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UNIVERSIDADE DE TAUBAT Eder Tavares Pimentel

OS GANHOS COM A APLICAO SIMULTNEA DO JUST IN TIME E MRP NA QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE

Taubat SP 2006

UNIVERSIDADE DE TAUBAT Eder Tavares Pimentel

OS GANHOS COM A APLICAO SIMULTNEA DO JUST IN TIME E MRP NA QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE

Monografia apresentada para obteno do Certificado de Especializao em MBA Gerncia Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat. Orientador: Prof. Msc. Paulo Aurlio Santos

Taubat SP 2006

Eder Tavares Pimentel Os ganhos com a aplicao simultnea do just in time e mrp na qualidade do atendimento ao cliente.

Monografia apresentada para obteno do Certificado de Especializao pelo Curso de MBA em Gerncia Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat
Data: __________________ Resultado: ______________

BANCA EXAMINADORA

Universidade de Taubat

Prof. _______________________________________ Assinatura __________________________________

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Prof. _______________________________________ Assinatura __________________________________

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Prof. _______________________________________ Assinatura __________________________________

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Dedico: minha esposa Elizabeth e aos meus filhos Luiz Felipe e Camila. Pela pacincia, ajuda e compreenso durante o tempo que lhes privei de minha companhia.

AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus por me permitir sempre estar no caminho do sucesso e sempre proteger minha famlia. Muitas pessoas contriburam para que eu pudesse cursar o MBA e realizar este trabalho. Cada um, dentro da sua especialidade, seus conhecimentos e suas atividades deu o melhor de si, quando delas precisei. A todas essas pessoas abaixo deixo registrados meus sinceros agradecimentos: Prof. Paulo Aurlio , orientador e amigo. Sua sabedoria, pacincia e dedicao foram fundamentais para que eu conseguisse realizar este trabalho com xito. Prof. Silvio Renato Dias , pela cesso de seu material didtico e pelos conceitos debatidos. Meu irmo Elizer Tavares Pimentel, os amigos Altair Oliveira Galvo, Luciano Anlio Ribeiro, Felipe Muniz Barreto, Matheus Ferreira Bellini e Mirtes Favalii pelo material didtico cedido e pelas conversas em torno dos conceitos que formaram a base deste trabalho.

Satisfazer o cliente significa que todas as pessoas da empresa tm que compreender que sua existncia depende do cliente, logo, se este no est satisfeito, ele no ser mais cliente amanh, e, se isso acontecer, no teremos mais uma empresa. (Harvey Lamm )

PIMENTEL, Eder Tavares; OS GANHOS COM A APLICAO SIMULTNEA DO JUST IN TIME E MRP NA QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE Monografia (MBA em Gerncia Empresarial) Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao, Universidade de Taubat, Taubat.

RESUMO
Este trabalho visa mostrar os ganhos com a aplicao simultnea do Just in time e MRP na qualidade do atendimento ao cliente do setor automotivo agrcola. Para tal foi feito um projeto em parceria com um cliente do setor agrcola, onde se prope aes para melhoria no atendimento , numa abordagem voltada para atendimento com resposta rpida as demandas deste seguimento nas reas de manufatura, planejamento e logstica . Os resultados obtidos com este trabalho mostra ter grande relevncia para fornecedor e cliente e com a possibilidade de desenvolvimento de futuros projetos para outros clientes pelo fornecedor.

Palavras-chave: . : JIT. MRP Qualidade no atendimento. Cliente

PIMENTEL, Eder Tavares; EARNINGS FROM SIMULTANEOUS APPLICATION OF JUST IN TIME AND MRP INTO THE CUSTOMER SERVICE QUALITY Monograph (MBA in Corporate Management) Economics, Accounting and Administration Department, Universidade de Taubat, city of Taubat.

ABSTRACT
The present study aims at showing the earnings from the simultaneous application of Just in Time and MRP into the customer service quality in the agricultural automotive segment. Accordingly, a project was made in association with a customer of the agricultural segment, proposing measures to improve the servicing, by speeding the answers to the requirements of this sector in manufacturing, planning and logistic areas. The results of this studies shows the strong relevance to the supplier and customer, in light of the results obtained, including the possibility for the supplier to develop future projects for other customers.

Key words: . : JIT. MRP Quality in servicing. Customer

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2:3 Produo de grandes lotes e produo nivelada.........................................................................32

FIGURA 2:3:1 Programao nivelada e modelos mesclados..............................................................................33 FIGURA 2:3:2 Utilizando Kanban para itens de grande volume e MRP para itens de baixo volume................38 FIGURA 2:3:3 Utilizao do MRP para controlar programa de montagem final e as compras, enquanto Kanban usado para controlar fluxos internos......................................................................................................39 FIGURA 2:3:4 Utilizao de JIT e MRP para sistemas combinados..................................................................41 FIGURA 2:3:5 O volume , a variedade e o nvel de controle como determinantes da adequao do sistema de planejamento e controle...........................................................................................................................................42 FIGURA 2:3:6 Vantagens e desvantagens da aplicao do JIT e MRP..............................................................43 FIGURA 2:3:7 Modelo de clculo do lote econmico........................................................................................45 FIGURA 3:1 FIGURA 4:1

Cronograma de atividades para definio do projeto.................................................................50

Modelo de controle Kanban.......................................................................................................55

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................. 11
1.1 OBJETIVOS ...................................................................................................... 12 1.1.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 12 1.1.2 Objetivos Especficos .................................................................................. 12 1.2 DELIMITAO DO ESTUDO............................................................................ 12 1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO ............................................................................. 13 1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO ..................................................................... 13

2 REVISO DA LITERATURA............................................................ 14
2.1 O MARKETING ................................................................................................. 14 2.1.1 O CONCEITO DE MARKETING .................................................................... 14 2.1.2 A IMPORTANCIA DO MARKETING INTERNO ............................................. 15 2.1.3 ESTRATGIA DE MARKETING ORIENTADA AO CLIENTE ........................ 15 2.2 O CLIENTE ....................................................................................................... 16 2.2.1 O CLIENTE NO CENTRO DAS ATENES ................................................. 18 2.3.JIT COMO FERRAMENTA NO ATENDIMENTO AO CLIENTE ........................ 19 2.3.1 JUST IN TIME ................................................................................................ 19 2.3.2 EVOLUO HISTRICA DO JIT................................................................... 20 2.3.3 JIT O CONCEITO........................................................................................... 21 2.3.4 JIT A FILOSOFIA ........................................................................................... 22 2.3.4.1 ELIMINAO DE DESPERDCIOS ............................................................ 22 2.3.4.2 APRIMORAMENTO CONTNUO ................................................................ 23 2.3.4.3 ELEMENTO HUMANO NO PROCESSO PRODUTIVO .............................. 24 2.3.5 PROJETO DE PRODUO PARA O JIT ...................................................... 24 2.3.6 PLANEJAMENTO E CONTROLE JIT ............................................................ 27 2.3.6 1 CONTROLE KANBAN................................................................................. 27 2.3.6 2 PROCEDIMENTOS PARA USO DE CARTO KANBAN............................ 28 2.3.6 3 PROGRAMAO NIVELADA ..................................................................... 30 2.3.6 4 MODELOS MESCLADOS ........................................................................... 33 2.3.6 5 SINCRONIZAO....................................................................................... 33

2.3.7 JIT E MRP ...................................................................................................... 34 2.3.7.1 CARACTERISTICAS PRINCIPAIS DO MRP .............................................. 34 2.3.7.2 CARACTERISTICAS PRINCIPAIS DO JIT ................................................. 35 2.3.7.3 SIMILARIDADES E DIFERENAS ENTRE JIT E MRP .............................. 36 2.3.7.4 SISTEMAS DIFERENTES PARA PRODUTOS DIFERENTES ................... 37 2.3.7.5 MRP PARA CONTROLE GLOBAL E JIT PARA CONTROLE INTERNO.... 39 2.3.7.6 QUANDO UTILIZAR JIT MRP E SISTEMAS COMBINADOS .................... 40 2.3.7.7 A QUESTO DA COMPLEXIDADE ............................................................ 40 2.3.7.8 A QUESTO DOS NVEIS DE VOLUME E VARIEDADE ........................... 41 2.3.8 A LOGSTICA DO JIT E DA RESPOSTA RPIDA ........................................ 43 2.3.8 1 AS IMPLICAES PARA A LOGSTICA .................................................... 46 2.4 SISTEMAS DE INFORMAO ......................................................................... 47 2.4.1 A EVOLUO DOS SISTEMAS DE INFORMAO ..................................... 48 2.4.2 OS BENEFCIOS DO SI................................................................................. 48

3 MTODO.......................................................................................... 50 4 RESULTADO ................................................................................... 53 5 CONCLUSO .................................................................................. 56


REFERNCIAS
57 ANEXO A - TOTALIZAO PARA DEMANDA DO MRP .................................................. 59

ANEXO B - MODELO CHAPA BOBINA ...........................................................................59

INTRODUO
A indstria automobilstica e , em particular a indstria japonesa tem influenciado fortemente as profundas mudanas nas tcnicas de administrao da manufatura pelas quais vem passando as empresas em geral. To logo houve o trmino da Segunda grande guerra, os japoneses iniciaram a produo de veculos de passeio e se depararam com restries especificas de seu limitado mercado, inviabilizando a utilizao dos ento consagrados conceitos de produo em massa. As empresas que conseguiram sobreviver durante a guerra e enfrentaram dificuldades no perodo posterior tinham como meta a diminuio no numero de seus funcionrios e no pensavam em abrir novas vagas. A fora de trabalho nativa do Japo se organizou formando sindicatos fortes que exigiam maiores garantias: a estabilidade no emprego surgiu naturalmente. Ento, diferentemente do que ocorre com frequncia na produo em massa, as empresas japonesas no podiam demitir, e a economia do pas, devastada pela guerra, no dispunha de recursos para realizar altos investimentos necessrios para a implantao da produo em massa. Sob este contexto de dificuldades e limitaes , a Toyota Motor Company idealizou e implantou novos mtodos de produo e administrao, batizados como Sistema de Produo Toyota, conseguindo, simultaneamente, produzir modelos em pequena escala, melhorando a qualidade e reduzindo os custos. A palavra chave em japons) MUD, que em sntese representa tudo aquilo que no agrega valor aos olhos do cliente devendo, pois , ser eliminado. A sequncia da histria a espetacular asceno e liderana japonesa no mercado de automveis e a consagrao daquele pas como a maior potncia econmica mundial dos anos de 1970 e 1980. A filosofia just in time foi difundida em dois importantes pilares que forma : a educao e a qualidade, e est fundamentada na importncia de fazer certo desde a primeira vez, ao invs de investir um tempo enorme em concerto de erros depois que eles ocorrem. O fenmeno foi estudado por pesquisadores e empresas do ocidente, os quais evidenciaram esse conjunto de novas tcnicas que vem recebendo a denominao de produo enxuta, sendo as suas principais caractersticas: Linha de produo em funo da demanda real do mercado, e no mais previses de mercado feitas por estimativas ou planejamento;

Ciclo de fabricao sempre sendo reduzidos num processo de melhoria contnua: grande flexibilidade e tempos mnimos de preparao e trocas.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Obter ganhos com a aplicao simultnea do JIT e MRP na qualidade do atendimento um cliente do setor de mquinas e implementos agrcolas.

