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E

ESTRATÉGICA

Leve meus ativos - mas deòce-me minha, organização e em cinco anos eu terei tudo de voita;j Alfred P Sloar

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

'.•.-.'•

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Após estudar o Capítulo 10, você deverá saber:

l;OComoai especialização e a coordenação influenciam a estrutura organizacion|

' 2.'

Como a autoridade funciona.

  • 3. Os papéis do conselho de diretòres e dos chief executive officers.

? i

4.-{Como a amplitude., descontrole afeta a estrutura e a eficácia administrativa. :1

i5

..j;..Çomo

delegar-trabalho:.com eficácia.

'

6i:'A diferença entre'organizações centralizadas e descentralizadas.

  • 7. Como alòcár cargos às unidades de trabalho.

'

  • 8. Corno administrar os desafios específicos das organizações matriciais.

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  • 9. i Afnatureza,de papéis organizacionais importantes: linha, assessoria, integra^

230

, e limítrofes.,

.

.

.....

:

.

...

MODOS DIFERENTES DE ORGANIZAR

BB^empresas, multinacionais, costumava ser cornum

Eperríiitir a administradores locais tomarem decisões

£?-• cm países onde os escritórios estivessem localizados,

BSubsídí árias estrangeiras frequentemente possuem

B&lt-O grau de independência. Mas, agora, o poder está

ra|sairiqò:dos pontos e retornando aos escritórios cen-

Kèâiè;í.Nà IBM, 1'4 divisões globais são dirigidas por

HSpepâlistas globais em diferentes categorias de ex-

?/pefiêiicia internacional, e esses executivos mandam

'

•miais . do - que os administradores em cada pais. No

,

(v K,, ..

^apão^ do mesmo modo, as multinacionais têm re-

.òrganizado esse aspecto de modo que os escritórios

de Tóquio são todo-poderosos. Entretanto, um

exemplo contrastante é a Johnson & Johnson, em

que os dirigentes de subsidiárias estrangeiras são tão

independentes dos escritórios centrais que são cha-

gados de reis nos países onde estão.

Rupert Murdóch é chairman da News Corp. e dono

•da rede de televisão Fox, além de muitos outros ne-

gócios. Murdóch é um "microadministrador" consu-

mado - um autocrata que toma virtualmente todas

'as decisões e monitora os outros de perto. Ele acre-

'dita-(acertadamente) que é um tomador de decisões

''rápido capaz de agir rapidamente e aproveitar uma

'oportunidade antes que outros a vejam. Entretanto,

seus administradores algumas vezes ficam paralisa-

dos pôr ;esperar quê ele se pronuncie prirnèiro. Nin-

guém'chamaria Murdóch de'"deíegàtiyo!".Jl fl',J';' "•''

Randy Kirk é fundador.e. presidente., ,da ^C ..

.International, que atualmente .fabrica, e distribui

, acessórios para bicicletas no mundo todo. Ele come-

:çou,em.1981;.'cQmrum ^^^.n^m^mi^rnjiregadp,

preferindo operar como muitos atacadistas ^cuidava

do marketing e da propaganda, contratando outras

empresas paira' fabricar" e distribuir s^iis 'produtos.

•Más, por muitas rázoesj'èlè' parou (lê íitilizâr^òut^às

empresas, uma após a outraí' còlócàndb todas essas

funções sob seu comando. Comprou equipamento

de produção é, por volta de Í990^i)ossuía 35 em-

pregados. Os custos caíram drasticamente e! os ser-

viços ao consumidor e a qualidade dos produtos

melhoraram. Esse empreendedor acredita firme-

mente no valor de ter a si mesmo e 5eu; próprio pes-

soal em vez de fornecedores externos e provedores

dê serviços, trabalhando tanto quanto for possível.

Fontes: KJRK; R. W Ic's abòíit coritròi;.7nc'.t p. 25-26, 'Ãug. 1994; HUDSON, R-, LUBLIN, J., Power ar multinationals shifts to home office. The Wall Street Journal, 9 Septj 1994/P/B1-B6; COX/M; How-do you

tame thc global company; Murdoch does il alon^. The Wall Street Journal, 14 Feb. 1994, p. A1.-A6; O'RE1LLY, B. J&J is on a roil. Fortune,

  • p. 178-192, 26 Dec; 1994. '

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ijil&ti* Quais são os prós e os contras dessas abordagens

d£'administração? Os exemplos da seção "Estabelecen-

,dp'.o coritexto" podem não oferecer informação suficien-

Em seguida, discute como as r^pónsabilidàdes são

atribuídas e o grau eiri.'que; as.''decisões são^centralizadas.

Por fim, são ilustradas ás .categorias amplas'dos papeis

!

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ijfe! d

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te-para se responder a essas questões com certeza. Mas

organizacionais:

linha,

assessoria,

integração ' e

tocam em importantes questões sobre como administra-

limítrofes. "• '

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dores organizam as empresas e utilizam a autoridade.

Essas questões, que serão examinadas neste capítulo,

"dizem muito a respeito das organizações em que as pes-

soas trabalham e determinam em parte quão satisfeitas

,e/bem-sucedidas elas serão;

»'t; Este capítulo apresenta alguns conceitos funda-

mentais que auxiliam a entender uma estrutura

organizacional, inicia pela abordagem aos princípios

básicos de estrutura organizacional, como especialização,

.au i divisão do trabalho e coordenação de diferentes car-

gos. Em seguida, discute autoridade, ou o direito de al-

gumas pessoas de dizer aos outros o que fazer. Depois,

são descritas as diferentes partes da organização, como

o conselho de diretores, o presidente e os vários depar-

tamentos que constituem as partes importantes da em-

presa.

ESPECIALIZAÇÃO £ COORDENAÇÃO

Dois conceitos fundamentais em torno dos quais

as organizações são estruturadas são especialização e

coordenação. Especialização é a subdivisão do traba-

lho da organização em tarefas menores. Várias pessoas

e unidades pela organização .desempenham tarefas dife-

rentes.1 A atribuição de ;tar,efas: iliferentes,par$ .pessoas

ou grupos diferentes normalmente é çhama,darde.i^id-

são do trabalho. Secretária^ e, contadores,, espeçi-

alizam-se e desempenham trabalhos diferentes; .de modo

semelhante, as tarefas de marketing, finanças e recursos

THOMPSON, B. L. The new manager'$ handbook. BUIT Ridge, 111.:

Richard D. Irwin, 1995.

231

1

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'

humanos são atribuídas aòs^respèctivpsdépartameritòs.

O'grahde Mmétò-de :tátefàs que-devem ser

realizadas

nas organizações faz da especialização uma necessida-

de.

.

.-'

;-/'•". " '-'A: ' ;-v]

Entretanto,,todas, essas tarefas especializadas não

podem ser

..

4esempènhad.as

de>

maneira, totalmente inde-

pendente^ Pelo fato de todas ás unidades constituírem uma'organização'maior, déve'"existir algum grau'de co- municação e 'de cooperação entre elas. A coordena- ção refere-sè a'procedimentos'qúe^igàm as várias par- tesíjda organização para:1 que sé'alcance a missão'global da empresa. - : t

Os.

.professores de-.Haryard Paul'Lawrence.e Jay

Lorsch apresentaram importantes contribuições para esse tema.2 jpescreyerám.esfruturas organizacionais se- gundo duas &mçnsõês principajs:.diferenciação' (que provêm :dá .especialização e, da divisão do trabalho) e integração (p termo. quéiutilizám para coordenação).

DIFERENCIAÇÃO

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...

' A diferenciação e criada pela especialização dos cargos e péla divisãb'do trabaírio. Diferenciação signifi- ca que pessoas em várias unidades trabalham em tarefas muito diferentes, utilizando habilidades e métodos de trabalhoh,diferentes.,A!,díferenciação é alta quando;.;há muitas subunidades e:muitos especialistas que pensam de modo diverso;

Lawrence e Lorsch descobriram'que organizações em ambientes complexos e dinâmicos (empresas do se- tor de plástico^ em seu" estudo) desenvolveram um alto grau de diferenciação para lidar com desafios comple- xos. Empresas em ambientes simples e estáveis (do setor de,contêmer:es):possuem diferenciação. Empresas em,ambierlt^s~intérh^ediarios (do setòr de ali- mentação) 'possuem 'diferenciação, intermediária.

Eles deram ainda- um passo além: determinaram as diferenças estruturais que distinguem as empresas bem-sucedidas das malsucedidas. Empresas altamente diferenciadas são bem-sucedidas se elas também possu- írem altos níveis dê integração1.^

íjVTEGRAÇÃq

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j.

Integração é o grau em que unidades diferencia- das trabalham juntas"'coordenando' 'seus esforços.1 As organizações: terão maior probabilidade de falirem se estiverem1 'èrrí: ambientes' tòmpléxos: e Aforem altamente

diferenciadas; màs: falharem em integrar ''"

te suas ativídaflés.4 ''•""

'' ; ' ;;''

"

adequadamen-

  • 2. LAWRENCE, E, LORSCH, J.

Organization and envíronmení.

3."'

Homewood, 111. : Richard D. Irwin, 1969. ••'

Idem.

v1

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'

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  • 4. Idem.

 

232

A integração ;é alcançada por meio de mecanisi estruturais 'que; melhoram à colaboração e a coofdeM cão. Qualquer atividade que liga unidades de trabal diferentes desempenha uma função integrativa ent unidades diferentes. Quanto mais diferenciada foi empresa,'maior será a necessidade de integração ent '

suas'diferentes unidades.

