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Simpsio de Excelncia em Gestao e Tecnologia

16, 17 e 18 de outubro de 2006


BSC no Terceiro Setor: novas ferramentas na gesto social
Sergio Joo Limberger (PPGEP/UFSC) lssergio@gmail.com
Csar Augusto Tejera De R (PPGEP/UFSC) catdere@ea.ufrgs.br
William Barbosa Vianna (PPGEP/UFSC) wpwilliam@hotmail.com


Resumo
Companies have historically preferred financial indicators to design and monitor their
strategies. In recent years managers have given increasing attention to the importance of
strategic measurement systems including both non-financial and financial measures. One of
the approaches adopted is that of the Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1997).
Balanced Scorecard is more than an ad hoc collection of financial and non-financial
measures. It is a management system (not only a measurement system) that enables
organizations to clarify their vision and strategy and translate them into action and contains
outcome measures and the performance drivers of outcomes, linked together in cause-and-
effect relationships. Balanced Scorecard conceptually fits third sector organizations well.
This article describes the implementation of a BSC to the one-third-sector organization. Its
starts with section 1 (introduction and outline of the project undertaken) and 2 (a literature
review about BSC key concepts and third sector organization characteristics and
management). Sections 3 and 4 analyze the characteristics of the organization and suggest an
implementation model of BSC for the organization. Finally (section 5) it closes with some
general conclusions and acknowledgements.


Palavras-chave: The balanced scorecard, strategy implementation, third sector organization.

1. Introduo
Tradicionalmente, o desempenho organizacional era mensurado por uma medida nica,
maximizao do lucro, numa perspectiva de desempenho econmica. Enquanto o ambiente
organizacional manteve-se estvel, isto no criava problemas para as organizaes. Com o
aumento da turbulncia no ambiente de negcios, muitas empresas passaram a ter problemas
para garantir sua sobrevivncia, porque no perceberam que esta viso simplista era
insuficiente para sinalizar o real desempenho organizacional.
Embora tenha havido vrias tentativas de desenvolvimento de mtodos de implantao de
estratgias que inclussem medidas no-financeiras como: Tableau de Bord, Gerenciamento
por Objetivos, Gerenciamento por diretrizes, Gesto da Qualidade Total, esses mtodos no
apresentavam uma estrutura lgica que mostrasse como as relaes (entre atividades ou entre


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processos) interferem no desempenho. (SILVA, 2003, p. 62).
Com o intuito de criar um sistema que considerasse indicadores tanto financeiros
como no-financeiros e que fosse tambm capaz de comunicar a viso e a estratgia da
empresa a todos os seus funcionrios, desdobrando-a em indicadores de desempenho
originados dos objetivos estratgicos que interagem numa estrutura lgica de causa e efeito,
Kaplan e Norton (1997) propuseram Balanced Scorecard (BSc), o qual foi indicado pelos
editores da Harvard Business Review como uma das descobertas mais importantes do mundo
dos negcios dos ltimos 75 anos.( Harvard Business Review, 1997 APUD Petri, 2005, p.
177).
Embora a aplicao inicial do BSc estivesse voltada para empresas com fins
lucrativos, Kaplan e Norton reconhecem a possibilidade do balanced scorecard melhorar a
administrao de empresas pblicas e instituies sem fins lucrativos que lidem com ativos
intangveis (Kaplan e Norton; 1997, p. 188). Ainda que no precisem gerar lucro, as
organizaes do terceiro setor demandam, cada vez mais, uma gesto profissionalizada, que
lhes permita avaliar adequadamente a utilizao dos recursos aplicados no alcance de sua
misso, especialmente porque esses recursos so, na maioria das vezes, oriundos de doaes
ou de receitas pblicas.
O objetivo deste artigo propor a utilizao do Balanced Scorecard adaptado s
peculiaridades de uma organizao do terceiro setor. No tem como objetivo prescrever um
modelo, mas sim destacar a importncia da implantao de um sistema integrado de gesto
para profissionalizar a gesto de entidades sem fins lucrativos, e mais do que isso, alinhar de
forma operativa os objetivos estratgicos, empenhando em sua consecuo toda a
organizao.
Para tanto, optou-se pela realizao de um estudo de caso junto a Inspetoria Salesiana
So Pio X da Rede Salesiana de Ao Social. Os seguintes passos foram seguidos para a
aplicao do modelo do BSC: (a) Caracterizao da organizao, evidenciando seus objetivos
e sua estrutura: procedeu-se a anlise de documentos da prpria entidade; (b) Confirmao
dos valores, misso e viso e anlise dos pontos fortes e fracos do ambiente interno e das
oportunidades e ameaas do ambiente externo. Os dados foram obtidos a partir do documento
Projeto Educativo-Pastoral Salesiano; (c) Estabelecimento dos temas estratgicos e das
perspectivas: identificao de quais perspectivas poderiam ser utilizadas para evidenciar o
direcionamento estratgico da organizao; (d) Identificao dos fatores crticos de sucesso:
nesta etapa procedeu-se a anlise crtica do mapa estratgico e o levantamento dos objetivos e
aes que deveriam ser desencadeados para que a Instituio conseguisse cumprir a misso a
que se prope; (e) Elaborao do mapa estratgico para cada perspectiva selecionada; (f)
Elaborao do painel de controle: traduo da estratgia em termos operacionais.
O presente trabalho se justifica pela identificao de que h um virtual consenso entre
estudiosos e pessoas envolvidas no cotidiano de organizaes sem fins lucrativos de que, no
Brasil, a deficincia no gerenciamento destas organizaes um dos maiores problemas do
setor (FALCONER, 1999).
Esse artigo no contempla aspectos das mudanas culturais e motivacionais
necessrias implantao desta proposta. Tampouco pretende analisar o modelo de BSc na
sua totalidade, apenas a viabilidade de aplicao no ambiente em que se conduz o estudo de
caso. O trabalho est dividido em cinco partes. Primeiramente, apresentada uma breve
introduo aos conceitos chaves da metodologia Balanced Scorecard. Em seguida,
caracteriza-se o que so organizaes do terceiro setor e a importncia da gesto dessas