1.1.2 Objetivos Especficos

Reduo no nmero de inventrios no Cliente e Fornecedor; Melhorar o relacionamento com o cliente; Maximizar recursos para atendimento as demandas e Reduo dos custos de transformao e manuteno de estoques.

1.2 DELIMITAO DO ESTUDO

A monografia ser desenvolvida a partir dos conceitos de produo enxuta e de suas ferramentas de administrao da manufatura aliadas as tcnicas de MRP e de uma proposta na melhoria no atendimento ao cliente, conforme as referncias bibliogrficas disponveis e aplicveis predominantemente s indstrias seriadas, em particular s montadora com atuao no setor agrcola e suas fornecedoras de autopeas.

1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO

Mostrar que esta prtica , alm de trazer ganhos para cliente e fornecedor em estudo, poder servir de benchmark para aplicao desta prtica em clientes de outros seguimentos , uma vez que o fornecedor atende uma gama de clientes do setor automotivo.

1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO

Este trabalho est organizado em cinco captulos: O primeiro traz uma abordagem geral sobre o contedo do trabalho, bem como os objetivos do estudo e a metodologia utilizada. No segundo captulo aborda-se os aspectos conceituais de marketing , Just in time , MRP, logstica e Sistema de informaes voltados para melhoria no atendimento ao cliente. O terceiro captulo lana uma anlise dos dados coletados bibliograficamente e sua aplicabilidade junto ao problema proposto. O quarto captulo trata-se dos resultados obtidos , sua aplicao e mensurao dos ganhos. E finalmente o quinto captulo apresenta as concluses e consideraes finais do trabalho.

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 O MARKETING
Em 1948, a American Marketing Association (AMA) (apud NICKELS & WOOD, 1997, p. 4) definiu o marketing como a realizao de atividades de negcios dirigidas ao fluxo de bens e servios do produto ao consumidor ou usurio. Atualizando a verso, a AMA, em 1985, definiu marketing como uma atividade gerencial: o processo de planejar e executar a concepo, definio de preo, promoo e distribuio de idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam os objetivos individuais e organizacionais. Em 1965, a Ohio State University definiu marketing como: o processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econmicos e servios antecipada ou abrangida e satisfeita atravs da concepo, promoo, troca e distribuio fsica de bens e servios (COBRA, 1997, p. 23) Robert Bartels (1974) concluiu: se o marketing para ser olhado como abrangendo as atividades econmicas e no econmicas, talvez o marketing como foi originalmente concebido reaparecer em breve com outro nome. Para Kotler (1995) marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao da oferta e troca de produtos de valor com outros. Hoje em dia, a definio de marketing possui um novo significado na maior parte das organizaes, pois a construo de relacionamentos tornou-se parte integral do marketing. Portanto, marketing o processo de estabelecer e manter relaes de troca mutuamente benficas com clientes e outros grupos de interesse (NICKELS & WOOD, 1997, p. 4). 2.1.1 O CONCEITO DE MARKETING Segundo Nickels & Wood (1999) o conceito de marketing uma das bases sobre as quais o marketing moderno est construdo. Houve uma reflexo quanto a atualizao desse conceito com o surgimento de prticas como a Gesto da Qualidade Total e o Marketing. Basicamente manteve-se, as trs partes desse conceito, que so: 1) orientao para o cliente; 2) orientao para o lucro; e 3) coordenao de funes. Em cima dessas trs partes acrescentaram-se os conceitos de qualidade, como por exemplo: benchmarketing, melhoria contnua, empowerment e criao de valor.

Os quatro Ps (produto, ponto, preo e promoo) apesar de serem a base da maior parte dos livros introdutrios de marketing do uma viso incompleta do marketing de hoje, pois eles falham na tentativa de abranger processos de marketing crticos como a busca e a anlise ambientais.

Os profissionais de marketing de organizaes como a Biltmore Estate e a Mr. CB adicionaram mais quatro processos aos quatro Ps originais para construir uma nova abordagem para a gerncia de marketing que universal e pode ser aplicada a qualquer empresa e qualquer produto. Os oito processos universais de marketing so: (1) busca e anlise ambiental; (2) pesquisa e anlise de marketing; (3) segmentao, seleo de grupo-alvo e posicionamento; (4) desenvolvimento de produto e diferenciamento; (5) determinao de valor e preos; (6) gerenciamento de canais e da cadeia de valor; (7) comunicao integrada de marketing; e (8) construo de relacionamento (NICKELS & WOOD, 1999, p. 11).

Aps esse breve resumo do conceito de marketing, necessrio esclarecer por que o marketing interno importante. 2.1.2 A IMPORTNCIA DO MARKETING INTERNO O cliente interno de uma empresa seu prprio funcionrio. Prestar mais ateno a esses clientes de vital importncia para o crescimento da empresa. Os negcios voltados para o cliente devem enfatizar o marketing interno, contratando, treinando, motivando, recompensando e dando poder aos seus empregados, para que com isso encantem seus clientes. O marketing interno torna o ambiente de servios mais amigvel e atencioso, que refletir na satisfao do cliente e, conseqentemente, gerar maiores lucros para a empresa. Para tanto, a empresa precisa ter uma estratgia. E o que vem a ser estratgia? Em resumo, estratgia onde estamos, para onde queremos ir e como chegaremos l.

2.1.3. ESTRATGIA DE MARKETING ORIENTADA PARA O CLIENTE

Antes de desenvolver uma estratgia, preciso o conhecimento da empresa como um todo, seus pontos fortes e fracos, seus objetivos e sonhos. Posteriormente, necessrio conhecer o mercado, atentando s necessidades, problemas, frustraes e desejos do cliente. Essas informaes devem ser usadas para se definir uma estratgia. No existe uma frmula para a escolha de uma estratgia. Cada empresa deve encontrar seu prprio caminho, ciente de que dispe de uma variedade enorme de tecnologias e produtos. Analisar uma situao rejeitando qualquer sinal contrrio a ela sinal de teimosia e iluso. Existem coisas que aparecem quando menos esperamos e que so chamados de concorrentes intangveis; segundo McKenna (1999, p. 173):

os verdadeiros concorrentes so os que eu chamo de concorrentes intangveis, que compreendem formas de pensar e de ver o mundo. So obstculos que se colocam no caminho do sucesso. Quando os gerentes de marketing resistem a mudanas, deparam-se com um concorrente intangvel. Quando os empreendedores comeam a pensar no estilo burocrtico, como um executivo de uma grande empresa, esto enfrentando um concorrente intangvel. (...) A principal razo do fracasso de marketing a incapacidade de tratar habilidosamente esses concorrentes intangveis. (...) Identifiquei dez concorrentes (...). So eles: 1) Mudana; 2) Resistncia mudana; 3) Comunicadores bem-informados; 4) A mente do consumidor; 5) A mentalidade de pasteurizao; 6) A mentalidade de grandeza; 7) Cadeias rompidas; 8) O conceito do produto; 9) Coisas que aparecem da noite para o dia; 10) Voc.

2.2 O CLIENTE O tema cliente reveste-se de grande importncia estratgica nas empresas na atualidade. Portanto, importante ressaltar como era o cliente no passado e como o cliente hoje. De acordo com Cobra (1997), as decises acerca de produtos e de servios cada vez mais devem levar em conta o consumidor. A formulao da estratgia de marketing como um todo e da aplicao das tcnicas de persuaso dever cada vez mais estudar o consumidor, pois este evoluiu, e muito, da Idade Mdia at a atualidade, como veremos: Na Idade Mdia

Nessa poca, o fornecedor era o prprio produtor, existindo a uma estreita relao com o consumidor, onde o produtor conhecia bem seu cliente, suas necessidades e seus anseios. Com o crescimento da produtividade, que passou de artesanal para industrial, o cliente se distanciou. O problema se agravou com o tempo, o comrcio cresceu, tornando-se mais complexo. Na Era do Produto Nessa era, que tem como referncia o ps-guerra (1945), perde-se o foco no cliente. As empresas passaram a produzir o mximo possvel, em grande quantidade, mas sem se preocupar com a qualidade, pois tudo que era produzido era vendido. A empresa ditava as regras e o cliente no tinha voz nem vez. Na Era do Cliente A partir de 1970 comea a Era do Cliente, pois com a crise do petrleo o consumo foi freado. Houve uma mudana radical no comportamento do consumidor, conseqncia de uma srie de fatores polticos, econmicos e sociais. O consumidor (cliente) comeava a acordar. Essa mudana confunde-se com a difuso da qualidade em todo o mundo.

Ao falar em qualidade deve haver, necessariamente, uma referncia ao Japo. Aps a Segunda Grande Guerra, destroado e humilhado, sob a tutela do governo americano, o Japo se reergueu. Para isto contriburam dois grandes baluartes e pioneiros da rea da qualidade, o Dr. Deming e o Dr. Juran (especialistas americanos), que, naquela poca, no eram ouvidos dentro dos EUA por que seriam ouvidos? ... em time que ganha, no se mexe (ou melhor no se mexia!) . Resultado: aluno extremamente aplicado, determinado e disciplinado, atravs de uma sria poltica de reconstruo em que os dois pilares fundamentais foram a educao e a qualidade o Japo deu a volta por cima, e, em apenas vinte anos, j mostrava resultados extraordinrios. (ALMEIDA, 1995, p. 63).

Os produtos japoneses comearam a incomodar por seu padro de qualidade e preos baixos. Surgiram as barreiras comerciais comercializao desses produtos. Mas, na verdade, o objetivo dessas medidas era ganhar tempo para poder competir. Em 1980 o diferencial competitivo baseava-se na tecnologia e na qualidade de produtos. A partir de 1990, o diferencial passou para o campo dos servios e o marketing passou a fazer mais do que vender, pois marketing qualitativo e no quantitativo, e tambm trabalho de todos. Direcionar a empresa para a satisfao dos clientes significa entender a qualidade do ponto de vista do cliente. Com isso, o esforo da empresa em direo qualidade resume-se em oferecer um produto essencial ao desenvolvimento dos negcios: a satisfao do cliente, o cliente em foco.

