Grupo Z19 INSTITUTO UNIVERSITARIO AERONUTICO LICENCIATURA EN RECURSOS HUMANOS AO: 2008. ASIGNATURA: Administracin de Remuneraciones y Beneficios.

DOCENTE: Lic. Carlos Alberto NORRY. ALUMNO: Edgardo Oscar VALVERDE. ACTIVIDAD OBLIGATORIA N 2. Punto 2a: Como explicara lo que es el sistema de competencias y las ventajas que tiene para el trabajador? El sistema de competencias contribuye a la creacin de una nueva forma de entender y gestionar los recursos humanos de la empresa, partiendo de la gestin de sus competencias. Las competencias son el resultado de combinar los conocimientos, las habilidades, actitudes e intereses, motivaciones, cualidades personales bsicas y destrezas, relevantes para el desempeo de una funcin en un determinado contexto. Hoy en da, dada la constante evolucin de las organizaciones y el entorno competitivo, las empresas necesitan personas con las competencias, habilidades, comportamientos y conocimientos adecuados, de cara a lograr ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, basadas en los recursos humanos. La ventaja competitiva sostenible, debe de estar apoyado por un buen plan estratgico. Las competencias estn inherentemente ligadas a las personas, son especficas de cada organizacin y actividad y son medibles y observables. Estos aspectos que pueden llegar a marcar la diferencia, estn directamente relacionados con el conocimiento que existe en la empresa, a travs de sus empleados, por lo que debe ser gestionado de forma eficiente, para lograr esa diferencia o ventaja que coloque en situacin de superioridad con respecto a los competidores. No es ms valioso quien posea el mayor nmero de competencias, sino quien posea las competencias que necesita la empresa, para responder a los retos planteados por el entorno. Si se ve desde un punto de vista objetivo, buscando el mximo beneficio para la empresa, podra considerarse como justo, el hecho de que la empresa pague mejor a aquellos individuos que ofrecen una competencia difcil de adquirir o desarrollar, especialmente valorada, dada alguna circunstancia especial, para el buen funcionamiento y efectividad de la empresa. El problema consiste en definir los criterios de evaluacin, valoracin y medida. Las competencias no son estandarizables. No todas las personas poseen las mismas competencias, ni las empresas necesitan las mismas competencias, ya que estas dependern, en primer lugar, de la actividad de la empresa. A la hora de establecer la remuneracin, debemos acudir al valor real con el que contribuye el individuo a la empresa. Las competencias bsicas no deben tener reflejo en el aspecto remunerativo, ya que no se puede premiar algo que tienen todos. Por otra parte, aquellas competencias, conocimientos y habilidades que solo tengan unos pocos,

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Grupo Z19 sern las ms valoradas y deben tener reflejo en la remuneracin, puesto que la empresa lo utiliza como una ventaja competitiva y debe estar dispuesta a pagar un plus por ello. Las organizaciones deben resaltar las tareas de quienes tengan la visin, creatividad y habilidad de tomar, en el momento preciso, la decisin adecuada que aporte valor agregado y contribuya al logro de resultados estratgicos. La diferencia entre una empresa de alta o baja competitividad est en la retencin de personal talentoso. Por ello, el gran desafo de los responsables de recursos humanos es como retener a los empleados capaces, creativos y comprometidos y el mejor camino para hacerlo es saber como medir y retribuir su aportacin. Un buen sistema de compensaciones y beneficios pueden decidir el destino de la organizacin. Las empresas se basan en el aprendizaje enfocndose en que el empleado realice mejor su trabajo y considerando el aprendizaje como la mejor forma de lograrlo, mejorando a largo plazo el rendimiento. Se sacrifica el rendimiento de hoy porque este es el resultado de aprendizaje de ayer, y si esta se basa en el aprendizaje y sigue invirtiendo en el, su rendimiento mejora constantemente apoyando a los empleados que quieran profundizar en sus capacidades y adquirir otras. Esto ayuda a cubrir las necesidades intrnsecas de crecimiento y contribucin y como as tambin, las de la empresa. Es factible aplicar un modelo por conocimiento o por habilidades? Tomando como parmetro la gua de estudios. Cmo lo graficara? Explique el significado de cada una de las competencias utilizadas. Creo que es factible aplicar el modelo por habilidades porque esta estrategia recompensa a las personas por las habilidades que desarrollaron ms que por conocimiento del puesto especfico. Cuando el empleado adquiere una mayor cantidad de habilidades se transforma en un recurso ms flexible, capacitado para desarrollar mltiples roles y su contribucin es importante para el logro de las metas de la empresa. La empresa puede adoptar una estrategia conocida como bandas salariales amplias. La creacin de estas bandas no representa otra estrategia de pago, son en realidad una plataforma sobre la cual se pueden desarrollar y manejar eficazmente estrategias de compensacin basadas en las habilidades y/o competencias. Las ventajas que presenta este concepto de compensacin se relacionan fundamentalmente con la movilidad salarial de los empleados que pueden ubicarse en distintas posiciones dentro de la misma banda salarial, sin que la empresa deba recurrir a las viejas promociones previstas en el escalonamiento tradicional. El sistema permite flexibilidad pues los empleados pueden progresar dentro de la empresa sin ser ascendidos a otra categora salarial.
Profundidad de habilidades $ 2.600 $ 3.500 $ 6.000 $ 10.000

Auxiliar de laboratorio
Numero de habilidades

Mezcladora Qumica

Tcnico de laboratorio

Creador de productos

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Grupo Z19 Auxiliar de laboratorio Realiza mediciones fsicas y anlisis qumicos sencillos de materias primas, productos intermedios y productos acabados, utiliza tcnicas y siguiendo los procedimientos establecidos en los documentos tcnicos. Profundidad de habilidades. Preparacin de equipos e instrumentos. Preparacin de materias para el anlisis. Mtodos bsicos de anlisis qumico. Tcnicas de anlisis fsico y fisicoqumico. Cumplimiento de las normas de seguridad y medioambientales.

