Sistemas como cambio organizacional planeado La construccin de un nuevo sistema de informacin es una forma de cambio organizaci onal planeado.

La introduccin de un nuevo sistema de informacin implica bastante ms que hardware y software nuevos. Tambin incluye cambios en trabajos, habilidades, administracin y organizacin. Cuando se disea un nuevo sistema de informacin, se est rediseando la organizacin. Los constructores de sistemas deben entender cmo afectar un sistema a los procesos de negocios especficos y a toda la organizacin. Desarrollo de sistemas y cambio organizacional La tecnologa de informacin puede favorecer varios grados de cambio organizacional, desde el incremental hasta el de largo alcance. Se pueden citar cuatro tipos de cambio organizacional estructural que la tecnologa de informacin hace posible: au tomatizacin, estructuracin, reingeniera y cambios de paradigma. Cada uno implica di ferentes recompensas y riesgos. La forma ms comn de cambio organizacional que la tecnologa de informacin hace posibl e es la automatizacin. Las primeras aplicaciones de la tecnologa de informacin esta ban destinadas a ayudar a los empleados a realizar sus tareas con mayor eficienc ia y efectividad. Por ejemplo: clculo de sueldos y registros de nminas, acceso rpid o a cuentas de clientes, reservaciones, etc. La estructuracin de procedimientos es una forma ms profunda de cambio organizacion al que la automatizacin. La automatizacin deja en evidencia nuevos cuellos de bote lla en la produccin. Con la estructuracin de procedimientos se persigue agilizar l os procedimientos operativos estandarizados. Un tipo ms poderoso de cambio organizacional es la reingeniera de procesos de nego cios, en la cual se analizan, simplifican y redisean los procesos de negocios. Co n ayuda de la tecnologa las empresas pueden replantear y agilizar sus procesos de negocios para mejorar la velocidad, el servicio y la calidad. Se reorganizan lo s flujos de trabajo, se combinan pasos para reducir las prdidas, se eliminan tare as repetitivas, a veces se eliminan puestos de trabajo. El cambio de paradigma implica replantear la naturaleza del negocio, definir un nuevo modelo de negocios y con frecuencia cambiar la naturaleza misma de la orga nizacin. Reingeniera de procesos de negocios Si las empresas replantean y redisean sus procesos de negocios antes de construir sistemas de informacin, pueden obtener rendimientos bastantes significativos de sus inversiones en tecnologa de informacin. Pasos para lograr una reingeniera efectiva Una de las decisiones estratgicas ms importantes que debe tomar una empresa es no determinar cmo utilizar los sistemas de informacin para mejorar los procesos de ne gocios, sino ms bien comprender qu procesos de negocios necesitan mejorarse. Cuand o se utilizan los sistemas para fortalecer el modelo de negocios o procesos de n egocios incorrectos, la empresa puede llegar a ser ms eficiente para hacer lo que no debe hacer. Como resultado la empresa queda en desventaja con los competidor es que pueden haber descubierto el modelo de negocios correcto. Hay que determinar cules son los procesos de negocios ms importantes en los que se debe enfocar la aplicacin de nueva tecnologa de informacin y cmo la mejora de estos procesos ayudar a la empresa a ejecutar su estrategia. Por lo general la direccin general de la empresa es la que determina cules procesos de negocios requieren m ejorarse y cules tienen la prioridad ms alta. Esta decisin es el resultado de consi derar dos situaciones: Anlisis estratgico: los directivos identifican los procesos de negocios que son ms importantes para el xito de la empresa. Puntos de afliccin: los directivos identifican los procesos que producen la mayor parte de las quejas de fabricantes, clientes o empleados. Despus de elegir los procesos de negocios apropiados, se realizan las actividades siguientes: Identificar las entradas y salidas de un proceso de negocios: las entradas se re