2.2.1 O CLIENTE NO CENTRO DAS ATENES Melhor produto (qualidade) a um menor preo ao mesmo tempo resultam em valor, que a relao entre Qualidade e Preo. Hoje, os clientes analisam o valor de um produto, consciente ou inconscientemente, decidindo pela melhor opo para si mesmo. No fundo, todos buscam produtos com maior valor agregado. Para que o cliente opte por um produto de maior valor agregado, e no pelo mais barato, necessrio esclarec-lo e inform-lo sobre as vantagens ou as caractersticas que diferenciam o produto, educando o cliente. As empresas precisam saber quem so seus clientes para criarem uma estratgia empresarial. No existe apenas um segmento de mercado e dentro de cada segmento os clientes tm identidades prprias, anseios e necessidades diferentes. E todos esses segmentos so importantes. A satisfao do cliente o caminho para a empresa: ter lucros cada vez maiores, fazer um produto de qualidade; construir uma boa imagem no mercado; satisfazer os acionistas, os altos executivos e os funcionrios. No discurso e na prtica das empresas lderes de mercado do mundo todo, o cliente est no centro das atenes empresariais. Ele o verdadeiro e nico juiz da Qualidade em Servios. Depender da expectativa e da percepo pessoal de cada cliente o julgamento de qualidade de um servio.

A expectativa inerente ao ser humano, o que o diferencia do animal irracional, pois o homem tem viso de futuro e noo de passado. J a percepo a realidade percebida por uma pessoa, e nica. A satisfao total do cliente depende de vrios pontos de contato do cliente com a empresa. So os momentos da verdade. Representam todo e qualquer episdio que transmita alguma impresso sobre a empresa, seu produto ou servio, e que contribui para a formao de imagem. Segundo Almeida (1995), a satisfao do cliente uma relao entre o que ele viu (percebeu) e o que ele esperava ver (expectativa). Implantar a Qualidade Total, desenvolvendo sistemas, padres, procedimentos, entre outros, a melhor maneira de evitar falhas nos processos e subprocessos de uma empresa. Um processo de Qualidade Total maximiza a possibilidade de satisfao do cliente, diminuindo as chances de perd-lo por no superar suas expectativas. Atender, satisfazer e extrapolar a expectativa formam uma escala de excelncia. Uma empresa s alcana qualidade quando surpreende os clientes. Ento, preciso pr a imaginao para funcionar, tendo por base as fraquezas humanas, como: necessidade de reconhecimento, conforto, status, personalizao, intelectuais, de prestgio, de exclusividade, refinamento. A compreenso das foras que influem no comportamento do consumidor pea fundamental para adoo de estratgias de marketing. Pesquisando os clientes, as empresas descobriro coisas antes dos outros, e o seu produto ou servio pode prometer mais do que se imagina, e assim conseguir surpreend-los.

2.3 JUST IN TIME COMO FERRAMENTA NO ATENDIMENTO AO CLIENTE 2.3.1 JUST IN TIME Em uma sociedade onde os consumidores esto cada vez mais exigindo qualidade nos produtos e servios, adequando-os s suas necessidades e desejos, h uma crescente preocupao nas empresas no s em manter, mas incrementar seu desempenho no que diz respeito a Qualidade e Produtividade. Isto faz com que haja preocupao com maior intensidade no modo de atendimento a essas exigncias mercadolgicas , para flexibilizar sua oferta e procurar eliminar atividades que no agregam valor aos produtos e servios que prestam sociedade. Surge ento, a necessidade de mudana, na busca de encontrar mtodos, tcnicas, sistemas e filosofias de manufatura e gerenciamento empresarial que permitam as organizaes

alcanar melhores nveis de desempenho global, especialmente tratando-se de variveis como qualidade, custo e flexibilidade. Para alcance destas metas, as organizaes procuram aperfeioar seus sistemas de manufatura pela incorporao de tecnologias avanadas de produo e a reconfigurao de seus sistemas de administrao e controle de operaes no nvel de cho de fbrica. Assim, a estratgia de produo derivada de economia de escala perdeu validade em face de outras que focalizam a produo em pequenos lotes com flexibilidade e controle total. O Just in Time tem mostrado seu potencial de benefcios quando aplicado com um processo de melhoria contnua, atravs do envolvimento humano, procurando flexibilidade no atendimento s demandas, simplicidade nos processos e eliminao de todo tipo de atividades desnecessrias. 2.3.2 EVOLUO HISTRICA DO JUST IN TIME O Japo foi um pas que sempre enfrentou problemas por ser pequeno, populoso e desprovido de recursos. Seria necessrio que fossem evitados qualquer tipo de desperdcios a fim de obter menos gastos em sua matria-prima e produzir com custos no elevados. No Ocidente ocorria o inverso, especialmente na Amrica do Norte, onde possuam espaos, energia e recursos materiais. Apresentavam um elevado desempenho e cultivavam a demanda dos consumidores pelas novidades e variedades. Entretanto, com a crise do petrleo em 1973, ocorrendo um alta significante nos preos, desencadeia problemas em todo o mundo. As consequncias mais graves foram sentidas principalmente nos setores industriais com base em materiais consumidores de energia em grande escala como o ao, o cobre, o alumnio, e o plstico, elementos fundamentais para a fabricao de maior parte dos bens durveis. O mundo empresarial, ao defrontar-se com os elevados preos dos matrias, percebeu haver necessidade de modificar a sua viso empreendedora. Comeou-se a revisar os mtodos de administrao dos materiais, suas instalaes e equipamentos, como tambm os mtodos que eram aplicados ao projeto dos produtos, ao controle de produo e a gesto de recursos humanos.

O Japo como dependente de materiais e fontes energticas do exterior para atender suas necessidades, imps a administrao ordenada de seus recursos como nica sada para enfrentar seus descontrolados preos aps o choque do petrleo. Em 1949, foi ento criada a JUSE (Japanese Union of Scienttist and Engineers) que em conjunto com a Jpanese Standards Association (JSA) passou a organizar seminrios que versavam a divulgao do controle de qualidade. Lideres do Controle de Qualidade como os Drs. WE. Deming (1950) e J.M, (1954) proferiram palestras que exercem grande influncia no modo de pensar dos Japoneses. Deming (1954, p 5) enfatizava o controle de qualidade como: Aprimorao contnua da qualidade dos produtos, projetos aps projetos, com a responsabilidade do trabalhador, em todos os processos de fabricao, sem se limitar a examinar amostras s de determinados processos. Uma das primeiras empresas a implantar o sistema de produo com base nas premissas por controle de qualidade e maior aproveitamento dos recursos foi a Toyota Motor Corporation. O sistema de Produo da Toyota tinha como propsito fabricao de produtos com a completa eliminao de elementos desnecessrios na produo, com o propsito de reduzir custos. Seriam produzidas unidades necessrias no tempo necessrio e na quantidade necessria. Assim poderiam ser eliminados os inventrios intermedirios e todos os processos desnecessrios. Embora a reduo de custos fosse a meta mais importante do sistema, trs submetas eram necessrias para a sua total realizao: . Controle de qualidade: envolvendo a capacidade do sistema em adaptar-se s flutuaes dirias e mensais da demanda em termos de quantidade e variedade; . Quantidade assegurada: garantindo que cada processo fosse suprido somente com

unidades boas para os processos subsequentes;e . Respeito Condio Humana: na conscientizao do seu papel fundamental no processo produtivo.

2.3.3 JUST IN TIME - CONCEITO Segundo SCHOENBERGER (1992, p 13) Apud Graa, Just in Time : Fabricar e entregar produto apenas a tempo de ser vendido, submontlos apenas a tempo de mont-los nos produtos acabados, para fazer peas a tempo de entrar nas sub-montagens e , finalmente adquirir materiais apenas em tempo de serem transformados em peas fabricadas. Baseados nesta definio a filosofia JIT coloca em nfase o fluxo da produo, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contnua atravs das diversas fases do processo produtivo. Como resultado seria obtido um processo continuo de aperfeioamento, reduo do tempo de instalao, controle do processo estatstico, manuteno preventiva integral e outras atividades que resultem numa produo enxuta. A manufatura tambm exerce papel fundamental como arma competitiva, considerando que sua capacidade de concorrncia est baseada em princpios bsicos de custo, qualidade e flexibilidade no atendimento da demanda dos clientes. E obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente. Ter um produto melhor ou fornecer um servio melhor que os concorrentes. Assim, o JIT um fundamento na melhoria contnua do processo de manufatura atravs do envolvimento humana, garantindo a qualidade dos produtos e servios de uma empresa, atravs do envolvimento das pessoas buscando a simplicidade nos processos, eliminao dos desperdcios, garantindo a flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes. No JIT o aspecto preo cotado deve ser substitudo pela garantia na qualidade e na pontualidade das entregas em pequenos lotes, tornando real o uso do termo JIT (justo tempo). 2.3.4 JUST IN TIME FILOSOFIA A filosofia est fundamentada na importncia de se fazer s coisas de forma certa desde a primeira vez, ao invs de investir um tempo enorme no conserto de erros depois que eles ocorrem, noo que contrariar a natureza do modelo empresarial padro, que presume que

a qualidade algo que o departamento da qualidade verifica, depois que uma mercadoria foi produzida. O JIT no resultado da aplicao de uma tcnica especfica, requer um enfoque sistmico acompanhado de mudanas profundas a nvel tcnico, gerencial, operacional e humano; e dever ser implantado respeitando-se as caractersticas operacionais e organizacionais de cada empresa. Trs razes chaves definem o corao da filosofia JIT: eliminao de desperdcios, o envolvimento dos funcionrios na produo e o esforo de aprimoramento contnuo. 2.3.4.1 - ELIMINAO DE DESPERDCIOS Significa analisar todas as atividades realizadas na fbrica e eliminar aqueles que no agregam valor ao produto. Otimizando os processos e procedimentos atravs da reduo contnua do desperdcios. Shiego Shingo (1996) oriundo da Toyota Motor Company, identificou sete categorias de desperdcios. . Da superproduo : produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo na produo segundo a Toyota a maior das fontes de desperdcios. . Espera: Havendo lotes maiores haver formao de filas para o processamento do material nas operaes subsequentes. . Transporte: enfocados como desperdcio de tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentao devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo, na elaborao de um arranjo fsico adequado as distancias a serem percorridas. . Estoque: dentro da filosofia JIT, todo o estoque se torna um alvo para eliminao ( o pior desperdcio), pois significam desperdcio de investimento e espao, alm de acobertarem os problemas de produo que resultam em baixa qualidade e produtividade . Entretanto, somente pode-se reduzir o estoque atravs da eliminao de suas causas. . Processo: as atividades de engenharia a anlise de valor devem estudar os componentes e suas funes para determinar sua real necessidade, eliminando aquele que no adicione valor ao produto no processo produtivo. . Movimento: refere-se ao questionamento e observao dos movimentos desnecessrios efetuados pelos operadores na confeco dos produtos. A simplificao do trabalho atravs