Mezcladora de fabricacin qumica. Realizar los trabajos de preparacin y manipulacin de productos, del funcionamiento y control de las mquinas, aparatos, e instalaciones para los diversos procesos de tipo discontinuo y fases de fabricacin. Profundidad de habilidades. Tratamiento de materias primas y productos qumicos Operacin de servicios auxiliares. Instrumentacin y control. Operaciones de proceso en fabricacin. Control de la calidad.

Tcnico de laboratorio Participar en una lnea o equipo de produccin, controlando cada una de las operaciones del proceso de fabricacin y envasado, as como la calidad del lote de productos afines. Profundidad de habilidades. Ensayos fsicos y fisicoqumicos. Anlisis qumico. Informacin y seguridad en el laboratorio. Operaciones de proceso en planta qumica. Pruebas microbiolgicas.

Creador de productos Ejecuta los trabajos propios de funcionamiento y control de aparatos, equipos o instalaciones para los diversos procesos qumicos y fases de fabricacin de productos. Profundidad de habilidades. Preparacin y tratamiento de materias primas y productos qumicos. Identificacin y control de materias qumicas. Organizacin y gestin de la produccin.

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Grupo Z19 Control de las instalaciones de fabricacin. Que tipo de estructura de remuneracin tendra esta empresa en funcin de su cultura? Esta empresa se plantea en torno a una organizacin orientada al proceso y al mejoramiento de la calidad. Enfatiza la equidad interna, porque la compensacin est compuesta del pago al cargo y pago por resultados, por lo que los aumentos por contribuciones sobresalientes se hacen estableciendo polticas de crecimiento, sin alterar la estructura de cargos. La remuneracin esta relacionada con el personal, su rendimiento, con la visin y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Los factores que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organizacin, sus valores y cultura y sus prcticas de gestin, y en esto esta incluida la remuneracin. En este tipo de organizacin, la remuneracin permite a la empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno. Asegura el pago equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo, reteniendo al personal capacitado. La remuneracin esta basada en la competencia y esto significa que los empleados son recompensados por el desarrollo de sus habilidades interpersonales y mediante la provisin de bonus de remuneracin por habilidad, por el desarrollo y la demostracin de sus competencias. La compensacin permite la contratacin y mantencin del personal talentoso que la empresa requiere. Por esto hace necesario mirar al mercado y establecer en qu nivel de remuneracin se busca posicionarse. Si no se paga lo que el mercado comparativo paga o no se administran dinmicamente las compensaciones para ajustarse a los aumentos de demanda del mercado de trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesitados y de dao a la eficiencia organizacional es alta. La empresa evoluciona y cambian con el tiempo, sus polticas sobre remuneraciones as como sobre otros temas de recursos humanos no son rgidas ni permanentes en el tiempo. Queda claramente establecido para todos, los que la reciben y los que no y cual es el criterio de aplicacin. La transparencia del sistema de compensacin es una condicin necesaria para un clima de relaciones laborales favorables, el fortalecimiento del liderazgo y la credibilidad organizacional al saber que las compensaciones se administran claramente. La receta es contratar, retener e incentivar buenos empleados. El sistema salarial ayuda a contratar con escalas salariales ms amplias que ofrecen tasas de contratacin competitivas para atraer a empleados de gran talento. Retener con aumentos de sueldos por habilidades y competencias, incentiva el rendimiento, el crecimiento y el perfeccionamiento en la empresa. Ofrece un incentivo para perfeccionarse, contando con trabajadores competentes, interesados y entusiastas. Paga segn el impacto de cada cargo en los resultados, para ello se evala dicho impacto mediante tcnicas de evaluacin de cargos que garanticen una mirada ecunime y sistemtica a todos los cargos de la empresa. Lo equitativo est en que se usa el mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de todos los cargos. Si tuviera que hacer una encuesta salarial para chequear los puestos de cientficos Tomara una empresa del mismo sector o tomara distintas empresas que posean este tipo de profesionales?

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Grupo Z19 Es primordial resguardar que las comparaciones se efecten entre puestos de contenidos y descripciones iguales, y no entre puestos con titulo idntico pero diferentes entre si. Hay que establecer bien los parmetros de los puestos que se desean comparar, puede seleccionarse un grupo de empresas donde exista el puesto que se desea comparar y no necesariamente debe ser del mismo sector. Punto 2b: Realizar una bsqueda por Internet ( alguna comunicacin escrita) de dos publicaciones que traten el tema de remuneraciones y beneficios tanto en Argentina como en toda Amrica. Deber citar la fuente de modo que el tutor pueda verificar tanto en la Web como en la editorial si fuese impresa. http://www.watsonwyatt.com/latin-america/news/showarticle.asp?ArticleID=19064 INVESTIGACIN RETENCIN DE TALENTOS Cmo cautivar a los ms capaces Las empresas locales estn preocupadas por la retencin, pero no tienen estrategias explcitas para enfrentar este problema. Por Ana Broitman La escasez de determinados perfiles y las tentaciones que reciben los empleados para pasarse a la competencia o cambiar de industria tienen a maltraer a las empresas en general y a los directivos de Recursos Humanos en particular. Para analizar el contexto y las herramientas que se pueden utilizar para enfrentara esta problemtica, la consultora Watson Wyatt realiz una encuesta local sobre retencin de talentos entre empresas de primer nivel. Algunos datos que sirven para enmarcar la cuestin: en el ltimo ao cayeron en un 80% las respuestas a los avisos de bsquedas, lo que hace que las empresas tengan dificultades para cubrir posiciones; la demanda de profesionales crece ms rpido que las posibilidades de capacitacin; al superar la oferta, esto causa una batalla por la captacin entre las compaas. Si a esto se suma la aparicin de nuevos jugadores en el mercado con alta demanda de empleados, la consecuencia es que hay industrias con problemas para atraer personal nuevo y retener al actual, como los sectores de alta tecnologa, petrleo y gas, minera o automotriz, ms all de que ofrezcan buenos salarios. Segn el informe, el 12% de los ejecutivos argentinos dejan sus compaas durante el primer ao, el 24% entre el primero y el segundo; el 32% entre el segundo y el tercero. Los motivos de la mayora apuntan a una mejora en la compensacin total. Hernn Ventura, director de la prctica de Capital Humano de Watson Wyatt y responsable del estudio junto a Edgardo Besismsky, seala que, si bien existe una diagnstico compartido sobre el problema y una intencin declarada por parte de los directivos de trabajar para combatirlo, esto no se verifica en las polticas concretas: Lo primero que hay que hacer es establecer una estrategia formal, que se base en una prctica definida y con presupuesto propio, define. La mayor tasa de rotacin se registr en reas de Operaciones/Produccin (47%), seguida por Finanzas y Tecnologa (23% cada una), Ventas (20%), Comercial y Administracin (13% cada una), y Marketing (7%).