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'

-^B

Esses conceitos permeiam o restante do capítulo,! Serão discutidas especialização e diferenciação com res-'j peito à^estrutura de autoridade das organizações (isto ^; diferenciação vertical entre diferentes níveis híérárquí*,. cos), departamentalização (diferenciação horisontaf en&j tre.unidades diferentes em níveis semelhantes) e os pá-1; péis organizacionais. Serão discutidas também téchicáá" de coordenação e de integração até o final do capítulo;, bem. como em capítulos subsequentes. ', m

AUTORIDADE EM ORGANIZAÇÕES

l

A autoridade é fundamental para o funciona-

mento de qualquer organização: o direito legítimo clÍ tomar decisões e de dizer o. que fazer a outras pessoas,-1:

Por exemplo, um chefe tem a autoridade para dar uma-

ordem a um seu subordinado.

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A autoridade reside mais em posições

do

que em"

pessoas. Assim, o cargo de vice-presidente de uma divi-. são tem autoridade sobre essa divisão, não importando

nem quantas pessoas têm assumido essa posição .nem!

quem, a conduz no momento.

.-.

.

;«

Em empresas privadas, os proprietários, possuem^ autoridade máxima. Na maioria das empresas pequenas- e de estrutura simples, o proprietário atua também como' administrador. Algumas vezes, o proprietário contratai uma pessoa para administrar o negócio e seus temprega7 dos. O: proprietário concede a esse administrador algur

ma autoridade para supervisionar as operações, rnas-^o' administrador é designado - isto é, reporta-se e subrne;:

te-se,ao proprietário. Desse modo, o proprietário airjda

possui a autoridade final.

;

^«B

Tradicionalmente, autoridade tem sido o~princip'ál meio para se conduzir uma organização. Uma ordem que um chefe dá a um funcionario.de um nível mais baixo geralmente é cumprida. Pelo fato dessas coisas ocorre- rem em organizações diariamente é que elas poderrijdr para agente, em.direção ao atingimento de seus objeti-

VOS.

;

'

:,'j;-j

A1 seguir, serão apresentadas estruturas organiza-

cionais de organizações, desde o topo até a-base, inií-

ciando-se pelo conselho de diretores.

CONSELHO DE DIRETORES

w.

Nas empresas, os proprietários são os acionistas. Mas como há muitos acionistas e essas pessoas geral-

mente se ressentem de falta de informações atualizadas,

'poucos deles são envolvidos diretamente.com-,a.admi-

nistração da organização. Os acionistas elegem um con-

selho de diretores* para supervisionar a organização. O

conselho, conduzido pelo chair, toma as principais deci-

; soes- ãfetas à organização, de acordo com os objetiyos dá"

empresa e seus estatutos. Entretanto, os membros dpv

conselho possuem outros interesses, encontram-se du-

rante pouco tempo e dedicam apenas uma atenção de

vez em quando à administração da empresa. Além disso,

o chair muitas vezes também é o CEO, de modo que os

demais membros do conselho podem ser relativamente

, menos poderosos.5

Ainda assim, conselhos de diretores desempenham

funções importantes. Os membros do conselho têm três

conjuntos principais de obrigações: (1) selecionar, avali-

ar, recompensar- e talvez substituir o CEO; (2) determi-

nar o direcionamento estratégico e examinado desem-

penho financeiro; e assegurar condutas éticas, social-

mente responsáveis e dentro da lei.6

Alguns membros do conselho (diretores internos)

são altos administradores dentro da empresa. Os mem-

bros do conselho externos são executivos de outras em-

presas. A tendência em anos recentes tern sido a redu-

ção do número de representantes internos e de cresci-

' mento dos de fora.7 Atualmente, a maioria das empre-

sas possui uma maioria de diretores de fora. Conselhos

constituídos ,de pessoas de fora independentes e ínte-

. • gras mais provavelmente fornecerão informações e pers-

pectivas .diferentes e prevenirão grandes erros.

...

.

Conselhos, de diretores não são destinados apenas

a grandes ..

empresas.-Pequenas

empresas os possuem

também. Entretanto, muitos empreendedores.não sabem

como utilizá-los para obter o máximo de vantagens.

:íiSi>iiitJW*W>»iWMi W ••: • ,i*i.i.' MÍ.-L,.

O papel do conselho.não é policiar 'a. empresa,: más.;

..

aconselhá-la.'

Urna empresa necessita de :um conselho/ em •

:.grande'parte, porque seus,membros.adicionam valor: à em-,

' presa,'. Alguns .lembretes aos 'empreendedores';/.'" >r'' '"'•'•>"•

-•-••:•'.:

"

iCriar um

comité--'de

compensação.

Isso

ajuda'

a

  • 1 ! • ."despersonalizar, a compensação"das;negociaçõés entre

- • '• pprpprietárip-e/seusiadministradòresireduzindo.o.conr

'*•_; ..

Tt-atarQsmembiros docojiseUiocomo recursos; O cohse-

| "v'_ Ihp1;.p,õ'dé'còmpieméhtár-'s.eus pontos fortes;'.Quaudo'a

tropeça,1 os mèrritíroV.â6'cpnselEò;podem'.-serf

'riãpVpenáViip;acònse^^

i'f í//'•também1 pòc conferir; credibilidade a 'corisijmidPres e a;

^•fínanciadoresi

..

'''^.r»Q--'"?/"./.v'V;-.-^':;

"

":'":

.:.

'•„.•:'

. '/'Ser sempre "Honesto comyos memííròs-cío cojiselho. Nãose

Criar-um coWiitê;dè aúdi£oríai'UiTi, comité ,dé:-auditona

•rigoroso ajuda a estaBelecer-cofifrbles.financeiros efi-

,t:azes.:quandp.necessário^

.

.;;

..

-.,

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....

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et^

'. Reunir-se. cpm'.úmtadyogádò,aò.4íabó'para.èvit:ar' '

1p^peVsámento.'grúpal\(recórdar.o Capítulo.4),";

importantes,, conselhos.:.valiosos•,-estarã'ò; &eiidQ/eyít&:

119-121.

';CuiEP EXECUTIVE

OFFICER**

A autoridade oficialmente investida no conselho de

rétores é atribuída ao diiêf executivo officer,

que ocupa

pirâmide organizacional. Ele é pessoalmente

lo desempenho da organização; perante o

ESnselho e os proprietários.

«^

.Estima-se que em 15% das 500 empresas escolhi-

Mas,pela Fortune uma pessoa concentra em si as três po-

siçÕes: CEO, chair

of the board dos diretores e;presiden-

te.° Entretanto,^ mais comum;uma;pessoa','concentrar

duas dessas posições, com o>GEO assumindo o. papel de

chair,of

tlie b.QO-rd,• ou ...

de^presi,d.ente,.da,<organização.

Quando, o CEO é. presidente, ;O;ch;aír.pod,e'.sèr honorário ..

e fazer pouco .mais do ftue, .conduzir reuniões. Em outros

casos, o chair pode.ser.o CEO e o presidente ser o segun-

do na linha de,comando

..

,,

.

-

.

•, .,

"

Os conselhos de administração das empresas brasileirastó mfun - cionamento diverso, cm função de diferenças na legislação que regula o assunto (NRT). ;

tJitítulo CEOnão tem tradução díreta emjportuguês e foi manti-

  • 6. BACON, J. Corporate boards and.corporate governan.ce. I\[ew York :

fdò'para

que fiquem

mais claras as diferenças1 com'relação aos

The Conference;£Qard, 1.993

',

,

,

v:

.

•'."'.

.

demais cargos de alta gestão (NKf). ""

  • 7. 'Idem.'"1'

"

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,'"':

'

;

' •.

'

'

'•liORSCH, J. W. Paivns or poteníaies: the reality of America's

  • 8. MICHÈLS, À.-J. Chief execucives as Idi Aniin? Fortune, p. 13, l

corporate boards. Boston ; Harvard Business School Press, 1989.

Julyl991. ; [ ;,,»v;'-.

"i '

233

FIGURA Wh l

Um organograma

convencional.

I

[Jtí

NÍVEIS'HIERÁRQUICOS

;

,

No'Capítulo l, foram discutidos os três grandes

níveis da pifâmide organizacional, comumente chama-

dos de hierarquia: O CEO :ocúpa a posição principal e

é o membro'sêhiòr''4á alta adrriiriistfacão. Esseníveí tam-

bém inclui os presidentes e os vice-presidentes. Tais exe-

cutivos são os administradores estratégicos, responsá-

veis por toda a organização. O segundo grande nível

organizacional é a administração intermediária. Nesse

nível,'os administradores são responsáveis por'fábricas

ou departamentos. O nível inferior é constituído da ad-

ministração operacional e de trabalhadores. Inclui ge-

rentes'de<escritório,':gerentes de vendas, supervisores e

outros., administradores de primeira linha, bem como

todos<os:empregados;que trabalham.para eles

..É

chama-

do também de nível operacional da organização.

Estrutura de autoridade é o elemento que mantém

todos essésníveis reunidos.'Geralmente (mas nem sem-

pre), as pessoas em níveis mais altos possuem autorida-

de para tomar1 decisões e 'dizer ò què; fazer aos níveis

mais baikos. Por exemplo, administradores intermediá-

rios podem dar ordens aos supervisores de primeira li-

nha; os supervisores de primeira linha, por sua vez, diri-

gem os trabalhadores

cional.

de nível opera-

iNos anos 80, tivemos forte tendência de

! reduzir o número de níveis hierárqui-

cos, A General Electric já chegou a pos-

suir 29 níveis; atualmente, após passai

por uma grande restruturação, possui

apenas cinco.

A maioria dos executivc

hoje acredita que menos níveis orgáni|

zacionais cria uma organização mai|j

eficiente, rápida e eficaz em custos: Issc

também é verdadeiro para as subi

dades de grandes empresas. Um estudo que envolvei

234 filiais de uma empresa de serviços financeiros ,coc|

cluiu que as filiais com menos níveis organizacionais ter

diam a ter maior eficiência operacional do que as; filiai!

com mais níveis.9

ORGANOGRAMA

O organograma representa as posições na ei

presa e como estão organizadas. Fornece também úí

quadro da estrutura de autoridade (quem .responde;jl

quem) e da divisão de trabalho. A maioria das empresa

possui organogramas oficiais para oferecer essas"'inFoT

mações às pessoas.

