de documentos, legislao, artigos cientficos e jornalsticos, livros, relatrios tcnicos, atas de reunies da diretoria e outros, alm de entrevistas com elementos da organizao. A pesquisa tem um carter histrico, processual e interpretativo em que autor procurou resgatar a histria da organizao no perodo considerado para identificar, ao longo do tempo; as principais decises e eventos que conduziram o processo. O que permitiu a anlise foram entrevistas com os tomadores de deciso. os dados primrios, basicamente as

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3.3 Formulao do Problema de Pesquisa Existem algumas regras prticas para a formulao de problemas cientficos; entre elas, tem-se que o problema deve ser apresentado na forma de pergunta, ser claro, preciso e objetivo, ser emprico, suscetvel de soluo, delimitado a uma dimenso vivel. A elaborao clara do problema resulta da reviso da literatura e da reflexo pessoal (GIL, CERVO e BERVIAN, apud VARASCHIN 1998, p.46). Trivios e Nogueira (apud VARASCHIN 1998, p.46) recomendam que o foco de pesquisa esteja vinculado ao mbito cultural do pesquisador e, ou a prtica cotidiana que ele realiza como profissional. Desde a promulgao da Constituio Federal em 1998, e de uma forma mais intensa nos ltimos seis anos, todo o ambiente da indstria de energia eltrica vem passando por grandes mudanas. As organizaes tm procurado adaptar-se a este novo cenrio. Com o objetivo de estudar a experincia da Eletronorte neste processo, definiu-se o seguinte problema de pesquisa para este estudo: Qual o relacionamento entre o processo de adaptao estratgica e a metodologia TPM na Eletronorte no perodo de 1996 a 2001? 3.4 Perguntas de Pesquisa Trivinhos (apud ESTRADA, 2000, p.104) tem salientado que as questes de pesquisa representam aquilo que o pesquisador pretende esclarecer, sendo que essas questes o orientaro de sobremaneira no trabalho a ser elaborado. Assim sendo, foram estabelecidas as seguintes questes de pesquisa: Quais foram os fatores ambientais externos e internos que levaram a aplicao da metodologia TPM na Eletronorte? Quais as dificuldades encontradas pela organizao na implementao desta metodologia? Quais os resultados obtidos com a aplicao desta metodologia na Eletronorte?

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Quais foram as principais mudanas estratgicas ocorridas na organizao no perodo considerado? Que influncia teve a aplicao da metodologia nas mudanas ocorridas na organizao? 3.5 Limitaes da Pesquisa As principais limitaes do estudo foram: a pesquisa qualitativa com estudo de caso realizada neste trabalho forneceu informaes importantes sobre a aplicao da metodologia, TPM e as mudanas em uma organizao do setor eltrico; sendo assim, ser possvel sua utilizao por outras organizaes similares. Contudo, a concluso e os dados colecionados para este estudo no podero ser generalizados alm da organizao estudada, limitando, com isso, o valor para outras organizaes; outro fator limitante refere-se coleta de dados, pois os depoimentos foram limitados a sete, considerando somente os integrantes da alta administrao da Empresa. Cabe mencionar, tambm, o fato de que o prprio pesquisador ser tambm um ator envolvido diretamente com a questo da pesquisa, j que ocupou a funo de secretrio-geral para implantao da metodologia na Eletronorte, em quase todo o perodo considerado na pesquisa. Esse fato contribui positivamente para muitos aspectos, principalmente quanto ao acesso s informaes e coleta de dados. Entretanto, o envolvimento direto e a percepo subjetiva do pesquisador prejudicam o distanciamento e a neutralidade que devem ser procurados. O autor procurou tomar todas as precaues para excluir os efeitos negativos a esse respeito, declarando ter sido o mais imparcial possvel o que, no entanto, no exime eventuais falhas oriundas dessa situao. 3.6 Implementao da Pesquisa

Antes de iniciar o trabalho de pesquisa, foi realizada uma reunio, via vdeo-conferncia, problema da com o professor responsvel pela orientao dos trabalhos. No indicao de diversas publicaes de assuntos primeiro contato, foram passadas diversas orientaes como: estabelecimento do pesquisa,

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correlacionados com o tema proposto, sugestes de roteiro para elaborao dos trabalhos, proposta de um cronograma para execuo da dissertao. Seguindo as orientaes, o autor realizou ampla pesquisa bibliogrfica selecionando as obras que concretamente poderiam ajudar nos trabalhos, as quais foram impressas e estudadas e constam do referencial bibliogrfico. A seguir, foi elaborado um primeiro esboo contendo uma viso geral da proposta de trabalho com a pergunta de pesquisa e os objetivos propostos. O orientador teceu alguns comentrios importantes que foram incorporados ao trabalho e fez recomendaes sobre a metodologia a ser utilizada. Com essas orientaes, foram selecionados os participantes da pesquisa. A investigao se desenvolveu atravs de entrevistas com membros da alta administrao da Empresa. Os integrantes da diretoria executiva, o Presidente Jos Antonio Muniz Lopes, e os diretores: o Diretor de Produo e Comercializao Jorge Nassar Palmeira, o Diretor Econmico-Financeiro Astrogildo Faguglia Quental, o Diretor de Gesto Corporativa Fernando Robrio Borges Garcia, que so os responsveis pelas decises e escolhas estratgicas na organizao. Outros gerentes de primeiro nvel tambm foram entrevistados considerando o papel que exercem dentro da Empresa, o conhecimento do processo de adaptao organizacional e seu poder de influncia na Empresa. Foram entrevistados o Superintendente de Seres Humanos Francisco Antonio Almendra Correa Lima, o Coordenador-Geral do Planejamento Estratgico da Presidncia Jos Antonio Correa Coimbra e o Assistente da Diretoria de Produo e Comercializao Zenon Pereira Leito. No total, foram realizadas 7 entrevistas.

3.7 Coleta e Anlise dos Dados Os processos de coleta e anlise de dados esto sempre estreitamente relacionados e so conduzidos numa interao constante (GIL, 1999). Para este trabalho, foram utilizados como fonte de dados primrios os obtidos por meio das entrevistas. Estas foram semi-estruturadas com a utilizao de um certo grau de estruturao e alguns pontos que guiaram a explorao do

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conhecimento do entrevistado sobre as mudanas ocorridas na Empresa, bem como sua interao com a metodologia TPM. A entrevista semi-estruturada guiada por uma relao de questes de interesse, tal como um roteiro, que o investigador vai explorando ao longo de seu desenvolvimento (GIL,1999). Para Selltiz et al. (apud VARASCHIN, 1998, p.52), o papel do entrevistador na entrevista semi-estruturada servir como catalisador da expresso compreensiva dos sentimentos e crenas do entrevistado, bem como do referencial a partir do qual aqueles sentimentos e crenas adquirem significao pessoal. Atingir esse objetivo requer a criao de um clima no qual o entrevistado se sinta livre para exprimir-se, sem receio de desaprovao, repreenso ou discusso, e sem receber conselhos do entrevistador. Bailey e Selltiz et al. (apud VARASCHIN, 1998, p.53) destacam as seguintes vantagens da entrevista semi-estruturada: existe oportunidade de se ter maior flexibilidade na obteno das informaes, o entrevistador pode observar o entrevistado e a situao na qual est respondendo, maior taxa de resposta, possibilidade de observar o comportamento no-verbal para avaliar as respostas do entrevistado, verificando afirmaes contraditrias, possibilidade de controlar o ambiente onde se conduz a entrevista, controle do entrevistador sobre a ordem das questes a serem perguntadas, possibilidade de o entrevistador gravar as respostas do entrevistado, maior probabilidade de todas as questes serem respondidas; ademais, podem-se levantar questes mais complexas. Os dados secundrios foram obtidos em documentos, em especial as resolues de diretoria, RDs, em que foram consultadas todas as emitidas no perodo num total de 2.522. Foram consultados tambm portarias, relatrios tcnicos, livros, artigos de revistas especializadas, artigos de seminrios tcnicos, livros e publicaes, monografias elaboradas por empregados, peridicos, dissertaes, teses e documentos da prpria Empresa. Procuraram-se identificar, ao longo do tempo, as mudanas ocorridas na organizao correlacionando com as etapas e necessidades da implantao da metodologia TPM, e as modificaes no ambiente externo Empresa.

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A anlise e interpretao dos dados foram feitas de forma concomitante coleta dos dados, procurando levantar passo a passo todas as mudanas ocorridas na Empresa, o contexto, e o processo das mudanas, procurando as conexes entre as mudanas e a implantao da metodologia TPM. Aps as entrevistas, montou-se um quadro dos resultados, luz do procedimento de Pettigrew (1987). As concluses foram retiradas dos dados primrios (entrevistas) e foi transcrita parte das falas dos entrevistados.

3.8 Operacionalizao da Pesquisa Desde o incio do curso, os alunos foram orientados para a definio do tema da pesquisa, e que, de alguma forma, procurassem desenvolver os trabalhos especficos das disciplinas atravs de assuntos relacionados com a pesquisa proposta. Seguindo essa orientao, todos os trabalhos desenvolvidos nas disciplinas tiveram alguma relao com o tema da pesquisa. Esse fato facilitou bastante a compreenso para melhor posicionamento sobre os objetivos da pesquisa, de tal modo que as perguntas e os objetivos propostos foram claramente estabelecidos logo no primeiro encontro com o orientador. Antes do trmino das disciplinas regulares do curso, em 18/12/2001, o orientador acadmico Prof. Edvaldo Santana repassou uma srie de instrues de forma genrica, para o desenvolvimento do trabalho de dissertao. No dia seguinte, foi realizado o primeiro encontro com o orientador, Prof. Borenstein, atravs de uma videoconferncia. Nessa oportunidade, foram discutidos aspectos especficos do trabalho. Alm disso, foi disponibilizado pelo orientador seu email e telefones pessoais, para serem usados em contatos permanentes, quando da necessidade de sanar dvidas e novas orientaes. Aps esse encontro o trabalho de pesquisa foi iniciado. Atravs de consulta eletrnica ao banco de teses e dissertaes do Departamento de Engenharia da Produo, foram selecionados diversos trabalhos, que foram impressos e salvos em arquivo especfico, para eventual consulta e cpia de partes relacionadas a este trabalho. Os trabalhos foram estudados com nfase maior

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quando estavam relacionados com o setor eltrico e para trabalhos que versavam sobre processos de adaptao estratgica de organizaes. Foram tambm pesquisados diversos artigos cientficos e livros da literatura cientfica que versavam sobre o processo de adaptao estratgica das organizaes, ambiente, estratgia e mudanas organizacionais. Com relao metodologia TPM, a pesquisa foi facilitada, pois a Eletronorte dispe de grande quantidade de livros e textos sobre o tema e estes foram amplamente utilizados. No perodo de fevereiro a abril, foi ento elaborada a minuta dos trs captulos iniciais, visando a um encontro com o orientador na Universidade em Florianpolis, marcado para a segunda quinzena de abril. Durante a elaborao desta parte inicial do trabalho, foram recebidas orientaes adicionais do orientador pelos meios citados. O trabalho foi ento encaminhado, com antecedncia de uma semana, via postal para avaliao prvia do Prof. Borenstein. No dia 19/04/2002 conversou-se com o orientador. Durante aproximadamente 2 horas, ele teceu diversos comentrios e repassou diversas orientaes sobre a parte que j estava concluda e para elaborao dos demais captulos. Alm disso, foram dadas orientaes sobre as entrevistas da pesquisa, o nmero ideal de entrevistados, sua qualificao, a forma de conduo das entrevistas. No final de abril e incio de maio, os trs captulos iniciais foram escritos incorporando as orientaes recebidas e novamente encaminhados ao orientador para nova avaliao. Simultaneamente, nesse perodo, partiu-se para as entrevistas. Foram selecionados 3 dos gerentes de nvel 1 da Empresa que tiveram atuao importante no processo de adaptao da organizao, alm dos 4 dirigentes principais. Como todos as pessoas que seriam entrevistadas participaram da administrao da Empresa durante todo o perodo da pesquisa, e em princpio detinham o mesmo nvel de informao, a ordem das entrevistas no foi um fator considerado importante. Visava-se a levantar, os aspectos relacionados com a escolha da metodologia TPM, as dificuldades de implantao e as mudanas organizacionais ocorridas na Empresa e identificar se houve ou no alguma correlao com a metodologia TPM.

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Deve-se salientar que todos os envolvidos so pessoas extremamente ocupadas, o que dificultou o processo de agendamento das entrevistas. Procurou-se aproveitar as oportunidades de contato para agendar os encontros, seja por contato direto ou por telefone atravs das respectivas secretrias. O local, data e horrio eram estabelecidos pelo entrevistado. Todos os contatados atenderam solicitao; alguns marcaram o encontro imediatamente e, com outros, houve alguma dificuldade para acertar a agenda. No incio da entrevista, informavam-se sucintamente os objetivos da pesquisa, e solicitava-se a permisso para grav-la. Todos concordaram com a gravao da entrevista e tambm no colocaram nenhuma objeo quanto citao da fonte das informaes. Ao iniciar a entrevista, at com o intuito de promover a descontrao e motivao do entrevistado, pedia-se que o mesmo fizesse um relato de toda a sua experincia profissional. Aps essa exposio, pedia-se ao entrevistado que discorresse sobre a aplicao da metodologia TPM na Empresa, de acordo com o tema da pesquisa. Quando necessrio, o entrevistador fazia alguns questionamentos e observaes no intuito de esclarecer alguns pontos especficos, o que no ocorreu com muita freqncia. De um modo geral, os relatos esto bem prximos, sendo que, dependendo da rea de atuao, nvel de conhecimento e envolvimento com o processo, cada entrevistado apresentou riqueza maior ou menor de detalhes e um foco sobre um assunto de forma mais especifica. importante destacar que no houve nenhum relato contraditrio para os mesmos fatos. A primeira entrevista foi realizada no dia 03/05/2002, com o Diretor de Produo e Comercializao e a ltima entrevista foi realizada no dia 11/06/2002, com o Presidente da Empresa. As entrevistas gravadas foram transcritas de forma completa, e foram utilizadas as partes consideradas mais importantes para a soluo da pergunta de pesquisa. Todo o material, as fitas e transcries esto disposio dos interessados.

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As entrevistas foram numeradas seqencialmente, na ordem de sua ocorrncia, sem associ-las lista dos informantes. A relao nominal dos entrevistados consta do anexo I. Com os dados primrios obtidos das entrevistas e os dados secundrios dos diversos documentos, em especial as resolues de diretoria, foi possvel escrever o 4 captulo, em que foram apresentados os resultados da pesquisa e a anlise terica, correlacionando os fatos com a teoria organizacional. Esse captulo foi escrito no perodo de 15/06 a 26/08/2002, com diversas revises aps as avaliaes do orientador. No perodo de 26/08 a 12/09/2002 foi concludo o trabalho com a elaborao das concluses e recomendaes e as revises ortogrficas e metodolgicas. O trabalho foi defendido em apresentao Banca Examinadora no dia 07/10/2002, sendo aprovada com algumas correes sugeridas pelos examinadores.

3.9 Sntese do Captulo Neste captulo, procurou-se descrever a metodologia utilizada para a pesquisa. A natureza da pesquisa foi caracterizada como pesquisa aplicada e definida a abordagem e delineamento. Adotou-se a pesquisa qualitativa com estudo de caso. O procedimento de Pettigrew (1987) foi descrito com o objetivo de relacionar as ligaes entre o contedo, contexto e processo das mudanas. Apresentou-se a formulao do problema, as perguntas e limitaes da pesquisa. Descreveu-se, tambm, todo o procedimento utilizado para a implementao da pesquisa, com nfase especial na sua parte operacional, o que poder ser til para outros pesquisadores em trabalhos futuros. No captulo seguinte, descreve-se toda a pesquisa realizada, abordando aspectos do ambiente externo e interno da organizao pesquisada. As razes da utilizao da metodologia TPM, a sua aplicao, resultados e a correlao com o processo de adaptao da organizao.

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CAPTULO IV RESULTADOS E DISCUSSO

Inicialmente, apresentam-se neste captulo as principais mudanas ocorridas no ambiente geral da organizao, com sntese dos aspectos polticos e econmicos que, de alguma forma, tiveram alguma influncia no setor. No ambiente especfico, faz-se um resumo histrico do setor eltrico brasileiro desde os primrdios no Brasil. Uma nfase especial dada aos acontecimentos a partir de 1993, permitindo a contextualizao e a anlise das mudanas ocorridas com o objetivo de avaliar o processo de adaptao da Eletronorte a essas mudanas, no perodo de 1996 a 2001. Na seqncia, apresenta-se a organizao foco do estudo, os antecedentes ao perodo da pesquisa relacionados ao contexto externo e interno da Empresa. So relatados, tambm, os principais impactos que as mudanas no contexto externo provocaram na Empresa no perodo da pesquisa. Na anlise da mudana organizacional da Eletronorte, divide-se o estudo em dois perodos: 1- 1996 1998: A nfase na definio da estratgia; 2- 1999 2001: A nfase na metodologia TPM. Utilizam-se esses perodos, considerando a evoluo da aplicao da metodologia TPM na Empresa, possibilitando uma correlao com as adaptaes estratgicas pelas quais passam a organizao. A descrio dos acontecimentos feita na ordem cronolgica, utilizando-se de trechos das entrevistas e adicionando informaes dos dados secundrios pesquisados.

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4.1 Evoluo do Ambiente da Eletronorte 4.1.1 Ambiente Geral: Aspectos Polticos e Econmicos Antecedentes Encerra-se, em 1984, o regime militar no Brasil. Aps 20 anos de governo, os militares deixam como herana um ciclo de crescimento com grandes obras de infra-estrutura, principalmente no perodo de 1968-1973, e uma colossal dvida externa, que foi agravada pelo aumento das taxas de juros no mercado internacional, principalmente devido ao choque do petrleo ocorrido no final da dcada de 70 (OLIVEIRA, 2001). O aumento da dvida levou paralisao de diversas obras, em todos os setores da economia brasileira. No setor eltrico, em 1986, a dvida consolidada atingia a cifra de US$19,2 bilhes em moeda estrangeira. Nessa ocasio, o valor do servio da dvida ultrapassava em muito o nvel de investimento (BORENSTEIN, 1996). Inicia-se, em 1985, um novo perodo na histria poltica do Brasil. Elegese o primeiro presidente civil aps o regime militar. Atravs de eleio indireta, o Congresso elege para presidente Tancredo Neves e para vice Jos Sarney, que assume a presidncia aps a morte de Tancredo Neves, antes mesmo de sua posse. O fato poltico mais relevante a promulgao da Constituio da Repblica Federativa do Brasil em outubro de 1998. Entre as mudanas impostas pela Constituio esto: a extino do Imposto nico sobre a Emergia Eltrica, tradicional fonte de recursos do setor; a transferncia de maior parcela de recursos aos estados e municpios, sem, no entanto, estabelecer as responsabilidades desses governos na expanso da oferta de energia (BORENSTEIN, 1996). Segundo o entrevistado A: A Constituio de 1988 estabeleceu um processo de transio no pas. Durante os dois anos seguintes foram sinalizadas profundas transformaes no que diz respeito ao papel do estado na economia brasileira com a sua reduo e a redefinio de papis que impactariam demais a organizao estatal de energia eltrica.

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Durante o governo Jos Sarney 1985 a 1989 , a poltica econmica brasileira centra-se no combate inflao, com a introduo de trs planos de estabilizao. No final do governo, o pas vive um perodo de crise caracterizado pela estagnao econmica e um processo de hiper-inflao (OLIVEIRA, 2001). As principais medidas de destaque nesse perodo so: o programa de austeridade adotado pelo ministro Francisco Dornelles, no incio do governo, que, visando reduo do dficit pblico e da inflao, imps forte conteno dos gastos do governo (OLIVEIRA, 2001); e o congelamento das tarifas no Plano Cruzado, em fevereiro de 1986, (BORENSTEIN, 1996). Em 1990, realizada a primeira eleio direta para presidente aps o regime militar, sendo eleito Fernando Collor, que governa de 1990 a 1992, quando sofre processo de impeachment, e substitudo pelo Vice-Presidente Itamar Franco, que governa at 1995. No incio do governo Collor, adotado novo plano de estabilizao da economia, com fechamento de Empresas e rgos pblicos, demisso de funcionrios, congelamento dos preos pblicos (OLIVEIRA, 2001). Nesse governo, dada nfase ao processo de privatizao das estatais (OLIVEIRA, 2001). De acordo com Borenstein (1996, p.8):
Iniciado no governo Collor, avanava o debate e a difuso de idias para enfrentar a crise financeira do Estado. Setores neoliberais defendiam a abertura, iniciativa privada, de setores monopolistas estatais da economia, como energia eltrica, telecomunicaes e combustveis, inclusive com a privatizao de Empresas estatais.