do aprimoramento de moldes e dispositivos uma rica fonte de reduo de desperdcios de movimentao. A administrao cientfica (Taylor) veio completar a padronizao da fbrica, a fim de atingir finalmente as suas metas impostas. . Produtos defeituosos: problemas de qualidade so grandes geradores de desperdcio no processo, pois significam desperdcio de materiais, disponibilidade de mo-de-obra, equipamentos, armazenagem de materiais e inspeo de produtos defeituosos. 2.3.4.2 - APRIMORAMENTO CONTNUO Embora seja a direo que deva assumir e iniciar as alteraes, a responsabilidade dos aperfeioamentos das categorias mais baixas da organizao. Esta filosofia postula o trabalho de equipe. Essas equipes so responsveis pelas operaes individuais que realizam, pela correta coordenao das operaes e pelo aperfeioamento. Para a implementao destas alteraes culturais, a empresa deve formar os trabalhadores na aquisio das ferramentas necessrias ao melhoramento do processo. Algumas tcnicas so necessrias como: trabalho em equipe; brainstorming (ambiente propicio gerao de idias e solues inovadoras); identificao de problemas; diagramas de causa/efeitos e anlise de processos. A filosofia do JIT prev metas amplas e ambiciosas. No so alcanadas da noite para o dia, mas em um movimento contnuo de aperfeioamento Kaisen: zero defeito, tempo de preparao zero, estoque zero, lead time zero, quebra zero, e lote unitrio. 2.3.4.3 ELEMENTO HUMANO NO PROCESSO PRODUTIVO Segundo Gellerman (1994), o sucesso da implantao e o desenvolvimento da filosofia JIT esto diretamente relacionados com o grau de envolvimento das pessoas com a empresa. O JIT requer envolvimento contnuo e considervel viso de administrao superior. Isto significa uma mudana no relacionamento entre os administradores e outros gerentes. Uma mudana em seus critrios de seleo e substituio, uma mudana nos critrios de avaliao do trabalho, do relatrio de grupo e de comunicao geral. Metas devem ser revistas, dando nfase as atividades de melhoramento, que ganharo status em relao s prioridades dadas as atividades de controle. Deve-se dar ateno contnua as relaes consumidor/fornecedor e tomar medidas positivas em relao s fraquezas encontradas. O

conceito no culpar deve tornar-se uma realidade. Este conceito baseia-se na crena de que ningum vai para o trabalho com o intuito de deliberadamente fazer um trabalho de m qualidade. Assim sendo, se a m qualidade existe, deve estar havendo um problema organizacional que deve ser resolvido. A mo de obra somente torna-se adequadamente motivada quando os objetivos da empresa so compatveis com os dela. Isto requer que os gerentes acreditem e tenham comprometimento com a idia de que mo de obra tem lealdade, metas e necessidades semelhantes s deles mesmos. A participao dos operrios atravs dos crculos de qualidade conduz a soluo de problemas e melhorias nos processos, constituindo um meio de motivao e compromisso com o processo de aprimoramento contnuo. 2.3.5 PROJETO DE PRODUO PARA O JIT Segundo Jos Carlos Toledo (1987), num ambiente JIT o planejamento da produo se faz to necessrio quanto em qualquer outro ambiente, j que em um sistema de manufatura JIT preciso saber quais os nveis necessrios de materiais, mo de obra e equipamentos, No que diz respeito produo, o principio bsico procurar atender dinmica e instantaneamente a variada demanda de mercado produzindo em lotes de pequena dimenso. Para isso seria necessrio desenvolver formas de gerenciar a produo, isto que a partir das vendas seja desencadeado, do final para o inicio do processo, um sistema de informao que permita o fornecimento oportuno dos componentes e matrias primas nas estaes de trabalho. Este objetivo alcanar atravs da utilizao da produo nivelada; onde as linhas de produo podem produzir vrios produtos diferentes a cada dia, de modo a responder adequadamente a demanda do mercado. A produo nivelada envolveria duas fases: . A programao mensal; adaptando a produo mensal as variaes da demanda ao longo do ano; e . A programao diria da produo, que seria a produo diria as variaes da demanda ao longo do ms.

A programao mensal efetuada a partir do planejamento mensal da produo baseada em previses da demanda mensal em horizonte de planejamento dependente de fatores caractersticos da empresa como: lead times de produo e incerteza da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto sero os horizontes de planejamento, proporcionando previses mais seguras. Este planejamento mensal e dirio resulta em um Programa Mestre de Produo, que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms e os nveis de produo diria de cada estgio do processo. Para administrar uma produo onde as unidades so respostas nas quantidades necessrias e nos momentos necessrios nos diferentes centros produtivos, foi desenvolvido um sistema de informao Kanban. Um sistema simples, de fcil compreenso, de controle visual dos estoques, que garante a eficincia do sistema puxar da produo. Kanban um mecanismo pelo o qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais para a seo precedente vria tipos de sinais como cartes, painis de visualizao, luzes e sistemas eletrnicos indicam sua utilizao. O nico fato que separa o verdadeiro sistema Kanban de outros sistemas de carto , como ordens de produo usados, na maioria das empresas, a incorporao do sistema puxado, j que somente aps o consumo das peas na linha de montagem gerada a autorizao de fabricao de novas peas. A definio do sistema puxado : que a ultima fase da cadeia produtiva puxa as anteriores com relao aos prazos de entregas e tempos de produo de cada parte da cadeia. O fluxo e o controle na produo JIT controlada por Kanban mais simples que em uma empresa tradicional. As peas so armazenadas em recipientes padronizados, contendo um numero definido destas, acompanhado do carto Kanban de identificao correspondente. As peas com seu recipiente e seu carto so movimentadas atravs das sees de fabricao sofrendo as diversas operaes do processo, mas sempre requisitada pela estao de trabalho subsequente. A medida que as peas so consumidas nas estaes de trabalho esvaziando-se os recipientes, os cartes Kanban so colocados em escaninhos, e uma ou vrias vezes por dia os cartes so recolhidos juntamente com os recipientes vazios, para serem enviados s sees onde se inicia o processo de fabricao das diferentes peas.

Graas ao processo de padronizao de operaes, o planejamento e controle da produo fazem o sequenciamento das tarefas utilizando um tabela retroativa para que cada estao saiba em que momento (dia e hora) o componente dever ser entregue ou deve estar pronto para ser apanhado pelo processo subsequente. Porm os operrios, no momento de consultar nos terminais a programao das tarefas e as operaes terminadas da estao superior podem escolher trabalhar com diferentes produtos, j que no existe a idia de lote nem de ordem de liberao para antecipar ao fornecimento de componentes. A idia de operar desta maneira poder dar ao operrio a flexibilidade na hora de escolher os produtos que pode fabricar, de acordo com as circunstancias particulares. Tcnicas de arranjo fsico podem ser utilizado para promover um fluxo suave de materiais, de informaes e de pessoas na operao. O sistema JIT pelas suas caractersticas funciona melhor se adotado o arranjo celular, onde as mquinas so agrupadas bem prximas, da forma flexvel, adequadamente dimensionada e em quantidade conveniente. Pode-se ento dizer que o sistema de produo JIT propicia um grande aperfeioamento no desempenho da manufatura atravs do desenvolvimento de metas e objetivos estratgicos adequando-os nova realidade de produo observadas nos dias atuais. A relao Empresa/Fornecedor muito importante para o desenvolvimento do sistema de produo, alguns objetivos Jit podem ser encarados como ferramentas para o melhoramento do relacionamento, os quais so: reduo do numero de fornecedores, elaborao de meios e contratos . 2.3.6 PLANEJAMENTO E CONTROLE JUST IN TIME Segundo Nigel Slack, (2002) uma das fontes de desperdcio , era aquela causada pela programao dos estoques . Uma programao de estoque ruim (componentes chegam muito cedo ou muito tarde) causa imprevisibilidade na operao. A programao dos estoques governada por duas linhas de planejamento: Planejamento e controle empurrado e Planejamento e controle puxado. O planejamento JIT baseado no princpio de um sistema puxado, enquanto a abordagem do MRP de um sistema empurrado. Sistema empurrado, e uma cadeia produtiva anterior que determina prxima operao da cadeia posterior.

2.3.6.1 CONTROLE KANBAN Segundo Nigel Slack, (2002) o termo Kanban era algumas vezes utilizado como um equivalente ao planejamento e controle JIT (equivocadamente), ou ainda para todo o JIT (o que um equvoco maior ainda). Entretanto , o controle Kanban um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Kanban a palavra japonesa para carto ou sinal. Ele algumas vezes chamado de correia invisvel, que controla a transferencia de material de um estgio a outro da operao. Em sua forma mias simples, um carto utilizado por um estado cliente, para avisar seu estgios fornecedor que mais material deve ser enviado. Os Kanbans podem tomar outras formas. Em algumas empresas japonesas, eles so constitudos por marcadores plsticos, ou ainda bolas de ping-pong coloridas, com diferentes cores representando diferentes componentes. H tambm diferentes tipos de kanban: . Kanban de transporte . Um kanban de transporte usado para avisar o estgio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinao especfica. Este tipo de kanban normalmente ter detalhes como o numero e descrio do componente especfico, o lugar de onde ele deve ser retirado e a destinao para a qual ele deve ser enviado. . Kanban de produo . Um kanban de produo um sinal para um processo produtivo de que ele pode comear a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informao contida neste tipo de kanban normalmente inclui nmero e descrio do componente, descrio do prprio processo, materiais necessrios para a produo do componente, alm da destinao para a qual o componente ou componentes devem ser enviados depois de produzidos. . Kanban do fornecedor. Kanbans de fornecedor so usados para avisar ao fornecedor que necessrio enviar material ou componentes para um estgios da produo. Neste sentido, ele similar ao kanban de transporte, porm normalmente utilizado com fornecedores externos. Qualquer que seja o tipo de kanban utilizado , o princpio sempre o mesmo; isto , o recebimento de um kanban dispara um transporte, a produo ou o fornecimento de uma unidade ou de um contentor-padro de unidades. Se dois kanbans so recebidos, isso dispara o transporte, a produo ou o fornecimento de duas unidades ou dois contentores-

padro de unidades, e assim por diante. Os kanbans so apenas meios atravs dos quais o transporte, a produo ou o fornecimento podem ser autorizados. Isto verdade mesmo quando o kanban no um carto ou abjeto. Algumas empresas utilizamquadrados kanbans. So espaos demarcados no cho da fbrica, que so desenhados para conter um ou mais contentores. A existncia de um quadrado vazio dispara a produo no estgio que abastece o quadrado. 2.3.6.2 PROCEDIMENTOS PARA USO DE CARTO KANBAN Segundo Nigel Slack, h dois procedimentos que podem governar o uso dos Kanbans . Eles so conhecidos como sistema de carto nico e sistema de dois cartes. O sistema de carto nico o mais utilizado, porque de longe o mais simples de operar. Ele utiliza somente Kanbans em movimento (ou Kanbans do fornecedor quando o fornecimento de materiais de uma fonte externa). O sistema de dois cartes utiliza tanto o Kanban de transporte como o de produo. O Sistema de carto nico descrito na figura.... mostra a operao em que cada estgio (apenas dois estgios so mostrados estgio A e estgio B), h um centro de produo e estoques so contidos em contentores-padro, que contm exatamente o mesmos numero de componentes. Quando o estgio B requer mais componentes para que possam ser processados, ele coleta um contentor-padro do ponto de armazenamento do estgio A , depois que o centro de trabalho utilizou os componentes do contentor, ele coloca o kanban de transporte numa rea de espera e envia o contentor vazio para o centro de trabalho do contentor A . A chegada de um contentor vazio no centro de trabalho do estgio A o sinal para a produo neste centro de trabalho. O kanban de movimento levado da caixa de espera de volta ao ponto de estocagem final no estgio A . Esse ato representa a autorizao para a coleta de mais um contentor cheio, que ser movimentado do ponto de estocagem final do ponto do estgio A at o centro de trabalho do estgio B . Dois fluxos fechados , efetivamente controlam o fluxo de materiais entre os estgios. O ciclo do kanban de movimento (ilustrado pelas setas finas ) mantm o material circulando entre os estgios, o ciclo do contentor (ilustrado pelas setas grossas) conecta os centros de trabalhos ao ponto de estocagem entre eles e faz circular os contentores cheios de A para B e vazios de B para A .