A Figura 10.1 mostra um organograma tradicw

nal. Observe-se as informações que ele traz:10

  • 9- CARILLO, K, KOPELMAN, R. O.rganizatíon stiyctur.e productivity: effects .of subunit size, .vertical complexity, ar administrativa intensicy on operafcing efficiency. Group ant Organizanon Studies, 16,

p, 44-59, 1991-

,

  • 10. STIEGLITZ, H. What's not on.the organization chart Th boardrecord, p. 7-10,

1964.

.

r,

..

-,.

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•ÍÍ'-.';A.divisão do trabalho. As caixas representam, unida-

^Pdes;de trabalho.

"

,

;&;;''.<0 trabalho desempenhado em cada unidade. Os títu-

Balos em cada caixa mostram isso.

Í||é^Reící£(5e5 de autoridade. As linhas.contínuas indicam

•.'', •'.''•às relações superior-subordinado -

ífprndade^sobre quem.

quem tem auto-,

j^''Níyé&.'dè-QdmfflÍstra.ção. O número de níveis não ...é

Vv indicado pelo número de caixas em cada< linha do

gK;''.órganograma-,

...

Na

yerdadè/todas as pessoas ou uni-

dades que estão na mesma posição e respondem ao

mesmo chefe estão num mesmo nível.

A Figura 10.2 mostra um organograma mais com-

plexo de um grande hotel. Que unidades de trabalho são

diferentes e quais as naturezas de suas tarefas?,Quantas

pessoas se reportam diretamente ao administrador resi-

dente, ao administrador de comidas e bebidas e ao ad-

ministrador assistente executivo? Quantos são os níveis

organizacionais?

f\'w^;'t:.;^ú':^^':c^\í:j:;

.'-','• >-!>;'•-•" v :•:'&: VívV--'':"1''^^'-;

Qual"e á:. vantagem 'dV&^ iás dessètipò de •organograma? ;.•".• }/;•; '-':'. v^- ;•". ••:•':.•,:''• . '•.••'• v ',l- •: •"!/'

;:.,.'-;i''-:':-;:'^:: ' •'"'

^•"•'••^•V-; ••-••'i| -;

E-ííirper ÍJusineSs',

'

JIÍMPIJTUDE DE CONTROLE

•fc^Coriforme mostra o organograma, ,asi pessoas re-

,|*òrtam:íse ao-administrador.;-de sua-!unidade. Oi número

, «le/pessoas sob um;administràdor:4 urhaí característica

.•importante da; estrutura organizacional. O número de

! sáubprdinados que se reportam diretamente a um execu-

-,tíyp,ou um supervisor é chamado de amplitude de

Jieofitrole. Esse conceito tem implicações para o forma-

to de toda a organização.

mfc" •-

A Figura 10.3 (a) mostra a organização cujos admi-

nistradores possuem pequena amplitude de controle,

feto é, poucos subordinados que se reportam diretamen-

te a

eles. A organização representada na Figura 10.3(b),

por outro lado, possui grande amplitude de-controle.-

As implicações das diferenças entre as amplitudes

de controle para o formato da organização diretas são

diferentes. Amplitudes pequenas implicam em organi-

zação "alta", que possui muitos níveis hierárquicos.;Am-

plitudes grandes, criam uma organização "achatada1^ com

menos níveis hierárquicos.

A amplitude de controle pode ser excessivamente

pequena ou extensa. A amplitude de controle ótima

maximiza a eficácia porque é: (1) pequena o suficiente

para permitir que os administradores mantenham con-

trole sobre seus subordinados, mas (2) não tão pequena

235

• !•'):.'•'

'.

ív Chefe das • arrúmadeiras

Í

1

S

i

Fonte:

MINTZBERG, H. The structuring of organization, © 1979,

p.330. Reimpresso com permissão da Prenticc Hall, Inc., Rnglewood Cliffs,

New Jcrsey.

FIGURA 10.2

O organograma de um grande hotel.

FIGURA 10.3

Amplitude de controle e estruturas "altas" e "achatadas".

  • a. Estrutura vertical com pequena amplitude de controle.

  • b. Estrutura horizontal com grande amplitude de controle

,. •

'

-: 'r- 'i-ni i'StrâiriftÉtiltMl.',

que conduza a um controle exagerado e número de ge-

rentes excessivo para supervisionar um pequeno núme-

Çjo de subordinados.

Qual é o número ótimo de subordinados? Cinco,

de acordo com Napoleão.11 Alguns administradores atti-

almente ainda consideram cinco um bom número. Em

um banco japonês, por outro lado, várias centenas de

gerentes de filiais reportam-se ao mesmo chefe.

Na verdade, a amplitude de controle ótima depen-

Ble de um certo número de fatores,12 A amplitude deve

ser maior quando (1) o trabalho é rotineiro, (2) os su-

bordinados são altamente treinados, (3) o administra-

dor é altamente capacitado, (4) os cargos são similares e

medidas de desempenho, comparáveis

e (5) os subor-

dinados preferem ter autonomia a um controle cerrado

da supervisão. Se existirem condições opostas, uma am-

plitude de controle pequena é mais apropriada.

DELEGAÇÃO

Uma característica básica das organizações e das

unidades de trabalho é quanta autoridade é concentra-

da ou delegada às pessoas que estão nos níveis hierár-

quicos mais baixos. Especificamente, delegação é a

atribuição de responsabilidades adicionais a um subor-

dinado. Isso requer que o subordinado comunique a seu

chefe quão eficazmente o trabalho foi desempenhado. A

delegação talvez seja a característica mais fundamental

da administração porque enseja a execução de um tra-

balho por meio de outros. Desse modo, a delegação é

importante em todos os níveis hierárquicos. O processo

pode ocorrer entre quaisquer dois indivíduos, em qual-

quer tipo de estrutura e relativamente a qualquer tarefa.

Alguns administradores sentem-se confortáveis

delegando a seus subordinados; outros não. Conside-

rem-se as diferenças entre dois gerentes de escritório em

relação ao modo como fazem a mesma atribuição no

exemplo seguinte.

;•.:;•' Gerente A: Contate as lojas Jones.Office.Equipmènt e;

têm secretárias,exclusivas festão\' que levam

Wilson Supply Store. Peçá-lhes cotações 'dê preços detodos,'

: muito tempo

os-, equipamentos' de 'ditado para escritório; Pèçarlhe's'úma-

para 'árruníar. alguém que anote'seus ditados.

'.Você:poderia

avaliar os vários tipqs'de: maquinas de ditado

';'.• demonstração. Convide dois!gerentes para a demonstração,.,

dar-me.uma recomendação sobre o que-deveríamos fa-

t ;Ellis;-e. Conrad, e deixe-os experirnentãr,o produto; Peça-

., ."'-pára mim um relatório

de custos e especificações,.de todo o;,

f'1' equipamento.-È não esqueça de levantarinformações'sobre.

;'zer?;Acho,-:que podemos'gastar-$

.Talve;z você possa.

ialar\coiTi!alguns:gerentêsue.pedir suas opiniões a esse res-

lhês!que relatem por. escrito suas-reaççes. Depois, prepare

;p'èitç>.' ' •' " / •: ' .'• '.,'••'• '"~'. ' '-'\f\. ' '•"•' '•" ;': •••• - ' - : '

5

custos de. consertos,

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- '•.:»•: Gerente:B; Eu gostaria

de:íazèr

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STRAUSS,

Gv,-S^YLES/''^, ..

Behaviorar'strategíes

'for

Í;-': nosso sistema'estenografia^ Os.administradores1, que .não

..

rrianagers.

Ênglewood';Cliffs,'N.J/ :'Prenticè HaÍl,'l98Q.

" :

'

] '"•

'•

RESPONSABILIDADE,

COBRANÇA*

AUTORIDADE E DIREITO DE

Quando a delegação funciona, é útil ter em mente

a importância de distinguir entre responsabilidade, au-

toridade e direito de cobrança.

e: Responsabilidade significa que se atribui a urna

pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar. Quando

se delega responsabilidades de trabalho, o administra-

dor deve também delegar aos subordinados autoridade

suficiente para permitir-lhes realizar o trabalho. Auto-

ridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de

tomar decisões, dar ordens, prover recursos e fazer o

,que mais for necessário para cumprir a responsabilida-

*

No original, occouruaMity (NRT).

  • 11. VAN FLEET, D., BEDE1AN, A. Ahistory of the span of management. Acadcmy of Management Review, 2, p. 356-372,

1977.

de. Entretanto, é comum as pessoas terem mais autori-

dade que responsabilidade e atuar do melhor modo que

podem por meio de táticas informais de influência em

vez de basear-se apenas na autoridade. No Capítulo 14,

será abordado de modo mais aprofundado o tema poder

informal e como utilizá-lo.

Assim como o administrador delega responsabiii-

dades, os subordinados são responsáveis pelo atin-

gímento de resultados. Direito de cobrança significa

que o administrador tem o direito de esperar que os su-

bordinados façam o trabalho, bem como o direito de pro-

videnciar açÕes corretivas caso eles falhem. O subordi-

nado deve informar a posição e a qualidade do desem-

penho da tarefa. •

Por outro lado, a responsabilidade última - direito

de cobrança para os níveis mais altos - está em como o

12.

Idern.

237

FIGURA

10.4

Os passos de uma

delegação

eficaz.

'tléniaís.rèci]rs'ô&'

éssàsVtfi nliei r'ò,':^;V''.