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organizaes. Na terceira parte, identifica-se a instituio objeto do estudo de caso. Na quarta
parte, relata-se a aplicao da ferramenta do Balanced Scorecard. Por ltimo, na quinta parte,
so apresentadas as concluses e recomendaes.

2. Uma breve introduo aos conceitos chaves do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard um sistema de gerenciamento e no apenas um sistema de
mensurao de resultados que permite s organizaes clarificarem sua viso e estratgia
para todos os seus componentes e traduzi-las em planos de ao. A inovao introduzida pelo
BSc foi o reconhecimento da necessidade da adio de outras dimenses para avaliar os
contextos, no BSC chamadas perspectivas alem da tradicional perspectiva financeira,
normalmente usada pelas empresas para medir seu desempenho. Segundo Kaplan e Norton
(1997, p.2), o Balanced Scorecard uma ferramenta empresarial que mede o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos
internos da empresa, e do aprendizado e crescimento, traduzindo a misso e a estratgia da
organizao em um conjunto compreensvel de medidas de desempenho, propiciando a
formao de uma estrutura de mensurao e de um sistema de gesto eficiente, atravs do
alinhamento sinrgico das unidades de negcios e de servios compartilhados para a execuo
da estratgia.
O BSC difere tambm das ferramentas tradicionais de avaliao de desempenho por
pregar um processo de implementao onde haja uma ampla discusso da misso e da
estratgia dentro dos valores organizacionais. Alm disso, enfatiza que o sistema deva
disponibilizar informaes para funcionrios de todos os nveis na organizao e permite s
organizaes clarificarem sua viso e estratgia, transformando-as em ao, propiciando um
balanceamento entre medidas financeiras e no financeiras.


Figura 1 Traduo da Estratgia em Termos Operacionais (Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 10)
A metodologia do BSC contempla cinco aspectos, conforme demonstrado na figura 1, em
quatro perspectivas bsicas para mensurao do desempenho empresarial.