A sequncia das aes e o fluxo de kanbans podem, a primeira vista , parecer complicados . Entretanto, na prtica sue uso fornece um mtodo transparente e simples de solicitar material, somente quando necessrio e limitar a quantidade de estoque que poderia acumular-se entre os estgios. O numero de kanbans que so colocados nos ciclos entre os estgios, ou entre os pontos de estocagens e os centros de trabalho, igual ao numero de contentores no sistema e representa, portanto, o estoque que pode ser acumulado. Retirar um kanbam do ciclo tem o efeito de reduzir o estoque. Em resumo, as regras que governam o uso dos kanbans so as seguintes: . Cada contentor deve Ter um carto kanban indicando o numero e a descrio do componente, a quantidade e a localizao do centro produtor e do centro usurio. . Os componentes so sempre puxados pelos processos seguintes (o cliente ou o usurio). . Nenhum componente fabricado sem o carto kanban. . Todos os contentores contm exatamente o numero de componentes determinados no kanban. . Nenhum componente defeituoso pode ser enviado ao processo seguinte. . O centro de trabalho produtor s pode produzir componentes suficientes para repor os que foram retirados. . O numero de kanbans deve ser gradualmente reduzido. . O perodo de tempo deve ser constantemente reduzido (de meses para semana; para dias e para horas). Essas regras simples podem ser usadas para planejar e controlar muitas outras tarefas de produo. Por exemplo, peas sobressalentes beneficiam-se da visibilidade e disciplina que o kanban traz- dessa foram, em vez motores eltricos serem empilhados de qualquer forma em um canto de departamento de manuteno, o controle kanban permite que as peas de trabalho sejam estocadas em localizaes e em quantidades exatas. Quando uma pea solicitada para reparo, o carto kanban pode ser usado para colocar um pedido de reposio. 2.3.6.3 Programao nivelada

Segundo Nigel Slack,

(2002) Heijunka a palavra japonesa para o nivelamento do

planejamento da produo, de modo que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo. Por exemplo produzir 500 unidades em um lote que seria suficiente para cobrir as necessidades dos prximos trs meses, a programao nivelada iria requerer da operao a produo de somente uma pea por hora, de forma regular. O princpio da programao nivelada bastantes simples, mas os pressupostos para coloc-la em prtica requerem esforos, ainda que os benefcios resultantes sejam substanciais. A diferena entres a programao convencional e a nivelada mostrada na figura 2:3. Convencionalmente, se necessria a produo de determinado mix de produtos em determinado perodo (normalmente um ms), o tamanho do lote seria calculado para cada produto e os lotes produzidos em determinada sequncia. A figura... mostra os trs produtos que so produzidos num perodo de vinte dias em determinada unidade de produo. Quantidade necessria do produto A = Quantidade necessria do produto B = Quantidade necessria do produto C = LEP para o produto A = LEP para o produto B = LEP para o produto C = 3.000 unidades 1.000 unidades 1.000 unidades 600 200 200 unidades unidades unidades

No dia 1o , a fbrica inicia a fabricao do produto A . Durante o dia 3, o lote de 600 unidades de A terminado e transferido para o prximo estgio. O lote de produtos B iniciado , sendo somente terminado no dia 4. O restante do dia 4 gasto com a produo do lote de produtos C, sendo os dois lotes transferidos ao final do dia. O ciclo ento se repete. As consequncias da utilizao de grandes lotes so o alto estoque de material acumulado na unidade produtiva e entre setores produtivos, alm do fato de que , na maioria , cada dia diferente do outro em termos do que se deve produzir (em circunstncias mais complexas no haver dois dias iguais).

Agora, suponha que a flexibilidade da unidade produtiva possa ser aumentada a um ponto em que o tamanho dos lotes para os produtos possa ser reduzido a um quarto dos nveis anteriores sem perda de capacidade figura 2:3

Tamanho do lote para o produto A =

150

peas

Tamanho do lote para o produto B =

050

peas

Tamanho do lote para o produto C =

050

peas

Programao em grandes lotes


Por um perodo de 20 dias

Necessrio fabricar

3000 de A 1000 de B 1000 de C

Lote de A = 500
B = 200 C = 200

250 250 100 A + 150 A A B

50 250 250 B + 200 C A A

100 A + 150 B

50 250 250 B + 200 C A A

100 A + 150 B

50 250 250 B + 200 C A A

100 A + 150 B

50 250 250 B + 200 C A A

100 A + 150 B

50 B + 200 C

600 A

200 B + 200 C

600 A

200 B + 200 C

600 A

200 B + 200 C

600 A

200 B + 200 C

600 A

200 B + 200 C

Programao nivelada
Por um perodo de 20 dias

Reduzir o tamanho dos lotes para:

A = 150 B = 50 C = 50

150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

Figura 2:3 Programao de grandes lotes e programao nivelada Um lote de cada produto pode agora ser completado num nico dia, ao final do qual os trs lotes so transferidos para o prximo estgio, Lotes menores de material estaro movendo-se entre cada estgio, o que ir reduzir o nvel global do estoque em processo na produo. To importante quanto, entretanto, o efeito na regularidade e no rtimo de produo da unidade. Agora, cada dia do ms igual em termos do que necessrio produzir. Isso faz com que o planejamento e controle seja muito mais fcil . Por exemplo, se no primeiro dia do ms o lote dirio de produtos A for terminado as 11 horas da manh e os demais lotes forem completados ao longo do dia, no dia seguinte a produo saber que se o lote de A for novamente completado at as 11 horas, ela estar no horrio. Quando cada dia diferente, a simples questo estamos no horrio para completar a produo de hoje? requer uma investigao antes que possa ser respondida. Entretanto, quando todos so iguais, qualquer

um pode dizer se a produo est no horrio apenas olhando par o relgio. O controle tornase visvel e transparente para todos, as vantagens de um horrio regular dirio podem ser passadas para o fornecedor a montante. 2.3.6.4 Modelos mesclados

Segundo Nigel Slack (2002), o princpio da programao nivelada pode ser ampliado para
que se tenha um mix repetitivo de componentes. Suponha que as mquinas da unidade de produo sejam to flexveis que atinjam o ideal Jit de tamanho de lote = 1. A seqncia dos produtos fabricados pela operao seria como mostrado na figura 2:3:1 . Isso iria resultar em um fluxo estvel e contnuo de cada produto, ao longo da fbrica.
Baixo Alto Grau de Nivelamento Tempo de set up Alto Baixo

Baixa

Flexibilidade do Sistema

Alta

Lotes grandes 200 A 120 B 80 C

Lotes pequenos 5A 3B 2C

Modelos mesclados AABABCABCA

Figura 2.3.1 Programao nivelada e modelos mesclados Entretanto, a seqncia de produo nem sempre to conveniente como a mostrada na figura acima . Os tempos de produo para cada produto normalmente no so idnticos e as taxas de produo necessrias no so to convenientes. 2.3.6.5 Sincronizao

Segundo Nigel Slack (2002), muitas empresas produzem grande variedade de


componentes e produtos, nem todos com regularidade suficiente para garantir uma produo totalmente nivelada. Sincronizao significa ajustar a sada de cada estgio do processo de produo para garantir as mesmas caractersticas de fluxo para cada um dos componentes ou produtos, medida que eles avanam por meio de cada estgio. Para fazer isso, os componentes precisam ser classificados de acordo com a freqncia com a qual so demandados. Um mtodo classifica os componentes alto fluxo, repetitivos e eventuais.

. Itens de alto fluxo so produtos ou componentes que so produzidos com freqncia, por exemplo, toda semanas. . Itens repetitivos so produtos ou componentes que so produzidos de forma regular, mas a intervalos de tempos maiores. . Itens eventuais so produtos ou componentes que so produzidos de forma irregular, a intervalos no previsveis. H vantagens em tentar reduzir a variabilidade dos intervalos entre fabricaes de produtos de alto fluxo e repetitivos. O objetivo sincronizar os processo pelos quais passam componentes e submontagens de tais produtos, de foram que eles paream estar seguindo uma batida de tambor que governa a movimentao de material. eventualmente melhor reduzir a velocidade de operaes rpidas do que produzir mais do que solicitado no momento pelo prximo processo. Dessa maneira, o fluxo torna-se regular e previsvel. 2.3.7 MRP E JIT

Segundo Nigel Slack (2002), a plena aceitao dos princpios e tcnicas do JIT, vieram nos
anos 80, depois que muitas empresas de manufatura tinham feito uso dos sistemas baseados no MRP. Alm disso, as filosofias do MRP e do JIT parecem ser fundamentalmente opostas. O JIT incentiva um sistema de planejamento e controle puxado, enquanto o MRP um sistema empurrado, o JIT tem objetivos que vo alm da atividade de planejamento e controle da produo, enquanto o MRP essencialmente um mecanismo de clculo para p planejamento e controle. Contudo, as duas abordagens podem reforar uma a outra no mesmo sistema produtivo, desde que suas respectivas vantagens sejam preservadas. . Como o JIT e o MRP podem ser combinados no mesmos sistema? . Como podemos escolher entre um sistema de planejamento e controle baseado no MRP, baseado no JIT ou numa combinao dos dois? Antes de tratar dessas duas questes, entretanto necessrios resumir as caractersticas de cada abordagem

2.3.7.1 Caractersticas principais do MRP . Embora desenhado como um sistema puxado ( o programa-mestre fornece o sinal para puxar todo o sistema), a maneira com a qual o MRP na verdade utilizado, configura-o como um sistema empurrado. O estoque empurrado ao longo de cada processo, em resposta a planos detalhados no tempo, calculados para cada item. . MRP utiliza ordens de produo derivadas do programa-mestre como unidade de controle. Consequentemente, o atingimento do programa um aspecto-chave do monitoramento e do controle. . Os sistemas MRP normalmente requerem uma organizao complexa, centralizada e computadorizada, para suportar os sistemas de hardware e software necessrios. Isso pode fazer com que as necessidades do cliente paream distantes para os funcionrios cujas as responsabilidades esto dois ou trs nveis abaixo na estrutura organizacional. . MRP altamente dependente da acurcia dos dados derivados das listas de materiais, registros de estoque, entre outros. . Os sistemas MRP assumem um ambiente de produo fixo, utilizando lead times fixos para calcular quando os materiais devem chegar ao prximo centro de trabalho. Entretanto, as condies de carga de trabalho e outros fatores fazem com que os lead times sejam na realidade bastantes variveis. Os sistemas MRP tem dificuldade de lidar com lead times variveis. . necessrio um longo tempo para atualizar os registros MRP. Em teoria, cada transao requer uma atualizao de dados. Na prtica, mais usual que as alteraes sejam efetuadas semanalmente (ou mensalmente). Mesmos os sistemas MRP sofisticados, que permitem mudanas lquidas, numa base diria no so sensveis a mudanas feitas hora a hora.