íéndáryos pontos :de::cheoagpm pára; rnónltprà|ãO'do'progresso^ ':'.•$

£fr 5

l

administrador faz a delegação. Os administradores per- manecem responsáveis e respondem não apenas pelas

próprias açoes, mas também pelas açoes dos subordina- dos. Desse modo, os administradores não devem fazer delegações a outras pessoas como um meio de escapar das próprias responsabilidades. Em muitos casos, entre- tanto, os administradores recusam-se a aceitar a respon- sabilidade pelas açoes dos subordinados. Os administra- dores muitas vezes "passam a bola" ou assumem outras açoes evasivas para assegurar que não sejam respon- sabilizados pelos erros.13

demonstrar potencial para responsabilidades adicionai e possivelmente para urna promoção. Em resumo, o bordinado recebe um tipo vital de treinamento no traba- lho que poderá dar retorno no futuro.

A organização também recebe retornos. Permit que os administradores dediquem mais tempo a funçc administrativas importantes enquanto os administradc rés de nível mais baixo se incumbem de atribuições de legadas significa que os cargos são trabalhados de rnoc mais eficiente e com maior eficácia em termos de custos

VANTAGENS

DA DELEGAÇÃO

Delegar trabalho apresenta vantagens importantes.

O administrador economiza tempo ao atribuir algumas

de suas responsabilidades a

outra pessoa. Assim, o ad-

ministrador estará livre para dedicar energia a ativida-

des de alto nível, como planejamento, estabelecimento de objetivos e monitoraçao de desempenho.

A delegação essencialmente dá aos subordinados um trabalho mais importante. O subordinado tem a

oportunidade de desenvolver novas habilidades

e de

COMO DELEGAR

Para se alcançar essas vantagens, a delegação ser realizada de um modo apropriado. Conforme most a Figura 10.4, uma delegação eficaz ocorre através vários passos.14

O primeiro passo no processo de delegação, def cão do objetivo, requer que o administrador tenha entendimento claro do resultado que ele deseja. Em guida, deve escolher uma pessoa capaz de desempéi a tarefa. Deve-se conceder à pessoa que recebe essa at buição a autoridade, o tempo e os recursos necessárk

  • 13. BUSHARDT, S., DUHON, D., FOWLER JR. A. R. Management delegation myths and the paradox of task assignment. Business Horizons, 34, Mar./Apr.

1991.

238

14.

LAGGES, J. The role of delegation in improving productiviijE] Pensonneí Journal, p. 776-779, Nov. 1979.

yo bom desempenho da tarefa. Durante o processo

;ação, o administrador e o subordinado devem

lar era conjunto e manter a comunicação sobre o

j, O administrador deve conhecer as ideias do su-

lado desde o início e perguntar sobre o progresso

jblemas em reuniões periódicas ou sessões de revi-

í* Assim, embora o subordinado desempenhe a tarefa,

listrador estará disponível e ciente do que estiver

: Algumas tarefas, como disciplinar subordinados e

sicAtzir revisões de desempenho não devem ser dele-

Mas, quando os administradores erram, normal-

é porque delegaram muito pouco e não demais.

iawfaínistrador que quiser aprender a delegar mais efi-

iiente deve lembrar-se da seguinte distinção: "Se

) estiver delegando, estará apenas fazendo algo;

;«juanto mais se delega, mais se está realmente cons-

ío e administrando uma organização."15

.; Á .delegação de responsabilidades e autoridade

Sàescentraliza" a tomada de decisão. Numa organiza-

riO,centralizada, decisões importantes geralmente

Hibtpinadas na alta direção. Numa organização des-

fingitràlizada, mais decisões são tomadas em níveis

mais baixos. Idealmente, a tomada de decisão deve ocor-

rer no nível das pessoas que estiverem mais diretamente

afetadas e possuírem o conhecimento mais íntimo do

problema. Isso é particularmente importante quando o

ambiente de negócios estiver modifi-

cando-se rapidamente e as decisões ti-

verem de ser tomadas rapidamente e

com qualidade.

Por exemplo, a CBS costumava ter um

vice-presidente para acompanhar a pro-

gramação., cujo departamento censura-

va programas de televisão controversos

como "Smothers brothers comedy hour".

Atualmente (quando a CBS transmite o programa-reu-

nião "Smothers brothers"), essa prática já não existe; os

departamentos individualmente utilizam sua prórpia

avaliação para monitorar o conteúdo dos programas.

Assim, a CBS descentralizou suas decisões de censura.

A maioria dos executivos americanos atualmente

entende as vantagens de levar a autoridade pela tomada

de decisões para onde a

ação está acontecendo - no ní-

vel que lida diretamente com problemas e oportunida-

des, possui a informação mais relevante e pode prever

melhor as consequências das decisões. Eles também

compreendem que a abordagem descentralizada permi-

te que as pessoas adotem ações temporalmente mais

adequadas.16

Jplinson &-Jóhnsóh.é conhecida como: mestra-na

da descentralização:1 Conforme està-'régist±ado] na ''sé-'

^Estabelecendo ojcqntexto";;os/dirigentes. das subsidiá-

iesi^angeiras-da ;J8Ji são'-ião. independentes •quç-.algun?.:.

;hamam;.de. "reis-1 de.'seus ;própríos -paí$es".;!':As:. pessoas.1

,çpn4uz.eni as 168.empresas jda 'J&J também;:-são mais

:pendentes que seus .correspondentes em .outras emprer

I;ííà JStJ, a pesquisa também é-uma ativídade desceritra-

á,"com. pequenas

pártici*lares.

unidades especializadas 'em; nichos

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'Mas descentralização não é anarquia. Auditores e fis-

'",.•' •

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cais •' dê produto é'-qualidade•mon'itòràm'''bS"resuÍtadosV:À

•.alÉa;administração também .pode.'confiar nas pe'sspas-em, ..

o da força do credo da .empresa, que,nãõ;,enfatiza lu-

-focaliza.a atenção.em ética, integridade.e nas pess.o-

,';ásjque a empresa serve; O. credo da J&Jvfòi. apresentado no

Capítulo.'€>>;

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  • V A Nucot-fpméfte. outro,bom 'exemplo .de. abordagem

"descentralizada;'. Á.empresa; produz :$'." 2 "bilhõ.es' èni"aço 'e

•contaiVcò'm' apenas. 23" pessoas1 em '.seus 'escritórios 'centrais

em.Gharlotte^Garòliha do'Norte, EUA.; Seus'2Í-administra-

doresideíábrica são vi.rtuaímente1.rêspc}nsáyeis por todos os

áspectòs

..

dp.

negócio As;:fábrícas;fázêm.;suas. próprias.'com-

..

pras,, estabelecem suas-próprias cotas de'.produção e ven-

.produtos.;'••. A '

maiprj.a

.dessas .• funções•' é

frequentemente centralizada.eni outras.empresas. A ÍJúcor'

sabe que seria-mais; barato 'centralizar; essas funções, mas

acredita que a descentralização"torna

a empresa;maís átu-

• ante-.no.mércádòV"''1 -.•,'•• :v' ; .'

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.

• ..

Fontes:.

O.'REILLY,"BL J&J'is on'à'roll, Fortune, p. 178-192, 26-

Dec. ;1995; e ZHLlNER, \V, Go-go,Golia.ths.Biisijiess.:We.eJí, p. 64^70,

'"

'

V A organização deve ser subdividida, ou departa-

itntalizada, em unidades menores. Nesta seção, serão

examinadas as quatro formas básicas de departa-

mentalização: funcional, por produtos, por cliente e ge-

ográfica. Na próxima seção, será discutida a estrutura

matricial, que combina essas formas básicas.

115:

MATTHEWS, G. Run your business or build an organization? Hai-vard Management Review, p. 34-44, Mar./Apr. 1984.

  • 16. PETERS, T. Letttíng go of contrais. Across t/ie boanJ, 28, p. 14-18, June 1991.

FIGURA

10.5

Departamentos funcionais em uma empresa de mana/aturas.

Fonte: ROBEY, D., SALES, C. Desigmng orgamzations. 4. cd. Burr Ridge, III. : Richard D. Irwin, p. 185, 1994. Administração de

recursos humanos

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B

DEPARTAMENTALJZAÇÃO FUNCIONAL

Em uma organização funcional, os cargos são especializados e agrupados de acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem: produção, mar- keting, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, finanças, contabilidade e assim por diante. A depar- tamentalização funcional é comum em pequenas organizações. As grandes empresas podem organizar-se

segundo muitos agrupamentos diferentes, incluindo agrupamentos únicos para seus negócios. Por exemplo, a General Cinema Theaters tem vice-presidentes de mar- keting, engenharia, finanças, controladoria, operações e concessões e um vice-presidente que é o dirigente de compras de filmes de manufatura. A Figura 10.5 mostra um organograma de uma empresa fabricante organiza- da por funções.

A abordagem funcional tradicional de departamen- talização apresenta uma série de vantagens potenciais:17

  • 1. Podem ser obtidas economias de es-

cala. Quando pessoas com habilidades similares são agrupadas, equipamento mais eficiente pode ser adquirido e des-

contos por grandes volumes de com- pras podem ser obtidos.

  • 2. A monitoração do ambiente é mais

eficaz. Cada grupo funcional é mais afinado corn os desenvolvimentos em seu próprio campo e assim pode adaptar-se mais prontamente.

Os padrões de desempenho são mantidos de forma melhor. As pessoas com treinamento e interesses semelhantes podem desenvolver uma preocupação compartilhada em relação ao desempenho em seus cargos. As pessoas têm maiores oportunidades de treina- mento especializado e desenvolvimento de habilida- des em profundidade.

  • 5. Especialistas técnicos são relativamente livres do tra- balho administrativo.

  • 6. A tomada de decisão e as Unhas de comunicação são simples e claramente compreendidas.

Assim como possui vantagens, a forma funcional possui desvantagens. As pessoas podem dar mais impor- tância à sua função do que toda a empresa, e sua aten- ção às tarefas funcionais pode fazê-las perder o foco na qualidade geral do produto e satisfação do consumidÒE Os administradores desenvolvem uma competência fun- cional, mas não adquirem conhecimentos das outras áre- as do negócio; tornarn-se especialistas, não generalistas:

Surgem conflitos entre funções e a coordenação e a municação ficam prejudicadas.

