2012

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

No hay empresa exitosa en una sociedad fracasada as como ninguna sociedad ser exitosa con empresas fracasadas

Stephan Schmidheiny

Ana Esther Snchez Barrantes

PRLOGO La Responsabilidad Social Empresarial, un paradigma que va tomando forma en los ltimos aos a pesar que tiene sus antecedentes desde el siglo pasado en el marco del Cooperativismo y del Asociacionismo; y es que actualmente los empresarios van tomando ms conciencia sobre los beneficios que trae consigo la gestin empresarial integral con responsabilidad social, ya que no solo es una gestin empresarial de inclusin que busca un desarrollo sostenible entre los aspectos econmicos, sociales y ambientales; sino que la gestin empresarial con responsabilidad social redefine lo que se conoce como creacin de valor , generando en ella una ventaja competitiva. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE), no es un gasto; visto desde el punto netamente empresarial la RSE es una inversin no slo por la ventaja competitiva, ya que adems genera posicionamiento en el consumidor, reduccin de costos por el uso de tecnologas limpias, y en algunos pases las empresas que realizan RSE son premiadas con la condonacin de impuestos, prstamos sin intereses, bonos entre otros. En el Per existe una institucin el FONAM (Fondo Nacional del Ambiente) cuya funcin es facilitar el financiamiento de proyectos que ayuden a preservar el medio ambiente, en el caso de las empresas bsicamente promover el uso de tecnologas limpias. La RSE no es asistencialismo, hay que quitarnos la idea de que la RSE signifique hacer una Fiesta Navidea los das previos a navidad en algn asentamiento humano, regalar juguetes a los nios pobres; la RSE implica el mejorar la calidad de vida de los que se involucran directa o indirectamente en las actividades de la empresa por lo que la proyeccin social es una de sus bases. Y se entiende por proyeccin social a la relacin con el entorno, la opcin por los ms necesitados, la formacin continua, la promocin acadmica, el bienestar institucional y el desarrollo integral, las relaciones estratgicas y sinrgicas con la sociedad, las comunicaciones y las relaciones pblicas; por lo que el asistencialismo queda slo como una mnima y muy pequea parte de la RSE.

INTRODUCCIN El presente trabajo monogrfico ha sido diseado bsicamente para explicar porqu una empresa manejada con RSE brinda beneficios a s misma y a la sociedad. La RSE social ser descrita bajo 3 perspectivas, desde una visin empresarial, la integracin de los Stakeholders y tambin la integracin de la sociedad y la empresa.

CAPTULO I: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Qu es Responsabilidad Social Empresarial? Existen diversas definiciones de lo RSE, entre ellas: La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define la responsabilidad social de la empresa como el conjunto de acciones que toman en consideracin las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores. La RSE es una iniciativa de carcter voluntario. El Instituto Ethos de Empresa y Responsabilidad Social (Brasil) sostiene que la Responsabilidad Social Empresarial es una forma de gestin que se define por la relacin tica de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales. Segn el World Business Counsil for Sustainable Development la Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso continuo de la empresa de contribuir al desarrollo econmico sostenible, mejorando la calidad de vida de sus empleados y sus familias, as como la de la comunidad local y de la sociedad en general. Segn Per 2021 la RSE es una forma tica de gestin que implica la inclusin de las expectativas de todos los grupos de inters (Accionistas/Inversionistas, Colaboradores y sus familias, Comunidad, Clientes, Proveedores, Medio Ambiente y Gobierno) alrededor de la empresa, para lograr el desarrollo sostenible. Al reflexionar sobre las diferentes definiciones de RSE de diversas instituciones se puede afirmar que la RSE es una gestin de negocios que propone la preocupacin de las empresas modernas por generar valor en la comunidad donde se desarrollan, tanto a nivel interno como externo, buscando un desarrollo sostenible.

Qu se entiende por Desarrollo Sostenible? En todas las definiciones se habla de la bsqueda de un Desarrollo Sostenible, y en la actualidad se habla mucho de este trmino. Se entiende por desarrollo sostenible, a aquel desarrollo que permite Satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender sus propias necesidades explica la Comisin del Desarrollo y Medio Ambiente (2004:55). En pocas palabras un desarrollo sostenible nos brinda la idea de satisfacer plenamente nuestras necesidades en todo el marco social, econmico y ambiental de manera equitativa; pero sin perjudicar a las generaciones futuras. El mbito del desarrollo Sostenible puede dividirse en tres conceptualmente en tres partes: El marco ecolgico, el marco econmico y el marco social. Se considera el aspecto social como la relacin existente entre el Bienestar Social con el medio ambiente y con el desarrollo o bonanza econmica. De esta manera:

Entonces si la Responsabilidad Social Empresarial busca el desarrollo sostenible, pues la empresa no slo buscar una buena proyeccin social, sino que a su vez manejar mejor sus recursos para evitar o minorar el impacto ambiental y todo ello sin afectar su desarrollo econmico.