2.3.7.2 Caractersticas principais do JIT . O fluxo entre cada estgio do processo de manufatura puxado pela demanda do estgio posterior. . O controle entre os estgios conseguido pela utilizao de cartes simples, fichas ou quadrados vazios, os quais disparam a movimentao e a produo dos materiais. O resultado um sistema de controle simples, visual e transparente. . As decises de planejamento e controle so amplamente descentralizadas; as decises tticas no se baseiam em um sistema de processamento de informao computadorizado. . A programao JIT baseada em taxas de produo (calculadas em termos da quantidade de itens por unidade de tempo), em vez de volume produzido (o numero absoluto dos itens a serem feitos em determinado dia da semana). . O JIT assume (e incentiva) a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos. . Os conceitos de planejamento e controle JIT so apenas uma parte de uma filosofia de produo JIT mais ampla. 2.3.7.3 Similaridades e diferenas entre o JIT e o MRP

Segundo Nigel Slack (2002), o exame das caractersticas-chaves de cada abordagem com
relao a planejamento e controle d uma indicao de como elas podem ser usadas conjuntamente. O MRP procura atender demanda projetada do consumidor direcionando que peas e componentes s sejam produzidos quando necessrios para atender demanda. As programaes para trs no tempo do MRP demandam peas e subcomponentes, usando a lista de materiais para calcular quantos sero necessrios e quando sero necessrios. dessa forma que o MRP liga a demanda do consumidor com as redes de fornecimentos internas e externas. A ironia que o planejamento e controle JIT possui objetivos semelhantes . A programao puxada objetiva conectar a rede interna e externa de processos de fornecimento atravs de esteiras invisveis de modo que os componentes s sejam movidos como resposta a sinais coordenados e sincronizados derivados da demanda do consumidor final.

Dadas as semelhanas em objetivos, quais so as diferenas? O MRP movido pela programao-mestra da produo, que identifica a demanda futura de um componente final. Ele modela um ambiente de lead time fixo, usando a ajuda de um computador para calcular quantas peas e em que momento tais peas devem ser fabricadas. Seu produto so planos com exigncias baseadas em tempo que so calculadas e coordenadas de forma centralizada. Todavia, embora o MRO seja baseado em idias que so prximos da programao puxada (somente pedir a fabricao de componentes quando necessrio), a forma de sua utilizao difere bastantes. Os componentes so fabricados em reposta a instrues centralizadas, independentemente de o fato do prximo processo pode absorv-las ou de fato necessit-las naquele momento especfico. Perturbaes dirias, como problemas de qualidade e inexatido de registros de estoque prejudicam a autoridade do MRP em fazer com que os planos funcionem no nvel do cho de fbrica. Embora o MRP seja excelente em planejamento, fraco em controle. Por outro lado, a programao puxada no estilo JIT objetiva atender demanda instantaneamente. Esse objetivo alcanado por sistemas de controles simples, no burocrticos, baseados em Kanban. Na prtica o tempo de atravessamento real que o sistema capaz precisa ser reconhecido. Se o tempo de atravessamento total (P) for menor que o lead time da demanda(D), ento os sistemas JIT deveriam ser capazes de atender quela demanda. Se a taxa de P:D, no entanto , for maior que 1, alguma produo especulativa ser necessria. Alm disso, se a demanda subitamente for maior que a esperada para determinados produtos, o sistema JIT pode ser incapaz de atender demanda. A programao puxada um conceito reativo que funciona melhor quando a demanda independente nivelada e a demanda dependente sincronizada. Embora o JIT seja bom em controlar, fraco em planejamento. Finalmente o MRP melhor em lidar com complexidade, mensurado por nmeros de componentes e produtos acabados. Pode lidar com exigncias detalhadas de componentes, incluindo produtos que so fabricados de forma no freqente em volumes (especiais). A programao puxada JIT menos capaz de responder instantaneamente a mudanas na demanda medida que aumenta o nmero, opes e cores dos componentes. Dessa forma, os sistemas de produo JIT favorecem desenhos baseados em estruturas mais simples com um nmero maior de peas comuns. Essa disciplina desafia as complexidades

desnecessrias , de forma que mais peas possam ser incorporadas ao controle de programao puxada. Analisando conjuntamente as vantagens e desvantagens do JIT e do MRP, pode-se enxergar como as duas abordagens podem ser combinadas. 2.3.7.4 Sistemas diferentes para produtos diferentes

Segundo Nigel Slack (2002), usando a terminologia de itens de alto fluxo, repetitivos e
eventuais, descrita anteriormente, pode-se usar a programao puxada do kanban para os itens de alto fluxos e repetitivos. O sistema de controle MRP , ento, somente necessrio para os itens eventuais, para os quais sero emitidas ordens de trabalho para determinar o que deve ser feito em cada estgio, sendo o trabalho monitorado de forma a empurrar os materiais ao longo dos estgios da manufatura. A vantagem disso que o aumento do fluxo e a reduo dos estoques faz que valha a pena aumentar o nmero de produtos de alto fluxo e repetitivo, por meio da simplificao do projeto. Na figura 2.3.2, mostra como a lista de materiais pode ser dividida em duas partes: uma lista planejada para os itens comuns, de alto fluxo e repetitivos, e o registro de opcionais para os itens de eventuais demanda. Abre-se, ento, novas oportunidades para reduzir o sistema MRP, rodando-o mais freqentemente e de forma mais acurada, para controlar mais de perto os itens eventuais, repensando o projeto de produtos de modo a aumentar o numero de itens comuns.

Programa-mestre de produo

Vista de materiais para Itens comuns

Vista de materiais para Itens opcionais

Taxa de necessidades

Necessidades escalonadas no tempo

Programas

Programas dos fornecedores

Programas

Programa-mestre de produo

Vista de materiais para Itens comuns

Vista de materiais para Itens opcionais

Taxa de necessidades

Necessidades escalonadas no tempo

Programas

Programas dos fornecedores

Programas

Figura 2.3.2 Utilizando Kanban para itens de grande volume e MRP para itens de baixo volume

2.3.7.5 MRP para planejamento e controle global e JIT para controle interno

Segundo Nigel Slack, o planejamento MRP de materiais comprados visa garantir que as
necessidades suficientes de itens estaro disponveis no sistema para que possam ser puxadas pelo sistema just in time. A figura 2.3.3, ilustra uma verso simplificada do que pode ser conseguido pelo uso da programao puxada das empresas que utilizam o sistema MRP para compra de materiais. O programa mestre de produo explodido por meio do MRP, para gerar programas de programas de programao de fornecedores (vendo a demanda futura). As necessidades reais de materiais de fornecedores externos so sinalizados pelo kanban para facilitar a entrega JIT. Dentro da fbrica toda a movimentao de materiais governada pelos ciclos de kanban entre as diversas operaes. O rtimo da fbrica determinado pela programao da montagem final.

Programa-mestre de produo

Sistema de gesto da carteira de pedidos

Lista de materiais simplificada

Planejamento de necessidades de materiais

Programa de Montagem da fbrica

Compras

Recebimento

Fornecedores

de produtos

Clula 1

Clula 2

Clula 3

Montagem final

Figura 2.3.3 Utilizao do MRP para controlar o programa de montagem final e as compras, enquanto Kanban usado para controlar fluxos internos.

Pode-se citar uma srie de vantagens da combinao dos dois sistemas , em vez de utilizar simplesmente o MRP convencional: . No h necessidade de gerar ordens de trabalho entre setores. . Estoque em processo somente precisa ser entre as clulas e no mais para cada atividade. . A lista de materiais tem menos nveis do que num sistema MRP convencional. . As informaes necessrias referentes a roteiros e processo so mais simplificadas. . Planejamento e controle dos centros de trabalho so simplificados. . Lead times e estoque em processo so reduzidos . 2.3.7.6 Quando utilizar o JIT, o MRP e sistemas combinados

Segundo Nigel Slack (2002), so as vantagens e desvantagens do JIT e do MRP que


indicam quando utilizar verses puras de um dos dois sistemas combinados. H dois pontos de vista nesta questo: um se refere, como a principal determinante da deciso, habilidade do sistema de lidar com ambientes complexos; o outro combina as caractersticas de volume e variedade do processo, assim como o nvel de controle requerido, para indicar a melhor deciso. 2.3.7.7 A questo da complexidade A distino entre a complexidade das estruturas de produtos e a complexidade dos roteiros, pelos quais esses produtos iro passar. Produtos com estruturas simples, cujos roteiros so altamente repetitivos, so fortes candidatos para o controle puxado. O JIT pode facilmente dar conta de suas necessidades. medida que as estruturas de produtos e os roteiros tornam-se mais complexos, o poder do computador torna-se mais necessrio para explodir as estruturas de produto e determinar ordens de compra para os fornecedores.

Em muitos ambientes, possvel utilizar a programao puxada para o controle interno da maioria dos materiais. Novamente, os fortes candidatos para o controle puxado so os materiais usados regularmente, a cada semana ou a cada ms. Seu nmero pode ser aumentado por meio da padronizao do projeto, conforme indicado pela direo da seta mostrado na figura 2.3.4
Estruturas completas PERT JIT / MRP
MRP

JIT Estruturas simples Roteiros simples


Roterios complexos

Figura 2.3.4 Complexidade como determinante da adequao do sistema de planejamento e controle.