Nesse ambiente fragmentado, torna-se difícil de- senvolver e lançar novos produtos no mercado, bei9 como responder rapidamente às demandas de clientes e outras mudanças. Particularmente quando as empresas estão crescendo e os ambientes de negócio modificar!*;

do-se, cresce a necessidade de integrar as áreas de tra- balho mais eficazmente, de modo que a organização possa ser mais flexível e proativa. Outras formas da departamentalização podem ser mais flexíveis que a eá trutura funcional.

Alguns observadores acreditaram, durante certJ

tempo, que a estrutura funcional estivesse desaparecen-; do - que, no atual ambiente de negócios complexo e quê se modifica rapidamente, a fornia funcional teria de daí lugar a formas alternativas discutidas adiante. Mas, noj início dos anos 1980, pressões para reduções de cusn trouxeram o ressurgimento da estrutura funcional, maií eficaz em termos de custos.!f!

Apesar disso, demandas recentes, primeiramente por qualidade total, depois por serviços aos consumido^ rés e recentemente por velocidade tornaram claras a? limitações da forma funcional. Organizações funcionai^ são altamente diferenciadas e criam barreiras à coordeí

17

DUNCAN,

R. What

is ihc right organization structure?

Organizo tio no í Dynamics, 7, p. 59-80, Winter 1979.

GALBRAITH, J. The business unil of che future. In: GALBRA.ITH J., LAWLER, E. E. & Associates. Organizing for thc future. S Francisco ; Josscy Bass, 1993.

As organizações tradicionais estão obsoletas, dizem alguns observadores da administração.

, -. As funções

organizacionais autónomas ainda são.im-

portantes, mas já não são os blocos unitários para construir

a organização.

Como o ambiente atuaiapresenta novos desafios, são necessárias novas entidades organizacionais. Entte as uni- dades propostas para a organização do amanhã estão:

  • 1. Um centro de conhecimento/aprendizagem, que inda- gue o que é necessário saber e como fazer para se che- gar a esse conhecimento. •

  • 2. Um centro de recuperação/desenvolvimento, que inda- gue como se pode auxiliar o desenvolvimento de em- pregados e empresas saudáveis.

  • 3. Um centro espiritual*/de serviços, que indague como se pode auxiliar no desenvolvimento de um mundo ex- terno saudável, focalizando no propósito e significado da organização. '.'." • • - ."'.' . '.'.' •

    • 4- Um centro de. operações, que indague como se pode implementar fabricação, operações e serviços de clas- se mundial.

      • 5. Um instituto de liderança, envolvendo o CEO, os díre- tores dos centros e a assessoria dos CEO.

Ern resposta a essas sugestões, T. H. Davènport, da

Ernst & Young observou. "As predições são plausíveis ( Minhas maiores questões envolvem não se, mas quão rapi- damente algumas das inovações organizacionais aparece-

...

).

rão."

.

_

.

Por outro lado, June E. K. Delano, da Eastman Kodak

sustenta que "o modelo, parece uma montagem de organi- zações, de assessoria com nomes incomuns e funções fami-

liares, fortemente marcado pelo antigo paternalismo (

...

).

Se algo. é crítico para a sobrevivência de uma organização

no mundo atual, deve ser amplamente difundido e possuí- do; não pode'ser relegado a'uma assessoria ou grupo de administração colocado à parte do trabalho diário da orga- nização".

* No;sentido de relacionado ao "espírito de empresa".

Fontes: MITROF1; I-, MASON, R:, PEARSON, C. Radical surgery:

wtiat will tomorrow's organizations look.like? The Executive, p. 11- 21, May 1994; On tomorrows organizations: moving forward, or a step backwards? The Executive, p. 93-98, Aug. 1994.

nação por meio das funções. A coordenação trans-fun- cional é essencial para a qualidade total, para os servi- ços aos consumidores e para a velocidade. A organiza- ção funcional não desaparecerá, em parte porque os es- pecialistas funcionais sempre serão necessários, mas os administradores funcionais tomarão menos decisões. As unidades mais importantes serão equipes trans-funcio- nais que possuem responsabilidades integrativas por produtos ou consumidores.19

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO

As organizações crescem e tornam-se cada vez mais diversificadas, podendo mudar para urna forma de departamentalização por produto. Como os de- partamentos funcionais têm dificuldade em administrar uma grande variedade de produtos, todas as funções que contribuem para um dado produto são organizadas sob 'Um administrador. A Tabela 10.1 traz exemplos de como as mesmas tarefas podem ser organizadas sob estrutu- •ras funcionais e por produto.

A Figura 10.6 mostra uma estrutura por produto. Em uma organização por produto, os administradores responsáveis por funções relativas a um produto em par- ticular reportam-se ao gerente de produto.

Em grandes organizações, a estrutura por produto algumas vezes é chamada de estrutura divisionalizada. A Johnson & Johnson é um exemplo disso. J&J possui 168 divisões independentes em 33 grupos, sendo cada um responsável por uma parcela de produtos no mundo todo. Outro exemplo é a 3M, em que um novo produto ou linha de produtos normalmente se torna uma divisão independente a partir do momento que tenha atingido certo porte.

A abordagem por produto ou divisionalizada departamentalização oferece várias vantagens;20

de

  • 1. As necessidades de informação são administradas mais facilmente. Menos informação é requerida, por- que as pessoas trabalham próximas a um produto e não precisam se preocupar com os outros.

  • 2. As pessoas possuem comprometimento em tempo inte- gral com uma linha de produtos em particular. De- senvolvem rnaior consciência de a respeito de como seu trabalho se encaixa ern um esquema mais am-

plo.

  • 3. As responsabilidades por tarefas são claras. Quando as coisas vão rnal em uma organização funcional, os administradores funcionais jogam a responsabilida- de "nas costas dos outros" ("aquele outro departa- mento está atrapalhando, tornando mais difícil rea- lizarmos nosso trabalho")- Numa estrutura por pro-

19.

Ideni.

20.

DUNCAN, R. Op. cie.

241

FIGURA

10.6

Departamentos por produto em /nana/adira.

Fonte: ROBP.Y, i.)., SALES, C. Dcsigíiing organizations. 4. cd. Burr Rjdge, III. : Richord D. Irwin.p. 188. 1994.

'.HouiSfrand

garden tools

.divisiòn

I1' w

CO

duto os administradores são mais independentes e responsáveis porque geralmente possuem os recur- sos necessários para desempenhar suas tarefas. Além disso, o desempenho das diferentes divisões pode ser comparado pelo contraste entre os lucros, entre outras mensurações.

As pessoas recebem treinamento mais amplo. Os ad- ministradores gerais desenvolvem ampla variedade de habilidades e aprendem a julgar em vista de re- sultados. Muitos altos executivos ganham experiên- cia crítica cedo em estruturas por produto.

A estrutura por produto é mais flexível que a estrutura funcional. A estrutura por produto é mais adequada a ambi- entes instáveis, em que a habilidade de adaptar-se rapidamente é importante.

Mas a estrutura por produto ou divi-

sional também tem desvantagens. É di-

fícil a coordenação por meio de linhas de produto e divi-

sões. E, embora os administradores aprendam a tornar- se generahstas, podem não adquirir a profundidade ou perícia funcional que é desenvolvida na estrutura fun- cional.

TABELA 10.1

Exemplos de organização funcional e por produto.

Uma equipe de digitadores, Um departamento de compras central.

Departamentos de marketing, produção, projetos e engenharia separados na empresa.

Um departamento de saúde municipal central,

Departamentos de inspeção da planta, de manutenção e de suprimentos.

Um departamento de estatística em uma universida- de ensina estatística para toda a universidade.

Cada digitador é designado para um chefe Cada divisão possui sua própria unidade de compras. Cada grupo de produtos possui especialistas em marketing, proieto, produção e engenharia,

O distrito escolar e a prisão possuem suas próprias unidades de saúde.

A equipe de produção Y fez sua própria inspeção, manutenção e suprimento.

Cada departamento contrata estatísticos para ensinar para seus próprios estudantes

Fonte:

STRAUSS, G., SAYLES, L. R. Strauss & Sayles's behaviorai strategíes for managers. p. 221, © 1980. Reimpresso

com permissão da Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.

FIGURA

10.7

Organização

geográfica.

Gerentes'

Gerentes

Gerentes

Gerentes

Gerentes

gerais de:

gerais.de:

gerais de:

gerais de:

gerais de:

New York

Clevelàhd

Raleigh

.Dálias

Seattle

Phiiadelphia

Chicago

Atlanta

Houston

San Francisco

Boston

St. Louis

Orlando

Albuquerque

Los Angeles

Além disso, funções não são centralizadas nos es-

critórios centrais - onde se pode ter todas as linhas ou ^'*!ivisões - mas é realizada por cada divisão. Essa dupli- cação de esforços é cara. E também, a tomada de deci-

d o é

descentralizada nessa estrutura, de modo que a

alta administração pode perder algum controle sobre as

decisões tomadas em cada divisão. Uma administração apropriada de todas essas questões que envolvem

descentralização

e delegação,

conforme foi discutido

anteriormente, é essencial para que essa estrutura seja

. eficaz.

DEPARTAMENTALIZAÇÂO

GEOGRÁFICA

POR CLIENTE E

Pacífico, do Meio-oeste, do Nordeste e Sudeste america- no. A Seagram International é uma das muitas empresas que designam administradores para a Europa, Extremo Oriente e América Latina.

A principal vantagem dessas aborda- gens de departamentalização é a habi- lidade de focalizar as necessidades dos consumidores e prover serviços mais rá- pidos e melhores. Entretanto, uma vez mais, a duplicação de atividacles por meio de muitos grupos de consumido- res e áreas geográficas é mais cara que outras alternati- vas.