Qu es un Reporte de Sostenibilidad? Reporte de la situacin econmico - financiera, social y ambiental (Triple Bottom Line o Triple Lnea de Accin) de las empresas. En l se presenta la visin de la empresa y como sta integra las tres dimensiones del Desarrollo Sostenible, adems de exponer su relacin con los pblicos de inters (stakeholders). El reporte presenta indicadores de resultado de los siguientes aspectos: Econmico: Incluye sueldos, productividad laboral, creacin de empleo, gastos en servicios externos, gastos en I&D, inversiones en formacin y otras formas de capital humano. Ambiental: Incluye el impacto de los procesos, productos y servicios sobre el aire, agua, tierra, biodiversidad y salud humana. Social: Incluye salud y seguridad en el trabajo, estabilidad de los empleados, derechos laborales, derechos humanos, entre otros. Debe ser publicado y estar a disposicin de cualquier grupo de inters (stakeholder), para su conocimiento y comentarios.

La RSE y la Empresa Todo comportamiento tico y moral, es una manera de realizar responsabilidad Social pero tambin existen diversos marcos que se pueden explicar a travs de lo que se conoce como Cuatro Matices de Verde (Freeman, Pierce y Dodd 2000). Estos cuatro matices deben orientar a la organizacin a ser competitiva, mediante el cumplimiento de la necesidad de mantener un ambiente saludable para las generaciones por venir. Estas estrategias representan diferentes grados de responsabilidad con el ambiente. Cada una ofrece mtodos para crear y sostener el valor a partir de la relacin entre tica y ambiente. Por tal motivo la RSE debe ir de la mano con el core business y debe estar plenamente estructurada dentro del BSC (Balance Scorecard) para el debido Planeamiento Estratgico Organizacional y de esta manera encontrar en la RSE una estrategia competitiva. La gestin integral de la RSE, lleva consigo 4 etapas de mejora continua, de tal manera que la empresa mejore conforme se va llevando a cabo estas prcticas.

Proceso de Gestin RSE

CAPITULO II: Responsabilidad Social Empresarial: Una visin Empresarial Toda empresa recorre un fin satisfacer necesidades para generar ganancias econmicas. Es decir el fin de toda empresa desde un punto de vista econmico es el LUCRO. La RSE influye en gran medida a la realizacin de este fin, de una manera muy directa; hacer que el impacto sea positivo o negativo depender de cmo hayamos estructurado nuestra RSE en nuestro Planeamiento Estratgico. De por s la estrategia competitiva es la principal arma de una empresa asevera Michael Porter; entonces la RSE tiene que ser tomada como una Estrategia Competitiva para que influya positivamente en nuestro flujos econmicos. Nuevos estndares de globalizacin y desarrollo sostenible, hacen que las empresas se preocupen mucho ms en sus estrategias competitivas, y con ello ya no slo buscar un valor econmico sino buscar tambin un valor ambiental y sociocultural. Existen diversas formas de realizar RSE, y cada una de ellas representa una ventaja competitiva en potencia. Una ventaja competitiva se define como lo que diferencia a tu empresa de otra que realiza lo mismo; un ejemplo cercano: Movistar y Claro, ambas empresas brindan los mismos servicios y productos similares, pero entonces porqu los clientes prefieren una de la otra, y la respuesta es simple es porque a pesar de las similitudes existentes una se difiere de la otra, quizs en tarifas telefnicas, en cobertura, en productos exclusivos, promociones, y en RSE; todo lo mencionado representa una ventaja competitiva o valor agregado. Para representar mejor las ventajas competitivas que trae la RSE; Freeman, Pierce y Dood nos traen los cuatro matices verdes ya mencionadas en el Capitulo anterior, y que Michael Porter evala en sus producciones bibliogrficas. La RSE no slo nos embarca en una ventaja competitiva, sino tambin nos brinda un mayor acceso a los mercados, un marketing verde, una cultura organizacional concientizada, y con todo ello el uso de tecnologas limpias.

S/. Globalizacin Desarrollo Sotenible

"Crear y sostener la ventaja competitiva asegurndose de que su empresa debe estar cumpliendo la Ley" La empresa debe hallar una ventaja competitiva en el cumplimiento de las normas ambientales, sociales y tributarias, a travs de la innovacin de las operaciones.

"Crear y sostener una ventaja competitiva presatando atencin a las preferencias de los clientes" Pretende identificar los hbitos de la sociedad frente a su grado de concientizacin ambiental y social para poder satisfacerlos. Tiene como objetivo ajustarse a las necesidades de los clientes bajo una concientizacin social y medioambiental.