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Grupo Z19 La investigacin tambin seala que los analistas senior son las ms difciles de retener, seguidos por los analistas, los jvenes profesionales y los jefes. Cuando deciden abandonar una empresa, los empleados migran, en un 60%, a una compaa de otro rubro y, en un 53%, a la competencia. Mientras que un 20% lo hace para desarrollar un proyecto independiente.

Razones y herramientas La mayora de los que se va, lo hace por falta de promocione y un mal balance de trabajo/vida. La insatisfaccin por el salario aparece en tercer lugar y tambin tienen importancia la mala relacin con los jefes y la falta de desarrollo y capacitacin. En este sentido, el estudio seala que las empresas tienen que echar mano a herramientas vinculadas con la remuneracin pero tambin a otras no monetarias, referidas al manejo del tiempo y la relacin con los jefes. Ventura plantea que se deben considerar tres niveles diferenciados a la hora de disear estas polticas:

Alto nivel jerrquico: mayores de 45 aos a los que hay que retener con incentivos de largo plazo y foco en la compensacin. Bajo nivel jerrquico profesional: jvenes con 2 a 5 aos de experiencia, entre los cuales se registran las mayores tasas de rotacin; son cortoplacistas y privilegian el balance vida/ trabajo.

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Especialistas tcnicos: se destacan por su conocimiento de la industria, son pocos y se les debe aplicar una escala salarial ms alta para asegurar su permanencia.

En resumen, para estructurar una estrategia, el primer paso es identificar quines son los empleados a retener, escuchar cules son sus deseos y necesidades especficas, analizar qu les ofrece el mercado, y asignar responsables por la estrategia y su aplicacin y presupuesto propio.

http://www.degerencia.com/articulo/compensacion_y_beneficios_si_cambia_su_visi on_cambie_su_paradigma Compensacin y beneficios: Si cambia su visin, cambie su paradigma AUTOR: Flix Socorro No es del todo cierto que los empleados relacionan la satisfaccin nicamente con el sueldo, pues se debe recordar que los beneficios socioeconmicos, presentes en la contratacin colectiva o contrato individual, juegan un papel importante en el entorno laboral. Lo que s es cierto es que la tendencia, desde hace algunos aos, se inclina a satisfacer la necesidad de ganar ms dinero, pero ello no responde a la asociacin colectiva de cantidad con calidad; tiene su origen en la comprensin consciente o no de la prdida del poder adquisitivo por causa de la inflacin. Las personas desean poseer una compensacin que les permita adquirir bienes y servicios sin que ello signifique sacrificios adicionales. Por lo tanto, cuando la empresa aumenta el salario, el personal muestra su insatisfaccin, pues sabe que el incremento no cubre la prdida del valor real de su ingreso y usualmente desconoce los esfuerzos que la empresa realiza al ejecutar la medida. Lo anterior conlleva a algunos interrogantes: qu satisface ms: la cantidad de dinero ganado o el poder adquisitivo del salario recibido; que paguen mucho o que se pueda adquirir mucho con lo que pagan; que los beneficios ofrezcan un espacio para invertir lo ganado o que sirvan tan slo de complemento? Qu conviene ms: que pueda elegirse lo requerido de acuerdo al escenario, o que la empresa diga lo que se necesita para l? El paradigma reinante hace suponer que la gente no da valor al adiestramiento, a los beneficios, reconocimientos, a la comunicacin, etc., cuando la realidad es otra: eso vale y mucho, pero la manera en que se administran tales recursos es dbil, subjetiva e inoportuna. En momentos de crisis las personas se preocuparn ms por el dinero porque la economa presiona, y da a da las exigencias son mayores: salud, educacin, transporte, equipos, servicios, etc., y sin embargo, las organizaciones orientan sus esfuerzos a dar incentivos, como cursos o premios nominales que, por la situacin, poco aportan al trabajador. Sin descuidar esa parte soft, las empresas deberan hacer uso de las alianzas estratgicas con ms frecuencia para intentar abaratar el costo de la vida de sus trabajadores, mejorando as el poder adquisitivo del salario que devengan por su labor. Lo anterior significa que las compaas deben abrirse a sus empleados, conocer lo que necesitan y ajustar los beneficios y compensaciones de acuerdo a las preferencias de los grupos que surjan del estudio. Hasta ahora ha existido una sola lnea, resultante del