As organizações podem ser departamentalizadas em outras bases além de função e produto. Algumas empresas são construídas em torno de grupos de consu- midores oa em áreas geográficas distintas.

Muitas organizações são departamentalizadas por clientes ou consumidores. Universidades têm diferen- tes pessoas encarregadas dos programas de graduação, de mestrado, doutorado, noturnos ou de meio período. Essas distinções dependem do conjunto de estudantes a que a universidade serve. Um hospital pode organizar seus serviços em função de casos infantis, adultos, psi- quiátricos ou de emergência. Bancos comumente fazem suas alocações com base nos tipos de empréstimos dese- jados.pelos consumidores: de pessoa física, hipotecas, 1 pequenos negócios, empresariais, ou para agricultura.

A Sears, Roebuck tradicionalmente organiza suas lojas geogra/icamente. Distinções geográficas incluem distritos, territórios, regiões e países. Em empresas como o atacadista industrial mostrado na Figura 10.7, admi- nistradores diferentes são responsáveis pelas regiões do

FORMAS MISTAS DE

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Em muitas organizações, várias formas de departamentalização existem simultaneamente. Divisões diferentes podem ter diferentes estruturas. O mesmo geralmente também é verdadeiro a respeito de diferen- tes níveis, como quando o nível mais alto é organizado segundo divisões por produto e as divisões são organi- zadas em bases funcionais. Como se poderia descrever a estrutura organizacional mostrada na Figura 10.8? Para complicar ainda mais as coisas, rnais de uma forma organizacional pode coexistir dentro da mesma divisão e do mesmo nível. Assim é a organização matricial.

A organização matricial é uma fornia híbrida de organização em que as formas funcional e por produ- to se sobrepõem. Os administradores e o pessoal de as-

í

rn

./ -'Gerente. : , regional • . 1 "depósito #5; Gerente de mercfjg/i- {•'disirig •: -Gereritesde
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-'Gerente.
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Fonte:
ROlíF.Y, D., SALES, C. Dcsigning oi^auiziitíons. A. cd. BIIIT Ridgc, III. : Richard D. Irwin, 1994.
p.
199.
FIGURA 1O.8
Estrutura híbrida de uma organização de varejo.
i
Grupo de
Grupo de
Grupo de
Grupo de
produção
engenharia
pessoal
contabilidade
Gerente com
Gerente com
Gerente com
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sdois chefes
\dols chefes
sdois chefes
dois chefes
Grupo de
Grupo d
Grupo de
Grupo d
produção
engenharia
pessoa!
contabilidade
Gerente com
Gerente com
Gerente com
Gerente com
\dois chefes
dois chefes
dois chefes
dois chefes
Fonte:
ROBEY, D., SALES, C. Dnsigning organizations. 4. cd. Burr Ridge, 111. : Richard D. Irwin, 1994.
p.
222.

FIGURA 10-9 Estrutura organizacional matricial.

sessoria reportam-se a dois chefes - um funcional e ou-

tro de produto. Assim, as organizações matriciais possu-

em uma linha de comando dupla, em vez de única. A

Figura 10.9 ilustra a estrutura matricial básica.

A forma matricial originou-se no setor aeroespa-

cial, pela primeira vez com a TWR em 1959 e depois

com a Nasa. Suas aplicações atualmente acontecem em

244

hospitais e instituições de saúde, organizações

endedoras, laboratórios governamentais, instituiçc

nanceiras e empresas multinacionais.21 As empresai

têm utilizado ou utilizam atualmente a forma mat

.

.

  • 21. KOLODNY, H. Managing in ;i matrix. Business Harizons, p- Man/Apr. 1981.

O processo de decisão é descentralizado em urn nível em que a informação é processada apropriada- mente e o conhecimento relevante é aplicado.

"fm

Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quantidades de informação.

Com as decisões delegadas em níveis apropriados, os níveis mais altos da administração não são sobre- carregados com decisões operacionais.

A utilização de recursos é eficiente, porque os recursos-chaves são compartilhados por importantes pro- gramas ou produtos simultaneamente.

Os empregados aprendem

habilidades, cooperativas necessárias para o funcionamento em um ambiente

caracterizado, por reuniões frequentes e mais InteraçÕes informais

..

."

.

Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções de carreira tornam-se dispo- níveis nos dois lados da organização.

Fonte:

KOLODNY, H;Managing ina matrix. Business Horizons, p. 17;24, Mar./Apr. 1981.

 

Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior a responsável por elas, " Essa estrutura encoraja os administradores que possuem os mesmos subordinados a competirem pelo ,poder.

.

.

A crença incorreta que surge de que a administração de uma matriz é a mesma coisa que um grupo de •tomada de decisão - em outras palavras, todos devem ser consultados para cada decisão.

»

Muita democracia pode conduzir a ação insuficiente.

Fonte:

KOLODNY, H. Managing in a matrix, Business Horizons, p. 17-24,

.1981.

TABELA

10.2

Vantagens da organização matricial.

TABELA

10.3

Desvantagens da organização matricial.

incluem o Chase Manhattan Bank, General Electric, Dow Chemical, Xerox, Shell OU, Texas Instruments, Bechtel, Phillips Petroleum, Dow Corning e Martin Marietta.

PRÓS E CONTRAS DA FORMA MATRICIAL

Do mesmo modo que as outras estruturas orga- nizacionais,-a matriz possui pontos fortes e pontos fra-

cos. A Tabela 10.2 resume as vantagens de se utilizar a estrutura matricial. A vantagem potencial principal é o

alto grau

de flexibilidade e de adaptabilidade.

A Tabela 10.3 resume as limitações potenciais da forma matricial. Muitas das desvantagens advêm da vio- lação, inerente à matriz, do princípio da unidade de co- mando, que diz que uma pessoa deveria ter apenas um chefe. Reportar-se a dois superiores pode criar confusão e uma situação interpessoal difícil.

HABILIDADES

DE SOBREVIVÊNCIA

DA MATRIZ

Dentro de certos limites, os problemas podem ser evitados se os administradores-chaves da matriz apren- derem as habilidades comportamentais requeridas pela

estrutura matricial.22 Essas habilidades variam depen- dendo do cargo na estrutura diamante de quatro pesso- as, mostrada na Figura 10.10.

O executivo principal, que conduz a matriz, deve aprender a balancear poder e ênfase entre orientações por produto e funcional. Administradores de produto ou de programas & administradores funcionais devem apren- der a ser cooperativos e a administrar seus conflitos construtivamente. Finalmente, os empregados ou admi- nistradores com dois chefes na base do diamante devem aprender como reportar-se a dois superiores. Isso signi- fica priorizar demandas múltiplas e algumas vezes mes- mo conciliar encargos conflitantes. Algumas pessoas fun- cionam mal sob essas circunstâncias ambíguas e conflituosas; algumas vezes isso sinaliza o final de suas carreiras na empresa. Outras pessoas aprendem a .ser proativos, a comunicar-se com eficácia com ambos os superiores, a superar dificuldades e a administrar essas relações de trabalho construtivamente.

245

FIGURA IO.IO A matriz diamante.

Fonte; Impressa com permissão do editor, com base cm Organizacional dynamícs, Summer 1977 ©

  • 1977. New York : American

Maníigement Assoeiiition. Todos os direitos são

reservados.

Liderança

principal

Gerente

Gerente

matricial

matricial

Gerente com

dois chefes

ORGANIZAÇÕES

MATRICIAIS

HOJE

A organização matricial foi popular nos anos 70 e perdeu prestígio nos anos 80, quando muitas empresas tiveram dificuldade em implementá-las. Mas, nos anos 90 ela voltou fortalecida. As razões para esse ressurgi- mento incluem pressões para as empresas consolidarem
i custos e serem mais rápidas no mercado, criando uma necessidade de melhor coordenação entre as funções nas unidades de negócio e uma necessidade de coordenação

O

T3

ir*

  • l entre os países para as empresas com estratégias de ne- gócios globais. Muitos dos desafios criados pela matriz

Ti!

»

  • m são particularmente agudos no contexto internacional.23 A estrutura da matriz não se modificou, mas nosso entendimento sobre ela sim. A chave para administrar as matrizes de hoje não é a estrutura formal em si, mas o entendimento de que a matriz é um processo. As empre- sas que têm tido problemas para adotar a forma matricial podem estar certas ao criar uma estrutura multi- dimensional para lidar com a complexidade ambiental, mas necessitam ir além do que tentar construir uma or- ganização flexível simplesmente modificando a estrutu- ra. A estrutura formal é meramente a anatomia da orga- nização. Os executivos devem cuidar de sua fisiologia - os relacionamentos que permitem que a informação flua pela organização - e sua psicologia - normas, valores e atitudes que moldam como as pessoas pensam e agem.2'1 No próximo capítulo, essas questões serão abordadas quando for discutida cultura empresarial e na Parte IV que focaliza em como conduzir e administrar pessoas,

    • 23. BAR.TLETT, C., G! IOSHAL, S. Matrix managomem: not a structure, a framc of mino. Harvard Business Review 68, p. 138-145, July/ Aug. 1990.

    • 24. DAV1S, S., LAWRCNCK, P- Op. cit.

PAPÉIS ORGANIZACIONAIS

Os cargos organizacionais especializados incluem papéis de linha, assessoria, integratívos e limítrofes.

ADMINISTRADORES

DE LINHA

Os administradores de Unha são responsáveis pelas principais atividades da empresa. As unidades de linha lidam diretamente com os bens ou serviços primá- rios da organização; eles fazem e vendem coisas, forne- cem serviços aos consumidores. Na General Motors, por exemplo, a organização de linha predominante é a divi- são de manufatura, que fabrica os produtos que a GM vende.