Verde Claro

Verde Mercado

del

"Crear y sostener una ventaja competitiva respondiendo a la preferencia de los interesados en el negocio (stakeholders)" Se deben considerar los intereses y necesidades de los actores que guardan vinculacin con el desarrollo de la empresa. Detrs de cada inquietud del interesado en el negocio, hay un mercado potencial, cuando lo miramos creativamente.

"Crear y sostener un valor en una forma que sustente a la tierra y cuide de ella". Esta estrategia se orienta a que debemos causar el mnimo impacto al medio ambiente, de ser posible no causar ningn impacto. Se debe crear la cultura de reutilizacin y reciclaje.

Verde de Interesados el Negocio

los en

Verde Oscuro

Las Cuatro Matices Verdes. Freeman,Pierce y Dood

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Acceso a los mercados Las exigencias ambientales y sociales son fundamentales en la globalizacin de los mercados. Existen diversos tipos de mercados y cada uno de ellos requiere de un cierto grado de RSE. Por ello la RSE nos abre puertas a los diferentes mercados. A fin de explicar mejor como la RSE influye en hacer crecer nuestro campo de accin como empresa, veamos el siguiente cuadro:

Existen pocas Normas en general y de RSE o se encuentran en debate

Mercado Normal
Existe Normas y las empresas las cumplen.

El consumidor exige ms, est a la vanguardia.

Mercado Superior
El consumidor exige RSE, respeto ambiental y programas de Cooperacin Social

Mercado en Desarrollo

Mercado Exigente

En el Per nuestro Mercado se encuentre entre un mercado en desarrollo y un mercado normal, por lo que al hacer RSE se debe iniciar por cumplir la ley y la Proyeccin Social, mientras que se concientiza a los consumidores a fin de lograr consumidores verdes. Mientras que el Mercado Europeo encontramos un mercado exigente y superior, por lo que si queremos insertarnos en dichos mercado debemos necesariamente cumplir con los requisitos que nos ponen dichos mercados. De esta manera la RSE, nos abre las puertas a mercado mucho ms competitivos con la aceptacin plena de los consumidores. La OMC (Organizacin Mundial del Comercio), la ISO 14020 (sistemas de gestin ambiental), la IFOM (Federacin Internacional de Movimientos para la agricultura orgnica), la OIT son reguladores y en algunos casos certificadores del cumplimiento de dichos requisitos para obtener los accesos a los mercados.

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CAPITULO III: La RSE: Los Stakeholders. El trmino stakeholder fue acuado por Freeman para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa. El Stakeholder se puede definir como cualquier persona o entidad que es afectada o concernida por las actividades o la marcha de una organizacin; por ejemplo, los trabajadores de esa organizacin, sus accionistas, las asociaciones de vecinos afectadas o ligadas, los sindicatos, las organizaciones civiles y gubernamentales que se encuentren vinculadas, etc.

Cada empresa define sus stakeholders de acuerdo a su core business. Siendo los mencionados en la figura los ms tpicos; En cuanto a los stakeholders; ser socialmente responsable significa ser consciente del efecto que nuestros actos pueden ocasionar a cualquier individuo o grupo social. Entonces la RSE implica dentro de una empresa una gestin que incluya: Valores ticos en su manejo comercial y administrativo Calidad de trabajo de sus empleados Buenas relaciones con proveedores y clientes Responsabilidad con el gobierno y la sociedad Apoyo a la comunidad

Existen diversas maneras de evaluar esta gestin, los ms comunes son los reportes de sostenibilidad.

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Existen algunos indicadores para medir la RSE en el marco de los grupos de Inters. En el Per podemos manejar los siguientes: Indicadores Cualitativos de RSE es una adaptacin de los indicadores de Ethos y otros de la regin a la realidad peruana Indicadores Cuantitativos de RSE es una lista de indicadores de desempeo para facilitar la seleccin de los indicadores cuantitativos para cada empresa (basado en los indicadores del GRI).