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Grupo Z19 antiqusimo patrn de la contratacin colectiva, donde todos los empleados reciben los mismos beneficios para evitar discriminacin o desigualdades, el cual fue traducido casi literalmente a los contratos individuales. Ese modelo de pensamiento debi perder vigencia cuando las empresas comenzaron a valorar a su personal, observndolo no como un recurso sino como un capital, entendiendo que su correcta inversin se traducira en mejoras para la organizacin. Si bien hubo un cambio en la visin, se mantuvo la lnea para administrarla, sin advertir que no se puede aplicar la misma frmula a diferentes problemas. Son contadas las empresas que ofrecen alternativas o combos que se ajusten a las necesidades del individuo sin que ello vaya en detrimento de su economa interna. Esas empresas administran la demanda de beneficios, incrementando, disminuyendo, obviando o maximizando elementos de acuerdo a las expectativas de los empleados. Como las personas ya no valen por la labor, el lugar que ocupan en el proceso, o el nivel acadmico, siendo el rango de medida el conocimiento y la manera en que ste es puesto en prctica para agregar valor, no se puede continuar ofreciendo beneficios y compensando hacindose eco del viejo paradigma. La idea de estandarizar la compensacin y los beneficios en las organizaciones pudo haber tenido sentido cuando lo sustancial era el proceso o los resultados, sin importar a qu costo se obtenan, cuando se pensaba que un trabajador eficiente era aquel que cumpla su jornada laboral ajustada a las horas exigidas en la contratacin o las leyes vigentes. En la actualidad ese pensamiento estrictamente lineal slo sirve como ejemplo de lo que no debe hacerse, de aquello que las empresas no deben practicar, y por lo tanto abre la puerta a una visin holstica que ofrece un nuevo abanico de oportunidades. Observando de una manera sencilla el anterior planteamiento, puede decirse que se trata de poner en prctica aquel win-win (ganar-ganar) que seal Stephen Covey. Las empresas invierten mucho en programas de incentivos no econmicos para sus empleados, as como en adiestramiento, bajo la premisa de mantener alimentada la motivacin de su gente y, a la vez, olvidando la pregunta inicial: qu es lo que ellos quieren o necesitan? Si tales recursos fueran invertidos en convenios para la adquisicin de bienes y servicios cuyo impacto inmediato sea percibido en el salario del trabajador, se estara minimizando el riesgo de insatisfaccin por compensacin de la cual se habl al comienzo. Los premios internos motivan, en la mayora de los casos, slo a quienes los reciben, los cuales representan un mnimo porcentaje de la poblacin trabajadora. Usualmente son reconocimientos que no significan ascensos o aumento salarial, e incluso tampoco se relacionan con mejoras directas del entorno de trabajo, y de ser as casi nada tienen que ver con el ambiente social del empleado. Son fugaces y momentneos y como dira Joel Barker, no garantizan el xito futuro. En lo que respecta al adiestramiento, es til si ello agrega valor al empleado. Usualmente es percibido y orientado como una manera de realizar mejor el trabajo y no para el desarrollo de competencias, principalmente porque se niega al trabajador el acceso a los programas que no se ajustan a su cargo o funcin. Lo anterior obliga al personal a pagar por el entrenamiento que quiere y no el que la empresa impone, y ello impacta en su ingreso e incrementa su descontento. Otros elementos, como el aspecto fsico de la empresa, herramientas tecnolgicas, medios de comunicacin, etc., prcticamente son considerados como parte del paquete y, en algunos casos, los empleados poseen mejor tecnologa que la compaa donde trabajan.

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Grupo Z19 He aqu, entonces, una parte de la raz del problema. Si bien es cierto que no se puede aumentar los salarios de manera arbitraria porque ello responde a costos, ingresos y comportamiento del mercado, no es menos cierto que mientras las empresas mantengan el mismo paradigma de compensacin y beneficios, estarn asumiendo el costo de la insatisfaccin de sus empleados. La reflexin pretende exigir a las organizaciones mostrar una postura ms agresiva en cuanto a alianzas estratgicas se refiere, y ello se traduce en la bsqueda de elementos que sirvan como medios para incrementar el poder adquisitivo sin que ello represente aumentar nominalmente el salario, principalmente porque pagar ms significa mayor pasivo laboral y no es a lo que se aspira. Usualmente las empresas ofrecen bonos o compensaciones adicionales directamente a los empleados para reembolsar gastos por concepto de estudio, servicios mdicos, transporte, etc., pero al momento de hacerlo parecen olvidar que el personal tuvo que utilizar primero su dinero y que habr de esperar para recuperarlo el lapso que la organizacin tenga estipulado, sin advertir el costo del dinero en el tiempo, el cual se impone en economas inflacionarias. Ello evidentemente afecta al trabajador porque merma su liquidez. Adems estos reintegros pueden colindar con el concepto del salario, hacindolos susceptibles de cmputos una vez que fenezca la relacin laboral, convirtindolos en un riesgo innecesario. Otras compaas omiten cualquier aporte que signifique dinero, asumiendo costos al ofrecer servicios de transporte, mdicos o didcticos, los cuales suelen ser criticados por varias razones. Es simple, se aferran al viejo paradigma, aun cuando tienen la visin correcta. Pero si en cambio las organizaciones hicieran alianzas estratgicas con universidades, centros hospitalarios, empresas de transporte, guarderas, entre otras, todo cambiara. En primer lugar, en vez de incrementar el salario sin que esto sea percibido por los empleados, minimizaran el costo de bienes y servicios, imprimiendo poder adquisitivo al sueldo del trabajador; evitaran el riesgo que los bonos y complementos salariales generan porque el convenio es estrictamente comercial, garantizaran ingresos a sus aliados, lo que se traduce en un beneficio para ellos y pone en movimiento la economa. Por otro lado promoveran la competencia y la alta calidad, basados en la oferta y la demanda entre las firmas que quieran formar parte de la alianza. Servira para promocionar los productos y servicios que la misma empresa genera, garantizando su consumo o uso regular. Adems, transformaran los beneficios y el monto por ingresos en paquetes de libre eleccin por parte de los empleados, basados en competencias y valor agregado; stos escogeran si quieren ms sueldo o mayores beneficios, haciendo todo tipo de combinaciones posibles que al final representan el mismo nivel de inversin (o tal vez menos) que se posee en el presente. Al ostentar mayor poder adquisitivo, la satisfaccin vendr dada por la calidad de los bienes o servicios y no por la cantidad de salario que se perciba, como ocurre en los pases cuya clase media es mayora. El costo de insatisfaccin por concepto de salario recaera en el empleado: es l quien seleccionar el paquete que se ajuste a sus necesidades. Lo anterior no significa la ausencia de flexibilidad: si cambia el escenario habrn de cambiar las opciones y ello imprimir dinamismo al modelo ajustndose a la realidad que impere.