Para estruturas e roteiros ainda mais complexos com os componentes sendo utilizados de forma ainda mais irregular, reduzem-se as oportunidades de utilizao da programao puxada. Estruturas muito complexas requerem mtodos de gesto de rede como o Pert (program evaluation and review techinique). Tais estruturas no oferecem muita oportunidade para a programao puxada. Entretanto, mesmo nesse ambiente, um possvel uso para o JIT limitar a formao de estoques, pelo uso de quadrados kanban pintados no cho, por exemplo de forma que o material no possa ser movido para a prxima operao at que o quadrado esteja livre. 2.3.7.8 A questo dos nveis de volume e variedade

Segundo Nigel Slack (2002), demonstrado na figura 2:3:5,

usa uma matriz para

determinar a adequao relativa das abordagens de planejamento e controle. Dessa

vez, as dimenses so o tipo de processo de produo e o nvel para qual o sistema de controle est sendo projetado.

Variedade Volume Alto


MRP

JIT + MRP

Nvel de controle Governado pela tecnologia Integrada (A) Baixo


Figura 2.3.5 O volume, a variedade e o nvel de controle como determinante da adequao do sistema de planejamento e controle

O tipo de produo utiliza caractersticas de volume e de variedade que utilizamos anteriormente. Tomadas conjuntamente, elas indicam a complexidade da manufatura e a variedade de tipos de produto; tambm pode ser relacionados ao volume e variedade. O nvel de controle indica que tarefas de controle de produo esto sendo consideradas. Controle de alto nvel envolve a coordenao ampla do fluxo de materiais nas vrias partes da fbrica, assim como a indicao de qual o nvel de produo esperado para os prximos perodos. O controle de nvel mdio a alocao detalhada das ordens de produo a cada parte da fbrica.

Sistema

Vantagens

- Ampla base de dados - Aplicvel a sistemas produtivos com

Desvantagens - uso intenso de computadores com volumes de dados muito grande - custo operacional alto - necessita de alta acuracidade dos dados - implementao geralmente complexa - assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos - no enfatiza o envolvimento da mode-obra no processo

grandes variaes de demandas e mix de produtos


MRP II

- feedback dos dados e controles on line abrangendo todas as principais atividades do PCP

JIT

- existe a necessidade de se estabilizar a demanda e o projeto dos produtos -mudanas positivas na organizao e - necessidades de grandes mudanas mo-de-obra na organizao e mo-de-obra - baixo nvel dos estoques - necessidade de desenvolver parcerias - praticamente no depende de com os fornecedores computadores

- simplicidade - melhoria da qualidade

Figura 2.3.6 Vantagens e desvantagens da aplicao JIT/MRP

2.3.8 A Logstica do Just in time e da resposta rpida Segundo CHRISTOPHER, Martin , durante os ltimos 30 anos surgiram muita idias e conceitos novos sobre gerenciamento de empresas. Alguns duraram muito e outros desapareceram logo em seguida. Talvez um dos princpios mais importantes adotados e praticados seja o JIT . Ele se baseia na simples idia que, sempre que possvel, nenhuma atividade deve acontecer num sistema, enquanto no houver necessidade dela. Desta forma, nenhum produto deve ser feito, nenhum componente deve ser pedido enquanto no houver necessidade. Essencialmente o JIT adota o conceito de puxar a produo, onde a demanda, no final do canal de suprimentos, puxa os produtos em direo ao mercado e o fluxo de componentes pertinentes a estes produtos tambm determinado pela mesma

demanda. O JIT contrasta com o sistema tradicional de empurrar, onde os produtos so fabricados ou montados em lotes, antecipando a demanda, e so posicionados na cadeia de suprimentos como reguladores entre vrias funes e entidades. A abordagem convencional para atender as necessidades dos clientes est baseada em alguma forma de controle estatstico do estoque que tipicamente sugere o reabastecimentos quando os nveis de estoques caem at um certo ponto predeterminado, o assim chamando ponto de ressuprimento . Desta forma, o ponto de ressuprimento ou nvel de ressuprimento predeterminado com base no prazo esperado de reabastecimento. A quantidade a ser pedida pode ser calculada pela frmula do lote econmico de compra (LEC), o qual estabelece um balanceamento entre o custo de manuteno dos estoques e o custo pedido. Mtodos alternativos incluem uma anlise regular dos nveis de estoque em intervalos fixos entre pedidos, quando a quantidade a ser pedida determinada com referncia a um nvel de reabastecimento preestabelecido Existem numerosas variaes sobre este tema, e as tcnicas so bem documentadas e esto sendo praticadas h muitos anos. Entretanto, uma fraqueza comum a todas elas que freqentemente elas levam a nveis de estoque maiores ou menores que o necessrio, particularmente nos casos em que o nvel de demanda pode variar ou ocorrer em rajadas discretas. Esta ltima situao ocorre com freqncia quando a demanda de um item depende da demanda de outro item. Exemplo a demanda de componentes de TV depende da demanda de aparelhos de TV; ou quando a demanda derivada, como por exemplo a demanda de aparelhos de TV determinada pela demanda dos varejistas, que determinada pela demanda final do mercado. As implicaes da demanda dependente mostra no exemplo como uma venda se transforma numa rajada de demanda na fbrica pela utilizao de ponto de ressuprimento. Uma situao similar pode ocorrer num sistema multimesclado de distribuio, em que a demanda combinada de cada nvel agregada no prximo nvel do sistema .

A caracterstica comum desses exemplos que a demanda em cada nvel do sistema logstico depende da demanda no prximo nvel. A demanda chamada dependente quando ela diretamente relacionada com , ou deriva da demanda de outro item, ou produto do estoque. Por outro lado, a demanda de um certo item chamada de independente quando no est relacionada com a de outros itens; quando ela no funo da demanda de outros itens. Esta distino primordial, porque uma vez que a demanda independente pode ser prevista pelos mtodos tradicionais, a demanda dependente pode ser calculada, com base na demanda do prximo nvel da cadeia logstica. O modelo clssico do lote econmico de compra (LEC) tende a induzir nos para a idia de que existe uma quantidade tima de pedido e , consequentemente ser mantida no estoque. O modelo do lote econmico chega a este timo pelo balanceamento do custo de manuteno dos estoques e o custo de processamento preparao para a produo. Figura 2.3.7. O lote econmico pode ser facilmente determinado pela frmula: dos pedidos e ou o custo de

LEC= 2AS/i A = Consumo Anual S = Custo do Pedido/Custo de Preparao I = Custo de Armazenagem Custo total Custo de armazenagem Custos

Custos do Pedido setup

LEC Quantidade

Figura 2.3.7 Modelo de lote econmico

2.3.8.1 Implicaes para a logstica Segundo CHRISTOPHER, Martin (1997), da mesma forma que a velha sabedoria mandava maximinizar as quantidades dos lotes de fabricao, o mesmo acontecia com o resto da cadeia de suprimentos. Com isso, os fornecedores despachavam as cargas em containers ou caminhes lotados, os clientes se sentiam desencorajados a fazer pedidos em menores quantidades para no penalizar os preos e os cronogramas de entregas eram tipicamente baseados na otimizao e na eficincia das rotas e na consolidao das cargas. Esta abordagem contraria claramente os requisitos da cadeia de suprimentos JIT. A filosofia JIT requer entrega ao cliente de pequenas quantidades, mais freqentemente no momento exato de sua necessidade. O desafia da gesto logstica encontrar meios pelos quais estas exigncias possam ser satisfeitas, sem o aumento indesejvel de custos. O objetivo tem que ser o aumento da eficincia dos custos totais da cadeia de suprimentos. Um nmero significativo de organizaes j responderam a este desafio de vrias maneiras. O princpio bsico da logstica do JIT assegurar que todos os elementos da cadeia estejam sincronizados, devendo haver uma sinalizao antecipadas das necessidades de remessa e de reabastecimento e , mais importante, o mais alto nvel de disciplina de planejamento. Com relao a este ltimo ponto, a responsabilidade em relao ao cliente o comprometimento com uma programao predeterminada, de modo a congelar esta situao . Em outras palavras, uma vez que as necessidades foram comunicadas ao fornecedor dentro do prazo combinado, elas no podero ser alteradas. Outra implicao para a logstica do JIT que se deve evitar a manuteno de estoques excessivos no fornecedor, fato este que torna o gerenciamento do fluxo de entrada de materiais um problema crucial. Os pr- requisitos para a logstica do JIT so : . Disciplina no planejamento e programao das necessidades;

. Alto grau de unio em termos de planejamento e comunicao entre os parceiros da cadeia de suprimentos; . Utilizao mais freqente de tercerizadores ou parceiros logsticos para gerenciar a consolidao e seqncia das entregas; . Projeto de veculos e instalaes fsicas para facilitar o carregamento e descarregamento.

2.4 Sistema de informaes Para STAIR (1998), Sistema de Informao : um tipo especializado de sistema e pode ser definindo de inmeros modos. O sistema de informao (SI) uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processamento), disseminam (sada) os dados e informaes e fornecem um mecanismo de feedback.

Em sistemas de informao, a entrada considerada a capacidade de armazenar para posterior processo os dados. Podendo tomar muitas formas, como por exemplo, no caso de um sistema usado para pagamento de funcionrios, onde a entrada seria a passagem do carto pelo funcionrio na roleta. Deve-se notar que, o tipo e a forma que esta entrada ocorre ser determinada pela sada desejada do sistema. J o processamento a capacidade de manipulao e compilao dos dados, podendo tanto envolver modelos matemticos para clculos, como pode envolver anlises lgicas. Este processamento apenas ter validade, segundo Maas; Martins e Ponce (1994) se fizer parte do processo decisrio, isto , se fizer parte do processo de decises. O processamento do SI que definir o ponto em que devero ser tomadas as decises, com isso administrar este ponto do SI a garantia de evitar-se o processamento de dados com vrias sadas que no significam nada para o usurio final. A sada desejada a produo de informaes teis e claras, que no caso deste trabalho, tem como finalidade a apresentao final em forma de telas. As sadas podem conter as informaes de entrada, para verificar se houve manipulao correta dos dados

iniciais por parte do usurio, ou at mesmo gerar a necessidade de novas entradas, servindo como banco de dados para o processamento de dados de outros usurios de outros setores. O feedback um tipo especial de sada utilizado para fazer ajustes e modificaes nas fases de entrada e processamento. Problemas ocorridos na fase de programao e/ou concepo do SI so facilmente encontrados quando os prprios usurios comeam a utilizar o sistema. Erros no detectados nesta fase podem trazer problemas para a empresa ou corporao. 2.4.1 A EVOLUO DOS SISTEMAS DE INFORMAO Segundo Stair (1998), de uma perspectiva tecnolgica, os dispositivos de

computao passaram do uso de tubos a vcuo, nos anos 50 (computadores de primeira gerao) a transistores (computadores de segunda gerao), ao uso de chips e circuitos integrados (computadores de terceira gerao), nos anos 60. Desde a introduo dos chips e dos circuitos integrados, a abundncia de mudanas no equipamento e na computao dificultou a classificao das geraes de computadores. Fatores como a diminuio do tamanho do equipamento e o aumento da velocidade do processamento permitiram ainda mais ao Homem tirar vantagem dos SI. De acordo com Stair (1998), os sistemas de apoio deciso (DSS decision support system), comearam a ser desenvolvidos nas dcadas de 70 e 80, e so caracterizados pelo apoio dado em todos os aspectos da tomada de decises sobre um problema especfico. Os DSS ainda trazem a vantagem de fornecer resposta mais imediata na soluo de problemas que um sistema de informao gerencial tradicional. Muitos desses problemas so nicos e diretos, como a definio de instalao de uma nova fbrica ou aquisio de novo centro comercial.
2.4.2 BENEFCIOS DOS SI

De acordo com Stair (1998), podem ser definidas como vantagens do uso de sistemas de informao:

Valor agregado aos produtos (bens e servios); Maior segurana; Melhor servio; Vantagens competitivas; Menos erros; Maior preciso; Produtos de melhor qualidade Maior eficcia; Maior produtividade; Administrao mais eficiente; Mais oportunidades; Carga de trabalho reduzida; Custos reduzidos; Tomadas de decises financeiras superiores; Maior e melhor controle sobre as operaes; Tomadas de decises gerenciais superiores.