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Desarrollo de Principios ticos Cultura Organizacional Gobierno Corporativo Dialogo con las partes interesadas Relaciones con la Competencia Balance Social

Accionistas

Valorizacin y Respeto de la Diversidad Gestin Participativa Relaciones con Sindicatos / Agrupaciones Poltica de Remuneracin, Beneficios y Carrera Desarrollo Profesional y Empleabilidad Cuidado de la Salud, Seguridad y Condiciones de Trabajo Desarrollo Personal y Familia Jubilacin y Despido Personal Subcontratado

Desarrollo de Productos Poltica de Marketing y Publicidad Ventas ticas Respeto al Consumidor Excelencia en la Atencin al Cliente

Seleccin y Evaluacin de proveedores Valores en la Cadena Productiva Apoyo al Desarrollo de Proveedores

Colaboradores

Clientes

Proveedores

Impacto de la Empresa en la Comunidad Relaciones con Organizaciones Comunitarias Apoyo a Proyectos Sociales Participacin de la Empresa en la Accin Social

El Impacto en el Medio Ambiente Responsabilidad Ambiental a travs del Ciclo Productivo Cuidado en la incorporacin de insumos y Tratamiento de Desechos Compromiso de la Empresa y Educacin Ambiental

Legalidad y Transparencia Transparencia Poltica Participacin en Proyectos Gubernamentales Liderazgo e Influencia Social

Comunidad

Medio Ambiente

Gobierno y Sociedad

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Beneficios que brinda una RSE a los StakeHolders y a la empresa: Accionistas Reducir riesgos (econmicos, sociales y medio ambientales) Reforzar imagen de inversionistas responsables Facilitar la toma de decisiones Clientes Clientes satisfechos Mejora la imagen Genera lealtad Asegurar insumos y servicios de calidad Incentiva un cambio cualitativo en la oferta Comunicacin directa con su entorno Mejora la imagen organizacional

Proveedores Propicia la generacin de alianzas Generacin de Sinergia Relaciones permanentes Colaboradores Liderazgo social Reduce ausentismo Baja rotacin del personal Reduce el stress y motiva Mejora la eficiencia y rendimiento Crea Lderes Incrementar valor Estandarizacin de funciones y procesos Manejo eficiente de recursos Reduccin de costos Genera identificacin con la empresa e integracin del personal

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Gobierno y Sociedad Multiplicar la adopcin del modelo de gestin con RSE en otras empresas Aumenta la demanda Reduce riesgos de mercado. Incrementa la rentabilidad. Desarrolla nuevos productos Educa al cliente Exige mejoras en la competencia Excelencia en el servicio

Medio Ambiente Reducir costos y riesgos Promover valores y transparencia Buscar eficiencias (3Rs) y alianzas Comunidad Mejora las relaciones con la comunidad Motiva a la sociedad, la integra Genera lealtad de marca Mejora el entorno Mejora el clima organizacional Desarrolla a las personas en el plano personal como profesional

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EL BSC como instrumento de la RSE para la integracin de los Stakeholders dentro del Planteamiento Estratgico Organizacional Si bien es cierto el Balance Scorecard (BSC), no fue diseado para la aplicacin de la RSE, es una herramienta muy conveniente a la hora de implementar la RSE porque nos muestra toda la seccin transversal de la empresa, ya que nos permite planear y tomar decisiones frente a toda la actividad y sus stakeholders. Aqu tenemos un diseo comn del BSC, como vemos tenemos todas las perspectivas tomadas por una empresa para realizar su estrategia (Planeamiento Estratgico).

Bueno en este BSC, no est integrado en ningn lado la RSE y mucho menos la inclusin de los Stakeholders, pero slo es cuestin de saber qu es lo que queremos lograr con nuestros stakeholders mediante el uso de la RSE.

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Ahora ubiquemos a los stakesholders dentro del diseo del BSC:

ACCIONISTAS

CLIENTES MEDIO AMBIENTE CLIENTES COMUNIDAD

GOBIERNO Y SOCIEDAD COMUNIDAD PROVEEDORES

COLABORADORES COLABORADORES MEDIO AMBIENTE COLABORADORES

Ahora que ya tenemos ubicada la participacin de cada stakeholders dentro de nuestra empresa; se podr planificar, estructurar, y tomar decisiones frente al impacto que se puede causar a cada stakeholders dentro de la actividad empresarial. De esta manera la implementacin de la RSE se realizar de una forma tranversal convirtindose en una cultura organizacional.

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CAPITULO IV: La RSE: La empresa y la sociedad integrada. La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por personas y para personas. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura econmica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades econmicas de la empresa estn por encima de sus finalidades sociales. Ambas estn tambin indisolublemente ligadas entre s y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras. As pues, una adecuada concepcin de los que es una empresa exige ampliar el concepto de la misma para incluir en l los aspectos que se encuentran ms all del legtimo fin econmico. En tanto que institucin econmica la empresa es una institucin social y una institucin social que est construyendo la sociedad y el mundo en que vivimos. Es desde esta concepcin desde la que se pueden exigir ciertos comportamientos y responsabilidades a las empresas. El primer mbito de actuacin de la empresa es el mercado, que es el modo en que la sociedad decide responder a las preguntas de qu bienes producir, cmo producir dichos bienes y para quin producirlos. El mercado es la herramienta que la sociedad utiliza para redistribuir recursos. Cmo institucin social, al igual que todas las dems instituciones sociales, la empresa debe proteger la integridad y dignidad de los ciudadanos. La pregunta por el papel de la empresa o del mercado en el sistema social es, de hecho, una pregunta poltica. Parte de la base que la empresa no es una institucin neutra, independiente de la estructura social. Por el contrario, est inserta en la sociedad e implicada en su construccin, a la vez que esa misma sociedad incide sobre la empresa. Hay una verdadera interaccin entre empresa y sociedad. Ello implica asumir que la empresa no solamente tiene poder econmico. La empresa ayuda a configurar el modelo de sociedad. Por ello es pertinente la pregunta por el modelo de empresa que queremos potenciar, pregunta que est en ntima relacin con la pregunta por cul es el modelo de sociedad ms acorde con un vivir ms justo y equitativo.