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Grupo Z19 http://www.watsonwyatt.com/latin-america/news/showarticle.asp?ArticleID=19094 Apenas el 15% de las compaas tiene un presupuesto para retener talentos Pese a que el 85% de las compaas argentinas tiene dificultades para retener a su personal, son muy pocas las que cuentan con un presupuesto especfico, de acuerdo a un sondeo de Watson Wyatt. Cules son las iniciativas que podran hacer evitar que gran parte del personal se vaya a la competencia. Por Mariano Gorodisch Qu prdida representa para la empresa si un empleado se va? Y si encima se va a la competencia? En un contexto como el actual, la situacin pasa a mayores, ya que la tercera parte de los ejecutivos no dura ms de tres aos en una misma compaa, de acuerdo a datos difundidos recientemente por Watson Wyatt. Y para colmo de males, la cantidad de candidatos que responde a un aviso cay nada menos que 80% en el ltimo ao. Pero pese a la gravedad de la situacin, las empresas parecen no estar tomando cartas en el asunto con la suficiente seriedad. De acuerdo a un sondeo de Watson Wyatt entre una mayora de organizaciones multinacionales que cuentan con polticas estables de gestin de recursos humanos, el 85% de ellas no cuenta con un presupuesto especfico para gestionar la retencin y el 75% ni siquiera tiene una estrategia al respecto. Cmo lo van a tener si el 85% de las firmas no tiene una posicin designada para gerenciar los temas de retencin, que es la punta del ovillo por donde deberan comenzar, ya que el 85% de las firmas se encuentra en dificultades a la hora de retener a su gente. En este contexto, tener un gerente de Retencin pasara a ser un factor diferenciador con respecto a la competencia, que las compaas deberan adoptar rpidamente si no quieren que la gente se siga yendo, dice Hernn Ventura, director de Compensaciones de la prctica de Capital Humano de Watson Wyatt. Figuritas codiciadas Claro que aunque no tengan una estrategia definida o presupuesto asignado, el 80% asegura trabajar para revertir esta tendencia. Para conquistar a todos estos talentos, el 30% de las compaas brinda sumas especiales por nica vez, el 20% bonos especiales de retencin, el 17% prstamos extraordinarios y otro 17% ofrece bonos especiales de reclutamiento. En cuanto a las herramientas de retencin no monetarias, el 67% da mejoras en el proceso de comunicacin, el 63% mejoras en las habilidades gerenciales, el 40% coaching o mentoring, el 33% acciones derivadas de entrevistas de egreso, el 30% ofrece la marca de la compaa como valor, el 27% brinda cambios en el proceso de induccin y el 23% mejoras en las tcnicas de seleccin, segn se desprende de la encuesta de Waston Wyatt. Pero no slo la retencin es complicada, sino tambin el reclutamiento. Hoy existe una alta demanda de empleados para cubrir posiciones en centros de servicios compartidos, ya sean call centers, soporte administrativo-financiero, investigacin clnica, representantes tcnicos y sistemas. Si de retencin se trata, hay figuritas difciles en todas las industrias. En la automotriz, los ms movedizos son los ingenieros de diseo, de produccin, de mantenimiento y los especialistas tcnicos. En consumo masivo, quienes corren con ventaja son el representante de ventas, el gerente de producto, el investigador de mercado y el ingeniero de produccin. En alta tecnologa, por su parte, los perfiles complicados de retener son el ingeniero de soporte o de produccin, el consultor, el programador y el analista.

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Grupo Z19 En este escenario, las multinacionales empiezan a aplicar herramientas de retencin vinculadas al desarrollo: el 70% de ellas se ocupa de identificar a los empleados clave, el 67% brinda oportunidades de desarrollo, el 63% planeamiento de sucesin, otro 63% se enfoca en la asignacin de proyectos especiales, un 50% en asignaciones internacionales y un 37% planes de carrera a medida.

Caso por caso Sin embargo, la clave para salir airoso consiste en tratar de entender qu necesita la gente, escuchar a las diferentes reas, hacer focus groups con los distintos niveles, sumado a entrevistas de egresos que permitan saber por qu se va la gente. La intencin es poder adaptar las herramientas de management para cada grupo en particular. La clave, sin dudas, pasa por dar distintos beneficios segmentados de acuerdo a la edad de la poblacin, asegura advierte Ventura, y pasa a ejemplificar: Aquellos de alto nivel jerrquico, mayores de 45 aos, cambian de trabajo mayormente dentro de la misma industria, tienen inters en el largo plazo y se los tienta con programas por medio de acciones. Los profesionales de bajo nivel jerrquico, en gran parte jvenes que tienen entre dos y cinco aos de experiencia que pertenecen a la Generacin Y, buscan calidad de vida, el cambio permanente y la aprobacin de sus pares; desean una carrera rpida, se ven como consumidores en vez de como empleados, creen que el dinero es un mal necesario para vivir y cambian de trabajo si le dan lo que buscan. Para retenerlos, hay que balancear su vida laboral y personal, se debe tener un buen ambiente de trabajo, con beneficios innovadores y en permanente cambio. Son importantes los viernes cortos, el horario flexible, el teletrabajo, la vestimenta informal, la integracin y los prstamos cancelables con su permanencia. En cambio, a los especialistas tcnicos en un tipo de industria y proceso especfico, hay que otorgarles un bono por habilidades clave y otro por ingreso, ms toda clase de beneficios, principalmente diferenciadores. Es necesario incorporar empleados de mayor edad a la tradicional, un posicionamiento salarial ms alto de la misma escala, por separado del resto de la organizacin, para evitar que manden un mail de despedida a todos sus compaeros. En este sentido, un factor estratgico a tener en cuenta son los motivos de egreso ms mencionados: la falta de promociones encabeza la lista (60%), seguido por un mal balance entre la vida y el trabajo (43%), un pago inadecuado (37%), una mala relacin con el supervisor (30%) y falta de desarrollo y capacitacin (27%), de acuerdo a los datos de Watson Wyatt