Com o governo Itamar Franco, inicia-se um processo para soluo dos problemas do setor eltrico. A Eletrobrs, com ajuda do Congresso, busca a o saneamento financeiro das Empresas (BORENSTEIN, 1996). O destaque desse governo o lanamento do Plano Real que conseguiu estabilizar a economia e reduzir a inflao. Alm disso, houve um aprofundamento das reformas estruturais, tais como privatizao e reforma da Constituio. e a reviso do modelo institucional

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Com o sucesso do Plano Real, eleito para a Presidncia o candidato do governo, Fernando Henrique, que assume para um mandato de quatro anos 1995 a 1998. No ambiente Empresarial, nota-se crescente interesse de Empresas brasileiras com relao ao TPM. Aps nove anos de introduzida a metodologia no Brasil, acontecem, em 1995, alguns eventos de grande significado. De 25 a 28 de setembro de 1995, realizado em So Paulo o II Frum de TPM Brasil. O frum recebeu cerca de 300 participantes, e foram apresentados resultados alcanados na implementao do TPM por Empresas brasileiras tais como: Pirelli Cabos, Pirelli Pneus, Abril, Multibrs, ITT Automotive, Xerox, Albarus, Azalia, 3M, Alcoa e Fiat. O Professor Yamashita (Vice-Presidente do JIPM-Japo) presente no seminrio comentou: O frum apresentou cases de excelente nvel, superiores aos apresentados por Empresas dos EUA e Europa onde a formalidade predominante (IB/TPM, 1996). Em outubro de 1995, a primeira Empresa brasileira, a Pirelli Cabos, unidade de Cerquilho-So Paulo, aprovada na prauditoria do JIPM Japo, primeiro passo para obter o prmio excelncia em TPM (IB/TPM, 1996). Em novembro de 1995, as Empresas brasileiras Alcoa, Pirelli Cabos e Acrinor participam do Congresso Mundial de TPM em Tquio. Nesse evento apresentado um case de melhoria da Alcoa (IB/TPM, 1996). A consolidao da estabilidade econmica (1996 a 1998) Nesse perodo do governo Fernando Henrique, o foco central foi a

continuidade do processo de controle da inflao. Os principais instrumentos de poltica econmica foram orientados nesse sentido, fazendo surgir ou agravar desequilbrios internos e externos (OLIVEIRA, 2001). O governo iniciou um amplo processo de abertura comercial. Para alguns, esse processo levou a economia modernizao e melhoria de produtividade e competitividade. Mas, para outros, foi um retrocesso na industrializao do Brasil, devido ao aumento das importaes, no s de bens de capital, mas de produtos de consumo (OLIVEIRA, 2001).

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Acontecem duas crises financeiras mundiais, a dos pases asiticos e da Rssia. Essa situao de instabilidade internacional provoca a fuga de capitais do Brasil e so necessrias sucessivas elevaes das taxas de juros. Em conseqncia, ocorre uma desacelerao econmica com aumento do desemprego e deteriorao das finanas pblicas (OLIVEIRA, 2001). Constata-se, tambm, nfase nas privatizaes. O processo promove substancial transferncia de patrimnio pblico para o setor privado com fortes reflexos sobre o poder poltico (PORTO et al 2001).

Fortalecimento do estado regulador (1999 a 2001)

Esse perodo inicia-se com o segundo mandato do Presidente Fernando Henrique Cardoso, eleito para o perodo de 1999 2002. A sua reeleio ocorre principalmente pelo controle do processo inflacionrio e a necessidade da continuao do Plano Real. Constata-se, no perodo, o fortalecimento do Estado Regulador que ocorre paralelamente, por meio da criao das agncias federais e o aprimoramento dos sistemas e instituies tradicionais de regulao e de fiscalizao dos servios pblicos. Em julho de 2001, as agncias implantadas eram: ANEEL (setor eltrico), ANATEL (telecomunicaes), ANP(setor de petrleo), ANVISA (vigilncia sanitria), ANS (setor de sade), e ANA (guas). Outros quatro em processo legal de implantao: ANAC (aviao civil), ANTT (transportes terrestres), ANTAQ (transportes aquavirios), ANC (defesa do consumidor) (PORTO et al. 2001). Destaca-se, tambm, a aprovao da Lei da Responsabilidade Fiscal que define parmetros bastante rigorosos de gesto pblica, em particular no que se refere aos gastos, e representa um estmulo de mudana da cultura governamental brasileira (PORTO et al. 2001).

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4.1.2 Ambiente Especfico: O Setor Eltrico Brasileiro

Antecedentes Analisando a histria do desenvolvimento do setor, pode-se de forma simplificada, estabelecer cinco perodos distintos: 1880 a 1934; 1934 a 1950; 1950 a 1980; 1980 a 1995. As caractersticas de cada perodo sero descritas a seguir:

Perodo de 1880 a 1934 O perodo de 1880 a 1934 caracteriza-se pelo aparecimento das primeiras usinas geradoras de energia eltrica para servios pblicos de iluminao e para atividades econmicas como minerao, beneficiamento de produtos agrcolas, fbricas de tecidos e serrarias. Predominando o investimento hidreltrico, multiplicaram-se as companhias de gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica nas pequenas localidades (ELETROBRS, 2002). A primeira aplicao da energia eltrica no servio pblico ocorreu em 1883, em Campos, Rio de Janeiro; foi o primeiro servio de iluminao pblica municipal do Brasil e da Amrica do Sul, acionada por uma instalao trmica com mquina a vapor. Outras instalaes anteriores eram para fins industriais (SOUZA, 2002). De acordo com Souza (2002, p.54-55):
Vrias concessionrias estrangeiras se estabeleceram em cidades de maior desenvolvimento econmico do pas, onde havia um mercado a ser explorado, com destaque para a canadense Light & Power, na regio mais desenvolvida (o eixo Rio-So Paulo). Na dcada de 1920 chega ao Brasil a American & Foreign Power Company (Amforp), empresa americana com investimentos em toda a Amrica Latina, que passou a atuar no interior do estado de So Paulo e em outras cidades importantes do pas, adquirindo e consolidando as reas de atuao de concessionrias menores. Os governos federal e estaduais acompanhavam a expanso do setor, mas sempre com postura no-intervencionista. Foram criadas outras concessionrias privadas nacionais em vrias cidades do interior, com servios precrios nesses sistema isolados, pela no capitalizao adequada.

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O desequilbrio de poder existente entre as companhias internacionais interessadas nas concesses e as pequenas concessionrias ou os governos municipais responsveis pelas concesses, provocou a rpida e forte concentrao industrial no setor no final da dcada de 1920. A Light representava , em 1930, 40% da capacidade total do pas e a Amforp, tendo chegado ao pas em 1927, adquiriu 11 concessionrias entre 1927/28. A regulamentao dos servios, na prtica ficava subordinada aos interesses das concessionrias, especialmente as estrangeiras (DIAS LEITE apud SOUZA, 2002).

Perodo de 1934 a 1950 O segundo perodo, de 1934 a 1950, ocorre logo aps a mudana de governo na dcada de 30, com o incio de um processo de interveno do Estado no setor. O marco principal a assinatura do Cdigo das guas de 1934, que implantou uma nova forma de administrar os recursos hdricos, considerados como de interesse nacional. A Unio passou a ter propriedade das quedas dgua, e exclusividade de outorga das concesses para qualquer aproveitamento hidrulico, sendo estabelecido o prazo de trinta anos para as concesses e, ainda, a introduo do sistema tarifrio sob o regime de "servio pelo custo". Tambm, nesse perodo, foi criado o Conselho Nacional de guas e Energia Eltrica (CNAEE), rgo federal responsvel pela tarifao, organizao, controle das concessionrias, interligao entre as usinas e sistemas eltricos. Ainda na dcada de 30, os governos federal e estadual passam a ser acionistas e proprietrios das Empresas geradoras e distribuidoras. Esse perodo tambm marcado pelo forte descompasso entre oferta e demanda pois, enquanto o consumo do eixo Rio - So Paulo cresceu 250% entre 1930 e 1945, a capacidade de gerao teve um aumento de pouco mais de 70%, na mdia (ELETROBRS, 2002). Perodo de 1950 a 1980 O terceiro perodo ocorre a partir da dcada de 50 quando so

implantados grandes empreendimentos no setor favorecidos por emprstimos do Banco Mundial. Essa fase caracteriza-se pela forte e crescente presena do Estado

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no setor. Nesse perodo, foram criadas: as Centrais Eltricas de Minas Gerais (CEMIG), em 1952, o Ministrio das Minas e Energia e o Departamento Nacional de guas e Energia Eltrica (DNAEE), em 1960, e a Eletrobrs, em 1962. A companhia Hidreltrica de So Francisco (CHESF) j havia sido criada em 1945. As Empresas estrangeiras passam por um enfraquecimento progressivo, culminando na incorporao da Light pelo grupo Eletrobrs, em 1979. Aps a crise de escassez de energia na regio Sudeste, em meados de 50, foram realizados grandes investimentos estatais especialmente na gerao e na transmisso de energia. A potncia instalada passou de 1.342 MW em 1945 para 30.068 MW em 1979 (ELETROBRS, 2002). Perodo de 1980 a 1995 O quarto perodo de 1980 a 1995 caracteriza-se pela crise econmicofinanceira do setor, a partir do agravamento da dvida externa brasileira, que culminou em polticas econmicas de cortes dos gastos estatais. Rosa et al (apud PALMEIRA, 2001, p.2)
[...] durante a dcada de 1980, o setor entrou num perodo de crise que desestruturou os fluxos financeiros setoriais e desorganizou sua estrutura funcional. A razo desta crise foi o desmonte do padro de financiamento do setor, que tinha nas fontes de financiamentos setoriais seu principal instrumento de financiamento, j que os recursos externos tinham um papel complementar de garantir o fluxo de moedas fortes para a importao de equipamentos no produzidos no pas.

Nesse perodo, o nvel das tarifas foi reduzido artificialmente, como medida de combate inflao e, com isso, as Empresas no tiveram a remunerao mnima de 10% prevista na lei. Houve, tambm, considervel queda na taxa de crescimento do mercado, de um patamar de 12% ao ano para 6% que, somado s elevadas taxas de juros internacionais, chegaram a atingir 17,1% em 1992 e ao nus decorrente do endividamento externo refletiram no programa de obras, j que as Empresas foram utilizadas como instrumento de captao de recursos para o ajuste do balano de pagamentos do pas. O setor teve sua capacidade de investimento substancialmente reduzida, e as obras de gerao paralisadas progressivamente (ELETROBRS, 2002). O DNAEE foi-se enfraquecendo, tanto formalmente como operacionalmente, e a situao financeira do setor eltrico comeou a se deteriorar a

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partir dessa poca, tendo incio um processo que viria a se aprofundar de maneira contnua at 1993. Tal crise s comea a ser equacionada a partir das radicais mudanas institucionais recentemente introduzidas e algumas ainda em curso (SANTANA, 1995). No final desse perodo, inicia-se um amplo processo de reestruturao do setor com a introduo de grandes mudanas institucionais e um outro nmero de medidas em estudo e implantao, visando a dar uma dinmica nova e eliminar as principais origem a causas da crise do setor. A base legal dessas mudanas tem como Constituio Federal promulgada em 1988, a qual no seu artigo 175,

estabelece que o regime de concesso ou permisso dos servios pblicos ser sempre por licitao (ELETROBRS, 2002). Assim, o governo estabeleceu como diretriz bsica a privatizao do setor, sendo que seriam necessrias diversas alteraes em toda a legislao setorial a fim de preparar o setor para o novo ambiente privado que se estabeleceria. No ano de 1993, promulgada a Lei 8.631, iniciando-se a implantao de novas regras com a eliminao da remunerao garantida e clculo da tarifa pelo custo do servio. Essa lei possibilitou, ainda, amplo encontro de contas entre as Empresas do setor, a partir da utilizao dos saldos que foram registrados na Conta de Resultados a Compensar CRC. Esse saneamento financeiro setorial criou as condies bsicas para a recuperao das receitas das Empresas, para a retomada de obras paralisadas e, enfim, para que as Empresas passassem a pensar em melhoria e eficincia (RODRIGUES, apud BORENSTEIN e CAMARGO, 1997). Para Palmeira (2001, p.2):
Motivado pelo esgotamento da capacidade de investimento das Empresas estatais de energia eltrica, em 1995, o Governo do Brasil, atravs do Programa Nacional de Desestatizao PND, definiu como uma de suas metas, a privatizao de todas as Empresas que compunham o setor eltrico brasileiro, tanto a nvel federal, quanto estadual tendo como princpios bsicos: a desverticalizao das Empresas federais, separandoas em Empresas de gerao e transmisso; a criao e implantao de um modelo comercial competitivo ao nvel de gerao; a garantia do livre acesso rede de transmisso e a reduo gradual do papel de Estado nas funes empresariais do setor, cabendo a esse, o papel de fiscalizador e regulador. Definiu-se, ainda, que em um primeiro momento do processo, seriam privatizadas todas as Empresas geradoras e distribuidoras de energia, ficando para um segundo momento, a privatizao das Empresas transmissoras.

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Em

1995,

iniciou-se

regulamentao

da

Constituio

Federal

promulgada em 1988, com a definio de novas regras para a concesso de servios pblicos Por essa regulamentao, para os novos empreendimentos de energia eltrica, ficou estabelecido que a concesso deve ser feita por meio de licitao. Perodo de 1996 a 1998 - A reestruturao do Setor Em agosto, de 1996 foi iniciado o Projeto RE-SEB (Reestruturao do Setor Eltrico Brasileiro), com o objetivo de propor as medidas necessrias para implantao do novo modelo para o setor. O projeto foi concludo em dezembro de 1997 e apresentou como principais propostas: desverticalizao das Empresas de energia eltrica, separando-as em atividades de gerao, transmisso, distribuio e comercializao; criao de um Operador Independente, detido pelos agentes setoriais, para efetuar a operao do sistema eltrico brasileiro; negociao direta entre geradores e comercializadores, para promover a livre concorrncia, com contrataes feitas atravs de contratos bilaterais; criao de um Mercado Atacadista de Energia para que os fluxos de energia no contratados sejam negociados e liquidados a preos deste; estabelecimento de um Agente Regulador com autoridade reguladora, imparcial e independente, capaz de lidar de maneira eficaz com as novas questes decorrentes da participao privada e da concorrncia (BRASIL, 2002b). Cria-se pela lei 9427 de 26/12/1996 a Agncia Nacional de Energia

Eltrica ANEEL, a partir da reestruturao do antigo Departamento Nacional de guas e Energia Eltrica DNAEE, com o objetivo de regular e fiscalizar o mercado, buscando o equilbrio entre os agentes de gerao, transmisso e distribuio, com foco no benefcio da sociedade. Seguindo as orientaes do projeto RE-SEB, foram criados pela lei 9648 de 27/05/98 o Mercado Atacadista de Energia MAE, uma organizao privada, responsvel pela elaborao das regras de comercializao de energia, e pela criao de um ambiente, onde as transaes de compra e venda de energia eltrica pudessem ser realizadas; e o Operador Nacional do Sistema Eltrico ONS, uma

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organizao, tambm privada, responsvel pela coordenao e controle da operao dos sistemas de gerao e transmisso de energia, com a misso de garantir o livre acesso rede bsica de transmisso. Inicia-se, em 1996, um processo de retomada das obras que estavam paralisadas. Todas as usinas, cujas concesses j tinham sido outorgadas e as obras estavam paralisadas, (ANEEL, 2002). Nesse perodo, atravs da ANEEL, inicia-se o processo de licitao, por meio de concorrncia ou leilo, de novas usinas hidroeltricas (ANEEL, 2002). Paralelamente, continua-se com o processo de privatizao das Empresas estatais; no setor eltrico so vendidas, primeiramente as Empresas distribuidoras estaduais (BNDES, 2002). Perodo 1999 a 2001 - A crise no abastecimento Destaca-se, no perodo, o avano das privatizaes das estatais de eletricidade. At o final de 2001, 22 Empresas do setor j haviam sido privatizadas, sendo que ainda existiam 12 Empresas includas no Programa Nacional de Desestatizao a serem privatizadas, sendo que somente uma, a Cia de Gerao do Paran (CESP) foi oferecida em leilo e no arrematada (BNDES, 2002). Com relao aos novos empreendimentos, as usinas hidroeltricas se destacam. De 23 hidreltricas, cujas obras encontravam-se paralisadas em 95, 15 foram concludas at 2000, com acrscimo de cerca de 16 mil megawatts ao total da capacidade geradora e a instalao de mais de sete mil quilmetros em linhas de transmisso. De 1996 a 2000, houve aumento anual mdio da oferta de energia no pas de 2.900 megawatts/ano, em contrapartida a menos da metade disso entre 1986 e 1995 (ANEEL, 2002). Alm disso, no perodo de 1996 a 2001, foram licitadas (atravs de concorrncia ou leilo) dezenas de novas usinas, sendo que a partir de 2001 todas as usinas oferecidas foram arrematadas, inclusive com pagamento de gios de at 1028%. J no caso das usinas trmicas, apesar da criao, pelo governo, do foram retomadas pelos mesmos detentores da concesso ou tiveram a licitao revogada, e foram definidos novos concessionrios

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programa emergencial de termoeltricas, no se constata o mesmo desempenho. Entraram em operao 5 usinas no sistema interligado Sul-sudeste-Centro-Oeste, e alguns Produtores Independentes de Energia nos sistemas isolados no Norte do Brasil (ANEEL, 2002). Porm, no decorrer do ano de 2001, o Brasil vivenciou grave crise de energia com desequilbrio entre a demanda e a oferta de energia eltrica. Em decorrncia, foi necessria a adoo de medidas de restrio de consumo de energia eltrica nas regies Sudeste, Centro Oeste e Nordeste do Brasil. Esse acontecimento foi ento amplamente debatido por todos os setores organizados do pas, tais como Congresso, imprensa e universidades. Nesse debate, foram apresentadas diversas hipteses para os fatores que levaram crise (BRASIL, 2002a). The Economist (2001) apontou semelhanas com a crise energtica na Califrnia e sugeriu que a regulamentao pouco eficaz expressa na falta de investimentos e no descolamento entre os reajustes das tarifas de energia e os aumentos nos custos que podem ser repassados para o consumidor (custos no gerenciveis, como variaes cambiais) foi o principal fator por trs da crise. Contudo, a causa mais determinante dentre todas foi a sucesso de alguns anos de baixa precipitao pluviomtrica, o que levou ao progressivo esvaziamento dos reservatrios das usinas hidreltricas (BRASIL, 2002a). Para fazer frente crise o governo criou, por meio de Medida Provisria, no dia 10 de maio de 2001, a Cmara de Gesto da Crise de Energia Eltrica (GCE) com a finalidade de administrar a crise energtica (BRASIL, 2002a). Uma das aes da GCE foi a criao do Comit de Revitalizao do Modelo do Setor Eltrico em junho de 2001, com a misso de corrigir disfuncionalidades e propor aperfeioamentos que favoream a expanso da oferta de energia eltrica (BRASIL, 2002a). O trabalho de revitalizao vem sendo realizado com base no princpio que determina a preservao dos pilares do novo modelo brasileiro do setor energtico: competio nos segmentos de gerao e comercializao de energia eltrica, expanso dos investimentos necessrios com base em aportes do setor privado e regulao dos segmentos que so monoplios naturais - transmisso e distribuio de energia eltrica - para garantir a qualidade dos servios e o

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suprimento de energia eltrica de forma compatvel com as necessidades de desenvolvimento do pas (BRASIL, 2002a). Uma das principais atividades do Comit o estabelecimento de um acordo geral do setor. Esse acordo tem como objetivo definir uma soluo das controvrsias regulatrias e contratuais entre os agentes surgidas com o racionamento de energia. Este acordo incluiria o estabelecimento de regras para o futuro, a recomposio tarifria extraordinria e o financiamento do BNDES ao setor de modo a evitar um choque tarifrio (BRASIL, 2002a). O programa de racionamento foi encerrado em 28/02/2002, mas deixou uma grande discusso sobre o futuro do setor. E, ainda, algumas mudanas de impacto para as Empresas. Segundo Parente (2002),
O exerccio de disciplina que a prtica do racionamento exigiu de cada famlia, de cada Empresa, ao longo dos nove meses de durao do racionamento, constituiu um processo educativo que resultou na aquisio de um valor cultural definitivo. As famlias converteram seus hbitos de consumo, Empresas aplicaram-se em programas de racionalizao no uso da energia e a eficientizao dos equipamentos consumidores de eletricidade passou a ser padronizada em Lei Federal sancionada em outubro de 2001 - no por coincidncia, no auge do perodo de racionamento. O que se conseguiu em termos de conscientizao para a racionalizao por fora do racionamento acho que no se conseguiria com cinco anos de programas tradicionais de racionalizao.