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Integracin Empresa y Sociedad Para promover la RSE, debemos fundarla en una comprensin amplia de la interrelacin entre la sociedad y una corporacin, al tiempo que la anclamos en las estrategias y actividades de empresas especficas. Decirle a todo el mundo que los negocios y la sociedad se necesitan mutuamente podra parecer un clich, pero es tambin la verdad bsica que rescatar a las empresas del caos que han creado sus actuales ideas de responsabilidad corporativa. Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana. La educacin, los servicios de salud y la igualdad de oportunidades son esenciales para una fuerza laboral productiva. La seguridad en los productos y en las condiciones de trabajo no slo atrae clientes sino tambin reduce los costos internos de accidentes. La utilizacin eficiente de tierra, agua, energa y otros re-cursos naturales hace ms productivas a las empresas. El buen gobierno, el imperio de la ley y los derechos de propiedad son esenciales para la eficiencia y la innovacin. Los fuertes estndares de regulacin protegen del abuso tanto a los consumidores como a las empresas competitivas. En ltima instancia, una sociedad sana crea una demanda creciente para la empresa, al satisfacerse ms necesidades humanas y crecer las aspiraciones. Cualquier negocio que persiga sus fines a expensas de la sociedad en la que opera descubrir que su xito es ilusorio y, en definitiva, temporal. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas exitosas. Ningn programa social puede competir con el sector de negocios a la hora de crear trabajos, riqueza e innovacin que mejore los niveles de vida a travs del tiempo. Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas pero perdern la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro. Los lderes de negocios y de la sociedad civil se han enfocado demasiado en sus fricciones y no lo suficiente en sus puntos de convergencia. La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las polticas sociales deben seguir el principio de valor compartid. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad sigue polticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se

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encontrar en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavar la prosperidad a largo plazo de ambas. Para poner en prctica estos principios amplios, una empresa debe incorporar una perspectiva social a los marcos bsicos que ya utiliza para entender la competencia y guiar su estrategia de negocios. Identificar los puntos de interseccin La interdependencia entre una empresa y la sociedad adopta dos formas. Primero, una empresa provoca impactos en la sociedad a travs de sus operaciones durante el transcurso corriente de los negocios. stos son los vnculos de adentro hacia afuera. Virtualmente toda actividad en la cadena de valor de una empresa impacta las comunidades en las que opera, generando consecuencias sociales positivas o negativas. Aunque las empresas estn cada vez ms conscientes del impacto social de sus actividades (como las prcticas de contratacin, las emisiones y la eliminacin de desechos), estos impactos pueden ser ms sutiles y variables de lo que perciben muchos ejecutivos. En primer trmino, dependen del lugar. La misma operacin productiva tendr consecuencias sociales muy distintas en China que en Estados Unidos. El impacto de una empresa sobre la sociedad tambin cambia a travs del tiempo, con la evolucin de los estndares sociales y el progreso de la ciencia. El asbesto, ahora visto como un serio riesgo para la salud, se consideraba seguro a comienzos de la dcada de 1900, dado el conocimiento cientfico disponible en ese momento. Las evidencias de su grave riesgo para la salud aumentaron gradualmente por ms de 50 aos antes de que se responsabilizara a alguna empresa por el dao que puede causar. Muchas empresas que no previeron las consecuencias de este conjunto de investigacin en evolucin se han ido a la bancarrota a consecuencia de los resultados. Las empresas ya no pueden contentarse con monitorear slo los obvios impactos sociales del presente. Sin un cuidadoso proceso que identifique los cambiantes efectos sociales del maana, las empresas pueden arriesgar su propia supervivencia. No solamente la actividad corporativa tiene efectos en la sociedad sino tambin las condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal. Estos son los vnculos de afuera hacia adentro.