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Grupo Z19 Todo un dilema El dilema es que, al irse alguien, hay que buscar a otro. Y es difcil encontrarlo. Entonces, hay que aumentarle el sueldo un 50% para atraerlo, pero es imposible, pues se destruye la estructura salarial. Como mucho, se le puede ofrecer un 20% de aumento con respecto a lo que gana, pero por esa diferencia no se mueven. La consecuencia de este fenmeno es de suma gravedad, por cuanto se postergan proyectos y otros se cancelan. O, los ms urgentes, demandan una mayor carga laboral y menor calidad de vida del personal, que se agotar y, por ende, querr irse a la competencia. La clave reside en concientizar a los headquarters sobre esta situacin, para lograr ser la compaa distinta. No slo brindar los beneficios que aporta el mercado en general, sino otros que la diferencien. Todo empieza por tratar al empleado como cliente, por cuanto el pago es necesario, pero ya no es suficiente, sostiene Edgardo Besismsky, gerente de la prctica de Capital Humano de Watson Wyatt. En este escenario, los analistas senior son un hueso duro de roer, que se venden al mejor postor, y cambian de camiseta en forma constante, al ser los ms difciles de conservar (73%), seguidos por los analistas (67%), los jvenes profesionales (37%) y las jefaturas (20%). Pero la solucin a este dilema de la retencin no son imposibles. A criterio de Ventura, reside en contar con una estrategia, una planificacin y un presupuesto para la retencin del personal, en especial, para las reas con mayor rotacin, como Operaciones/Produccin con 47%, Finanzas con 23%, Tecnologa con 23%, Ventas con 20%, Comercial con 13%, Administracin con otro 13% y Marketing con el 7%, segn el sondeo de Watson Wyatt.

Punto 2c: Desarrolle todos los planes de incentivos para el rea Produccin que conozca, explicando y ofreciendo un ejercicio de clculos sobre la aplicacin de cada uno de ellos. Los planes de incentivos es el fruto de la toma de conciencia de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, la actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislacin laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios. Los objetivos ms importantes de un plan de incentivos son: Reducir la rotacin de personal. Elevar la moral de la fuerza laboral. Reforzar la seguridad laboral.

Los planes los podemos dividir en que el trabajador participa en todas las ganancias que provienen del excedente del estndar. a. Sistema directamente proporcional a la produccin. b. Plan de Taylor: destajo diferencial. c. Trabajo por da medido.

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Grupo Z19 d. Bonos individuales e. Plan Gantt El trabajador comparte las utilidades de la empresa. a. Plan de Halsey. b. Plan de Bedaux: sistema de puntos. c. Plan de Rowan. d. Plan de Scanlon. e. Plan Rucker f. Improshare Los planes donde el trabajador participa en todas las ganancias que provienen del excedente del estndar. Sistema directamente proporcional a la produccin. Involucra un precio por operacin o pieza producida, y se calcula el salario total, St, simplemente multiplicando el precio p por el nmero de operaciones o piezas realizadas n: St = p . n Con prima por tiempo ahorrado ( Prima 100 x 100 ). Se fija el tiempo necesario, Tp, para realizar una operacin o una pieza. Se cuentan las piezas u operaciones realizadas, n y se calcula el tiempo necesario, T, para realizarlas. T= Tp . n Si p es el precio fijado para la hora de trabajo, el salario St ser: St = p . T = p . Tp . n De esta manera, si el tiempo real invertido por el operario es inferior al terico Tp, cobrar ms que el salario base, pero si fuera superior, cobrara menos, aunque siempre se le abona su salario base. Este sistema se denomina prima 100 x 100, porque el operario cobra 100% del tiempo ahorrado por l. Tiene la ventaja de que no hay que hacer ninguna variacin en su planteamiento cuando se modifica la categora del operario. Plan de Taylor. En este plan se establecen dos tipos de formas expresadas en trminos monetarios. La tasa inferior de lo normal retribuye proporcin directa a la produccin hasta que la actuacin del operario alcanza el nivel estndar. Una vez alcanzado o rebasado este nivel, entra en vigor la tasa ms alta. De esta manera se anima al trabajador no slo a alcanzar el estndar, sino que, como se le paga en proporcin directa al rendimiento ms all del estndar, se le impulsa tambin a realizar su mximo esfuerzo. Segn este plan, los estndares se establecen lo suficientemente estrechos de modo que solamente los trabajadores muy eficientes poden excederlos, y cuando lo logra, se les remunera generosamente. Hay que hacer notar tambin que se penaliza al trabajador poco eficiente.