4.2 O Processo de Adaptao Estratgica da Eletronorte 4.2.1 A Eletronorte A Eletronorte subsidiria da Eletrobrs e concessionria de servios pblicos de energia eltrica. A Empresa foi constituda com a incumbncia de: realizao de estudos e projetos, construo e operao de usinas produtoras e linhas de transmisso de energia eltrica, bem como a celebrao dos atos decorrentes dessas atividades; coordenao de programas de energia eltrica na Regio Amaznica, podendo associar-se a Empresas de energia eltrica, adquirir-lhes o controle acionrio ou criar novas Empresas nessa regio e a prestao de servios tcnicos e especializados para a Eletrobrs e para Empresas de energia eltrica relativamente

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aos problemas da Regio Amaznica ou com elas relacionadas (ELETRONORTE, 1998a). A Empresa administrada por um Conselho de Administrao e uma Diretoria Executiva que constituda por um Diretor Presidente, uma Diretoria de Gesto Corporativa, uma Diretoria Econmico e Financeira, e uma Diretoria de Produo e Comercializao. Sua atuao abrange diretamente os Estados do Acre, Amap, Amazonas, Maranho, Mato Grosso, Par, Rondnia, Roraima e Tocantins. A dimenso Empresarial da Eletronorte atual a seguinte: receita Operacional Lquida de R$ 1,621 bilho; Ativo Total de R$ 17,56 bilhes; Capacidade de Gerao Instalada de 6.115 MW; GWh; Nmero de Empregados 2.353; Linhas de Transmisso em da rea de atuao operao num total de 8.451 km; Produo de Energia Eltrica Bruta de 30.367 Populao 21.921.941habitantes; Populao atendida pela Eletronorte 12.130.846 habitantes (ELETRONORTE, 2001a). Destaca-se que o crescimento da Amaznia, onde a Empresa atua, tem sido bastante superior ao crescimento do Brasil. Enquanto a populao brasileira evoluiu, de 1970 a 2000, de 93 milhes para 174 milhes de habitantes (87%), e o mercado brasileiro de energia cresceu de 37,3 TWh para 306,8 TWh (823%), na Amaznia, no mesmo perodo, a populao evoluiu de 8 milhes para 21 milhes de habitantes (263%), e o consumo de energia passou de 0,6 TWh para 27,3 TWh (4.500%) (ELETRONORTE, 2001a). 4.2.2 Antecedentes A Eletronorte foi constituda por escritura pblica em 20 de junho de 1973 e autorizada a funcionar pelo Decreto 72.548, de 30 de julho de 1973. A Empresa, criada para promover o desenvolvimento dos sistemas de energia eltrica da Amaznia, regio carente de todo o tipo de infra-estrutura, nos seus primeiros anos de existncia, desenvolveu como atividades principais a elaborao de estudos hidroenergticos na Amaznia (ELETRONORTE, 1998a).

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Ao longo de sua histria, a Empresa atuou na Amaznia, coordenando e executando o desenvolvimento dos sistemas de energia eltrica na regio, objetivando garantir o suprimento s concessionrias estaduais e o fornecimento indstria de produtos eletrointensivos, a distribuio de energia em Manaus e Boa Vista, atravs de suas subsidirias integrais Manaus Energia S.A. e Boa Vista Energia S.A., alm de fomentar o desenvolvimento regional (ELETRONORTE, 2001a). Cabe ressaltar a funo social relevante desempenhada pela Empresa na implementao de todos seus empreendimentos, com destaque para os programas de apoio s comunidades indgenas afetadas. Citam-se especialmente os Programa Waimiri-Atroari, Programa Parakan e Programa So Marcos (ELETRONORTE, 1998a). A sua primeira obra de engenharia foi a Usina de Coaracy Nunes, no Amap, concluda em 1975, iniciando, assim, as atividades na rea operacional da Empresa (ELETRONORTE, 1998a). Um grande marco para a organizao foi o incio da construo da usina de Tucuru no ano de 1975. Durante sua construo, esse empreendimento recebeu grande parte dos investimentos e ateno da Empresa. Tratava-se de uma obra grandiosa e indita na regio (ELETRONORTE, 1998a). A partir de 1978, a Empresa inicia um processo de absoro dos parques trmicos na Amaznia, assumindo a operao e manuteno dessas instalaes, que se encontravam em pssimas condies; e, em conseqncia, o atendimento s populaes locais eram as piores possveis. Desse modo, a Eletronorte consolidou definitivamente sua atuao na regio com aes efetivas de melhorias e expanso dos sistemas eltricos. Foram absorvidos os parques trmicos de Belm da Celpa (1978), Manaus da Cem (1980), Porto Velho da Ceron (1981), Rio Branco da Eletroacre (1981), So Lus da Cemar (1983) e Boa Vista da Cer (1983). Com isso, houve um fortalecimento das reas operacionais da Empresa, e foi necessria a criao das unidades regionais de operao e manuteno (ELETRONORTE, 1998a). Alm da absoro dos parques trmicos, assumiu o sistema de transmisso do Maranho que foi transferido da Chesf (1980), a distribuio de

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Manaus transferido da Cem (1980), (1989), (ELETRONORTE, 1998a).

o sistema de transmisso do Mato Grosso

transferido de Furnas e, por ltimo, a distribuio de Boa Vista transferido da Cer

Para o controle da operao e manuteno dos sistemas, a Eletronorte adotou uma metodologia de trabalho que era utilizada por algumas Empresas brasileiras como a Cemig e a Eletrosul, e que foi importado da Empresa de eletricidade da Frana pela EDF. Como relatou o entrevistado B: Ns tnhamos na Eletronorte um programa de manuteno desenvolvido desde o incio da Empresa, em 1973/72, e esse programa de manuteno era todo ele baseado em preveno de manuteno. Esse programa foi copiado, na poca, da Eletrosul, que copiou o mesmo programa da EDF. Com essa metodologia, chamada na Empresa de PROCOM, visava-se a controlar, planejar, programar e executar, com segurana e eficincia, todas as atividades de Operao e Manuteno, em todos os tipos de: sistemas eltricos (isolado e interligado), instalaes (gerao, transmisso e distribuio), e entidades (equipamentos, instrumentos, sobressalentes e edificaes), (ELETRONORTE, 1993). Assim, at 1989, a Empresa teve como atividade principal a construo de empreendimentos, atuando, muitas vezes, como verdadeira agncia de desenvolvimento. Para viabilizar os empreendimentos, a Eletronorte construiu aeroportos, escolas, estradas, hospitais, pontes e vilas residenciais na regio (ELETRONORTE, 1998a). Durante os seus 29 anos, a Empresa, alm de absorver diversos parques trmicos e sistemas instalados e desenvolver importantes estudos de inventrio e viabilidade em toda a regio, implementou os seguintes empreendimentos (ELETRONORTE, 2001a):

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Usina Hidreltrica Tucuru, com 4245 MW de potncia instalada, atualmente em expanso para 8370 MW, e o sistema de transmisso que a interliga ao Sistema Integrado Nacional; Usina Hidreltrica Balbina, com 250 MW de potncia instalada e o sistema de transmisso para abastecimento de Manaus; Usina Hidreltrica de Samuel, com 216 MW de potncia instalada e o sistema de transmisso para abastecimento de diversas cidades de Rondnia; Usina Hidreltrica Coaracy Nunes, com 67,5 MW de potncia instalada e o sistema de transmisso associado para abastecimento de diversas cidades do Amap; Usina Termoeltrica Rio Madeira com 103,9 MW para atendimento a Porto Velho; Usina Termoeltrica Santana com 116,8 MW para atendimento a Macap; Usina Termoeltrica Floresta com 62 MW para atendimento a Boa Visa; Usina Termoeltrica Rio Acre com 43 MW para atendimento a Rio Branco; Sistema de Transmisso Brasil - Venezuela, com capacidade de

transmisso de 200 MVA em 230 kV, para abastecimento de Boa Vista; Nessa fase empreendedora da Empresa, a principal influncia do contexto externo sobre a organizao era a dependncia de recursos do Governo Federal para execuo das obras. A nfase do sistema de planejamento Empresarial da Empresa era o seu plano de expanso dos sistemas eltricos. Nesse perodo, a Eletronorte alternou fases com grandes volumes de obras com outros de quase paralisao total de seus empreendimentos. O investimento da Empresa atingiu o pico em 1982 com quase 2 bilhes de dlares correspondentes na poca a 22,9% das inverses totais do setor (ELETRONORTE, 1998a).

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Segundo o entrevistado A: As mudanas na Constituio em 1988 provocam no mbito das Empresas do setor um amplo debate e, na Eletronorte, se idealiza pela primeira vez, o desenvolvimento de um plano estratgico que pudesse vislumbrar o horizonte em longo prazo. No governo Fernando Collor, iniciado em 1990, diversas Empresas estatais tiveram que reduzir o quadro atravs de demisses de empregados. Na Eletronorte, em 1992, foram demitidos empregados da sede Braslia e de algumas unidades regionais (ELETRONORTE, 1992). Tambm nesse governo, a Diretoria Executiva da Eletronorte, em 1991, assumindo uma posio de vanguarda no setor eltrico, aprova o engajamento da Empresa no Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PEQP, integrando atividades voltadas qualidade que vinham sendo executadas por tcnicos ou reas da Empresa isoladamente. A partir da, inicia-se amplo processo de capacitao de gerentes e empregados disseminando, por toda a Empresa, a filosofia do Gerenciamento pela qualidade total. Inicia-se, tambm, nessa poca, amplo programa de capacitao dos empregados visando a assegurar a empregabilidade devido preocupao com uma futura privatizao, o que, certamente, provocaria processo de enxugamento do quadro de empregados (ELETRONORTE, 1992). Sobre este assunto o entrevistado A cita: O governo Collor, que se mostrava modernizador, implantou por decreto uma metodologia de gesto que seria uma adequao do Brasil s prticas Japonesas de Gesto, e todas as Empresas estatais foram obrigadas a implantar a gesto pela qualidade dentro do Programa Nacional de Qualidade Total. Essas prticas determinadas por decreto normalmente no prosperam, porque so impostas organizao, entretanto a perseverana, a forma muito forte de conduzir o processo pelo prprio presidente da Repblica, que uma prtica recomendada de um lder, patrocinou fortemente esse processo, no sentido em que em alguns setores em algumas Empresas o programa evoluiu e deixou razes. Mesmo que no tenha atingido o objetivo perseverana, a continuidade e tudo mais, fez com que o

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projeto deixasse razes. Alguns corpos Gerenciais, e alguns corpos tcnicos de Empresas estatais adotaram aquilo quase como uma bblia e a deixou de ser imposio para ser uma opo Empresarial de outros seguimentos empresariais, ou melhor dizendo, de partes de Empresas. A Eletronorte foi uma dessas organizaes onde um grupo de empregados dando continuidade a um processo inicial muito restrito, na rea de suprimentos, ainda no governo anterior, muitos deles vinculados ao prprio suprimento, engenharia; e considerando uma fase de abrupta reduo de atividades, esse grupo aproveitou e estudou e multiplicou a utilizao dos conceitos da metodologia e das ferramentas da gesto pela qualidade, quase que universalizando na Empresa ou em seguimentos da Empresa, sobretudo na rea de operao e manuteno. Ento ferramentas como tcnicas de resoluo de problemas 5W - 2H, at mesmo as prticas iniciais voltadas para limpeza da organizao do ambiente de trabalho, essas coisas foram muito absorvidas naturalmente como assim deve ser e as instalaes da Empresa o dilogo o idioma Empresarial ficou muito preponderante nessas linhas. Em 1995, por meio do decreto 1481, a Eletronorte includa no

Programa Nacional de Desestatizao (PND). Esse decreto foi alterado pelo decreto 1503 de 1996, mantendo a incluso da Empresa no PND (BNDES, 2002). No decorrer do ano, ocorrem algumas mudanas na diretoria da Empresa. Em julho de 1995, o governo troca o presidente, indicando o Engenheiro Alosio Guimares Mendes para o cargo. Em outubro de 1995, so substitudos os demais diretores. Assumem a direo da Empresa: Jorge Nassar Palmeira, como Diretor de Operao; Fernando Robrio Borges Garcia, como Diretor Administrativo; Astrogildo Fraglglia Quental, como Diretor Financeiro e Caio Mrcio Barbosa Barra, como Diretor de Engenharia (ELETRONORTE, 1998a). Em dezembro de 1995, ocorre nova mudana com a sada do Presidente Alosio Guimares Mendes. O Presidente do Conselho Administrativo, Dr. Mrio Santos, assume o cargo interinamente, acumulando com as funes de Diretor da Eletrobrs (ELETRONORTE, 1998a).

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Em dezembro de 1995, so aprovadas amplas mudanas na estrutura organizacional da Diretoria de Operao (ELETRONORTE, 1995). 4.2.3 A nfase na Definio da Estratgia (1996 1998) As transformaes organizacionais No final de 1995, a nova diretoria da Empresa assume, encontrando um clima interno de apreenso com relao ao futuro devido s incertezas e mudanas no ambiente externo. A reestruturao do setor e a privatizao eram percebidas como fortes ameaas aos empregados, preocupados com a possibilidade da diviso da Empresa e venda dos ativos, o que poderia resultar em demisses ou remanejamentos de pessoal. Esta percepo pode ser extrada de quatro entrevistas: De acordo com o entrevistado G: ...do ponto de vista interno, havia todo um clima organizacional desfavorvel onde o receio da privatizao era muito grande. O quadro de pessoal estava de certo modo um pouco inchado, para as atividades da Empresa. No tinha mais construo, enfim estava um clima realmente desfavorvel.... O entrevistado C comenta: ...uma Empresa como a nossa acaba chegando aqui com ainda muita gente. Os desafios ainda so em relao a uma certa indefinio de futuro, uma certa dvida das pessoas sobre o seu futuro; O entrevistado F cita: importante tambm que faamos uma pequena retrospectiva, para que possamos nos situar naquele ambiente que existia em 1996. A Empresa estava realmente passando por problemas conjunturais e at de natureza de contexto nacional. Da forma que a Empresa estava, o que se falava muito, o que comeava a se falar naquela ocasio, que era o fim da Empresa. Muitas ameaas e a transferncia da sede para Unidades Centralizadas.

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J o entrevistado D relatou: A Empresa percebeu que ela tinha que se, no nem modernizar porque seria muito fcil ela se modernizar, mas ela tinha que se preparar para um novo momento que estava chegando. O ambiente externo pedia mudanas, a situao globalizada tambm pedia que se desse uma nova vestimenta para a Empresa. Em abril de 1996, aprovado o primeiro Programa de Incentivo ao Desligamento PID. Com esse programa visa-se a: racionalizar custos, reduzir despesas, renovar o quadro de pessoal e perseguir, em curto prazo, a eficincia Empresarial que propicie o atendimento adequado s necessidades latentes do mercado. A necessidade de reestruturao do quadro de pessoal da Empresa era decorrente do ordenamento legal da concesso dos servios pblicos, estabelecido especialmente pelas leis 8631,8987 e 9074 (ELETRONORTE, 1996a). Na rea operacional da Empresa, havia uma preocupao com a gesto dos processos de operao e manuteno, onde ainda era utilizada a metodologia do PROCOM. Na entrevista B, esse fato relatado da seguinte forma: Na evoluo do processo do PROCOM, algum conseguiu colocar essa metodologia dentro de um sistema computacional. Ento, primeiro voc perdeu a visibilidade do processo, e, segundo, voc continuou a no ter os resultados adequados em termos de quebra de mquina, desligamento do sistema, etc. Ento, com o objetivo de avaliar toda a filosofia de manuteno da Empresa, o Diretor de Operao, em 13/05/1996, criou um grupo de trabalho que foi constitudo por representantes da rea operacional da sede, os Departamentos de Operao (OEO) e Manuteno (OEM); e representantes das Regionais de Operao do Par (ORBE), do Maranho (ORMA), do Mato Grosso (ORMT), de Rondnia (ORON), e de Tucuru (ORTC), (ELETRONORTE, 1996b).

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Esse grupo, aps um ms de trabalho de pesquisa e avaliao, conclui seu trabalho e apresenta como sugesto para modernizao da gesto dos processos de operao e manuteno a adoo pela Empresa da metodologia TPM. No dia 19/06, o coordenador do grupo apresenta a todos os gerentes da Diretoria de Operao o relatrio final e decide-se pelo incio de implantao da metodologia nesta Diretoria. A principal concluso do trabalho que: o problema no reside na atual filosofia propriamente dita, mas sim na falta de efetividade na implementao das aes necessrias para o atendimento dos objetivos dessa filosofia. O grupo constata tambm as seguintes deficincias (que foram chamadas de perdas) no processo: falta de controle sobre os custos de manuteno, estoque de sobressalentes mal dimensionado, banco de dados e histrico de manutenes inconsistentes, baixo nvel de comprometimento das equipes de manuteno e operao, controle da manuteno deficiente, existncia de defeitos psmanuteno, alto ndice de indisponibilidade das unidades de controle. Alm disso, so apresentados como ganhos viveis a consolidao da engenharia de manuteno, melhoria da qualidade intrnseca da manuteno, e a otimizao dos custos (ELETRONORTE, 1996b). No trabalho do grupo, tambm so apresentados os benefcios previstos com a implantao do TPM tais como: aumento do ndice de rendimento global atravs da melhoria dos ndices de disponibilidade, desempenho e qualidade, diminuio de falhas e defeitos, reduo do nmero de acidentes, incremento do trabalho em equipe, elevao do moral dos colaboradores, melhoria da imagem da Empresa. Alm disso, o relatrio apresenta um macro plano de implantao do TPM. Apresentam-se ento as cinco etapas de implantao: preparao, desenvolvimento sociolgico, introduo, implantao, consolidao e aprimoramento (ELETRONORTE, 1996b). O entrevistado B complementa: Em 96, iniciamos um processo que tinha o objetivo de avaliar o que estvamos fazendo e pesquisar no mercado alguma metodologia mais nova que pudesse nos trazer algum tipo de retorno mais significativo, onde a preveno efetivamente garantisse que eu no ia ter um grande nmero de correes em funo das

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quebras e defeitos. No contexto externo, estvamos tambm com um processo de reestruturao do setor eltrico em curso, e tudo sinalizava que, para o sistema de transmisso, teramos pesadas multas com a indisponibilidade no sistema de transmisso. Quer dizer, os equipamentos seriam alugados, alugaramos os nossos ativos para o ONS, que o Operador Nacional do Sistema, e da haveria uma parcela varivel que para cada indisponibilidade seja para fazer manuteno, ou devido indisponibilidade no programada por quebras ou defeitos, ns pagaramos pesadas multas, reduzindo, a nossa receita no sistema de transmisso. Esses dois fatores levaram a Eletronorte a implantar a metodologia TPM. Por um lado, ns reduziramos as perdas, era o que a metodologia dizia e, alm disso, ela dava garantia de eliminao de quebras, defeitos, etc, isso vinha atender tanto as demandas do ambiente interno quanto do externo, que era basicamente o que a gente precisava. Aps a deciso de implantao da metodologia TPM, constata-se um descrdito: muitas pessoas no acreditavam no sucesso do mtodo, talvez at pelo desconhecimento e pelo prprio cenrio externo de muitas incertezas. Nas diversas entrevistas, pode-se constatar esta falta de crena inicial. Da entrevista D extramos: Comeou a se levantar o que seria conveniente para a Eletronorte nessa poca, em 96. E um dos pontos era a implantao da metodologia TPM. Eu confesso que, do ponto de vista pessoal, at por desconhecer essa metodologia, e tambm por ouvir falar, acreditava que era mais um programa de qualidade, como muita gente falava, talvez modismo. Eu lembro que depois do governo Collor, houve uma deciso de se utilizar a qualidade total tudo pela qualidade total -, ento se falava muito coisa de modismo, isso era moda, vamos fazer. E talvez at por conseqncia disso, quando o TPM chegou a ser falado aqui na Empresa, a primeira idia era de mais um modismo, mais um programa.