Os administradores de linha normalmente têm muito poder e autoridade na organização. É deles a res- ponsabilidade última por tomar as principais decisões de operação. São também responsáveis pelos resultados mais amplos de suas decisões.

ASSESSORIA

Para ser conduzida eficazmente, uma organização precisa de pessoal de assessoria para executarem os procedimentos administrativos. Por exemplo, os proce- , dimentos contábeis devem ser projetados e administra- j dos, embora a contabilidade seja tangencial às ativida- des operacionais da maioria das organizações. Outros exemplos de assessoria são pesquisa, pessoal ou recur- sos humanos, relações públicas ou assessoria jurídica. Cada uma dessas unidades especializadas frequente- mente possui um dirigente próprio.

Algumas unidades de assessoria são investidas de grande autoridade, como quando grupos de assessorias

246

de contabilidade ou de finanças aprovam e monitoram atividades orçamentarias ou de desempenho financeiro. Durante um tempo, as assessorias em muitas organiza- ções adquiriram grande quantidade de poder por con- trolarem e monitorarem de perto o desempenho das áre- as de linha. Esse papel para a assessoria fornecia coor- denação pela especificação formal de planos, objetivos, procedimentos padronizados e medidas de desempenho.

pessoas nesses papéis devem entender o trabalho de gru- pos diferentes, administrar conflitos entre eles e lutar para que haja coordenação e desempenho unificado.26 Alguns desses papéis são mais profundamente discuti- dos nos Capítulos 11 e 15.

PAPÉIS LIMÍTROFES*

Atualmente, porém, a maioria das uni- dades de assessoria está perdendo essa orientação para o controle e dedican- do-se ao apoio estratégico e aconse- lhamento especializado.25 A assessoria adiciona valor por ser parceira que ofe- rece informações estratégicas, apoio e outros serviços. Fornece coordenação por meio das uni- idades pela criação e apoio às equipes multifuncionais. Visualiza o futuro e auxilia as empresas a prepararem-se [para a mudança. A ajuda bem-sucedida à organização : modifica-se a fim de lidar com novas realidades e isso constitui talvez o principal valor adicionado pela asses- [soria.

Unha e assessoria são os dois principais papéis organizacionais. Mas, entre esses dois tipos estão outros 'dois papéis muito importantes: os integrativos e os limítrofes.

í

PAPÉIS ÍNTEGRATIVOS

Em função da especialização e da divisão de traba- . lho, diferentes grupos de administradores e de empre- gados desenvolvem orientações diversas. Dependendo de se os empregados estiverem em um departamento funcional ou em um grupo de produtos, se são linha ou assessoria, e assim por diante, eles pensarão e agirão de maneira que são direcionadas a suas próprias unidades de trabalho.

Esse~grau de diferenciação entre unidades de tra- balho dentro da mesrna organização cria uma necessi- dade de coordenarão entre elas.'Para alcançar uma coor- denação entre departamentos muito diferentes, papéis integrativos devem ser criados e desempenhados. Es- ses papéis auxiliam a reduzir o conflito e a melhorar a qualidade da colaboração entre os grupos.

Algumas funções integrativas são realizadas por comités e forças-tarefas compostas por representantes

de diversos departamentos. Títulos de cargo como ge- rente de produto, gerente de projeto e gerente de progra-

ma também, implicam

responsabilidades integrativas. As

Alguns administradores e empregados gastam muito tempo interagindo com outras pessoas de outras organizações. Esses cargos são chamados de papéis limítrofes e são vitais para a organização. Exemplos desses papéis incluem cargos em vendas> compras, ser- viços aos consumidores, relações públicas, propaganda e recursos humanos (por exemplo, atividades de recru- tamento).

Pessoas em papéis limítrofes cumprem duas fun- ções importantes para as organizações. Primeiro, elas representam a empresa; fornecem informações sobre u empresa para o inundo externo, Na verdade, o desem- penho das pessoas em papéis limítrofes constitui a parte mais visível de uma organização para os consumidores e outros elementos externos à empresa. Nesse aspecto, os exemplos principais são os vendedores, publicitários e pessoas de relações públicas. Por exemplo, as pessoas em papéis limítrofes-chaves na MTV ou no ABC News têm um grande impacto na percepção de suas organiza- ções pelo público.

Segundo, pessoas em papéis limítrofes adquirem informação sabre o ambiente. Vendedores, gerentes de produtos e outros mantêm-se em contato com a concor- rência e com as necessidades, preocupações e sugestões dos clientes. Em um nível mais formal, pesquisadores de mercado buscam a mesma informação. Agentes de com- pra respondem às mudanças na oferta de m a té r i as-p ri- mas. Os engenheiros mantêm-se atualizados com os avanços tecnológicos. Advogados monitoram as mudan- ças no ambiente legal das organizações.

Os papéis limítrofes são como os papéis

integra-

tivos, exceto pelo fato de envolverem o relacionamento da empresa com seu ambiente externo mais do que en- tre diferentes grupos dentro da organização.

UM OLHAK ADIANTE

As linhas de autoridade, o organograma, as bases da departamentalização e os papéis organizacionais, como linha e assessoria, fornecem informações funda- mentais sobre a estrutura de uma organização. Entre-

  • 25. LAWLERin,H.I' .. and services. In: GAI .BRAITH, J., l AWT Orgiinizing for the future. Op. cie.

New roles for the scaff function: scnice&ic support

..

ER III, E. R. & ASSOCIATES.

No original, o termo c boundarv que são as íroriteirEis ou limites da organização (NRT),

  • 26. STRAUSS, G., SAYLIZí;, L. Benaviora! sirategies for maiiuv<;rs. LMiglcwood Chlfs, N ..

).

rcniicc Hall, 1980

247

o

tanto, o organograma é somente uma fotografia, en- quanto a organização real é um filme. Formas mais com- plexas de organização moderna surgiram.

Nenhuma organização é meramente um conjunto estático de relações de trabalho. Como as organizações são compostas de pessoas, constituem palcos de relações sociais. Redes de indivíduos atravessam limites depar- tamentais, interagindo umas com as outras. Vários gru- pos de amizades ou "panelinhas" reúnem-se para for- mar coalizões; membros da organizações que apoiam em conjunto uma questão em particular e tentam assegurar que seus pontos de vistas determinem o resultado de políticas de decisões.27

Desse modo, a estrutura da organização formal não descreve como a empresa realmente funciona. Mes-

mo que se conheçam os departamentos e os relaciona- mentos de autoridade, ainda há muito a ser compreen- dido. Como as coisas realmente são feitas? Quem influ- encia quem, e como? Quais são os administradores mais poderosos? Quão eficaz é a alta administração? Quais são os grupos mais eficazes e quais são os menos? Quem interage com quem? Qual é a natureza dos padrões de comunicações por toda a organização? Essas questões são discutidas no restante do livro.

Este

capítulo

apresentou

alguns

conceitos

organizacionais. No próximo, serão discutidos os desafi- os atuais de se prqjetar uma organização moderna que o executivo moderno busca const.antemente.

l

administradores de linha, 246 amplitude de controle, 235 assessoria, 246 autoridade, 232, 237 coordenação, 232 delegação, 237 departamentalização funcional, 240 departamentalização geográfica, 243 departamentalização por clientes, 243 departamentalização por produto, 241 departamentalização, 240 diferenciação, 232 direito de cobrança, 237

TERMOS-CHAVES

divisão de trabalho, 231 especialização, 231 hierarquia, 232 integração, 232

organização centralizada, 239

organização matricial, 243 organização descentralizada, 239 organograma, 232 papéis integrativos, 247 papéis limítrofes, 247 responsabilidade, 237 subunidad.es, 232

  • i RESUMO DOS GBJETXVOS DE APRENDIZAGEM

Agora que você estudou o Capítulo 10, você deve saber:

Como a especialização e a coordenação ciam, a estrutura organizacional

influen-

A especialização significa que várias pessoas e uni- dades por toda a organização desempenham tarefas di- ferentes. A atribuição de tarefas a pessoas ou grupos di-

  • 27. TUSHMAN, M., NADLEll, D. Implicaiions of political motlcls of organb.íition. In: M1I.ES, R. M. (Org,). Resourcebook in macro organizado na! bchavior. Santa Monica, Califórnia : Goodyear,

1980.

ferentes muitas vezes é definida como divisão do trai lho. As tarefas especializadas em uma organização, rém, não podem ser todas desempenhadas independi temente umas das outras. A coordenação liga as vai tarefas para se alcançar a missão genérica da orgai cão. Quando há muitas tarefas especializadas e unidfij dês de trabalho diferentes, a organização é altamei diferenciada; quanto mais diferenciada a organiza^ mais integração ou coordenação é requerida.

Como a autoridade funciona

Autoridade é o direito legítimo de tomar decis

e de dizer a outras pessoas o que fazer. Autoridac

exercida por toda a hierarquia, pois os chefes têm a au- toridade para dar ordens a seus subordinados. Por meio da operação diária da autoridade, a organização é conduzida rumo ao atingimento de seus objetivos. Os proprietários ou os acionistas possuem a autoridade fi-

nal.

Os papéis

dos diretores e dos

chief executíve

officers

Os conselhos diretores reportam-se aos acionistas. O conselho de diretores controla ou aconselha a admi- nistração, estuda os interesses legais e outros da empre- sa e protege os direitos dos acionistas. O chief executive. officer reporta-se ao conselho, sendo responsável pelo desempenho da organização.

Como a amplitude de controle afeta

e a eficácia

administrativa

a estrutura

Amplitude de controle é o número de pessoas que se reportam diretamente a um administrador. Amplitu- des reduzidas criam organizações "altas" e amplitudes grandes criam organizações "achatadas". Não existe urna amplitude de controle ideal; a amplitude de controle ótirna é determinada por características de trabalho dos subordinados, do administrador e da organização.