Em um mundo onde se tem necessidade de maior rapidez nas reaes de resposta do sistema estudado, as caractersticas acima justificam plenamente a necessidade de estarmos aderindo aos SI.

3 MTODO
Para a realizao do trabalho proposto, foi feito uma pesquisa bibliogrfica acerca dos seguintes conceitos: Marketing (sua importncia para o atendimento ao cliente ); Just in time (como ferramenta no atendimento ao cliente); JIT e MRP (similaridades e diferenas); Logstica (como resposta rpida no atendimento) e Sistemas de informaes (benefcios para atendimento). Foi feita uma pesquisa descritiva com a utilizao de um estudo de caso realizado em uma empresa no ramo de auto peas , que atende tambm o setor agrcola , objeto deste trabalho. Para tanto houve uma negociao entre a empresa fornecedora e a empresa cliente . Nessa negociao foi elaborado um cronograma de atividades descritos conforme figura 3.1.
Figura 3.1 Cronograma de atividades para definio do projeto.

PERODO ETAPAS DEFINIO DO PROJETO INTERCAMBIO ACERTO DE METODOLOGIA TREINAMENTO I ELABORAO DE ROTINAS SISTEMAS DE CONTROLE TREINAMENTO II DEFINIO DE LOTE PILOTO ACOMPANHAMENTO

2005

2006

MS SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO

Na fase 01,tratou-se da elaborao de um protoclo para elaborao de um projeto para melhoria no atendimento ao cliente. Na fase 02, tratou-se da importncia do marketing no atendimento ao cliente, foi destacado o trabalho no atendimento as necessidades efetuando visitas peridicas . Foi feito um intercmbio no qual colaboradores das reas de planejamento, comercial, manufatura e

qualidade trocavam experincias para melhor atendimento das demandas imediatas e de longo prazo, bem como sugestes de melhorias de programas e processos. Na fase 03, seguindo o conceito Just in time como ferramenta no atendimento ao cliente, efetuou-se estudos para atender a maioria dos itens dentro deste conceito, pois at ento o atendimento era gerado somente pelo MRP , com elevados nveis de estoque. Foram feitos estudos em 49 itens , tratados segundo Paretto numa classificao A,B,C por demanda produtiva, nos quais foram classificados: Itens classe A Itens classe B Itens classe C 05 itens 07 itens 37 itens

Na fase 04, foi desenvolvido no cho de fbrica o conceito JIT para que todos os envolvidos pudessem estar falando uma mesma linguagem. Os mtodos usados foram treinamentos e reunies semanais para fixao de conceito. Foram treinados 08 colaboradores , que colocaram em prtica um programa de produo voltado para atendimento JIT ao Cliente. Na relao JIT e MRP com relao suas diferenas e similaridades , procurou-se buscar o que cada um possui de melhor e adequa-las num sistema de integrao ,a permitisse atender num ambiente JIT , sem perder de vista a necessidade global que o MRP permite. Na logstica como resposta rpida no atendimento , procurou-se certificar atravs na literatura , uma melhor maneira de tratar as questes de resposta rpidas na conduo logstica do proposto. Na fase 05, na elaborao das rotinas , como resposta a este seguimento, verificou-se que a relao entre os itens classificados por demanda produtiva , poderiam ser adequados uma proposta logstica na seguinte forma: Itens classe A Itens classe B Itens classe C Produo semanal ( uma semana no cliente e uma no fornecedor) Produo mensal (quinze dias no Cliente e quinze no fornecedor) Produo bimensal (01 ms no cliente e 01 no fornecedor).

Na fase 06, destacou-se o sistema de informaes como beneficio para o atendimento, utilizao de sistema EDI, Internet, e um sistema de monitoramento de itens kanban que permite atualizao em tempo real dos dados de estoque dos itens controlados, este sistema permite que seja avisado todas pessoas envolvidas na manuteno do atendimento JIT, a cada momento que este entre na linha critica de abastecimento. Na fase 07, foram levantadas necessidades de treinamento para os colaboradores dos setores de: recebimento, programao, manufatura, embalagem e expedio. Foram treinados no conceito JIT aplicados no cho de fbrica e seus sistemas de controle.

Na fase 08, foram definidos os lotes pilotos para que fossem acompanhados e controlados nesta nova metodologia: 02 itens classe A Cdigos do Cliente: 3411239m91 3411241m91 medida 10x24 medida 12x24

02 itens classe B Cdigos do Cliente: 036239s1 1481017m92 02 itens classe C Cdigos do Cliente: 028373t1 A490784m92 medida 14Lx28 medida 8Tx24 medida 12x28 medida 20x26

Estes devero ser entregues a partir da 2a quinzena de fevereiro. Na fase 09, estes itens pilotos devero ser acompanhados pelas duas reas de planejamento (cliente/fornecedor), num perodo de seis meses.

4 RESULTADO
A utilizao de filosofia JIT e MRP na manufatura para melhoria no atendimento Neste quesito os ganhos foram em duas categorias: Para o cliente ocorreram redues de seu estoque acabado , aumentando seu giro e melhoria no inventrio, saindo de estoques de 45 dias para 10 dias. Para o fornecedor tambm ocorreram redues no estoque de produto acabado, nmeros de set-ups e de peas em processo saindo de 12000 peas (12 dias produtivos)para 3000 peas (03 dias produtivos) Esse novo alinhamento produtivo , se deu em face da aplicao da filosofia JIT no ambiente de manufatura da seguinte forma: Todo produto (roda agrcola ) , possui a seguinte estrutura de componentes: Aros Discos Montagem Como era: Todo componente disco por possuir tempo de obteno superior ao de montagem tinha sua produo iniciada com antecedncia de 05 dias em relao a laminao do componente aro. A quantidade a ser produzida era orientada pela demanda gerada pelo MRP que tem como necessidade global , no de momento, ocasionando aumento no nvel de estoque em processo. O fluxo produtivo do componente discos bem como tempos de obteno seguiam a seguinte ordem: Aquisio de chapas para inicio de processo Corte dos blanks de discos Corte e estampagem em prensas Usinagem e furao Como : O novo alinhamento produtivo , dentro da filosofia JIT , ficou com a seguinte configurao: Itens classe A Produo semanal ( uma semana no cliente e uma no fornecedor) 03 dias 01 dia 02 dias 01 dia com tempo de obteno de 02 dias com tempo de obteno de 06 dias com tempo de obteno de 01 dia ,

proporcionou um alinhamento produtivo prximos de sua utilizao que o objetivo do JIT.

Itens classe B Itens classe C Produo Roda N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Produo mensal (quinze dias no Cliente e quinze no fornecedor) Produo bimensal (01 ms no cliente e 01 no fornecedor). Produo Aro N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 Produo Disco N-3 N-2 N-1 N N+1 N+2

Os tempos de produo passaram a obedecer a seguinte ordem:

O tempo N refere-se ao dia atual , sendo que cada numero (para + ou para -) significa antecedncia de 01 dia em relao ao perodo de montagem. Exemplo: Roda produzida no perodo N Aro dever ser produzido N-1 Disco dever ser produzido N-3 (hoje) (1 dia antes ) (3 dias antes)

O MRP passa a fazer parte do sistema global para obteno de matria prima e alocao de recursos produtivos. O tempo para aquisio de matria prima (aos) de 60 dias . As previses so atualizadas semanalmente a cada rodada do MRP , sempre com previses de no mnimo 03 meses . (Fnp 3375 e chapa bobina) Os ganhos com utilizao do MRP para demanda futura esto na manuteno das demandas , no qual direciona qual material dever ser consumido e precisa ser comprado e em que tempo este dever estar disponvel para inicio do processo produtivo. Na utilizao dos sistemas de informaes para melhoria no atendimento ao cliente , os ganhos passam pela execuo de uma poltica de uso das ferramentas de informao: EDI , Internet , E-mails , para gerenciar pontos de controle, (Anexo B)

Modelo de controle KANBAN


Cdigo Fornecedor
5088061758 10x24

Segurana
120

Regulador
240

Maximo
360

Cliente
3411239m92

Class. Estoque
A 264

Reposio Semanal

5088061294 14x30

100

200

300

3149151m91

122

Semanal

5088061910 12x28

60

120

180

036239S1

110

Quinzenal

5088061715 20x26

48

96

144

1481017m92

126

Quinzenal

5088063181 16x34

40

96

144

042658n1

144

Quinzenal

5088061707 14x28

32

96

144

028373T1

144

Mensal

5088061766

24

48

96

A 490784m92

64

Mensal

8x24

Figura 4:1 Modelo controle Kanban

5 CONCLUSO
Conclui-se neste estudo de caso que o uso das tcnicas JIT/MRP integradas e aliadas um bom sistema de informao e o marketing de relacionamento no atendimento ao cliente, so totalmente viveis e que possuem elementos que bem explorados proporcionaro um bom sistema de gesto para o atendimento ao cliente, pois evidenciou : Aumento de demanda de fornecimento ; Melhoria no relacionamento Cliente e Fornecedor; Maximizao recursos para atendimento de demandas; Reduo inventrios no Cliente e Fornecedor ; Reduo custos de transformao e estoques. Reduo de Lead times Flexibilidade e respostas rpidas; Desempenho de entregas consistentes e Qualidade.

REFERNCIAS

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Anexo A: Totalizao para demanda do MRP Anexo B: Chapa Bobina (Clculo de matria prima)