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O entrevistado F comenta: Realmente, em virtude do clima reinante naquela ocasio, uma grande dificuldade que eu percebi, para que o TPM fosse o sucesso que hoje, foi exatamente a descrena das pessoas. As pessoas estavam descrentes, no acreditavam que fosse para frente. Muitos comentrios do tipo, isso coisa de estrangeiro, da cultura oriental, no se adapta ao tropicalismo nacional. E complementa: O grande desafio foi mudar a mentalidade. Existia uma mentalidade muito pesada, ainda no se venceu isso totalmente. Diga-se de passagem, resistncias homricas. Inclusive, ns tivemos desde essa poca como funo acessria o relacionamento com as Entidades Sindicais e houve uma resistncia inicial muito forte e que se prolongou a por quase dois anos das Entidades Sindicais contra o TPM, ao ponto deles criarem slogans diferentes com a sigla, na greve eles diziam que tudo pode parar, tudo pode parar mesmo, tudo vai parar mesmo com o TPM. Esse tipo de colocao foi muito utilizado em mesas de negociao com Entidades Sindicais de toda Eletronorte, representadas essas Entidades Sindicais por um grupo de dez Sindicatos, dez Presidentes Sindicais, dez Bases Sindicais em toda a nossa rea de atuao. Ns tivemos dificuldades muito grandes de vencer as crticas e a propaganda negativa que fez o Sindicato por conta disso . O entrevistado G informa: Naturalmente ns encontramos dificuldades na implantao do TPM. Uma metodologia nova teve que conciliar a implantao do TPM com as atividades normais que os tcnicos vinham fazendo. A Eletronorte sempre foi uma Empresa inovadora, vinha implantando vrias ferramentas ento o colaborador quando tomou conhecimento do TPM, quando foi colocado a ele como uma poltica de Empresa a implantao do TPM, a maioria reagiu como se fosse mais uma ferramenta que viesse concorrer com as demais e que viesse trazer trabalho ainda maior e talvez por um modismo. Ento um trabalho grande que teve de ser feito internamente e na minha avaliao a maior dificuldade foi realmente de sensibilizao e convencimento e de mobilizao das pessoas para implantao dessa metodologia.

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Ainda, com relao ao clima organizacional transcreve-se do entrevistado C: Alguma coisa ficava ainda sem resposta. Como que uma Empresa que faz, que oferece algumas condies diferenciadas para seus colaboradores e ainda tem muita insatisfao na Empresa? Ento, baseado nessa pergunta, fomos atrs de especialistas para tentar nos dar as respostas e aprendemos que dois fatores so fundamentais para que se melhore o clima, para que haja motivao do colaborador. O Primeiro fator a Comunicao. O segundo fator o Conhecimento, o estudo, o aprimoramento, ou seja, a educao. Ento ns fizemos uma poltica de aumento do nosso oramento para investimento em educao. E por outro lado, tentamos comunicar melhor internamente. O entrevistado E cita outras dificuldades para implantao da metodologia foram: Pouco tempo para as pessoas entenderem, compreenderem e se adaptarem s mudanas; o no engajamento de reas importantes da Empresa, no momento que a metodologia exigia; a ocorrncia simultnea de diversas mudanas importantes no ambiente interno e externo da organizao, tais como, a implementao de empreendimentos, a necessidade de eliminar racionamento de energia na regio de atuao, e a atualizao de sistemas corporativos que estavam desatualizados. No dia 22/05/1996, toma posse o Presidente Jos Antonio Muniz Lopes, em substituio ao interino Mrio Santos. Inicia-se, ento, amplo processo de adaptao organizacional. ...tem-se a conscincia que, para atingir a excelncia Empresarial, preciso definir um novo rumo para a Empresa (ELETRONORTE, 1996c). Com a posse de Jos Antonio Muniz Lopes, iniciado vasto processo de alinhamento Empresarial ao novo contexto do setor eltrico brasileiro e ao cenrio econmico nacional, com a realizao de encontros estratgicos da direo da Empresa (ELETRONORTE, 1996d).

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Aps o terceiro encontro, a diretoria aprova o processo de planejamento Empresarial que contm a forma e o cronograma das aes para o realinhamento Empresarial. Seguindo essa programao, so realizados quatro WorKshops estratgicos com o envolvimento do corpo Gerencial da Eletronorte, dois outros encontros estratgicos da direo e so realizadas diversas reunies internas para a disseminao das estratgias do Novo Norte para toda a organizao (ELETRONORTE, 1996e). Preparou-se o documento intitulado Alinhamento da Eletronorte ao novo contexto institucional do setor eltrico Termo de Referncia, em que se buscou agrupar todas as informaes internas e externas com influncia direta no destino da Eletronorte. O documento teve como objetivo subsidiar o trabalho de alinhamento estratgico da Empresa com base nos cenrios, desafios, diretrizes normativas e atendimento s novas regulamentaes. Nesse documento, a metodologia TPM aparece como um dos sete processos que daro suporte para se estabelecer elevado padro de qualidade e para obter resultados cada vez mais satisfatrios, atravs de melhorias constantes (ELETRONORTE, 1996d). O ciclo de realinhamento estratgico fecha-se com a aprovao do documento Eletronorte Novo Norte com a definio da viso, misso, valores e diretrizes empresariais da Eletronorte. Esse documento consolida a formalizao da metodologia TPM como uma das metodologias de gesto da Empresa (ELETRONORTE, 1996e). Durante o ano de 1996, tambm ocorrem diversas mudanas na estrutura organizacional da Eletronorte, envolvendo a criao e extino de rgos em todas as diretorias. Essas alteraes tiveram como justificativas a adequao do interior da organizao s mudanas no ambiente externo tais como: a introduo da competio nos negcios no setor de energia, o fim da reserva de mercado, a necessidade de estabelecer parcerias para execuo de novos empreendimentos, a incluso das instalaes da Eletronorte no processo de desestatizao. Dentre estas mudanas, pode-se destacar a criao na estrutura formal de um rgo que passa a ser o nico responsvel pela comercializao da energia produzida, transmitida e distribuda pela Empresa e que fica subordinado Diretoria de Operao e a criao da Comisso Especial de Assuntos de Desestatizao (CED), composta de membros com o nvel de Assistentes Especiais da Presidncia, com atribuies de

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desenvolver e coordenar todos os trabalhos internos referentes ao processo de desestatizao (ELETRONORTE,1996f-m). Com relao metodologia TPM, no perodo de 03/07 a 29/09/1996, so realizadas reunies na sede e visitas a algumas unidades regionais com a participao de uma Empresa de consultoria de TPM. Esse processo culmina com a contratao da consultoria Benatti & Benatti, no dia 30/09/1996, objetivando a Estruturao e implantao do TPM na Eletronorte (ELETRONORTE, 1996n). Com esse clima de incerteza em relao ao futuro da organizao e ceticismo em relao metodologia, inicia-se a fase preparatria para a implantao do TPM com a denominao de ENIROG Eletronorte ndice de Rendimento Operacional Global (BRASIL, 1996n). Com o incio dos trabalhos do ENIROG, a consultoria recomenda a criao das chamadas EMC Equipes de Melhoria Contnua, em cada regional (ELETRONORTE, 1996o). As EMC, constitudas, em mdia, por 28 empregados de cada regional, e 18 empregados da sede, so empossadas no perodo de 06/11/1996 a 05/03/1997. Essas equipes tm como objetivo bsico maximizar os processos-Alvo (sistemas e equipamentos na regional), (ELETRONORTE, 1996p). A consultoria contratada para dar o suporte implantao realiza um diagnstico do ambiente na Diretoria de Operao. Em dezembro de 1996, apresentado um relatrio que identifica, dentre outros aspectos, uma grande carncia de apoio psicossocial e de suporte de gesto s Gerncias, caracterizando a inexorvel necessidade de intensificar os trabalhos nos subsistemas scios e tcnicos do ENIROG. Alm disso, so identificadas lacunas tais como: as secretarias da Qualidade das regionais requerem substancial melhoria em sua estruturao, no permitindo agregar sua estrutura o ENIROG; o estado global das aes do Programa Eletronorte de Qualidade e Produtividade necessitam de melhor ordenao, constatando-se algumas em estado letrgico; as prticas do 5S esto carecendo de uma abordagem metodolgica mais pragmtica e eficaz; as questes da educao e do crescimento do ser humano requerem aprimoramento metodolgico e suportes tcnicos, psicolgicos e social para se instalarem. Os consultores, ento, propem: a aplicao de uma pesquisa sociolgica para identificar o clima organizacional, o desenvolvimento de atividades de apoio

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tecnolgico e sociolgico s unidades regionais e a criao das chamadas EMC Equipes de Melhoria Contnua, em cada regional (ELETRONORTE, 1996o). Como resultado da pesquisa sociolgica, so encontrados alguns fatores de impedimento ao alcance dos objetivos do TPM. Esses fatores, embora presentes em todas as unidades regionais, variavam de intensidade, dependendo da rea pesquisada. Os principais fatores encontrados foram: falta de motivao, ausncia da unio e cooperao, fraca cultura de grupo, distancia hierrquica elevada, e baixo nvel de liderana (ELETRONORTE, 1997a). Na primeira resoluo de 1997, acontece uma importante mudana na estrutura organizacional com a reduo de 62 nveis hierrquicos, o equivalente a 15% dos cargos gerenciais. A reestruturao visa racionalizao dos gastos e a uniformizao e ajustes aos preceitos contidos na resoluo da Comisso de Controle das Estatais, CCE 08, de 08/10/96. Essa alterao d nova configurao Empresa, inclusive muda-se o nome de todas as diretorias que passam a ser denominadas Diretoria Econmico-Financeira, Gesto Corporativa, Planejamento e Engenharia e Produo e Comercializao (ELETRONORTE,1997b). No ms de abril de 1997, em solenidade realizada na sede da Regional do Mato Grosso, na cidade de Rondonpolis, a diretoria faz o lanamento oficial do TPM na Empresa (ELETRONORTE, 1997c). Durante o ms de maio, alguns gerentes de primeiro nvel participam do curso de instrutores TPM promovido pelas Empresas de consultoria IMC e JIPM em So Paulo, e inicia-se um debate interno da efetividade do processo de implantao em desenvolvimento na Empresa. O Diretor solicita que todos os demais gerentes de nvel 1 participem de outro treinamento similar para obter uma melhor avaliao do processo (ELETRONORTE, 1997d). Constata-se que as EMC no conseguiram desenvolver as atividades de implantao da metodologia como era esperado. Alm disso, foram criados mais problemas para a implantao, na medida que somente um pequeno grupo estava diretamente envolvido com o processo. Esse grupo recebia tratamento diferenciado quanto a treinamentos, viagens e outras aes organizacionais voltadas implantao da metodologia (ELETRONORTE,1997d).

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Em reunio realizada com todos os gerentes da ento Diretoria de Produo e Comercializao, em Julho de 1997, toma-se a deciso de mudar o rumo do programa com o cancelamento do contrato com a Benatti & Benatti e direcionamento das aes de acordo com as orientaes das Empresas de consultoria IMC e JIPM. Alguns dos motivos citados pelos gerentes para essa deciso foram: ...no atual processo de implantao do TPM, o consultor no conseguiu explicitar de forma clara os objetivos propostos do TPM; ...a dificuldade de comunicao durante as palestras e conduo dos trabalhos desenvolvidos pela atual consultoria, devido o alto nvel lingstico e a dificuldade de expresso na lngua portuguesa; ...a EMC e demais colaboradores tm dificuldade de assimilar o que proferido pelos consultores; ...os conflitos existentes entre a consultoria e a Gerncia de Seres Humanos, quanto ao alinhamento do sistema psicossocial e o Plano diretor de educao. O Diretor de Produo e Comercializao enfatiza que a manuteno das EMC poderia trazer os mesmos problemas dos programas anteriores que eram coordenados por grupos elitizados, sem o total envolvimento dos gerentes (ELETRONORTE, 1997d). O Diretor decide nomear uma comisso composta por todos os gerentes regionais e coordenada pelo gerente da Superintendncia de Manuteno da sede para preparar, discutir e negociar com a Empresa IMC, alm de detalhar o programa de implantao. Determina tambm a participao de todos os gerentes regionais, superintendentes, assessores e assistentes da diretoria em palestra do consultor Yassuo Imai sobre a metodologia de implantao do TPM, marcada para 05/08/1997 (ELETRONORTE, 1997c). Inicia-se, ento, amplo processo de capacitao dos gerentes dos nveis 2 e 3 da Diretoria com a realizao de cursos de facilitadores e instrutores em TPM. Os cursos so realizados na prpria Empresa, nas regionais de Belm, Tucuru e Manaus. O treinamento tem um foco muito forte na parte prtica. Durante o perodo do curso, os consultores realizam diagnstico tcnico em algumas instalaes da Empresa. Os cursos so concludos no final de outubro de 1997 (ELETRONORTE, 1997e).

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Constitui-se um grupo de trabalho para definir um sistema informatizado de Gerenciamento da produo e comercializao. Esse sistema visa a dar suporte para o TPM, de forma a tornar possvel o acompanhamento sistmico do desempenho de todas as unidades (ELETRONORTE, 1997f). Em meados de 1997, so emitidas orientaes relacionadas com o programa de qualidade. aprovada a filiao Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade visando implementao do processo de avaliao Empresarial segundo os critrios do Prmio Nacional da Qualidade. Estabelece-se que todas as unidades organizacionais devem promover a implantao em suas reas do Programa Eletronorte de Qualidade e Produtividade, visando a obter o Prmio Nacional da Qualidade em 2000. Determina tambm que cada unidade organizacional inclua no seu plano de ao a implantao das seguintes etapas do programa: Ciclo da Rotina e Melhorias; 5 sensos 5S; Gerenciamento pelas Diretrizes; Gesto por Processos (identificao dos macro processos Empresarias e suas respectivas capacidades); e a Manuteno da Produtividade Total TPM (ELETRONORTE, 1997g-h). Aprovam-se tambm, em 1997, a incluso no Plano Diretor de Educao as aes educacionais relativas ao TPM. Este plano tem uma alocao de R$ 5 milhes correspondente media de R$ 900,00 reais por empregado, maior volume de recursos at ento direcionados para um programa de treinamento. Nos anos seguintes, so mantidos os volumes de recursos destinados ao programa de treinamento (ELETRONORTE, 1997i, 1998b ). Em outubro de 1997, aprovado o programa de trabalho visando Constituio das subsidirias integrais de Manaus e Boa Vista (BRASIL, 1997j). No decorrer de 1997 e 1998, fatores como: o estabelecimento de um plano estratgico, o forte envolvimento dos diretores nas aes empresariais e a nfase na capacitao dos empregados influem e melhoram o clima organizacional. O Plano Diretor de Educao prioriza as aes de capacitao dos empregados com o objetivo de preparar as pessoas para os novos desafios, dando foco especial na capacitao, reciclagem e especializao dos empregados no novo contexto do setor eltrico, no desenvolvimento e capacitao do corpo Gerencial e potenciais substitutos na nova cultura Empresarial, em especial nos conceitos de organizaes

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de aprendizagem

e na busca de excelncia na gesto segundo os critrios do

Prmio Nacional da Qualidade, no sentido de promover melhorias e a internalizao dos princpios, valores e prticas da Gesto pela excelncia (ELETRONORTE, 1998b). Porm, as aes voltadas privatizao prosseguem e so realizados eventos para promover a venda de Empresas subsidirias Manaus Energia e Boa Vista Energia. No ms de fevereiro de 1998, so promovidos eventos pelo BNDES em diversas cidades dos Estados Unidos da Amrica, e que contam com a participao efetiva de empregados da Eletronorte (ELETRONORTE, 1998c). Em julho de 1998, aprovado o documento Alinhamento Empresarial Estrutura de Suporte e substitui o Programa Eletronorte de Qualidade e Produtividade pelo Processo de Excelncia Empresarial. Essa mudana se fundamenta na necessidade de adequao da estrutura de suporte do processo de planejamento Empresarial a fim de abranger o processo de excelncia Empresarial, garantir a viso sistmica da Empresa e viabilizar a implantao das diretrizes e metas empresariais de forma integrada (ELETRONORTE,1998d). Em dezembro de 1998, aprovada, seguindo orientao da Eletrobrs, a implantao de um software integrado de gesto Empresarial, o sistema R3 da Empresa SAP (ELETRONORTE,1998e). No decorrer de 1998, acontecem algumas alteraes na estrutura organizacional; as mais importantes so: a criao de novas unidades regionais de Tocantins e Roraima, para atender a expanso dos sistemas da Eletronorte, e a criao da estrutura para gerenciar a construo da 2 etapa da Usina de Tucuru (ELETRONORTE,1998f-k). Constata-se a primeira alterao na estrutura organizacional da Diretoria de Produo e Comercializao diretamente relacionada com a metodologia TPM. Na Regional de Produo e Comercializao do Amap, so extintos os cargos de gerente de setor. Assim, a unidade passa a ter somente dois nveis Gerncias. As justificativas apresentadas foram: adequar a estrutura para facilitar a implantao do TPM, possibilitando uma melhor gesto dos processos produtivos e a necessidade de otimizar a mo-de-obra existente, mediante a criao de equipes multifuncionais (Eletronorte, 1998l).

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Essa correlao confirmada pelo entrevistado B que, ao relatar as influncias da metodologia TPM nas mudanas internas na organizao, cita: Tivemos, por exemplo, na estrutura organizacional a reduo de um nvel hierrquico onde passamos de 3 para 2 nveis, com a eliminao do gerente do setor, tornando a estrutura mais leve. Chegamos ao final do perodo e, apesar de todas as dificuldades, dado prosseguimento implantao da metodologia TPM. creditado ao Diretor de Produo e Comercializao o mrito de sua continuidade, como cita o entrevistado D: A questo do TPM est muito forte hoje na Empresa e eu considero isso no s uma insistncia, mas uma crena do nosso diretor, o Jorge, que acreditou que isso seria muito conveniente para a organizao. Um fato bastante relevante para a consolidao da metodologia a aprovao pela diretoria, em dezembro de 1998, da filiao da Eletronorte ao JIPM, e a candidatura ao Prmio de Excelncia em TPM no ano 2000, representada pelas regionais de Produo e Comercializao do Amap e Transmisso do Mato Grosso. a criao de uma estrutura de suporte implantao e ao desenvolvimento da metodologia TPM (Eletronorte, 1998m). Anlise terica do perodo de 1996 a 1998 O incio desse perodo coincide com o incio da gesto da nova diretoria. Empossada em outubro de 1995, com exceo do Presidente que ocupa interinamente o cargo, os demais diretores tm um mandato de trs anos. A nova diretoria se depara com enormes desafios: o ambiente externo num processo de mutao indito, de um ambiente setorial relativamente simples e estvel para um ambiente muito mais complexo e dinmico. A concorrncia, tanto pelo mercado quanto pela concesso das obras, estava sendo implantadas e a Empresa no tinha mais uma rea de concesso exclusiva.