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Toda empresa opera dentro de un contexto competitivo, el que afecta significativamente su capacidad para ejecutar su estrategia, especialmente en el largo plazo. Las condiciones sociales conforman un aspecto clave de este contexto. El contexto competitivo concita mucho menos atencin que los impactos de la cadena de valor, pero para las empresas y la sociedad puede tener una importancia estratgica mucho mayor. Garantizar la buena salud del contexto competitivo beneficia a la empresa y la comunidad. El contexto competitivo se puede dividir en cuatro grandes reas: primero, la cantidad y calidad de los insumos de negocios disponibles, por ejemplo recursos humanos y naturales o infraestructura de transporte; segundo, las reglas e incentivos que rigen la competencia, como las polticas que salvaguardan la propiedad intelectual, garantizan la transparencia, protegen contra la corrupcin e incentivan la inversin; tercero, el tamao y sofisticacin de la demanda local, influida por asuntos como los estndares de calidad y seguridad de producto, los derechos de los consumidores y la equidad en las compras del gobierno; cuarto; la disponibilidad local de industrias de apoyo, tales como productores de maquinaria y proveedores de servicios. Todos y cada uno de estos aspectos del contexto pueden ser oportunidades para iniciativas de RSE. La capacidad de reclutar recursos humanos apropiados, por ejemplo, puede depender de una serie de factores sobre los cuales las empresas pueden influir, tales como el sistema local de educacin y capacitacin, la disponibilidad de vivienda, la existencia de discriminacin (que limita el conjunto de trabajadores) y la suficiencia de la infraestructura pblica de salud. Elegir qu temas sociales abordar Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Ms bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su pro-pio negocio. Es mejor dejar otros proyectos sociales a empresas de otras industrias, ONG o instituciones gubernamentales mejor posicionadas para abordarlos. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que tambin es de valor para el negocio. Nuestro marco sugiere que los problemas sociales que afectan a una empresa se dividen en tres categoras, donde se distinguen las muchas causas meritorias del conjunto ms reducido de

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problemas sociales que son importantes y estratgicos para la empresa. Los problemas sociales genricos pueden ser importantes para la sociedad pero no se ven significativamente influidos por las operaciones de la empresa ni influyen sobre su competitividad a largo plazo. Los impactos sociales de la cadena de valor se ven altamente influidos por las actividades de la empresa en el transcurso corriente de los negocios. Las dimensiones sociales del contexto competitivo son factores del ambiente externo que afectan significativamente a los impulsores subyacentes de competitividad en aquellos lugares donde opera una empresa. Para cada una de sus unidades de negocios y localizaciones principales, toda empresa tendr que distribuir temas sociales en estas tres categoras y clasificarlos en trminos de su impacto potencial. La categora a la que ingrese un tema social dado variar entre unidades, negocios, industrias y lugares. Apoyar a una compaa de danza puede ser un asunto social genrico para una empresa de servicios pblicos tal como Southern California Edison, pero puede ser parte del contexto competitivo para una corporacin como American Express, que depende del nicho de entretenimiento, alojamiento y turismo de alto costo. Las emisiones de carbono pueden ser un tema social genrico para una empresa de servicios financieros como Bank of America, una consecuencia negativa en la cadena de valor para una empresa basada en el transporte como EMTRAFESA, o un asunto de cadena de valor y de contexto competitivo para un fabricante de automviles como Toyota. La pandemia del SIDA en frica puede ser un problema social genrico para un minorista estadounidense como Home Depot, un impacto de cadena de alor para una empresa farmacutica tal como GlaxoSmithKline o un asunto de contexto competitivo para una compaa minera como Anglo American, que depende de la mano de obra local en frica para sus operaciones. Incluso asuntos como la diversidad en la contratacin o la conservacin de energa, que se aplican a la mayora de las empresas, pueden tener mayor importancia para algunas industrias que para otras. Por ejemplo, los beneficios mdicos implicarn menores desafos en reas de desarrollo de software o biotecnologa, donde la fuerza de trabajo tiende a ser pequea y bien compensada, que en un sector como la venta minorista, que depende mucho de un gran nmero de trabajadores con bajos salarios.