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3 As organizaes do terceiro setor
a) Caracterizao
A expresso Terceiro Setor deriva da idia de que a sociedade civil dividida em Primeiro
Setor - Estado, Segundo Setor - mercado ou empresas privadas e Terceiro Setor - um espao
de participao e experimentao de novos modos de pensar e agir sobre a esfera social
(CARDOSO, 1997, p.12).
Para Paes (1999, p. 46) o terceiro setor formado por um conjunto de organismos,
organizaes ou instituies dotados de autonomia e administrao prpria que apresentam
como funo e objetivo principal atuar voluntariamente junto sociedade civil visando ao seu
aperfeioamento.
Nas ltimas dcadas, ocorreu uma exploso de organizaes sem fins lucrativos; em
todo o mundo, estas entidades aumentaram significativamente sua participao na sociedade e
na economia, ganhando visibilidade cada vez maior. Em pesquisa realizada pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE, denominada Fasfil 2002, foram catalogados
5,3 milhes destas entidades no Brasil, o que representava aproximadamente 5% do nmero
global de organizaes atuantes na economia do pas naquele perodo. As reas de atuao
preferencial destas empresas esto relacionadas aos servios sociais, especialmente referentes
s atividades de sade e educao.
Face ao seu vertiginoso crescimento e seu papel cada vez mais destacado na sociedade e
na economia, um dos maiores desafios para o terceiro setor , sem dvida, o abandono da
gesto amadorista e o desenvolvimento de uma estrutura de gesto mais eficiente, adequada a
suas peculiaridades.
b) O desafio da gesto no terceiro setor
As organizaes do terceiro setor, por sua prpria natureza tendem a ser conduzidas por
indivduos abnegados, mas com pouca ou nenhuma experincia administrativa, atuando
apenas com base em voluntariado e dedicao.
Na opinio de Drucker (1992), durante algum tempo a expresso gerncia era um
palavro nas organizaes sem fins lucrativos, pois gerncia significava negcios e elas no
eram empresas. Na verdade, em sua maioria elas acreditavam que no necessitavam de
qualquer coisa que pudesse ser chamada de gerncia", pois afinal, elas no tinham "lucros".
Collins (2005) tem procurado combater essa posio, alertando que as organizaes sociais
precisam de metodologia de gesto para o adequado planejamento, a administrao de pessoas
e a alocao de recursos. Ainda que no gerem lucros, elas tm que criar uma sistemtica de
gesto que lhes permita alcanar com sucesso sua misso. Alm disso, a imagem externa da
organizao tem um papel essencial na captao de recursos por essas organizaes, pois a
reputao da instituio que leva as pessoas a apoi-la.
Tudo isto tem levado estas instituies a buscar a melhoria de seus processos gerencias,
atravs da implementao de modernas ferramentas de apoio gerencial. O Balanced Scorecard
uma das ferramentas passveis de ser adotada porque, alm proporcionar foco, motivao e
responsabilidade em instituies sem fins lucrativos (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 197),
permite o alinhamento das unidades da instituio para a implementao da sua estratgia e
possibilita a melhor avaliao do seu desempenho.



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4- A Rede Salesiana

Os Salesianos so uma organizao internacional de pessoas dedicadas em tempo integral
ao servio dos jovens, especialmente dos pobres e abandonados. A Famlia Salesiana
ultrapassa 16.000 pessoas. So padres, freiras, colaboradores e voluntrios organizados em 22
associaes, que foram criadas sob a inspirao e o carisma de Dom Bosco. A Famlia
Salesiana atua em 128 pases e trabalha nos cinco continentes.
O desenvolvimento integral dos jovens, atravs da educao e promoo social
evangelizadoras, encontra-se no centro do compromisso religioso dos Salesianos e da Famlia
Salesiana, em qualquer lugar em que trabalhem. Os primeiros destinatrios dessa misso so
os jovens, especialmente os mais pobres, os aprendizes e os trabalhadores. Em conseqncia
dessa opo, eles trabalham junto s populaes carentes socialmente.
A estrutura organizacional formada por Inspetorias Regionais e Casas de Atendimento.
A Figura 2 representa graficamente essa estruturao. No Brasil, existem 6 Inspetorias
Regionais, sendo este trabalho desenvolvido na Regional Brasil Porto Alegre, que engloba os
estados de Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paran.
Os Salesianos esto implantando o seu Planejamento Orgnico Inspetorial POI, que
corresponde a um planejamento estratgico, em nvel mundial. Como toda organizao
internacional complexa, os salesianos tm encontrado dificuldades para avaliar o trabalho
realizado pelas Casas, haja vista as diferenas scio-cultural-ambiental-econmicas que
existem entre elas, bem como os insumos e produtos intangveis que compem seu sistema
produtivo.
O POI compreende os campos de ao prioritrios para os prximos anos, os critrios
operativos que devem guiar os vrios planos e projetos, as presenas a que dar ateno, as
linhas gerais para a preparao do pessoal e o desenvolvimento econmico e estrutural,
respondendo s urgncias atuais e s previses futuras emersas a partir da anlise interna e
externa. Entretanto, no basta conceber o planejamento estratgico. necessrio que todos os
esforos sejam alinhados estratgia definida.

Figura 2 Organizao da Inspetoria Salesiana (Fonte: Elaborada pelos autores)



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Com este intuito e para garantir a coeso de esforos, foi desenvolvido um modelo de
aplicao do BSC Rede Salesiana de Ao Social.