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As nicas obras ainda sob a responsabilidade da Empresa, e que se encontravam paralisadas, eram a segunda etapa da usina de Tucuru e a Usina de Manso. Contudo, no caso de Tucuru, o governo no mostrava interesse em tocar a obra e sim privatizar a Usina e transferir para o novo dono a responsabilidade de sua concluso; com relao Manso, a ANEEL passava a exigir a concluso das obras ou a concesso seria anulada e repassada a outros interessados atravs de uma nova licitao. Simultaneamente, verifica-se o interesse do governo em privatizar as Empresas estatais e transferir para a iniciativa privada a expanso do setor eltrico; assim, a organizao precisa atender as recomendaes oriundas do governo e implementar as medidas necessrias privatizao. Devido a essas condies, constata-se, no interior da organizao, um clima de muita insegurana, com empregados desmotivados e uma Empresa que parece no ter um rumo. Para muitos era o fim da Eletronorte. A nova diretoria assume com restries para exercitar sua autonomia, quanto s suas aes externas e internas. Isso coincide com as concluses dos estudos de Dahl, Jacobs, Pfeffer e Salancik (apud HREBINIAK e JOYCE 1985) em que se constata, nesse perodo, a preponderncia do determinismo no processo de adaptao da Eletronorte. Essa condio definida pelo stakeholder principal, o governo, do qual a organizao tem uma forte dependncia, que reduz o poder relativo da Empresa ao impor mudanas no seu ambiente, com a reduo das obras e pelo processo de privatizao. Assim, nesse contexto, a principal tarefa era adequar e preparar a organizao para o novo cenrio. Moldar as aes internas s alteraes no ambiente externo, atender as orientaes do acionista majoritrio e garantir a sobrevivncia da organizao. Uma tarefa realmente de grandes propores. Hrebiniak e Joyce (1985), no estudo do relacionamento entre o ambiente e a organizao, examinam, de forma separada, o grau de determinismo ambiental e a capacidade de escolha estratgica, conforme a figura 9, a seguir.

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Utilizando-se dessas consideraes de Hrebiniak e Joyce (1985), pode-se posicionar a Eletronorte no quadrante IV da Figura 9 (seleo natural). Nesse perodo, verifica-se alto determinismo ambiental e baixa capacidade de escolha.
CAPACIDADE DE ESCOLHA ESTRATGICA

ALTA

ESCOLHA ESTRATGICA

DIFERENCIAO

II

I
BAIXA ESCOLHA INDIFERENTE SELEO NATURAL

IV
ELETRONORTE 1996 - 1998

III
BAIXO

ALTO

GRAU DE DETERMINISMO AMBIENTAL

Fonte: Hrebiniak e Joyce (1985)

Figura 10: Grau de determinismo x Capacidade de escolha estratgica perodo 1996-1998 O alto determinismo caracteriza-se pelas decises do acionista majoritrio de privatizar a Empresa, a princpio impondo os rumos da organizao. Alm disso, a reestruturao do setor em curso estabelecia um ambiente de incerteza e indefinio. A reestruturao, de acordo com a orientao governamental, visava implantao de um ambiente competitivo e privado no setor eltrico. Essas condies ambientais e as determinaes governamentais impediam a liberdade de escolha da Eletronorte. Dessa forma, as primeiras decises da direo relativas ao interior da organizao estavam em sintonia com as orientaes do acionista majoritrio. Podese citar que a aprovao do Programa de Incentivo ao Desligamento visava reduo do quadro de pessoal com vistas privatizao, a definio das estratgias visando ao alinhamento da Eletronorte ao novo contexto externo, e as mudanas na estrutura organizacional, efetuadas de acordo com as orientaes do stakeholder principal.

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Entretanto,

organizao

decide

modernizar

seu

processo

de

manuteno e faz a opo pela metodologia TPM. Essa escolha uma conseqncia direta da influncia do ambiente, pois teve como objetivo prover uma maior eficincia aos processos de operao e manuteno, procurando melhorar os ndices de disponibilidade dos equipamentos. A indisponibilidade implicaria multas do Operador Nacional do Sistema e conseqente reduo da receita da Empresa. Caracteriza-se, dessa forma, a escolha da metodologia TPM, no modelo de Miles e Snow (1978), na categoria dos problemas de engenharia, para soluo de problemas na rea operacional visando a adequar a organizao com as condies ambientais. Dessa forma, responde-se primeira pergunta da pesquisa. A necessidade de atender aos requisitos de continuidade e confiabilidade dos sistemas eltricos, para os quais se previam pesadas penalidades para situaes de indisponibilidades e a instalao de um ambiente competitivo foram os principais motivadores externos para a escolha da metodologia TPM. Paralelamente, constataram-se, no interior da organizao, as seguintes necessidades: modernizar a gesto dos processos de operao e manuteno, aumentar o nvel de comprometimento das equipes, melhorar a performance dos equipamentos e reduzir os custos operacionais. De acordo com a pesquisa desenvolvida por um grupo de empregados da diretoria, essas necessidades seriam plenamente atendidas com a adoo da metodologia TPM. Nesse perodo, os efeitos da metodologia no processo de adaptao organizacional so pequenos, destacando-se a eliminao do nvel de setor na Regional do Amap, com a reduo de trs para dois os nveis hierrquicos, como conseqncia do insucesso inicial daquela unidade no processo de implantao da metodologia. A deciso da implantao do software da SAP, apesar de atender aos requisitos da metodologia, teve outras determinantes como os aspectos da gesto financeira e, principalmente, a orientao da Eletrobrs no sentido de que todas as subsidirias implantassem o mesmo sistema R3 da SAP.

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No Quadro 2, so apresentados os fatos relevantes relacionados com o processo de adaptao da Eletronorte e sua correlao com a metodologia TPM no perodo de 1996 a 1998. Respondendo a segunda pergunta da pesquisa, verifica-se que, nesse contexto de incertezas e mudanas no ambiente externo, as dificuldades encontradas para a implementao da metodologia foram muito grandes. A resistncia de alguns membros da coalizo interna, principalmente os operadores e os membros da tecnoestrutura, era muito forte devido a vrios fatores. O principal foi a falta de crena na continuidade da organizao, sua ciso ou privatizao. Nessa situao, o clima organizacional estava muito ruim com forte desmotivao dos empregados. Alm disso, experincias anteriores de aplicao do programa de qualidade, no to bem sucedidas, fizeram com que a metodologia fosse percebida como mais um modismo, um programa fadado ao insucesso. O fato de a metodologia ter origem no Japo tambm foi um fator negativo, pois, as pessoas no acreditavam na sua eficincia no Brasil devido s diferenas culturais existentes. Outra dificuldade importante foi resistncia das entidades sindicais que relacionavam a implantao da metodologia com reduo do quadro de empregados.

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Quadro 2: Fatos Relevantes ocorridos na Eletronorte e sua correlao com a Metodologia TPM (1996 a 1998)
ANO FATO RELEVANTE Incio da Implantao da gesto por Processos no Par e Maranho Programa de Incentivo ao desligamento Incio da Implantao do ENROG, na Operao e Manuteno CORRELAO COM TPM Nenhuma Nenhuma Total Fraca Nenhuma Nenhuma Total Fraca Total Total Mdia Mdia Nenhuma Mdia Forte Mdia Total

1996

Alinhamento Empresarial Novo Norte Criao e extino de rgos Criao da Comisso de Assuntos de Desestatizao (CED) Criao das Equipes de Melhoria Contnua (EMC) na Regionais Reduo de 15% dos cargos Gerenciais Lanamento oficial do TPM na Empresa Capacitao de todos os Gerentes da Diretoria de Produo e Comercializao na Metodologia TPM

1997 Orientaes para a gesto pela Qualidade e filiao Fundao


para o Prmio Nacional da Qualidade Aprovao do Plano Diretor de Educao com R$ 5 milhes de verba Constituio das subsidirias de Manaus e Boa Vista Alinhamento Empresarial 97/98 Deciso da Implantao do Software R3 da SAP

1998

Criao das Unidade regionais de Tocantins e Roraima e definio da Estrutura Operacional Aprovao da filiao da Eletronorte JIPM e candidatura das Regionais do Mato Grosso e Amap ao Prmio de Excelncia em TPM, no ano 2000 Estudo de cenrios Extino dos cargos de gerente de setor estrutura da regional do Amap. e adequao da

Fraca Forte

Com a posse do Presidente da Eletronorte em abril de 1996, inicia-se um Ciclo de Adaptao Estratgica na organizao. Dessa forma, definiu-se como prioridade o desenvolvimento de um processo de planejamento estratgico em que foram revistas a viso, misso e valores da organizao e estabelecidas as diretrizes e orientaes para a Empresa. O objetivo principal foi o alinhamento da Eletronorte ao novo contexto institucional do setor eltrico.

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Essa foi uma importante deciso da alta administrao que percebeu a necessidade de desenvolver um Plano Estratgico, estabelecendo um rumo para a organizao. Com forte liderana, buscou-se uma adaptao da organizao ao novo ambiente externo e, independentemente de o acionista ser pblico ou privado, a Empresa estaria preparada para cumprir sua misso. Analisando pelo modelo de Miles e Snow (1978), pode-se concluir que nesse perodo, o problema de maior relevncia foi o Empresarial quando importantes decises empresariais foram tomadas como: a busca de excelncia na gesto segundo os critrios do Prmio Nacional da Qualidade, a forte nfase na capacitao dos gerentes e empregados buscando no mercado as tcnicas e conhecimentos de vanguarda, a criao de uma rea especifica para cuidar dos assuntos de privatizao e ciso e a oficializao da metodologia TPM como uma importante ferramenta de gesto da organizao. Tais decises fortaleceram a coalizo interna, diminuram o contgio negativo dos temas ligados privatizao e provocaram uma melhoria no clima organizacional. Como resultado, a organizao consegue retomar as obras da fase II de Tucuru, o que parecia quase impossvel, alm de executar as obras de transmisso da LT Norte-Sul e do oeste do Par, o Tramo-Oeste. Dentro do Problema Administrativo a Empresa implanta uma nova estrutura que reduz cargos e custos, adequando-se s novas exigncias do ambiente externo. Concluindo a anlise do perodo, de acordo com o modelo de Miles e Snow (1978), percebe-se um Ciclo de Adaptao em andamento que foi disparado atravs da fase Empresarial, com importantes decises de engenharia e administrativas, mesmo que ainda no totalmente inter-relacionadas e com algumas inconsistncias entre elas, mas que j refletem algumas decises sobre a atuao externa da organizao. No final do perodo, pode-se antever uma mudana da organizao dentro da Tipologia de escolha organizacional no modelo de Hrebiniak e Joyce (1985) em direo da Escolha Diferenciada.

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Analisando as estratgias dentro do conceito de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) como um padro de comportamento ao longo do tempo, verifica-se momentos de forte instabilidade no incio do perodo, uma boa consistncia no comportamento com a liderana efetiva do Presidente da Empresa, porm, com diversos programas sendo aplicados de forma desordenada na organizao. As principais aes estratgicas adotadas foram: a transformao da gesto de recursos humanos para gesto de seres humanos, a melhoria da qualidade do produto e a busca da racionalidade econmica, respeitando as demandas regionais. No Quadro 3, apresentada uma sntese das mudanas organizacionais estratgicas ocorridas na Eletronorte no perodo de 1996 a 1998. O contexto externo e interno em que ocorreram, e os processos de transformao que caracterizaram essas mudanas. Nesse perodo, no constatam-se resultados prticos da aplicao da metodologia TPM. Mas, apesar das resistncias internas, pela perseverana do Diretor de Produo e Comercializao e o apoio formal do Presidente, o programa resiste e vai formando forte base de sustentao interna na medida que as pessoas vo conhecendo melhor a metodologia.

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Geral
Privatizao;

Quadro 3 - Sntese das Mudanas Organizacionais estratgicas ocorridas na Eletronorte (1996-1998) CONTEXTO CONTEDO PROCESSO
Especfico Interno
Reestruturao do Setor; Criao da Aneel, ONS, MAE; Incio da Privatizao das Concessionrias Estaduais; Licitao de Novos Empreendimentos; Competio clientes; para novos Diversidade de Programas de Gesto; Elevado nmero empregados; Baixa operacional; de Mudanas administrativa, Estruturais: ajuste do Mudana Interna; de Cultura ao novo Definio das estratgias; Clima organizacional instvel devido possibilidade de privatizao e ciso; Estrutura com elevado nmero de cargos e nveis hierrquicos. Mudana gerencial. da cultura Elaborao do Estratgico de negcio; Plano

Estabilidade Econmica; Polticas de Governo voltadas a garantir a estabilidade.

Descentralizao quadro de pessoal;

Constituio das Novas Empresas subsidirias Manaus Energia e Boa Vista Energia; Plano Diretor de Educao; Reestruturao Administrativa com reduo de cargos e nveis hierrquicos; Continuidade da Gesto por Processo nas Unidades Regionais; Gesto de Critrios PNQ; Acordo com

eficincia

Paridade cambial; Juros altos; Restries ao crdito; Tarifas pblicas sem aumento real.

Rotinas e procedimentos complexos e burocrticos; Poltica salarial pelo Governo; definida

Adequao

ambiente do setor; Implementao da rede bsica de transmisso de energia eltrica no sistema interligado; Parceiros interessados em novos empreendimentos; Elevada demanda por energia eltrica na Regio Norte. Escassez de infra-estrutura na Regio Amaznica, elevando o custo dos empreendimentos; Legislao impondo rotinas e procedimentos nos processos. -

Programa de Incentivo ao desligamento; Escolha do TPM para Gesto da Manuteno e Operao; Aes orientadas para atender regras das parcerias; Aes orientadas para atender as emergncias do mercado; Criao da comisso especial de assuntos de Desestatizao; Retomada das obras da fase II de Tucuru; Obras de transmisso NorteSul e Tramo-Oeste e interligao Venezuela.

Manuteno do preo internacional do alumnio;

Baixo nvel de motivao e comprometimento do quadro de pessoal;

Regime de competio;

Esgotamento

da

capa-

cidade de financiamento do Governo Federal para o setor eltrico. -

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4.2.4 A nfase na metodologia TPM (1999 2001) As transformaes organizacionais A Diretoria de Produo e Comercializao decide implantar o conjunto de normas visando a obter a certificao de Qualidade ISO 9000 dos Centros de Operao Regionais de Belm, So Luis, Cuiab e Tocantins. Essa deciso tem como objetivo atender aos requisitos exigidos pelo Operador Nacional do Sistema Eltrico para contratao dos servios destes centros (ELETRONORTE, 1999a). Retomam-se, em fevereiro de 1999, os estudos de viabilidade da UHE Belo Monte no estado do Par (ELETRONORTE, 1999b). O ambiente interno da Empresa continua sendo fortemente influenciado pelas decises do Governo relacionadas ciso e privatizao. No decorrer desse perodo, so iniciadas e depois suspensas, vrias aes relacionadas ciso da Eletronorte, com o objetivo de adequar a Empresa ao novo modelo do setor eltrico, ou seja, promover a desverticalizao da Empresa com a separao dos ativos de gerao e transmisso. Pode-se destacar: a resoluo do CND 02/99 que determinou a ciso da Eletronorte com a criao das Empresas Gerao Tucuru e Transmisso, suspensa em 16/03/2000; e resoluo CND 29/2000 que determinou a criao das subsidirias integrais do AcreRondnia, Amap e Transmisso, suspensa em setembro de 2000. Suspendiam-se as decises devido reao de alguns stakeholder externos organizao, notadamente das Assemblias Legislativas dos estados da regio amaznica e dos representantes desta regio no legislativo federal. Em maro de 1999, para atender uma destas resolues do CND, so transferidos para Furnas o empreendimento da UHE Manso e o contrato de compra de energia da ERON ambos no Estado do Mato Grosso. Essas orientaes contribuam para conturbar o interior da organizao alm de gerar uma srie de atividades internas para atender os preceitos legais relativos a ciso de ativos. Exigia-se o envolvimento de diversas reas da Empresa com a mobilizao de muitos homens-hora de trabalho.

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Decide-se pelo desenvolvimento de um novo sistema de carreira e remunerao baseado nas habilidades e competncias. Em abril de 1999, contratase Artur Andersen para o desenvolvimento desse novo plano. A deciso tem forte correlao com o TPM como pode ser comprovado pelas seguintes entrevistas. Segundo o entrevistado B: Outra mudana importante que aconteceu devido implantao do TPM foi a necessidade de mudar nosso plano de cargos e salrios. Com a metodologia as pessoas tm que exercer atividades multifuncionais e precisam ser valorizadas por isto. Da a Empresa estar desenvolvendo e ir implantar um novo plano onde a remunerao dos empregados ser baseada nas suas habilidades e competncias, incentivando a busca pelo desenvolvimento de novas atividades. Este aspecto, especialmente, valoriza muito os operadores que passam, com a metodologia, a desenvolver funes mais nobres do que simplesmente ficar fazendo leituras e apertando botes. Cita o entrevistado F: Em funo do TPM, passamos a estudar uma evoluo no Plano de Carreiras e Cargos da Empresa, ou seja, implantar um novo Plano baseado nas habilidades e Competncias. Este novo plano busca acompanhar a evoluo das pessoas na organizao adaptando-se aos ganhos do TPM. Esta vai ser mais uma grande revoluo da Empresa em conseqncia do TPM. Para o Plano Diretor de Educao, como nos anos anteriores, so aprovados recursos de R$ 5 milhes. (ELETRONORTE, 1999c, 2000b). Retoma-se, em abril de 1999, o processo de estudos estratgicos para a organizao, considerando a transformao dos cenrios regionais, nacionais e mundiais e buscando sua adaptao nova legislao setorial brasileira que conduz a um processo de ciso dos ativos da Empresa visando a sua privatizao futura (ELETRONORTE, 1999d).

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Elabora-se o Plano Estratgico de Negcios ciclo 1999/2002. Nesse plano, so formuladas as estratgias por unidade, como forma de garantir o alinhamento com o ambiente externo, facilitando, assim, as possveis alternativas de reestruturao da Empresa. A Eletronorte desenvolve um amplo estudo de cenrios para avaliao do ambiente externo, bem como, utiliza a tcnica de anlise da competitividade de Porter (1986), (ELETRONORTE, 1999d). O Plano Estratgico de Negcios elaborado considerando as unidades Tucuru Energtica, Eletronorte Transmisso e Eletronorte, como unidades de negcio separadas. Potencializam-se tambm os projetos corporativos da modernizao da gesto. O TPM aparece, como prioridade, em todas estas unidades, dentro da Agenda estratgica (ELETRONORTE, 1999d). Estabelece-se, a partir de 1999, como estratgia visando participao nos novos empreendimentos de Transmisso, a busca de parceria com Empresas privadas. Com este fim, so criados grupos de trabalho para negociar e ajustar a participao da Eletronorte nesses novos empreendimentos (ELETRONORTE, 1999e-f). Em setembro de 1999, aprovado o segundo Programa de Incentivo ao Desligamento PID. A deciso fundamentada na necessidade da adoo de medidas administrativas para minimizar os efeitos do processo de reestruturao societria da Eletronorte, em consonncia com a poltica de desestatizao do Governo Federal (ELETRONORTE, 1999g). Como as incertezas do ambiente externo so grandes, o programa de incentivo ao desligamento de 1999 tem adeses bem superiores ao previsto. Obtm-se uma reduo de 976 empregados, o equivalente a 29% do quadro de pessoal, sendo 480 empregados da sede da Empresa. O programa tem um custo de R$ 68 milhes e um expectativa de 4 anos de retorno do capital (ELETRONORTE, 2001a). Sobre esse assunto, transcrevemos o relato de dois dos entrevistados. O entrevistado C cita: Aconteceram dois planos de desligamento incentivados, nesse perodo. A Eletronorte perdeu cerca de 2000 colaboradores, mas, de qualquer forma, quem ficou aqui ficou com um compromisso maior, com ele e com a Empresa, com a

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Amaznia e com o Pas. Assim que eu percebo o sentimento das pessoas que esto aqui na Eletronorte. E isso foi aqui aproveitado positivamente. A partir desse momento, houve uma unio maior entre todos e ns pudemos obter resultados muito grandes para a organizao. E complementa: Aumentamos as nossas instalaes, diminumos o nosso nmero de funcionrios; isso quer dizer eficincia, a produtividade foi muito grande, no h paralelo no setor eltrico, ns estamos na ponta e o TPM veio exatamente suprir isso. Faltou, a princpio faltava, comeou a faltar gente. E a ferramenta encaixou exatamente nesse momento. Ganhamos em qualidade, e no nosso processo e a Eletronorte hoje isso a, essa alegria de todos. Sabemos que estamos na ponta dos processos empresariais no Brasil. O entrevistado F comenta: Ns estimvamos a sada de 15% do quadro com o PID, na verdade ns tivemos o dobro de adeses. Esse excedente, sem dvida alguma foi suprido, no havendo necessidade de recontrataes, com a automao e a otimizao dos processos produtivos decorrentes do TPM. No decorrer de 1999, ocorrem algumas mudanas na estrutura organizacional da Eletronorte. As alteraes nas estruturas da Diretoria de Gesto e na Presidncia esto relacionadas com a reestruturao do setor eltrico (ELETRONORTE, 1999hi). Na Diretoria de Produo e Comercializao, ocorre uma importante reorganizao da estrutura funcional. Esta reestruturao conclui a extino do nvel de Gerncia de setor nas regionais iniciado em 1998 na regional do Amap. Alm disso, promove uma adequao da estrutura interna da diretoria reestruturao do setor eltrico, promovendo a separao das atividades internas nos segmentos de transmisso, gerao, distribuio e comercializao de energia. Outras razes citadas para as mudanas so: tornar a administrao, mais leve, gil e eficaz; facilitar a implantao do TPM e a certificao da ISO 9000, e a necessidade de melhor aproveitar a mo-de-obra existente, mediante a criao de equipes multifuncionais (ELETRONORTE, 1999j-k).