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Dentro de un sector, un tema social dado puede influir de distinta forma sobre diferentes empresas, debido a diferencias en posicionamiento competitivo. Por ejemplo, en la industria automovilstica, Volvo decidi hacer de la seguridad un elemento bsico de su posicionamiento competitivo, mientras que Toyota ha creado una ventaja competitiva a partir de los beneficios ambientales de su tecnologa hbrida. Para una empresa individual, algunos temas resultarn importantes para la mayora de sus unidades de negocios y localizaciones, ofreciendo oportunidades para iniciativas de RSE que resultan estratgicas para la empresa en su conjunto. Cuando un problema social es relevante para muchas empresas en muchos sectores, a menudo puede ser abordado ms eficazmente mediante modelos cooperativos. Extractive Industries Transparency Initiative, por ejemplo, incluye a 19 grandes empresas de petrleo, gas y minera, que han acordado desestimular la corrupcin mediante la divulgacin y verificacin pblicas de todos los pagos de las empresas a los gobiernos de los pases en los que operan. La accin colectiva de parte de todas las principales corporaciones de estas industrias previene que gobiernos corruptos utilizando simplemente la va de no hacer tratos con las empresas que revelan sus pagos socaven el beneficio social. Crear una agenda social corporativa Categorizar y calificar los problemas sociales slo es el medio para un fin, que es crear una agenda social corporativa afirmativa y explcita. Una agenda social corporativa ve ms all de las expectativas de la comunidad hacia oportunidades para alcanzar beneficios sociales y econmicos simultneamente. Pasa de mitigar el dao a buscar maneras de reforzar la estrategia corporativa mediante el progreso social. Una agenda social de esas caractersticas debe ser sensible a los stakeholders, pero no puede quedar ah. Una parte importante de la atencin y los recursos corporativos debe migrar a la RSE verdaderamente estratgica. Mediante la RSE estratgica es que la empresa provocar el impacto social ms significativo y cosechar los mayores beneficios de negocios.

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RSE reactiva. La RSE reactiva comprende dos elementos: actuar como buen ciudadano corporativo, de acuerdo con las cambiantes inquietudes sociales de los stakeholders, y mitigar los efectos adversos actuales o previstos de las actividades del negocio. La buena ciudadana es una condicin sine qua non de la RSE y las empresas deben cumplirla bien. Muchas organizaciones locales dependen de contribuciones corporativas, y los empleados sienten un justificado orgullo por la positiva participacin de su empresa en la comunidad. Las mejores iniciativas de ciudadana corporativa implican mucho ms que firmar un cheque: especifican metas claras y medibles y monitorean los resultados a lo largo del tiempo. Un buen ejemplo es el programa de GE de adoptar escuelas pblicas secundarias en dificultades de lugares cercanos a varias de sus principales instalaciones en Estados Unidos. La empresa aporta entre US$ 250.000 y US$ 1 milln durante cinco aosa cada escuela, y tambin donaciones en especie. Los ejecutivos y empleados desempean un papel activo trabajando con los administradores de la escuela para evaluar las necesidades y dar tutora o servir de mentores a los estudiantes. En un estudio independiente de diez de estas escuelas del programa entre 1989 y 1999, casi todas mostraron mejoras significativas y la tasa de graduacin en cuatro de las cinco escuelas con peor desempeo se duplic de 30% a 60%. Las iniciativas eficaces de ciudadana corporativa de ese tipo generan buena disposicin y mejoran las relaciones con los gobiernos locales y otros poderes importantes en la comunidad. Lo que es ms, los empleados de GE se enorgullecen mucho de su participacin. Pero su efecto es intrnsecamente limitado. Por beneficioso que sea el programa, sigue siendo secundario para el negocio de la empresa, y su efecto directo sobre el reclutamiento y retencin de empleados es modesto. La segunda parte de la RSE reactiva mitigar el dao resultante de las actividades de cadena de valor de una empresa es esencialmente un desafo operativo. Debido a que hay una multitud de impactos de cadena de valor para cada empresa y para cada una de sus localizaciones, muchas empresas han adoptado un enfoque de lista de tareas para la RSE, usando conjuntos estandarizados de riesgos sociales y ambientales.

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La Global Reporting Initiative, que se est convirtiendo rpidamente en un estndar generalizado de reporte de RSE, ha enumerado una lista de 141 problemas de RSE, la que se complementa con listas auxiliares para las diferentes industrias. Estas listas constituyen un excelente punto de partida, pero las empresas necesitan un proceso interno ms preventivo y ajustado a sus necesidades. Los ejecutivos de cada unidad de negocios pueden usar la cadena de valor como herramienta para identificar sistemticamente las ramificaciones sociales de las actividades de la unidad en cada lugar. Aqu la gestin de operaciones, que es la ms cercana al trabajo que se est realizando, resulta particularmente til. Ms difcil es prever las consecuencias que an no se identifican bien. Considere a B&Q, una cadena internacional de centros de suministros para el hogar con sede en Inglaterra. La empresa empez a analizar sistemticamente decenas de miles de productos en sus cientos de tiendas, comparndolos con una lista de una docena de temas sociales desde el cambio climtico hasta las condiciones de trabajo en las fbricas de sus proveedores para determinar qu productos plantean posibles riesgos de responsabilidad social y cmo podra la empresa tomar acciones antes de que emerja cualquier presin externa. Para la mayora de los efectos de cadena de valor no hay necesidad de reinventar la rueda. La empresa debera identificar las mejores prcticas para lidiar con cada uno, con un ojo avizor sobre cmo estn cambiando estas prcticas. Algunas empresas sern ms preventivas y eficaces en mitigar la amplia gama de problemas sociales creados por la cadena de valor. Estas empresas conseguirn una ventaja pero al igual que en las prcticas de adquisicin y otras reas operativas cualquier ventaja probablemente es temporal. RSE estratgica Para cualquier empresa, la estrategia debe ir ms all de mejores prcticas. Se trata de elegir una posicin exclusiva: hacer las cosas en forma diferente de los competidores de un modo que reduzca costos o satisfaga mejor un conjunto particular de necesidades de los clientes. Estos principios se aplican por igual a la relacin de una empresa con la sociedad como a aqulla con sus clientes y rivales.