fieren a los elementos tangibles e intangibles que fluyen desde el entorno hacia el proceso, las salidas fluyen de regreso al entorno. Identificar el flujo de productos o servicios: todos los procesos estn conformado s por un flujo de bienes o servicios. Identificar la red de actividades y las holguras en el proceso: los procesos son conjuntos de actividades de negocios relacionados, las holguras son tiempos de retardo integrados en el proceso para facilitar la revisin y vigilancia. Identificar todos los recursos: todos los procesos consumen capital, mano de obr a y tiempo. Identificar la estructura y el flujo de informacin: los procesos de negocios reci ben informacin y apoyo de un flujo de informacin requerido para la toma de decisio nes. Identificar a los propietarios del proceso: los procesos son propiedad de los en cargados de tomar las decisiones que tienen la responsabilidad principal del pro ceso. Identificar a los actores de los procesos y a los encargados de la toma de decis iones: los procesos implican una red de actividades y decisiones. Despus de identificar y describir el proceso existente, lo siguiente es comprende r cunto cuesta el proceso y el tiempo que se requiere para realizarlo. Los proces os de negocios se miden con: Costo del proceso: costo total para una transaccin tpica. Tiempo del proceso: tiempo total de decisiones y actividades de todos los actore s. Calidad del proceso: cantidad de tiempo y dinero gastado en volver a hacer parte s y servicios defectuosos. Flexibilidad del proceso: capacidad del proceso para producir una variedad de re sultados, o de cambiar ante la presin del entorno. Despus de comprender el proceso de negocios existente el siguiente paso es pensar cmo mejorarlo. Se pueden tomar en cuenta los siguientes principios: -Reemplazar los pasos secuenciales del proceso con pasos paralelos. -Enriquecer los puestos de trabajo al incrementar su autoridad para tomar decisi ones y concentrar informacin. -Permitir la comparticin de informacin entre todos los participantes. -Eliminar las holguras (retrasos en la toma de decisiones). -Transformar el procesamiento por lotes y la toma de decisiones en procesos de f lujo continuo. -Automatizar las tareas de toma de decisiones donde sea posible. Mejora de procesos: administracin de procesos de negocios, administracin de la cal idad total y seis sigma La reingeniera de procesos de negocios es principalmente un esfuerzo que se reali za una vez y que se enfoca en identificar uno o dos procesos de negocios estratgi cos que requieren un cambio radical. Pero las organizaciones tienen muchos proce sos de negocios y procesos de apoyo que se deben revisar de manera constante par a que el negocio siga siendo competitivo. Los procesos de negocios no son esttico s, sino que rotan continuamente a medida que los empleados los ajustan a los cam bios del mercado. La administracin de procesos de negocios y los programas de mej ora de la calidad ofrecen oportunidades para realizar tipos de cambios de proces os de negocios ms incrementales y continuos. Administracin de los procesos de negocios Es un esfuerzo para ayudar a las empresas a manejar los cambios en los procesos que se requieren en muchas reas del negocio. Existen varios mtodos y herramientas que su propsito es ayudar a una empresa a revisar y optimizar sus procesos de neg ocios de manera continua. El objetivo es permitir a las organizaciones realizar mejoras continuas a muchos procesos de negocios y utilizar los procesos como ele mentos fundamentales para los sistemas de informacin corporativos. La administracin de los procesos de negocios incluye: - administracin del flujo de trabajo.

- notacin de modelado de los procesos. - medicin y administracin de la calidad. - administracin del cambio. -herramientas para remodelar los procesos de negocios de la empresa a una forma estandarizada. - vigilancia y anlisis de procesos. Las empresas necesitan verificar que se haya mejorado el desempeo de procesos y m iden el impacto de los cambios en los procesos mediante indicadores clave del de sempeo de los negocios. Administracin de la calidad total y seis sigma Es otra rea de mejora continua de los procesos. Aparte del propsito de aumentar l a eficiencia, las compaas tambin estn cambiando sus procesos de negocios con el fin de mejorar la calidad de sus productos, servicios y operaciones. El concepto de administracin de la calidad total hace que la calidad sea responsabilidad de toda s las personas y funciones dentro de una organizacin. Otro concepto de calidad que est cobrando un amplio uso es seis sigma. Es una med ida especfica de calidad, que representa 3.4 defectos de partes por milln. La mayo ra de las compaas no puede lograr este nivel de calidad, pero utilizan seis sigma c omo una meta para implementar un conjunto de metodologas y tcnicas para mejorar la calidad y reducir costos. Cmo apoyan los sistemas de informacin las mejoras de la calidad La administracin de la calidad total se enfoca en hacer una serie de mejoras con tinuas en lugar de las drsticas explosiones de cambios. Seis sigma usa las herram ientas de anlisis estadstico para descubrir fallas en la ejecucin de un proceso exi stente y hacer ajustes menores. A veces, sin embargo, para que los procesos pued an lograr un nivel especfico de calidad se deben redisear totalmente. Los sistemas de informacin pueden ayudar a lograr las metas de calidad simplificando producto s o procesos, haciendo mejoras con base en las demandas del cliente, reduciendo el tiempo del ciclo, aumentando la calidad y precisin del diseo y la produccin, y c umpliendo estndares de benchmarking. El benchmarking consiste en establecer estndares estrictos para productos, servic ios y otras actividades, y despus medir el desempeo contra estos estndares.