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Transcreve-se o comentrio do entrevistado F sobre essa reestruturao: A reduo dos nveis hierrquicos da Empresa tem tudo a ver com a metodologia TPM. Uma referncia importante o fato de que alguns companheiros nossos que ficaram na organizao e perderam a funo gerencial no ficaram desmotivados. Isso um fenmeno. Eles se envolveram na sede e nas regionais de corpo e alma com os trabalhos do TPM e esto, de certa forma, felizes com os resultados de tudo isso. Destaca-se tambm a delegao ao Diretor Econmico-Financeiro da coordenao dos processos de desestatizao da Eletronorte at ento conduzidas pela CED, que ocorre em dezembro de 1999 (ELETRONORTE, 1999l). Dando continuidade s medidas formais relacionadas metodologia TPM, aprova-se, no ms de fevereiro de 2000, a filiao de todas as unidades regionais a JIPM, bem como, decide-se pela inscrio ao Prmio em Excelncia de todas essas unidades. Estabelece-se como meta de premiao o ano de 2001 para as unidades regionais do Par, Maranho, Tocantins e Tucuru, e o ano de 2002 para as unidades do Acre, Rondnia e Amap. Aprova-se tambm uma reviso da estrutura organizacional de suporte implantao e implementao do TPM. Decide-se tambm pela priorizao das aes de educao e treinamento necessrias implantao do TPM (ELETRONORTE, 2000a). Cria-se, em junho de 2000, a Comisso de Reestruturao Societria composta por gerentes de nvel 1 da sede da Empresa, vinculada ao Diretor Econmico-Financeiro. Essa comisso passa a realizar as tarefas antes desempenhadas pela CED na conduo dos assuntos relativos ao Programa Nacional de Desestatizao (ELETRONORTE, 2000c). Nos anos de 2000 e 2001, diminui o ritmo das mudanas na estrutura organizacional da Empresa. Destacam-se as mudanas na Presidncia onde foram criadas as Coordenaes de Planejamento e Qualidade; Coordenao de Expanso da Transmisso, Coordenao de Aes Energticas e Ambientais, e a Gerncia das Obras de Expanso da UHE Tucuru, rgos diretamente ligados ao Presidente.

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As mudanas visam a ajustar a estrutura organizacional e os processos da Presidncia nova situao Empresarial (ELETRONORTE, 2000d). As demais mudanas consistem na extino, criao e alterao de alguns rgos sem muita relevncia para a organizao (ELETRONORTE, 2000e-i, 2001b). A Diretoria da Empresa emite um importante comunicado a todos os gerentes, em que declara o seu apoio total implementao da fase II do TPM na Regional de Transmisso do Mato Grosso e determina ao corpo Gerencial que preste todo o apoio necessrio efetivao das aes do TPM relativas a essa nova fase da metodologia (ELETRONORTE, 2000j). Implanta-se uma sistemtica de reconhecimento aos colaboradores das unidades premiadas pela JIPM na implantao do TPM (Eletronorte,2000l). No decorrer de 2001, realizam-se quatro Painis de Reflexo da Busca da Excelncia na Gesto com o objetivo de estabelecer um novo Planejamento Estratgico da Eletronorte. O processo consolida-se no 4 painel em dezembro de 2001 com as Reorientaes Estratgicas e a consolidao do processo de planejamento, com a elaborao dos planos estratgicos dos diversos negcios da Empresa. Nesse ciclo, so realizadas 56 entrevistas individuais para identificao das incertezas crticas sobre o contexto de atuao, as expectativas com relao ao futuro da companhia, e as estratgias emergentes. Estabelece-se, tambm, como uma das orientaes estratgicas para a gesto Empresarial: Intensificar a implementao da Metodologia Manuteno Produtiva Total TPM (ELETRONORTE, 2002). Comenta-se, em algumas entrevistas, a correlao entre o TPM e o processo de formulao estratgica da Empresa. Segundo o entrevistado B: No incio, tinha-se a idia que o TPM seria o modelo de gesto da operao e manuteno, mas, com a evoluo tornou-se um modelo de gesto da Empresa, tendo uma influncia direta no planejamento estratgico da organizao.

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Segundo o entrevistado C: Eu poderia dizer que com a metodologia TPM a nossa forma de trabalhar, a dinmica da Empresa mudou bastante. A metodologia interferiu significativamente no Planejamento Estratgico da Empresa, inclusive, em todas as revises deste planejamento levada em conta a realidade do TPM. Isso porque o TPM passou a ser uma ferramenta uma diretriz da Empresa. Segundo o entrevistado E: No ciclo de 2001, voc v nitidamente todo processo de Planejamento Estratgico da Empresa, integrado com a metodologia do TPM. O processo de revisitao da Viso e Misso da Empresa foram feitos para atender a implantao do TPM. Comeou ento haver uma sinergia e o TPM passou a ser um maior contributivo do processo de formulao de estratgia. O frum do TPM passou a ser um frum estratgico e no s de implementao da metodologia. O TPM passou a ser uma fortssima ferramenta de implementao e adaptao estratgica, o principal instrumento de adaptao estratgica da Empresa. Determina-se, em junho de 2001, o incio do desenvolvimento e a implantao do Sistema de Gesto Antecipada de Empreendimentos. Com esse fim, estabelecem-se os empreendimentos-alvo na gerao a UHE Tucuru e na transmisso o Sistema de Transmisso de Rondnia. Aprovam-se, tambm, as orientaes para o desenvolvimento desse sistema (ELETRONORTE, 2001c). Aprova-se a Constituio de um Time do Processo Piloto da DC-SEDE para desenvolvimento do processo Anlise de Ocorrncias. Esse grupo tem a incumbncia de aplicar a metodologia TPM na melhoria do processo piloto. Os objetivos principais so o de disseminar o TPM nos departamentos administrativos e de apoio e possibilitar o aprendizado por maior nmero possvel de colaboradores (ELETRONORTE, 2001d). Constata-se, no perodo, crescente melhoria do clima organizacional, o que pode ser comprovado por alguns trechos das entrevistas. Verifica-se, tambm, uma correlao na evoluo do clima com a evoluo da metodologia TPM. A seguir transcrevem-se alguns relatos das entrevistas relacionados com o tema.

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Segundo o entrevistado C: Em termos organizacionais, acho que o TPM tambm ajudou muito o clima organizacional, as pessoas que j esto aplicando o TPM, esto com a estima elevada. Ele viu que ele pode ser mais do que ele sonhava ser. Ele pode evoluir e o TPM uma evoluo continuada para o indivduo para o ser humano. Com isso, ele oferece mais dele e sente que tem condies de evoluir, ele sente que tem condies de resolver por ele e no esperando que o outro resolva por ele, o que era uma cultura do passado. Essa a oportunidade que a ferramenta oferece para o ser humano; eu posso melhorar o meu processo eu posso crescer porque eu estou ganhando mais conhecimento. Essa a grande evoluo que eu acho do TPM. Com isso, h uma inverso na pirmide de deciso da Empresa. Para o TPM quem est no processo; quem est na base que vai formular as melhorias e com isso a deciso invertida ela vem de baixo para cima, ela vem com cumplicidade das pessoas que esto trabalhando nos processos e nada h de mais democrtico que eu conhea em uma organizao. A ele prope as mudanas ele realiza as mudanas e ento a alta direo da Empresa obrigada a realizar as mudanas a formalizar essas mudanas que vem da base. Ainda segundo o entrevistado C: Outro ponto citado como importante para a melhoria do clima organizacional o seu efeito sobre o treinamento e a comunicao. O TPM a primeira ferramenta do Sistema de Gesto onde a comunicao 100% democrtica e toda transparente. O TPM veio agregar valor, ele deu uma forma mais clara mais ajustada e mais testada inclusive, de como se comunicar e como se treinar pessoas. Segundo o entrevistado F: Podemos observar at no clima organizacional, medido atravs do estudo do clima organizacional, o ECO, o aumento do ndice de satisfao dos operadores, que no ficam to ociosos e limitados como leituristas de painis e executantes de manobras. Eu poderia dizer que hoje esses operadores com a multifuncionalidade so mais felizes. Alm disso, no existe mais resistncia do sindicato, inclusive alguns lderes

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sindicais vestem a camisa do TPM e com o TPM no corao que o mais importante. Outro fato que merece destaque so as exposies e relatos das pessoas que executam os trabalhos. Quando que um operador, um mecnico iria falar em pblico. Hoje esto dando show, desenvoltos, imbudos, motivados pelo sentimento de progresso, de avanos. Isso uma coisa impressionante, uma mudana fenomenal e fantstica na atitude das pessoas. O TPM isso a, mudana de mentalidade, mudana de atitude e crescimento consciente. Segundo o entrevistado G: O clima organizacional ficou melhor em funo do trabalho em equipe; ns podemos comprovar na anlise de clima organizacional que a Empresa faz. A prpria implantao da metodologia estabelece metas ousadas relacionadas ao clima organizacional como menor ndice de absentesmo, acidente zero e tudo isso acaba proporcionando um melhor clima. Segundo o entrevistado A: Em encontro recente, algum sintetizou o momento da Eletronorte como momento de competncia e paixo exatamente porque a competncia tcnica a Empresa sempre teve e foi sendo aprimorado, obviamente, com os treinamentos das pessoas. Ela apresenta agora caracterstica especial que a paixo. Essa paixo das pessoas que, sem dvida nenhuma, em todos os nveis da organizao esto efetivamente envolvidas e sentindo-se parte do processo que, embora tenha sido colocado de cima para baixo, mas, de uma forma que veio paulatinamente de baixo para cima, num processo de adoo natural e voluntria dessa maneira de atuar. Ento na hora que se melhorou a comunicao Empresarial, definiu-se rumos e inciou-se com um novo norte em 96, atualizaram-se os planos estratgicos da organizao, que evoluram para o conceito de negcios tirando daquela viso clssica de monoplio estatal que o modelo do setor eltrico moldou. Na hora que ns comeamos a trabalhar o Plano de Cargos e Carreiras por Competncia e Habilidades, na hora que se tem um plano diretor de desenvolvimento voltado, sintonizado com as diretrizes empresariais, na hora em que voc seleciona diretrizes estratgicas, agendas especiais voc vai formando um conjunto robusto. Ao ter

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esse conjunto eu atribuo ao TPM, talvez o papel mais importante dessa transformao. O TPM faz com que uma parcela substancial do capital intelectual humano da organizao que no tinha como ser mobilizada a no ser por modas transitrias seja mobilizado de forma contnua e crescente. Ao fazer isso, o homem sente-se mais feliz. As outras dimenses do ser humano, a dimenso espiritual, a alma, o esprito, a sensibilidade, passam a ser valorizadas e, conseqentemente, o homem resultante bem melhor do que aquele que existia antes desse processo. Destaca-se tambm o papel integrador da metodologia como citado pelo entrevistado C: Outro fator que relevante, talvez o que eu reputo de mais importante, que o TPM conseguiu uma integrao entre as diretorias da Eletronorte. Foi a nica ferramenta at hoje que conseguiu permear essa integrao na diretoria, parece que hoje a Eletronorte tem uma diretoria s. A integrao das diretorias muito grande por causa do TPM, isso no existia no passado, faltava o objetivo comum. Hoje o TPM integrativo ele s funciona se for integrativo. Temos essa integrao entre sede e regionais e entre as pessoas das diversas diretorias. Talvez seja essa a grande lio ou a grande semente que o TPM deixa para qualquer organizao. Essa integrao agrega valor s pessoas e agrega valor organizao. Identificam-se, tambm, nas entrevistas importantes resultados tangveis e intangveis da aplicao da metodologia TPM. Transcreve-se, abaixo, relato de uma das entrevistas que sintetiza esses resultados. O entrevistado B cita: De uma forma geral, tivemos aumento de produtividade, reduo de avarias, reduo de custo, reduo de estoque, eliminao de acidentes, e aumento significativo nas sugestes de melhorias. E acrescenta com dados reais da organizao: aumento de produtividade da ordem de 12%; uma reduo da falha de equipamentos da ordem de 87%; o nmero de interrupes reduziu em 52%, uma reduo muito boa, mas ainda no a ideal; a questo da qualidade da energia, ns no acompanhvamos a tenso fora da faixa e a conseguimos resolver em 99% o

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nmero das no conformidades; reduo de 38% do custo da produo e da transmisso; um aumento da disponibilidade de 4,3%, um aumento pequeno, mas a nossa disponibilidade j era alta, com relao a linhas e equipamentos, principalmente, j era da base de 97%, 98%. Na gerao trmica, foi um ganho muito grande, de uma disponibilidade da ordem de 75% passamos para cerca de 90%. No caso das trmicas, outros fatores tambm contriburam para este resultado, mas houve uma forte contribuio do TPM. Tivemos, tambm, a eliminao de mais de 7 mil atos e condies inseguras em toda Empresa; acidente zero e melhoria do clima organizacional em 27%. Como resultados intangveis, tivemos um aumento da realizao de tarefas em grupos; a comunicao se tornou mais eficaz, porque agora est com tudo nos quadros e atividades, ento teoricamente as pessoas conseguem conhecer diretrizes com mais clareza. A mo-de-obra ficou mais qualificada, e j com algumas caractersticas multifuncionais e com mltiplas atividades; a motivao cresceu, o ambiente de trabalho ficou limpo, agradvel, seguro; mudana de mentalidade ocorreu, principalmente na questo Empresarial, onde voc passa agora a se preocupar com o custo, de perdas, etc. Constatam-se no ambiente externo algumas influncias da aplicao da metodologia TPM. Atravs dos relatos de alguns entrevistados mostramos os impactos provocados pelo TPM. Segundo o entrevistado B: A Empresa hoje est muito mais conhecida devido aplicao da metodologia. Recebemos diversas visitas de Empresas nas nossas instalaes, participamos em muitos seminrios e eventos externos. Todos os governadores participaram da solenidade de entrega dos pins; tivemos a presena dos governadores do Par, Maranho e Tocantins. Inclusive o governador do Par quer implantar o programa na companhia de guas do Par porque l eles tm um volume muito grande de perdas. Diversas Empresas do setor tm solicitado a Eletronorte a apresentao da experincia da implantao do TPM, inclusive Empresas do exterior como a Endesa.

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Segundo o entrevistado F: No tenho dvida que sensibilizados com os ganhos e a excelncia da gesto atravs do TPM os dirigentes do governo, os Coordenadores do Ministrio do Planejamento concederam, por terem visto a nossa forma de trabalhar, aquele bnus que os empregados receberam no final de 2000. Sensibilizados pela excelncia da Gesto da nossa Empresa diretamente vinculado metodologia do TPM eles aprovaram a concesso do bnus extraordinrio, como um prmio para os que se empenharam nessa metodologia, onde realmente os ganhos so de fcil mensurao.

Anlise terica do perodo de 1999 a 2001 Nesse perodo, ocorre uma melhoria das condies da Eletronorte. O stakeholder principal encontra dificuldades para privatizar a Empresa e autoriza a execuo, pela Eletronorte, de algumas obras julgadas importantes para o setor eltrico. Uma anlise, atravs dos estudos de Dahl, Jacobs, Pfeffer e Salancik (apud HREBINIAK e JOYCE 1985), identifica uma diminuio da dependncia e vulnerabilidade da Eletronorte, melhorando as condies para escolha estratgica da organizao. No interior, o clima organizacional tem melhoria crescente devido a diversos fatores: a percepo desse novo rumo para a Empresa, a definio de novas obras como, por exemplo, o Tramo-Oeste, a segunda etapa de Tucuru, a Linha de transmisso Norte-Sul, a sada de muitos empregados nos programas de incentivo e a conseqente reduo do quadro aumentam a confiana nos que permanecem na Empresa, a priorizao dos programas de treinamento e desenvolvimento com aporte crescente de recursos por empregado aplicados nestes programas, a transparncia da gesto da diretoria e um forte esquema de comunicao interna que transmite confiana na liderana da organizao, e as idas e vindas do programa de privatizao, que demonstram a insegurana do governo e falta de apoio poltico para sua implementao, refletem internamente, diminuindo a apreenso e o medo dos empregados.

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Dessa forma, a organizao mesmo com algumas restries para exercitar sua autonomia, quanto s suas aes externas e internas, consegue desenvolver diversas atividades que, a princpio estariam at contrapondo-se s orientaes do stakeholder principal, o governo. Toma-se como exemplo a segunda etapa de Tucuru. Quando todas as presses apontavam para a ciso e privatizao da usina, a Empresa inicia as obras de duplicao. A iniciativa, depois, seria elogiada quando do incio do processo de restrio de consumo de energia em algumas regies do Brasil. Utilizando-se dos estudos de Hrebiniak e Joyce (1985) sobre o relacionamento entre o ambiente e a organizao, o grau de determinismo ambiental e capacidade estratgica, pode-se afirmar que a organizao se desloca em direo a novo posicionamento, no quadrante II da Figura 10, abaixo, pelo aumento da capacidade de escolha estratgica. O alto determinismo ambiental ainda conseqncia das condies ambientais que continuam pressionando a organizao, impondo restries como: a proibio pelo governo da participao das estatais federais dos leiles das novas linhas de transmisso e usinas hidreltricas e o fechamento das linhas de crdito do BNDES para essas mesmas Empresas.
CAPACIDADE DE ESCOLHA ESTRATGICA

ALTA

ESCOLHA ESTRATGICA

DIFERENCIAO

II
ELETRONORTE 1999-2001

I
BAIXA ESCOLHA INDIFERENTE

SELEO NATURAL

IV

III
BAIXO ALTO

GRAU DE DETERMINISMO AMBIENTAL

Fonte: Hrebiniak e Joyce (1985)

Figura 11: Grau de determinismo x Capacidade de escolha estratgica perodo 1999-2001.

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O aumento da capacidade de escolha estratgica possibilita Eletronorte a elaborao e implementao de amplo processo de mudana organizacional atravs de um plano estratgico que envolve toda a Empresa. Nesse plano, so desenvolvidas aes empresariais, administrativas e de engenharia, e so atingidos importantes objetivos como: a capacitao e melhoria das condies salariais dos empregados, a coexistncia pacfica com os rgos sindicais, inclusive com a atuao conjunta em alguns assuntos de interesse comuns, a participao nos empreendimentos de linhas na sua rea de atuao, a autorizao para concluir os estudos da Usina de Belo Monte e contratos de prestao de servios de manuteno e operao para Empresas na sua rea de atuao. Analisando pelo modelo de Miles e Snow (1978), podemos concluir que neste perodo, o problema de maior relevncia continua sendo o Empresarial. O realinhamento estratgico iniciado em 1996 e suas reavaliaes peridicas redirecionam a Empresa. Adotam-se como indutores das aes internas o atendimento s necessidades dos empregados, consumidores, fornecedores, meio ambiente, a comunidade amaznica e os acionistas. Essa abordagem abrangente possibilita Empresa estabelecer metas ousadas, s vezes com uma certa contradio com as orientaes do acionista majoritrio e at mesmo influenciando revises nessa orientao. Esse alinhamento Empresarial comandado pela alta direo com a participao de todo o corpo gerencial, visando construo do futuro da organizao. As aes do realinhamento envolvem decises empresariais, administrativas e de engenharia, e muda o rumo da organizao. No que se refere implantao da metodologia TPM, a deciso de buscar a certificao da JIPM foi de fundamental importncia devido motivao que se gerou no interior da organizao, principalmente nas Regionais. Com isso, a aplicao do TPM avanou e os resultados comearam a aparecer. Com a evoluo da metodologia, passa-se a ter uma influncia cada vez maior nas estratgias da organizao. A elaborao do novo plano de cargos e carreiras baseado nas habilidades e competncias, com a valorizao das atividades multifuncionais, e a reviso da estrutura organizacional com a eliminao do nvel de setor nas regionais so os exemplos mais importantes dessa influncia.