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Grupo Z19 Por ejemplo, conforme a este sistema, la produccin de una pieza podra ser de $0.80 por pieza hasta un estndar de 10 piezas por hora. La produccin diaria que en promedio fuera de 10 o ms piezas por hora, se pagara a razn de $1.00 cada una. De este modo si un operario produjera 80 piezas en un da, su percepcin sera de $80, pero si hubiera producido slo 79 piezas se le pagara segn la tasa inferior, y ganara nicamente $63.20 por el da. Trabajo por da medido El trabajo por da medido es un sistema de incentivos que amplia la brecha entre el establecimiento de un estndar y la remuneracin del trabajador. Muchas modificaciones a los sistemas de trabajo por da medido estn vigentes en la actualidad, y la mayor parte de ellas siguen un modelo definido. En primer lugar, las tasas se establecen mediante la evaluacin del trabajo para todas las oportunidades comprendidas en el plan. Luego se determinan los estndares para todas las operaciones por medio de alguna forma de medicin de trabajo. Se lleva un registro progresivo de la eficiencia de cada trabajador durante un cierto periodo, por lo comn de uno a tres meses. Esta eficiencia, multiplicada por su tasa base, sirve de fundamento a la tasa base garantizada para el siguiente periodo. Por ejemplo, la tasa base para un cierto operario puede ser de $12.00 la hora. Supngase que el periodo de actuacin determinante es de un mes, o sea, 173 horas de trabajo efectivo. Si durante el lapso mensual se retribuy al operario por 190 horas estndares, su eficiencia en el periodo sera de 190 /173, = 1.10. Luego, en vista de su rendimiento, el trabajador ser remunerado segn una tasa base de (1.10)(12.00) = $13.20 por cada hora trabajada en el siguiente periodo, independientemente de su productividad. Sin embargo, su actuacin durante este intervalo de tiempo determinara su tasa salarial base para el periodo subsiguiente. En todos los planes de trabajo por da medida la tasa base est garantizada; por consiguiente, un operario cuyo rendimiento sea menor que el estndar (100%) durante un periodo dado recibira su salario base en el periodo siguiente. El intervalo de tiempo empleado al determinar la actuacin generalmente es de tres meses para disminuir el trabajo de oficina relativo al clculo y la implantacin de nuevas tasas base garantizada. Desde luego, cuanto mayor sea el periodo tanto menor ser probablemente el esfuerzo de incentivo. Cuando la separacin entre la actuacin y el conocimiento de sta es demasiado grande, se aminora el efecto de los incentivos. La principal ventaja del trabajo por da medido es que elimina la presin inmediata sobre el trabajador. Estos saben cul es su tasa salarial base y se dan cuenta de que cualquiera que sea su desempeo recibirn esa cantidad por el periodo laborado. Bonos individuales. Un bono es un pago de un incentivo adicional a la percepcin base. Tiene la ventaja de dar a los empleados una paga mayor cuando realizan mayor esfuerzo, al tiempo que conservan la seguridad de una remuneracin base. El pago del incentivo se puede determinar con base en la reduccin de costos, en el aumento de la calidad o criterios sobre el desempeo establecidos por la organizacin. Por ejemplo, con una remuneracin base de 13 pesos por hora ms un bono de 25 centavos por unidad, un empleado que produce 100 unidades durante ocho horas recibir: EDGARDO OSCAR VALVERDE DNI: 18.257.407 14

Grupo Z19 Remuneracin = (Horas x importe por hora) + (Cantidad de unidades x importe por hora) Remuneracin = (8 x 13) + (100 x .25) = 104 + 25 = $ 129 Cuando se desea recompensar a un empleado por cierta contribucin especial, se utiliza un bono inmediato. Este se otorga en el momento por lo general por algn esfuerzo personal que no se relaciona con una norma establecida de desempeo. Por ejemplo por trabajar muchas horas para cubrir un gran pedido de un cliente nievo. Plan Gantt Este plan paga un porcentaje de bonificacin por el valor del tiempo normal. Al igual que el plan Taylor, produce una gran diferencia entre la ejecucin de un trabajo que esta por debajo de la normal, en la norma o por encima de ella. Por ejemplo, si un empleado no realiza su trabajo en forma normal, recibir su pago segn lo acordado, en una jornada de 8 horas a 3 pesos, cada jornada dar como resultado $ 24. Ahora si durante las ocho horas de trabajo, el empleado hace ocho horas segn la norma, este recibir la remuneracin acordada y adems una bonificacin del 20 % sobre dicha cantidad. Ea = Ra . T => Ea + 20% Donde: Ea = Retribucin, Ra = Tasa por hora, T = Tiempo dedicado al trabajo, Ea = (3) (8) = 24 => 24 . 20 = 28.8 100 El empleado percibir una suma total de $ 28.80. Planes en que el trabajador participa en las utilidades de la empresa. Plan de Halsey. Este plan de incentivos en salarios se establece estndares a partir de registros pasados. Si un trabajador no cumple con el estndar, se le paga su salario normal; por lo tanto, este plan garantiza la tasa base, que es un requisito de todo plan efectivo actual de pago de salarios. Con este plan se retribuye al operario por rendimiento sobre el estndar, de manera que el trabajador recibe un tercio del tiempo economizado. Otra caracterstica es que los estndares se expresan en tiempo y no en dinero. Las horas ahorradas por un empleado se computan mediante la sustraccin al trabajo ejecutado en las horas de labor. El valor del tiempo ahorrado, es entonces, distribuido entre el empleado y la empresa. En este sistema el operario percibe una prima proporcionalmente menor que el tiempo ahorrado. Es decir, que se hace el factor K de la expresin igual a una fraccin de la unidad. K= 1 m