5- O Estudo de caso do BSC na Rede Salesiana

A Rede Salesiana de Ao Social RSAS define sua Misso como sendo a de:
Acolher, educar e evangelizar, preferencialmente adolescentes e jovens, em situao de
vulnerabilidade social, na vivncia do Sistema Preventivo de Dom Bosco. A Viso, por sua
vez, : Ser uma Instituio crescente e de referncia na educao e evangelizao dos jovens,
com uma gesto competente, na vivncia do carisma salesiano. Os valores assumidos pela
RSAS so o Seguimento de Jesus Cristo, a Vida Comum e Fraterna, a Solidariedade, a
Formao Continuada e a .Inovao e Competncia.
As RSAS tm como alvo adolescentes em situao de vulnerabilidade social. Percebe-
se que elas conseguem traduzir a sua viso de tal forma que estabelece claramente as
iniciativas estratgicas a serem realizadas. Para a definio das perspectivas do BSC das
RSAS foram levadas em considerao as especificidades do terceiro setor. Neste segmento,
temos o cidado como cliente das organizaes que provem polticas sociais. Embora os
termos "cliente" e "usurio", sejam bastante difundidos e enfatizados por metodologias
gerenciais como a qualidade total, no se mostram adequados realidade das organizaes
no governamentais, visto que no incorporam o conceito de cidadania formulao,
implantao e avaliao de polticas sociais (TENRIO, 1997). Por isso, os autores, ao invs
de utilizarem a perspectiva cliente previsto no modelo original do BSc, optaram pelo uso da
perspectiva sociedade, que retrata melhor o beneficirio das aes das RSAS.
Considerando-se as caratersticas da instituio, tambm se deixou de utilizar a
perspectiva financeira. As perspectivas de Processos Internos e de Aprendizado e
Crescimento foram mantidas inalteradas. Com base no POI, foram levantadas as principais
estratgias definidas para o prximo ciclo da sua gesto (seis anos), de forma a subsidiar a
elaborao do mapa estratgico e os painis referentes s trs perspectivas da elaborao do
mapa estratgico. Na Figura 3, esto representadas as estratgicas selecionadas e definidas
pela organizao.
1 - Implantar processo de gesto integrada;
2 - Qualificar os processos de educao e formao
profissional;
3 - Fortalecer e expandir o carisma salesiano;
4 - Buscar a sustentabilidade

Figura 3 Estratgicas da Organizao Salesiana (Fonte: Elaborado pelos autores)

Considerando que um dos grandes problemas de gesto de entidades do terceiro setor


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a busca de sustentabilidade, para assegurar sua sobrevivncia no longo prazo, na elaborao
do mapa estratgico (Figura 4) foi selecionada como estratgia principal o item
Sustentabilidade, dentre as estratgicas definidas no POI. Falconer (1999) entende
sustentabilidade, para estes contextos, como sendo a capacidade de captar recursos
financeiros, materiais e humanos de maneira suficiente e continuada, e utiliz-los com
competncia, para perpetuar a organizao e permiti-la alcanar os seus objetivos.
Como temas estratgicos foram indicados os itens Gesto Integrada, Carisma
Salesiano e Formao e Educao Profissional os quais foram desdobrados nas perspectivas
Sociedade, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento. O Mapa Estratgico possibilita
uma melhor visualizao dos objetivos estratgicos e das relaes de causalidade existentes
entre os objetivos das diferentes perspectivas.
A partir da definio do mapa estratgico, para cada um dos temas estratgicos, foi
elaborado um painel do BSc. Neste painel, esto explicitados os objetivos de cada tema
estratgico, a serem acompanhados pela metodologia do BSc, com a explicitao do indicador
a ser utilizado para o acompanhamento do objetivo, a situao atual (mtrica) deste indicador,
a meta estipulada para ser obtida dentro do prazo de cada indicador e as iniciativas que sero
viabilizadas pela organizao no sentido de permitir que o objetivo definido seja alcanado.
Essa etapa contribui atravs da identificao das aes e projetos em execuo, permitindo
visualizar quais aspectos da estratgia encontram-se mapeados, assim como possvel
perceber e preencher as lacunas existentes na implementao da estratgia organizacional.
SUSTENTABILIDADE
GESTO
INTEGRADA
CARISMA
SALESIANO
Aumentar a
Utilizao
Dos ativos
Melhorar o
desempenho dos
colaboradores
Dar visibilidade
sociedade das
aes sociais
Melhoria na
performance de
Responsabilidade
Social
Atrair novos
Colaboradores
Talentosos
Desenvolver
Alianas e
parcerias
Ser reconhecida
Como Referncia
Em Educao
Social
Melhorar a
Gesto das
unidades
Alinhamento dos ndicadores de Desempenho
FORMAO E
EDUCAO
PROFISSIONAL
Aumentar a
Satisfao dos
Alunos e famlia
Desenvolver
Competncias dos
colaboradores
Revisar o Contedo
Dos Programas de
Qualificao
P