125

O reconhecimento internacional dos resultados obtidos pela Empresa com a sua premiao pela JIPM consagra o processo e provoca um envolvimento cada vez maior da direo, notadamente do Presidente que passa a exigir a participao de todas as reas no processo. A partir da evoluo, o TPM passa a ser o principal instrumento da gesto da Empresa, e suas diretrizes so reconhecidas como de fundamental importncia para o processo de adaptao estratgica da organizao. Assim, utilizando-se da definio de Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2000), pode-se concluir que a aplicao da metodologia TPM, que inicialmente foi definida como uma estratgia para solucionar um Problema de Engenharia, passa a ser uma Estratgia emergente dentro da organizao, passando a atuar como uma estratgia de gesto Empresarial. Ou seja, o padro realizado no era inicialmente pretendido pela organizao. Devido s exigncias para a implantao da metodologia TPM, foram tomadas medidas relacionadas educao, plano de cargos e salrios, reestruturao organizacional, dentre outras, que convergiram, com o tempo, para um padro de ao. Alm disso, como a evoluo da implantao da metodologia exigia a participao efetiva de toda a organizao, em especial dos rgos da sede, disparado um novo ciclo de adaptao na organizao. Neste ciclo, so revistos a viso, misso, valores e diretrizes organizacionais, em que a metodologia se torna o principal instrumento de gesto da organizao. No Quadro 4, so apresentados os fatos relevantes relacionados com o processo de adaptao da Eletronorte e sua correlao com a metodologia TPM no perodo de 1999 a 2001.

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Quadro 4 - Fatos Relevantes ocorridos na Eletronorte e sua correlao com a Metodologia TPM (1999-2001)
ANO PRINCIPAIS DECISES

CORRELA O COM TPM

Aprovao do Plano Diretor de Educao, com R$ 5 milhes de verba Elaborao do Plano Estratgico de Negcios 1999/2002 Criao de Grupos de trabalho para negociar e ajustar a participao em novos empreendimentos Plano de Incentivo ao desligamento Mudanas na Estrutura da Diretoria de Gesto e Presidncia Extino da Gerncia de Setor em todas as Unidades da Diretoria de Produo e Comercializao Fraca Nenhuma Forte Total Mdia Mdia Fraca

1999 Aprovao da candidatura ao Prmio de excelncia em TPM das


Regionais do Par, Maranho, Tocantins e Tucuru para o ano de 2001, e das Regionais do Acre, Rondnia e Amap para o ano de 2002 Deciso de Implantar a ISO 9000 nos Centros de Operao dos Sistemas Retomada dos Estudos de Viabilidade da UHE Belo Monte Transferncia, para FURNAS, do empreendimento da UHE Manso e o contrato da ERON no Mato Grosso Deciso de desenvolver um novo sistema de carreira e

Nenhuma Nenhuma Nenhuma Total Nenhuma

remunerao baseado nas habilidades e competncia Delegao ao Diretor Financeiro da coordenao dos processos de desestatizao Diversas mudanas na estrutura da Presidncia, com criao das Coordenaes Nenhuma Total Total

2000 Declarao da diretoria do total apoio implantao do TPM


Implantao sistemtica de reconhecimento aos colaboradores das unidades premiadas pela JIPM na implantao do TPM Extino, Criao e Alterao de rgos Atualizao e alinhamento das estratgias corporativas

Nenhuma Forte Total Total Forte

2001 Aprovao do desenvolvimento e a implantao do sistema de


Gesto Antecipadas de Empreendimentos Constituio do Time do Processo Piloto DC-Sede Pagamento da Participao de Resultados

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Respondendo a uma das perguntas da pesquisa, alm da influncia da metodologia TPM nas mudanas organizacionais podemos identificar diversos resultados tangveis obtidos, entre os quais podemos destacar: aumento de produtividade 12%; reduo da falha de equipamentos de 87%; reduo no nmero de interrupes em 52%; reduo de 38% do custo da produo e da transmisso; aumento da disponibilidade nos sistemas de transmisso de 4,3%; a eliminao de mais de 7 mil atos e condies inseguras; acidente zero e melhoria do clima organizacional em 27%. Como resultados intangveis tm: aumento das tarefas realizadas em grupos; melhoria da eficcia da comunicao interna; crescimento da motivao; o ambiente de trabalho ficou limpo, agradvel, seguro; mudana de mentalidade das pessoas com aumento da percepo Empresarial devido a preocupao com custos e perdas. Os resultados obtidos com a metodologia TPM, bem como a premiao recebida, tornam a Empresa a primeira do setor no mundo a receber o Prmio em Excelncia em TPM, e refletem, no ambiente externo, ajudando o fortalecimento da organizao. A Eletronorte tem o reconhecimento quase unnime da classe poltica da regio amaznica. Cabe destacar a participao dos Governadores dos Estados onde houve regionais premiadas na solenidade de entrega dos pins de reconhecimento aos empregados. No Quadro 5, apresentada uma sntese das mudanas organizacionais estratgicas ocorridas na Eletronorte no perodo de 1999 a 2001. O contexto externo e interno em que ocorreram e os processos de transformao que caracterizaram essas mudanas.

128 Quadro 5 - Sntese das Mudanas Organizacionais estratgicas ocorridas (1999-2001) CONTEXTO
Geral
Privatizao; Lanamento do Programa Avana, Brasil para desenvolvimento de aes do Governo; Juros altos com elevao da dvida pblica; Crise do dlar; Poltica de metas de inflao acordada com o FMI; Crescimento da taxa nacional de desemprego.

Especfico
- Resoluo CND 29/2000 referente criao de novas subsidirias integrais; - Exigncia de certificao ISO 9000 dos centros de Operao por parte do ONS; - Criao do comit de planejamento setorial pelo MME; - Programa Avana Brasil Eixos de Energia da Amaznia; - Redefinio Energtico; do Modelo -

Interno
Elevado nmero de horas extras na organizao; Resistncia implantao do TPM na Sede; Desenvolvimentos simultneos da ISO, critrios do PNQ, TPM provocando Stress; Melhoria do clima medido pela ECO; organizacional -

CONTEDO
Equipes multifuncionais operao manuteno; Transparncia gesto da Diretoria; na e da Despachos de carga contratados pelo ONS; Mudana Gerenciamento satisfao desempenho empregados; no da e dos -

PROCESSO
Contratao de consultoria e auditores da JIPM-Japo; Transferncia da Usina de Manso e contrato de compra de energia em Cuiab para Furnas; Desenvolvimento de novo sistema de gesto da remunerao por habilidades e competncias; Implantao do sistema integrado de gesto (SIN Sistema R3 da SAP); Certificao da ISO 9000 pelos Centros de Operao do Sistema; Desenvolvimento de 83 projetos no programa Avana, Brasil, eixos de energia da Amaznia; Alinhamento das aes de educao com o planejamento estratgico Retomada dos estudos de viabilidade da Usina de Belo Monte; Estabelecimento de parceria nos novos empreendimentos da transmisso na regio; Realizao de encontros estratgicos para reviso do planejamento estratgico da Empresa; Implantao do TPM em toda a Empresa; Avaliao da gesto de algumas unidades de acordo com os critrios do PNQ.

Diminuio acentuada do quadro de pessoal; Reduo de receitas racionamento; devido ao -

Educao visualizada como estratgia; Mudana na Empresarial Competncia Resultado; Aumento competitividade; cultura e de

- Indefinio do Governo no tocante s Privatizaes do Setor; - Criao da Cmara de Gesto da Crise e fragilidade da Aneel e interveno no MAE; - Concorrncia acirrada; - Programa Federal aumento da oferta energia. de de

Realizao de Investimentos de Transmisso (LT Cuiab - Jauru e Presidente Dutra - Peritor); Aumento da eficincia operacional; Ajustes salariais e pagamento da participao nos resultados.

Premiao Excelncia em TPM pela JIPM Japo em 5 Unidades Regionais; -

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4.2.5 Anlise consolidada do perodo de 1996 a 2001 No primeiro perodo, 1996 a 1998, o contexto externo era de estabilidade econmica e a poltica do governo estava voltada no sentido de preservar essa situao econmica. Entre as principais diretrizes governamentais estava a privatizao das Empresas do setor eltrico. No contexto especfico da organizao, o setor eltrico, desenvolvia-se um amplo processo de reestruturao visando a estabelecer um novo modelo com a instalao da competio e licitao para os novos empreendimentos. No contexto interno da organizao, era a grande a instabilidade em decorrncia da perspectiva da privatizao. Outros aspectos identificados foram: elevado nmero de empregados, reduo quase total dos empreendimentos da Empresa e baixo nvel de motivao e comprometimento dos empregados. Inicia-se, ento, amplo processo de mudanas na organizao. So estabelecidas estratgias visando a: atender as orientaes do acionista majoritrio e as mudanas institucionais do setor, consolidar a posio da organizao como coordenadora e catalisadora do processo de suprimento de energia eltrica na Amaznia, e contemplar as responsabilidades da organizao para com a sociedade, clientes, acionistas, colaboradores e meio ambiente. O processo de mudanas envolve adequaes na estrutura organizacional, processo de capacitao e educao de gerentes e colaboradores, enxugamento no quadro de pessoal, uma poltica de insero regional e a modernizao da gesto. Nesse perodo, ocorrem muitas resistncias e dificuldades para a implementao do TPM e a metodologia ainda no apresenta resultados. No perodo 1999 a 2001, o contexto externo internacional apresenta grande turbulncia com diversas crises que afetam a poltica econmica do Brasil. O governo desvaloriza o real e mantm os juros elevados aumentando a dvida pblicas. Apesar da nfase na privatizao, especificamente no caso das estatais federais de energia, no h continuidade nas orientaes, e as influncias polticas acabam por impedir o andamento do processo. Assim, no ocorre nem mesmo a desverticalizao prevista com a ciso dessas Empresas.

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No contexto especfico do setor, as aes de regulamentao avanam de forma lenta e so amplamente questionadas pela sociedade quando se inicia o racionamento de energia em algumas das principais regies do Brasil. O governo intervm no setor criando a cmara de gesto da crise. Essa situao acaba favorecendo a Eletronorte que recebe o apoio e verbas do governo para tocar a obra de ampliao de Tucuru, alm da delegao para construo de novas linhas de transmisso. A organizao que havia implantado diversas mudanas estava preparada para os novos desafios. Com um quadro de pessoal enxuto, grande velocidade de resposta aos desafios e uma coeso interna forte, aproveita-se desse momento e ocupa um lugar de destaque no cenrio do setor. No perodo, ocorre mudana na forma da gesto que separa os diversos negcios da Empresa, transmisso, gerao, comercializao, distribuio e servios associados para elaborao dos planos estratgicos. So desenvolvidos planos estratgicos para cada um desses negcios e para as reas de apoio funcional. As estratgias desse perodo so definidas atravs de um Plano Estratgico de Negcios que foram baseados em ampla anlise dos ambientes externo e interno relativos a cada unidade. So utilizadas, neste trabalho, as tcnicas de anlise da competitividade de Porter (1986) e a tcnica de anlise dos cenrios. O Quadro 6 apresenta uma sntese das estratgias adotadas no perodo para as unidades Tucuru e Transmisso. O processo de implantao da metodologia TPM apresenta grandes resultados e observa-se uma influncia da metodologia na elaborao das estratgias da Empresa. Destaca-se entre os resultados: a grande mudana na coalizo interna com um direcionamento nico e com foco nos resultados, a busca de melhorias e inovaes em todos os nveis, a integrao entre as reas e o reconhecimento da organizao no ambiente externo. O Quadro 7 apresenta uma sntese do comportamento da Eletronorte quanto ao Tipo de Escolha organizacional do modelo de Hrebiniak e Joyce (1985), dos aspectos relevantes do Ciclo de Adaptao Estratgica segundo o modelo de Miles e Snow (1978), os principais stakeholders e componentes da Coalizo Interna segundo o modelo de Mintzberg (apud Borenstein e Camargo, 1997).

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O posicionamento da Eletronorte, valendo-se de Hrebiniak e Joyce (1985), nos dois perodos, mostrado na Figura 11.

CAPACIDADE DE ESCOLHA ESTRATGICA

DIFERENCIAO ALTA ESCOLHA ESTRATGICA

II
ELETRONORTE 1999-2001 SELEO NATURAL

I
BAIXA ESCOLHA INDIFERENTE

III
BAIXO

IV 1996-1998
ELETRONORTE ALTO

GRAU DE DETERMINISMO AMBIENTAL

Fonte: Hrebiniak e Joyce (1985)

Figura 12: Grau de determinismo x Capacidade de escolha estratgica perodo 1996-2001

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Quadro 6: Sntese das estratgias da Eletronorte segundo o modelo de Porter (1986)

UNIDADE: TUCURU
PRODUTO POSTURA ESTRATGICA ESTRATGIA COMPETITIVA

Produto Principal: Energia Eltrica

- Agressiva ampliao do mercado. - Alvo amplo e nfase - Investimentos com retorno de no custo. mdio e longo prazo. - Seletiva. - Pouco investimento e com retorno de curto prazo. - Utilizar a infra-estrutura e competncias existentes. - Alvo estreito e nfase na diferenciao. - Alvos estreito e nfase no custo. - Alvo estreito e nfase no custo.

Negcios associados: - Ecoturismo - Madeira - Hidrognio

UNIDADE: TRANSMISSO
PRODUTO POSTURA ESTRATGICA ESTRATGIA COMPETITIVA
- Menor custo, qualidade do produto e insero regional.

Produto principal: Transmisso de energia eltrica. Negcios associados: - Servios ancilares. - Transmisso de dados voz- imagem. - Servios de operao e manuteno. - Desenvolvimento de projetos e construo de novas linhas. - Estudo de impactos ambientais.

Predominncia das aes.

- Utilizao de infra-estrutura e - Servios competncias instaladas. especializados, - Pouco investimento. diferenciao ampla. - Retorno rpido. - Mercado restrito.

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Quadro 7: Aspectos relevantes do comportamento organizacional no perodo de 1996 a 2001

PERODO ASPECTOS ANALISADOS


1. stakeholder Relevante. 2. Colizo Interna.

1996 A 1998
Governo Presidente

PERODO 1999 A 2001


Governo-ANEEL-Sindicatos Diretoria Diferenciao No

3. Tipo de escolha organizacional Seleo Natural Modelo de Hrebiniak e Joyce (1985). 4. Ciclo de Adaptao Estratgica Sim Modelo de Miles e Snow (1978). 4.1 Problema Empresarial - Novas Empresas; - Transferncia de Ativos; - Busca de Rentabilidade nos empreendimentos; - Busca na Melhoria da Qualidade dos Sim Produtos; - Diferenciao atravs do TPM; - Expanso da Capacidade Instalada. 4.2 Problema de Engenharia - Ceriticado ISO 9000; - Estudo de Viabilidade de Usinas; - Automao; - Modernizao e eficientizao dos proces-sos de Manuteno e Operao atravs do TPM. 4.3 Problema Administrativo - Racionalizao de Custos; - Adequao de Estrutura; - Plano de Cargos e Salrios - Programa de Incentivo ao Desligamento; - Gesto de Processos; Sim Sim Sim Sim Sim No Sim No No Sim Sim Sim No Sim

No Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Sim Sim Sim Sim No Sim

- Qualificao de Gerentes e Empregados. Sim

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CAPTULO V CONCLUSES E RECOMENDAES

5.1 Concluses A identificao e a descrio dos fatores que levaram a organizao a aplicar a metodologia TPM, as dificuldades encontradas na sua implementao, os resultados obtidos, as mudanas ocorridas no processo de adaptao e a sua correlao com a metodologia, aliados a teoria das organizaes apresentada no referencial terico, permitem chegar a algumas concluses. As mudanas ocorridas na organizao foram conduzidas pela coalizo dominante (CHILD, 1972). Essas transformaes foram definidas atravs da percepo do ambiente geral e especfico da Empresa pela coalizo dominante (BOWDITCH e BUONO, 1997). No perodo de 1996-1998, no contexto externo, ambiente geral, o principal fator influenciador, a deciso de privatizar as Empresas estatais, imps organizao restries, e a direo da Eletronorte teve a autonomia reduzida para a conduo da administrao interna. Na viso do governo, a Eletronorte seria dividida, e seus ativos alienados em um curto espao de tempo. Portanto, cabia ao Presidente e aos diretores implementar as medidas determinadas pelo seu acionista majoritrio, o governo, que foi o stakeholder mais relevante do perodo. No contexto externo, no ambiente especfico, estava em curso um amplo processo de reestruturao do setor. Assim, tornava-se imprescindvel que adaptaes fossem implementadas na organizao para sua adequao a esse novo ambiente.

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Desse modo, a anlise realizada no perodo de 1996 a 1998 sinaliza que o comportamento adaptativo da Eletronorte caracterizou-se pela coexistncia de alto determinismo ambiental e de baixa capacidade de escolha, significando uma forte influncia que o ambiente geral e especfico exerceram sobre a Eletronorte. No modelo de Hrebiniak e Joyce (1985), essa condio de escolha mnima chamada de Seleo Natural. Com relao ao Ciclo de Adaptao Estratgica de Miles e Snow (1978), as trs dimenses desse ciclo os Problemas Empresarial, de Engenharia e o Administrativo tiveram relevncia no perodo da pesquisa. Ressalta-se que a deciso de implantao da metodologia TPM foi tomada para a soluo de um Problema de Engenharia, a modernizao da gesto dos processos de operao e manuteno da Empresa, visando sua adaptao ao novo modelo setorial em implantao. Assim, responde-se primeira pergunta de pesquisa. Com a introduo do novo modelo do setor eltrico, as obrigaes com as questes operacionais passaram a ser bem definidas exigindo da empresa o atendimento pleno aos requisitos de continuidade, confiabilidade e eficincia dos seus sistemas eltricos, o que gerou na organizao a necessidade de rever seus processos operacionais atravs da metodologia TPM. Em decorrncia do contexto interno, a implantao da metodologia encontrou muitas resistncias. Para os demais integrantes da coalizo interna, os operadores, gerentes e membros da tecnoestrutura, a percepo do ambiente externo provocou desmotivao e descrena que influenciaram para que, nesse perodo, no houvesse eficcia na aplicao da metodologia, o que, de forma resumida, responde a segunda pergunta da pesquisa. Dessa forma, o problema de maior relevncia do perodo foi o Empresarial, pela necessidade de se estabelecerem estratgias apropriadas para manter e, at ampliar, a atuao da Empresa, aumentando sua capacidade instalada e o atendimento ao mercado.