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Grupo Z19 Siendo m un nmero entero, generalmente 2, 3 o 4 y es el valor de m el que caracteriza el sistema. As, por ejemplo, si m = 2 el sistema Halsey 1/2 o bien Halsey 50 - 50, porque 50% del ahorro de tiempo es para el operario y el otro 50% para la empresa. Sistema de puntos de Bedaux El plan de Bedaux, es similar en muchos aspectos al plan de Halsey. La tasa horaria se garantiza hasta la tarea o el estndar, y despus de este punto ocurre una participacin constante en el tiempo economizado. Bedaux expres sus estndares en funcin del "punto", que se defini como un minuto compuesto de proporciones relativas de trabajo y descanso segn lo indica el trabajo total. Se basa este sistema en el punto o minuto de tiempo tipo que se compone de un minuto de trabajo efectivo ms el porcentaje correspondiente, por descansos, pausas, etc., a ese minuto de trabajo. Se determina entonces el nmero de minutos de tiempo tipo, o puntos Bedaux, que son necesarios para hacer la operacin o pieza, y se acreditan al trabajador esos puntos, cada vez que hace una operacin o pieza. Se espera que un operario normal realice 60 puntos en cada hora trabajada. El nmero de puntos que se tiene en un cierto trabajo se determina mediante estudio de tiempos. Segn el plan de Bedaux el trabajador participa en el 75% del nmero de puntos sobre el estndar. El 25% restante de dichos puntos se emplea para retribuir la mano de obra indirecta y la supervisin. Por ejemplo, Si el estndar es de 480 puntos y un operario gan 520 puntos en un da de trabajo, su eficiencia sera de 520 / 480, o sea, 108.3%. De los 40 puntos sobre el estndar el operario sera compensado con un 75%, o sea, 30. Supngase una tasa horaria de $7.20. Luego cada punto tiene un valor de $0.12, y el incentivo ganado en el trabajo anterior sera de $6.00. Plan de Rowan. Es un plan de participacin en el que el incentivo estaba determinado por la relacin del tiempo economizado al tiempo estndar. En vista de que es imposible economizar todo el tiempo estndar, resultara imposible tambin que un operario ganase 200% de su salario base. El objetivo fundamental del plan de Rowan es proteger al trabajador contra tasas disparadas que se pueden establecer a partir de registros de actuacin anteriores, y aun proporcionar suficiente incentivo para que el operario sostuviese un esfuerzo intenso continuo. En este sistema la percepcin de un operario se puede expresar como sigue: Ea = Ra . T + St . Ra . T Ta Donde: Ea = Retribucin, Ra = Tasa por hora, T = Tiempo dedicado al trabajo, St = Tiempo economizado y Ta = Tiempo asignado Por ejemplo, si un trabajador cuya remuneracin es segn una tasa base de $6 la hora, dedica tres horas a un trabajo para el cual se tena un estndar de 3.5 horas, su percepcin por esa tarea seria: EDGARDO OSCAR VALVERDE DNI: 18.257.407 16

Grupo Z19 Ea = (6.00) (3) + (0.5) (6.00) (3) = $ 20.57 3.5 Este sistema tiene varios inconvenientes que limitan su aplicacin en la actualidad. Primero, fija limitaciones a los ingresos y, en consecuencia, restringe la produccin. Segundo, este plan es ms complicado, lo que lo hace difcil de entender por el operario y requiere ms trabajo de oficina para el clculo de las percepciones del personal. Plan Scanlon. Tres principios fundamentales conforman la a base de este plan: pago de premios, identificacin con la empresa y compromiso de los empleados o trabajadores. Ganancia Productividad de la M.O. por hora = Costo laboral 500 Productividad de la M.O. por hora de empleado A = 8 700 Productividad de la M.O. por hora de empleado B = 8 Para estimular la identificacin con la compaa el plan Scanlon recomienda un programa continuo de desarrollo administrativo donde todos los empleados a travs de una efectiva comunicacin, conozcan las metas, objetivos, oportunidades y reas de problemas caractersticos del plan. El mtodo Scanlon incorpora la mayora de las variables de calidad de vida de trabajo, incluyendo ampliacin del trabajo, enriquecimiento del mismo, sentimiento de realizacin y el reconocimiento. Plan Rucker El plan Rucker enfatiza la identificacin con la empresa y el compromiso de los trabajadores a travs del establecimiento de un sistema de sugerencias y una buena comunicacin entre trabajadores y administracin. El plan Rucker proporciona un sistema de primas o bonos, donde todo trabajador participa de un porcentaje de las utilidades. En la evaluacin de la prima debe establecerse una relacin histrica entre el trabajo y el valor agregado. Por ejemplo (cantidades en pesos): Ingreso por ventas Cambio de inventario (decremento) $ 150000 20000 $ 130000 Materiales y suministros utilizados $ 83000 Menos costos reales de mano de obra $ 35000 Bono incentivo disponible Reserva para dficit 25% EDGARDO OSCAR VALVERDE $ 12000 3000 DNI: 18.257.407 17 = $ 87.50 = $ 62.5

Grupo Z19 Parte para la empresa 25% Parte para los empleados 50% 3000 6000

Bono para los empleados (porcentaje de la nomina real) = 17.14% ($6000 / $35000) Normalmente, 25% de esa bonificacin se reserva para meses deficitarios, el 25% guarda la compaa para proporcionar mejoras y el resto (generalmente el 50%) se distribuye entre los empleados. Puesto que los materiales y suministros utilizados se dedujeron de las ventas netas, el clculo del plan Rucker toma en cuenta parcialmente variables tales como combinacin de productos. Este plan tambin alienta a los empleados a cuidar los suministros y materiales ya que se beneficiarn con estos ahorros. Improshare El plan Improshare compara las horas de trabajo ahorradas para un nmero dado de unidades producidas, con las horas requeridas para producir el mismo nmero de unidades durante un periodo base. Los ahorros se reparten entre la compaa y los trabajadores directos e indirectos involucrados con la produccin. La base de productividad se mide comparando el valor de hora de trabajo de la produccin completa con la entrada total de trabajo para tal produccin. Solamente se consideran productos aceptables. As el: Horas de trabajo de la produccin total Estndar de horas de trabajo= Unidades producidas Por ejemplo, En una planta con 125 operarios producen 65 500 unidades en un periodo de 50 semanas. Si el total de horas laborales fuera 244 000, el estndar de horas de trabajo sera: 244000 = 3,725 Horas / unidad 65500 Si en una semana 125 operarios trabajaron un total de 4908 horas y produjeron 1650 unidades, el valor de la produccin sera 1650 x 3725 = 6146,25 horas. La ganancia sera 6146,25 - 4908 = 1237,25 horas. Normalmente, la mitad de esta cantidad, o sea 618125 horas, se destina a los trabajadores. Esto seria un 12.6% (618125 / 4 908) para prima o pago adicional para cada empleado. Tambin la compaa obtiene beneficios, ya que se reducen los costos de mano de obra. El costo de la unidad de trabajo de 3,725 horas establecido para el periodo.

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