E

R

8

P

E

T

V

A

8
P

E

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A

8
TEMA8 TEMA8 TEMA8 TEMA8
E8TRATEGCO8 E8TRATEGCO8 E8TRATEGCO8 E8TRATEGCO8
E8TRATEGA E8TRATEGA E8TRATEGA E8TRATEGA
8OCEDADE 8OCEDADE 8OCEDADE 8OCEDADE
PROCE88O8 PROCE88O8 PROCE88O8 PROCE88O8
NTERNO8 NTERNO8 NTERNO8 NTERNO8
APRENDZAGEM APRENDZAGEM APRENDZAGEM APRENDZAGEM
E CRE8CMENTO E CRE8CMENTO E CRE8CMENTO E CRE8CMENTO

Figura 4 Mapa estratgico alinhamento dos indicadores de desempenho (Fonte: Elaborado pelos autores)

Na perspectiva de aprendizado e crescimento, foram sugeridos como objetivos a
atrao de novos colaboradores, a melhoria da performance da responsabilidade social, o
desenvolvimento de novas competncias e a melhoria do desempenho dos colaboradores.
Os objetivos estabelecidos na perspectiva de processos internos visam uma melhoria dos
processos de gesto das unidades das RSAS e aumentar a utilizao dos ativos, bem como a
consolidao de uma poltica de alianas e parcerias (vide figura 9)



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Tema estratgico: 8ociedade
3
6
R$ 149,00
Situao
Atual
Divulgar entre os
colaboradores as
regras do prmio
bem eficiente.
Estimular os
colaboradores para
o atendimento dos
requisitos do
programa
Obter o nmero de
indicaes
suficientes para
concorrer ao prmio
bem eficiente.
Nmero de indicaes
para concorrer ao
prmio bem eficiente,
em nvel regional
Ser reconhecida
como referncia em
Educao Social
Gerar releases das
aes desenvolvidas
e envi-las aos
rgos de mdia.
Obter 12 inseres
gratuitas na mdia
local ao ano
Nmero de inseres
na mdia no ltimo ano.
Dar visibilidade as
aes sociais
Visitar as empresas
empregadoras
verificando se esto
assinando carteira
de trabalho dos
menores aprendizes.
R$ 160,00 Renda mdia per
capita familiar dos
egressos.
Aumentar a
satisfao dos
alunos e famlia
Iniciativa Meta Indicadores Objetivos

Figura 5 Painel BSC Sociedade (Fonte: Elaborado pelos autores)
Por ltimo, na perspectiva sociedade foram propostos objetivos que permitam a
consolidao da imagem externa da instituio, que reforaro o carisma salesiano e
contribuiro para sua sustentabilidade. (vide Figura 5).



6- Concluses e Recomendaes

Na implantao de seu Planejamento Orgnico Inspetorial POI, os Salesianos tm se
deparado com algumas dificuldades para acompanhar o cumprimento dos objetivos
estratgicos fixados para suas Casas.
Atravs do processo de construo de um Balanced Scorecard, procurou-se esclarecer
os objetivos estratgicos e identificar os processos crticos que podem influenciar diretamente
a atuao das Casas junto sociedade e que, at ento, no eram evidenciados. Atravs da
anlise dos objetivos e das iniciativas estratgicas j mapeadas no POI, puderam ser
identificados aqueles que estavam ausentes. Durante este processo verificou-se a capacidade
do BSC de sinalizar as falhas de implementao da estratgia escolhida. A utilizao da
ferramenta permitiu no somente preencher estas lacunas, mas, tambm, integrar as aes da
organizao oferecendo uma estrutura mais slida para a criao e implantao do
planejamento estratgico na organizao.
Desta forma, o BSC revelou-se uma ferramenta de gesto estratgica muito til para as
organizaes do terceiro setor, principalmente por permitir a ligao entre a estratgia e a
ao, a qual uma fase em que muitas organizaes encontram empecilhos e dificuldades.
Alm disso, o BSC propicia um mecanismo de mensurao que permite s
organizaes, a partir de anlises sobre o desempenho, desencadear medidas de ajuste ou de
mudana de curso de ao.


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No caso especfico deste estudo, os benefcios vislumbrados com a utilizao desta
ferramenta de gesto estratgica foram: (1) Esclarecimento e obteno de consenso sobre
quais eram as aes fundamentais para a realizao dos objetivos traados no POI; (2)
Comunicao da estratgia para toda a organizao, de forma a envolver seus membros na sua
execuo; (3) Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas, direcionado os esforos
da organizao num mesmo sentido.


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Acessado em: 08/05/2006
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