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No perodo de 1996 a 1998, foram definidas vrias diretrizes que constituram um plano de aes para lidar com as situaes do ambiente externo. De acordo com os conceitos de Mintzberg e Quinn (2001), essa situao tpica de uma estratgia como um padro, em que se percebe uma consistncia no comportamento, com aes voltadas eficincia operacional e de custos, nfase na capacitao dos empregados, e modernizao da gesto que pretendiam adequar a Eletronorte ao modelo privado de competio no setor. No perodo seguinte 1999-2001, a proeminncia privatizao foi diminuindo ao longo do tempo, devido s diversas variveis do contexto externo, aprofundadas com o racionamento de energia que provocou uma reavaliao geral de todas as diretrizes governamentais referentes ao setor eltrico. Com esse contexto externo, vo diminuindo as restries impostas organizao e ocorre aumento da autonomia administrativa da direo da Eletronorte que desenvolve novos empreendimentos, ampliando sua participao no mercado. O governo continua sendo stakeholder mais relevante como acionista da Empresa, e tambm pela interveno que faz no setor com a criao da Cmara de Gesto da Crise, promovendo uma ampla reviso no processo de reestruturao do setor. Assim, segundo o modelo de Hrebiniak e Joyce (1985), aps a anlise do comportamento adaptativo da Eletronorte desse perodo, pode-se dizer que a organizao se desloca em direo a novo situao indica ainda posicionamento, indicando a coexistncia de alto determinismo ambiental e de alta capacidade de escolha. Tal forte influncia do ambiente geral e especfico sobre a Eletronorte; contudo, a sua capacidade de escolha, seja internamente ou externamente, aumentada. No modelo de Hrebiniak e Joyce (1985), essa condio de adaptao caracteriza-se como Escolha Diferenciada. A anlise do perodo de 1999 a 2001, segundo o Ciclo de Adaptao Estratgica de Miles e Snow (1978), indica a continuao das trs dimenses desse ciclo: os Problemas Empresarial, de Engenharia e o Administrativo. Pode-se observar uma diminuio, do Problema Empresarial. com o decorrer do tempo, das aes relativas aos Problemas de Engenharia e Administrativo. Mais uma vez, ocorre a predominncia

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Os resultados da metodologia TPM so evidentes, passando a ser utilizada no mais como uma ferramenta para resolver um Problema de Engenharia e sim como um mtodo de gesto da Eletronorte. Esses resultados so apresentados nas pginas 119 e 120 e respondem a terceira pergunta de pesquisa. No anexo C apresenta-se de forma grfica, os principais resultados tangveis e intangveis obtidos na implantao da metodologia na Eletronorte. Quanto coalizo interna, o Presidente da Eletronorte apresenta-se como o lder principal das mudanas estratgicas da organizao. importante, tambm, destacar o papel do Diretor de Produo e Comercializao que foi o grande responsvel pela escolha e aplicao da metodologia TPM na Eletronorte, bem como pela persistncia e liderana desse processo, to bem identificado nas entrevistas. As respostas a quarta e quinta perguntas de pesquisa so apresentadas no quadros 2 e 4. Nesses quadros encontram-se os fatos relevantes ocorridos na Eletronorte e sua considerados. Como comentrio final, constata-se que as condies especficas da Eletronorte no contexto de mudanas no ambiente externo, imps a necessidade de adaptao interna, com um foco na operao e manuteno dos seus sistemas eltricos, propiciando condies para implantao da metodologia TPM. Com os resultados alcanados na gesto operacional e devido a ampla abordagem dessa metodologia, ocorre um avano para outras reas da organizao servindo como um importante instrumento para o processo de adaptao estratgica da empresa. Inclusive, no final do perodo da pesquisa, nota-se uma forte influncia no processo de planejamento estratgico, onde a reviso de viso, misso e valores so alavancados pelas necessidades da metodologia. Alm desses aspectos, percebe-se tambm a relao direta com a metodologia de importantes decises de gesto, tais como: o desenvolvimento e implantao de um novo Plano de Cargos e Salrios, o pagamento de participao correlao com a metodologia TPM nos dois perodos

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de resultados aos empregados, e quanto ao programa de capacitao e treinamento. Finalizando, acredita-se que a pesquisa realizada, abordando os temas de adaptao estratgica e a sua correlao com a aplicao da metodologia TPM em organizao do setor eltrico, traz contribuies s Empresas, administradores e estudiosos do assunto. Essa a expectativa do autor.

5.2 Recomendaes Apresenta-se como sugesto, para futuros estudos, a realizao de pesquisa de processos de adaptao estratgica de outras organizaes do setor eltrico que vm passando por mudanas semelhantes no seu ambiente externo. Como cada organizao adota uma estratgia de adaptao diferente, o estudo poderia trazer contribuies para melhor avaliao dos diferentes processos de adaptao, bem como, das metodologias utilizadas. Sugere-se, igualmente, a realizao de pesquisa qualitativa e quantitativa com o objetivo de verificar os efeitos das transformaes organizacionais da Eletronorte no seu desempenho. Um estudo mais abrangente seria a realizao de pesquisa comparativa do desempenho das organizaes do setor eltrico com a identificao dos principais fatores de sucesso ou fracasso neste desempenho. Tambm poderia ser realizada pesquisa para avaliar o efeito da aplicao da metodologia TPM nas organizaes brasileiras com a identificao das transformaes organizacionais e a contribuio para a melhoria do desempenho.

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ELETRONORTE. Agenda TPM, Grupo Coordenador da Qualidade da Diretoria de Produo e Comercializao, de 25 de julho de 1997. Braslia, 1997c. ______. Alinhamento da Eletronorte ao Novo Contexto Institucional do Setor Eltrico. Termo de Referncia. Braslia, 1996d. ______. Alinhamento Empresarial. Novo Norte. Braslia: 1996c. ______. Ata de reunio da Diretoria de Produo e Comercializao.Conduo do Processo TPM na Eletronorte, de 25 de julho de 1997. Braslia: 1997d. ______. Comunicao Interna da Diretoria de Produo e Comercializao n. 105, 109, 125, 126 de 1997. Curso de Formao de Facilitadores e Multiplicadores TPM, de 10 de setembro de 1997.Braslia, 1997e. ______. Comunicao Interna da Presidncia n. 2.00.145.00. Manuteno Produtiva Total -TPM, Fase II, de 01 de novembro de 2000. Braslia, 2000j. ______. Comunicao interna OAS/T 126/93. Manual de Regulamentos e mtodos Reviso.02, de 20 maio de 1993. Braslia, 1993. ______. Cronograma de atividades para implantao do TPM. Braslia, 1996n. ______. Diagnstico psicossocial, Benatti & Benatti, de 30 de abril de 1997. Braslia: 1997a. ______. Memria da Eletricidade: Eletronorte, 25 anos. Braslia: 1998a. ______. Plano Estratgico de Negcios. Braslia: 1999d. ______. Plano de Melhoria da Eficincia Empresarial. Braslia: 1992.

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______. Planos Estratgicos Corporativos, de Negcios e Funcionais 2002 2010. Prioridades 2002-2003. Braslia, 2002. ______. Portaria da Diretoria de Produo e Comercializao n. 047/01, de 13 janeiro de 2001. Definir o processo Anlise de Ocorrncias como sendo o processo piloto da Diretoria de Produo e Comercializao. Braslia, 2001d. ______. Portaria da Diretoria de Produo e Comercializao. Portaria n. 051/99, de 07 de maio de 1999. Criar o Comit da Qualidade da ISO 9000, para realizar atividades de coordenao, visando a implantao e acompanhamento do conjunto de normas, com o objetivo de obter certificao de Qualidade ISO 9000 dos Centros de Operao Regionais de Belm, So Lus e Curitiba, que sero contratados pelo Operador Nacional do Sistema Eltrico ONS, para prestao dos servios de transmisso, bem como, o Centro de Operao de Transmisso e Gerao (COT) de Braslia e os Centros de Tocantins e Rondnia. Braslia, 1999a. ______. Portaria da Diretoria de Produo e Comercializao n. 196, de 14 de outubro de 1997. Constituir Grupo de Trabalho para definir um sistema informatizado de gerenciamento da produo e comercializao. Braslia, 1997f. ______. Resoluo de Diretoria n. 0009, de 17 de janeiro de 2001. Criao da Gerncia de Redes e Servios de Telecomunicaes PTLR, subordinada Superintendncia de Telecomunicaes - PTL. Braslia, 2001b. ______. Resoluo de Diretoria n. 0162, de 23 de janeiro de 2001. Desenvolvimento e Implantao de Sistema de Gesto Antecipada de Empreendimentos. Braslia, 2001c. _______. Resoluo de Diretoria n. 0061, de 22 de fevereiro de 2000. Altera a RD0400/98, de 07 de dezembro de 1998, que aprovou a estrutura de suporte operacionalizao do TPM, na ELETRONORTE, e d outras providncias. Braslia, 2000a. ______. Resoluo de Diretoria n. 0178, de 18 de maio de 2000. Aprovao da proposta do Plano Diretor de Educao, a ser executado pela Empresa no exerccio de 2000. Braslia, 2000b. ______. Resoluo de Diretoria n. 0200, de 13 de junho de 2000. Criao da Comisso de Reestruturao Societria. Braslia, 2000c. ______. Resoluo de Diretoria n. 0133, de 25 de abril de 2000. Estrutura Organizacional da Presidncia. Braslia, 2000d. ______. Resoluo de Diretoria n. 0240, de 12 de julho de 2000. Criao da Assessoria Especial de Controle Tcnico-Operacional - GAE. Braslia, 2000e.

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______. Resoluo de Diretoria n. 0268, de 15 de agosto de 2000. Altera a estrutura organizacional da Presidncia - Extino da Gerncia Regional de Engenharia Maranho/Tocantins - PMA. Braslia, 2000f. ______. Resoluo de Diretoria n. 0271, de 15 agosto de 2000. Altera a Estrutura Organizacional da CRR. Braslia, 2000g. ______. Resoluo de Diretoria n. 0329, de 04 de outubro de 2000. Transferncia da vinculao hierrquica das gerncias regionais de engenharia e extino da Gerncia Regional de Engenharia de Roraima - PRR. Braslia, 2000h. ______. Resoluo de Diretoria n. 0360, de 25 de outubro de 2000. Extino da Assessoria Tcnica FAT. Braslia, 2000i. ______. Resoluo de Diretoria n. 0403, de 01 de dezembro de 2000. Sistemtica de Reconhecimento aos Colaboradores das unidades premiadas pela JIPM na implantao do TPM. Braslia, 2000l. ______. Resoluo de Diretoria n. 0056, de 23 de fevereiro de 1999. Autoriza a retomada dos estudos de viabilidade da UHE Belo Monte e d outras providncias. Braslia, 1999b. ______. Resoluo de Diretoria n. 0073, de 04 de maro de 1999.Aprova a proposta do Plano Diretor de Educao, a ser executado pela Empresa no exerccio de 1999. Braslia, 1999c. ______. Resoluo de Diretoria n. 0244, de 02 de agosto de 1999.Criao de Grupo de Trabalho para negociar e ajustar a participao da Eletronorte em parceria com empresas e consrcios interessados na implantao, operao e manuteno do 2 circuito da LT Tucuru/Vila do Conde, em 500 kV. Braslia, 1999e. ______. Resoluo de Diretoria n. 0350, de 28 de outubro de 1999. Aprova o Memorando de Entendimentos a ser celebrado com a NA TIONAL GRID BRAZIL TRANSMISSION B.V., a ASEA BROWN BOVERI LTDA. ABB e a COMPANHIA BRASILEIRA DE PROJETOS DE OBRAS, formalizando uma parceria na qual a Eletronorte prestar servios visando construo do 2 circuito da LT Tucuru/Vila do Conde, em 500kV. Braslia, 1999f. ______. Resoluo de Diretoria n. 0324, de 28 de setembro de 1999. Aprova o Programa de Incentivo ao Desligamento - PID e a adoo de providncias correlatas. Braslia, 1999g. ______. Resoluo de Diretoria n. 0128, de 28 de abril de 1999. Extingue o Departamento Jurdico - PJU, cria a Assessoria Jurdica - PJU e d outras providncias. Braslia, 1999h.

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______. Resoluo de Diretoria n. 0286, 30 de agosto de 1999. Altera a estrutura organizacional da Diretoria de Gesto Corporativa. Braslia, 1999i. ______. Resoluo de Diretoria n. 0336, de 14 de outubro de 1999. Reorganizao da estrutura funcional da Diretoria de Produo e Comercializao. Braslia, 1999j. ______. Resoluo de Diretoria n. 0382, de 02 de dezembro de 1999. Altera a estrutura organizacional da Diretoria de Produo e Comercializao. Braslia, 1999k. ______. Resoluo de Diretoria n. 0380, de 02 de dezembro de 1999. Delegao ao Diretor Econmico-Financeiro da coordenao geral dos processos de desestatizao da Eletronorte. Braslia, 1999l. ______. Resoluo de Diretoria n. 0114, de 01 de abril de 1998. Plano Diretor de Educao - Exerccio de 1998. Braslia, 1998b. ______. Resoluo de Diretoria n. 0051, de 04 de fevereiro de 1998. Altera a RD0028/98, de 28.02.98, que modifica a RD-0009/98, de 15.01.98. Relativo viagem dos empregados Ronaldo Alves de Sousa e Ely Freitas Paixo e Silva aos Estados Unidos, representando a ELETRONORTE em Road-Show, coordenado pelo BNDES, visando atrair investidores para o processo de privatizao das empresas Manaus Energia S/A e Boa Vista Energia S/A. Braslia, 1998c. ______. Resoluo de Diretoria n. 0216, de 02 de julho de 1998. Aprova o documento ALINHAMENTO EMPRESARIAL ESTTRUTURA DE SUPORTE e substitui o Programa Eletronorte de Qualidade e Produtividade PEQP pelo Processo de Excelncia Empresarial. Braslia, 1998d. ______. Resoluo de Diretoria n. 0396, de 02 de dezembro de 1998. Implantao do Sistema Integrado de Gesto. Braslia, 1998e. ______. Resoluo de Diretoria n. 0176, de 20 de maio de 1998. Aprova ajustes na estrutura orgnica da Diretoria de Gesto Corporativa. Braslia, 1998f. ______. Resoluo de Diretoria n. 0179, de 28 de maio de 1998. Alteraes na estrutura organizacional da Diretoria de Produo e Comercializao, especificamente na Regional de Produo e Comercializao de Belm - CBL. Braslia, 1998g. ______. Resoluo de Diretoria n. 0210, de 25 de junho de 1998. Altera a RD0171/98, de 14.05.98, que modificou a estrutura organizacional da Diretoria de Planejamento e Engenharia. Braslia, 1998h

144

______. Resoluo de Diretoria n. 0236, de 15 de julho de 1998. Criao da Regional de Produo e Comercializao de Roraima - CRR. Braslia, 1998i. ______. Resoluo de Diretoria n. 0237, de 15 de julho de 1998. Criao da regional de Produo e Comercializao do Tocantins - CTO. Braslia, 1998j. ______. Resoluo de Diretoria n. 0280, de 26 de agosto de 1998. Alterao na estrutura organizacional da Diretoria de Planejamento e Engenharia. Braslia, 1998k. ______. Resoluo de Diretoria n. 276, de 1998. Altera a estrutura organizacional da Diretoria de Produo e Comercializao, especificamente na Regional de Produo e Comercializao do Amap - CAP, aprovao de suas atribuies e das atribuies da Regional de Produo e Comercializao de Belm CBL. Braslia, 1998l. ______. Resoluo de Diretoria n. 0400, de 07 de dezembro de 1998. Aprova a estrutura orgnica para operacionalizao do mtodo TPM Manuteno Produtiva Total, na Eletronorte, e a filiao da Empresa ao JIPM Japan Institute of Plant Maintenance com vistas sua candidatura ao Prmio TPM de Excelncia, no ano 2000, representada pelas Regionais de Produo e Comercializao do mato Grosso e Amap. Braslia, 1998m. ______. Resoluo de Diretoria n. 0001, de 09 de janeiro de 1997. Proposta de estruturao organizacional. Braslia, 1997b. ______. Resoluo de Diretoria n. 0133, de 19 de maio de 1997.Programa Eletronorte de Qualidade e Produtividade - PEQP. Braslia, 1997g. ______. Resoluo de Diretoria n. 0169, de 18 de junho de 1997.Estrutura de Suporte ao Processo de Planejamento Empresarial e ao Programa Eletronorte da Qualidade e Produtividade - PEQP. Braslia, 1997h. ______. Resoluo de Diretoria n. 0151, de 27 de maio de 1997. Aprova as metas propostas para o Plano Diretor de Educao da Eletronorte, no exerccio de 1997. Braslia, 1997i. ______. Resoluo de Diretoria n. 0310, de 1997. Programa de Trabalho objetivando a constituio de Subsidirias Integrais da Eletronorte, a serem criadas a partir dos sistemas isolados de energia eltrica de Manaus - AM e Boa Vista RR. Braslia, 1997j. ______. Resoluo de Diretoria n. 0118, de 02 de maio de 1996. Aprova o Programa de Incentivo ao Desligamento - PID e d outras providncias. Braslia, 1996a.

145

______. Relatrio Reavaliao da Filosofia de Manuteno da Eletronorte, de 13 de junho de 1996. Braslia: 1996b. ______. Resoluo de Diretoria n. 0308, de 24 de setembro de 1996. Processo de Planejamento Empresarial. Braslia, 1996e. ______. Resoluo de Diretoria n. 0084, de 28 de maro de 1996. Reestruturao do Servio Regional de Operao do Amazonas -OM. Braslia, 1996f. ______. Resoluo de Diretoria n. 0121, de 02 de maio de 1996. Ajustes na Estrutura organizacional da Diretoria de Operao. Braslia, 1996g. ______. Resoluo de Diretoria n. 0135, de 09 de maio de 1996. Institui o Comit de Desenvolvimento de Novos Negcios e d outras providncias. Braslia, 1996h. ______. Resoluo de Diretoria n. 0156, de 15 de maio de 1996. Altera a estrutura organizacional do Departamento Regional de Operao do Amap-ORAP. Braslia, 1996i. ______. Resoluo de Diretoria n. 0252, de 06 de junho de 1996. Institui a Comisso Especial de Assuntos de Desestatizao - CED e d outras providncias. Braslia, 1996j. ______. Resoluo de Diretoria n. 273, de 19 de agosto de 1996. Modificaes na estrutura organizacional da Diretoria Financeira, especificamente no Departamento de Contabilidade - FCO. Braslia, 1996k. ______. Resoluo de Diretoria n. 0302, de 17 de setembro de 1996. Reestruturao organizacional da Diviso de Manuteno Eletrnica - ORTCL do Departamento Regional de Operao de Tucuru ORTC. Braslia 1996l. ______. Resoluo de Diretoria n. 0329, de 11 de outubro de 1996. Altera a estrutura organizacional da Diretoria de Administrao. Modernizao das atividades administrativas. Braslia, 1996m. ______. Relatrio da consultoria Benatti & Benatti, de 16 de dezembro de 1996. Braslia, 1996o. ______. Resoluo de Diretoria n. 0344, de 19 de dezembro de 1995. Ajuste na Estrutura organizacional da Diretoria de Operao. Braslia, 1995. ______. Termo de posse da equipe de melhoria continua. Braslia, 1996p.

146

______.Termo de Referncia n. 1. Planejamento Estratgico Corporativo, de Negcios e Funcional. Braslia, 2001a. ESTRADA, Rolando Juan Solitz. Os rumos do planejamento estratgico na Universidade Pblica: um estudo de caso na Universidade Federal de Santa Maria. 2000. 206f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Centro Tecnolgico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. GIL, Antonio Carlos. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. So Paulo: Atlas, 1999. HREBINIAK, Lawrence G.; JOYCE, William. Organizational adaptation: strategic choice and environmental determinism. Administrative Science Quarterly, USA v.30, p.336-349, sept. 1985. IB/TPM. Instituto Brasil TPM. Boletim sobre TPM. So Paulo, v. 1, n. 3, mar.1996. IMAI, Yassuo. TPM como estratgia Empresarial. So Paulo: Imc Internacional, 2000. JAFFEE, David. The environment and the organization. In: ______. Organization theory: tension and change. New York: McGraw Hill, 2001. p. 208-244. JAMES, L. R.; JAMES, L. A.; ASHE, D. K. The meaning of organizations: The role of cognitions and values. In: B. Schneider. Organizational climate and culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. p. 41-84. KRUGMAN, Paul. A lavagem de megawatts. O Estado de So Paulo, So Paulo, 30 abr. 2001. Caderno de economia, p.3. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. As Empresas e o Ambiente: diferenciao e integrao administrativas. Petrpolis: Vozes, 1973. MICHAELIS. Moderno Dicionrio da Lngua Portuguesa. So Paulo: Companhia Melhoramentos. 1998. MILES, Raymond E.; SNOW, Charles C. Organizational strategy, structure, and process. New York: Mc Graw-Hill, 1978, p.3-30. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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ANEXOS

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ANEXO A Relao dos entrevistados

Relao dos entrevistados por ordem alfabtica e cargo ocupado na Eletronorte no perodo da pesquisa:
Astrogildo Fragglia Quental Fernando Robrio Borges Garcia Jorge Nassar Palmeira Jos Antnio Correa Coimbra Jos Antonio Muniz Lopes Zenon Pereira Leito Diretor Econmico-Financeiro Diretor de Gesto Corporativa Diretor de Produo e Comercializao Coord. Geral de Planejamento da Presidncia Diretor-Presidente Assistente do Diretor de Produo e Comercializao

Francisco Antnio Almendra Correa Lima Superintendente de Gesto de Seres Humanos

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ANEXO B - Implantao do TPM em empresas pelo Mundo

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ANEXO C - Resultados da Aplicao do TPM na Eletronorte

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Fonte: Eletronorte Figura 16 Resultados Tangveis da aplicao do TPM na Eletronorte

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Fonte: Eletronorte Figura 17 Resultados Intangveis da aplicao do TPM na Eletronorte