Como delegar trabalho com eficácia

Delegação é a atribuição de tarefas e responsabili- dades. Ela possui muitas vantagens potenciais para o administrador, para o subordinado e para a organiza- ção. Porém, para ser eficaz, o processo deve ser cuidado- samente administrado. O administrador deve definir o objetivo, selecionar a pessoa, solicitar opiniões, prover recursos, agendar checagens e discutir os progressos periodicamente.

Diferença

entre

organizações

descentralizada»

centralizadas

e

Em organizações centralizadas, as decisões mais importantes são tomadas pelos altos administradores. Em organizações descentralizadas, muitas decisões são delegadas para níveis mais baixos.

Como alocar cargos a unidades de trabalho

Cargos podem ser departamentalizados

segundo

uma base funcional, por produto, por consumidores ou

geograficamente, A maioria das organizações utiliza muitos tipos diferentes de departamentalização.

Como administrar

os desafios

organizações

matriciais

singulares

das

Matriz é uma estrutura complexa com urna estru- tura de autoridade dupla. Uma matriz bem administra- da permite que as organizações se adaptem às mudan- ças. Mas também pode criar confusão e dificuldades interpessoais. As pessoas que ocupam posições em uma matriz - altos executivos, gerentes de produtos e funcio- nais e gerentes com dois chefes - devem adquirir habili- dades únicas de sobrevivência.

Natureza de papéis organizacionais

tes:

linha-, assessoria, integração e

importan-

limítrofes

Administradores de linha lidam diretamente com os bens e serviços primários da organização; faceai e vendem coisas, além de fornecerem serviços ao consu- midor. Já o pessoal de assessoria monitora ou apoia e facilita o irabalho dos administradores de linha. Os pa- péis integrativos melhoram a coordenação entre unida- des diferentes entre organizações. Papéis limítrofes for- mam a interface entre a organização e seu ambiente ex- terno.

DESTOES PARA

n

rn

Utilizando os conceitos deste capítulo, discuta as vantagens e desvantagens das abordagens de admi- nistração descritas em "Estabelecendo o contexto".

4.

Entreviste um membro de um conselho de diretores e discuta as perspectivas dos membros em sua orga- nização.

Quais são algumas das vantagens ou desvantagens de se estar na posição cie um CEO?

5.

Discuta as questões que se segtiem à organização invertida, à página 239.

Você gostaria de ter assento em um conselho de di- õ. retores? Sim ou não e por quê? Se você realmente participa de um conselho, que tipo de organização preferiria? Como membro do conselho, em que tipo

Selecione um emprego que você tenha tido e o des- creva em termos de amplitude de controle, delega- ção, responsabilidade, autoridade e direito de co-

8.

Considere uma organização em que você tenha tra-

ressado em trabalhar lá? Explique sua resposta.

balhado, desenhe seu organograma e o descreva nos

termos deste capítulo. Você gostou ou não de traba-

lhar lá? Por quê?

  • 9. Você preferiria trabalhar numa organização funcio- nal ou por produto? Por quê?

10. Se você soubesse que uma empresa possui urna es-

trutura matricial, você ficaria mais ou menos inte-

Como você se prepararia para trabalhar de modo

eficaz em uma estrutura matricial?

] 1. Faça um brainstorming de uma lista de pessoas que

exercem papéis limítrofes. Discuta as ativídades que

desempenham e a impressão que passam sobre sua

organização.

  • x S

a

S m

CO-DETERMINAÇÃO

Na Alemanha e em alguns países escandinavos, o

conselho de administração de uma empresa opera sob

urna estrutura diferente daquela adotada pelos conse-

lhos de diretores das empresas americanas. Todas as

empresas alemãs de capital aberto operam sob o princí-

pio da co-determinaçáo. Sob es.se princípio, as empresas

possuem um conselho de diretores e um conselho de

supervisão que incluem representantes dos proprietári-

os e dos empregados. O conselho de supervisão supervi-

siona o conselho de administração.

Do mesmo modo que nos

EUA, o conselho de ad-

ministração é responsável pela administração e opera-

ção da empresa. Cada membro do conselho tem respon-

sabilidade por uma função, um negócio ou por ambos. A

lei de co-deterrninaçao alemã especifica uma posição no

conselho de administração como de "diretor dos traba-

lhadores" Suas responsabilidades incluem gestão de pes-

soal e relações com os empregados.

Os chairs do conselho podem ser extremamente

poderosos, mas sua autoridade não é tão absoluta como

nos EUA. O chair é mais um colega do um chefe dos

membros do conselho. 7'em um voto, como os outros

membros do conselho e dedica bastante tempo a alcan-

çar consenso nas decisões.

Não é permitido aos membros do conselho de ad-

ministração a participação no conselho de supervisão.

Em grandes empresas, a metade? dos membros do conse-

lho de supervisão deve ser representante dos emprega-

dos; a outra metade será de representante dos proprie-

tários. O conselho

de supervisão possui o poder único de

indicar membros para o conselho de administração e

revisa seu desempenho ao final de seus contraros, que

vão cie um a cinco anos. O conselho de supervisão deci-

de então se é recomendável renovar os contratos dos

membros do conselho de administração.

Embora a indicação dos membros do conselho de

administração seja a responsabilidade mais importante

do conselho de supervisão, ele também participa de im-

portantes decisões que afetam o emprego. Por exemplo,

o conselho de supervisão participa de todas as decisões

sobre fechamento de fábrica e pode aprovar ou vetar

planos para estabelecer

operações

no estrangeiro ou

adquirir empresas estrangeiras.

Os críticos argumentam que o sistema de co-deter-

minação tem tornado muito difícil para as empresas ale-

mãs dispensarem empregados; em outras palavras, co-

loca os empregos antes dos lucros. Um sistema desses

pode parecer compassivo, mas não caracteriza o capita-

lismo e obstrui a autoridade de ação da administração.

Obstrui também os acionistas e adquirentes potenciais

de se livrarem de administradores ineficazes e protegi-

dos.

Cari H. Hahn, chairman do conselho de adminis-

tração da Volkswagen AG, acredita enfaticamente no

valor da representação dos sindicatos nos conselhos de

supervisão. Hahn sustenta que cada tomada de decisão

com a participação da força de trabalho pode ser mais

rápida e não mais lenta, se os empregados entenderem

as questões. Uma coisa importante, diz Hahn, é uma co-

municação aberta e informação contínua.

  • 1. Como você vê as vantagens da co-determinação? E as desvantagens?

  • 2. Como o sistema de co-determinação difere da estru- tura segundo a qual os conselhos operam nos EUA e no Brasil?

  • 3. Quão eficaz poderia a co-determinação ser nos EUA? Quais públicos interessados apoiariam a ideia e quais se oporiam a ela? Por quê?

  • 4. Proponha uma estrutura para que uma empresa sediada no Brasil realize alguns dos benéficos po- tenciais da co-determinação.

Fonte: LORSCH, J. W The workinjjs of cede termina ti on. Havana Business Rcviw, p. 108, July/Aug. 1991; AV1SHAI, B. A europea» plíitform for global coinpetition. Harvard Busmes.<; Review, p. 103-113, Juíy/Aiig. 1991;eHANKB, S-, SIR WALTERS A. Aswesee it.íbrbes, p. 87," 11 Apr. 1994.

  • 10.1 Organograma de um a escola de administração

Objetivos

  • 1. Esclarecer os fatores que determinam organizacional

a estrutura

  • 2. Fornecer insight sobre o funcionamento de uma or- ganização

  • 3. Examinar as relações de trabalho dentro de uma organização.

Instruções

  • 1. Desenhe um organograma de sua escola de admi- nistração. Certifique-se de identificar todas as posi- ções de assessoria e de linha na escola. Especifique a cadeia de comando e os níveis de administração. Ob- serve as diferentes amplitudes de controle. Existem grupos de aconselhamento, f orça s-tare f as ou comi- tés a considerar?

Revise o material do capítulo sobre estrutura organizacional para auxiliar a identificar pontos fra- cos e fortes na organização de sua escola. Agora de- senhe outro organograma para a escola, incorporan- do quaisquer mudanças que você acredita possam melhorar a qualidade da escola, Apoie o segundo organograma com uma lista de mudanças e reco- mendações, com as razoes para sua inclusão.

Questões para discussão

  • 1. Sua escola de administração é bem organizada? Sim ou não e por quê?

  • 2. Sua escola de administração é orgânica mecanística? De que maneira?

ou

  • 3. De que maneira a estrutura da escola foi projetada para atender às necessidades dos estudantes, dos professores, da assessoria, da administração e da comunidade de negócios?

  • 10.2 Estruturas mecanística e orgânica

Objetivos

  • 1. Refle ti r sobre suas próprias preferências quando se trata de trabalhar em uma estrutura organizacional em particular.

  • 2. Examinar aspectos de organizações, utilizando como exemplo a classe, da qual você faz pane.

Instruções

  • 1. Complete a Folha de exercício mecanística e orgâni- ca seguinte.

2,

Reunir em grupos de quatro a seis pessoas. Discuta as razões para suas respostas e analise os fatores que provavelmente encorajaram seu professor a escolhe* o tipo de estrutura que existe atualmente.

FOLHA DE EXERCÍCIO MECANÍSTICA E ORGÂNICA

  • 1. Indique sua preferência genérica em trabalhar em uma dessas duas estruturas organizacionais, fazendo um círculo na resposta apropriada: Mecanística 12345678 9 1 0 Orgânica

  • 2. Indique sua percepção sobre a forma organizacional que é utilizada nessa classe, fazendo um círculo na resposta apropriada para cada item:

    • A. Definição de tarefa/papel

Rígido

12345678

9

  • 10 Flexível

  • B. Comunicação Vertical 12345678 9

  • 10 Multidirecional

  • C. Tomada de decisão

Centralizada 12345678

9

l O

Descentralizada

  • D. Sensibilidade para o ambiente Fechada 1234567891 0 Aberta