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La RSE estratgica va ms all de una buena ciudadana corporativa y de mitigar los impactos dainos de cadena de valor para acumular un pequeo nmero de iniciativas cuyos beneficios sociales y de negocios sean grandes y distintivos. La RSE estratgica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro, trabajando al unsono. Es aqu donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor compartido. Muchas oportunidades para ser una empresa pionera en innovaciones que benefician a la sociedad ya la propia competitividad pueden surgir de la oferta de productos y de la cadena de valor. Un ejemplo es la respuesta de Toyota a las inquietudes por las emisiones de los automviles. El Prius de Toyota, un vehculo hbrido de electricidad y gasolina, es el primero de una serie de modelos innovadores que han producido ventaja competitiva y beneficios ambientales. Los motores hbridos emiten apenas 10% de los contaminantes txicos de los vehculos convencionales y consumen slo la mitad de gasolina. Elegido como automvil del Ao en 2004por Motor Trend Magazine, el Prius ha dado a Toyota una ventaja tan sustancial que Ford y otras empresas estn obteniendo licencia de la tecnologa. Toyota est bastante avanzada en establecer su tecnologa como el estndar mundial. Urbi, una empresa mexicana de construccin, ha prosperado construyendo casas para compradores en posicin desventajosa utilizando novedosos instrumentos de financiamiento, tales como pagos flexibles de hipotecas mediante deducciones salariales. CrditAgricole, el mayor banco de Francia, se ha diferenciado ofreciendo productos financieros especializados en reas relacionadas con el medioambiente, tales como paquetes de financiamiento para mejoras que ahorran energa en el hogar y auditoras para certificacin orgnica de fincas. La RSE estratgica tambin libera valor compartido al invertir en aspectos sociales de contexto que fortalecen la competitividad de la empresa. Se desarrolla una relacin simbitica: el xito de la empresa y el de la comunidad se refuerzan mutuamente. Normalmente, cuanto ms estrechamente vinculado est un tema social con el negocio de la empresa, mayor es la oportunidad de aprovechar los recursos y capacidades de sta para beneficiar a la sociedad. La sociedad entre Working Connections de Microsoft y la American Association of Community Colleges(AACC) es un buen ejemplo de una oportunidad de valor compartido resultante de inversiones en contexto. La escasez de trabajadores de tecnologa es una significativa restriccin al

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crecimiento de Microsoft; actualmente, hay ms de 450.000 puestos de TI sin cubrir slo en Estados Unidos. Los institutos comunitarios (community colleges), con 11,6 millones de estudiantes, que representan 45%de todos los estudiantes de pregrado de Estados Unidos, podran ser una solucin frontal. Sin embargo, Microsoft reconoce que estas instituciones enfrentan desafos especiales: los programas de estudios de TI no son estandarizados, la tecnologa usada en clase a menudo es obsoleta y no hay programas sistemticos de desarrollo profesional para que la facultad se mantenga al da. La iniciativa quinquenal de Microsoft de US$ 50 millones estaba dirigida a los tres problemas. Adems de aportar dinero y productos, Microsoft enviaba empleados voluntarios a estas instituciones para evaluar necesidades, contribuir al desarrollo de programas de estudio y crear institutos de desarrollo de facultad. Observe que en este caso los voluntarios y el personal asignado podan usar sus destrezas profesionales bsicas para satisfacer la necesidad social, lo que es muy diferente de los programas tpicos de voluntarios. Microsoft ha logrado resultados que han beneficiado a mltiples comunidades mientras tienen un impacto directo y potencialmente significativo sobre la empresa.

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Mapa de Oportunidades Sociales La interdependencia entre una empresa y la sociedad se puede analizar con las mismas herramientas utilizadas para analizar la posicin competitiva y desarrollar la estrategia. De esta forma, la empresa puede enfocar sus actividades especficas de RSE para obtener un mejor resultado. En vez de simplemente actuar a partir de impulsos bien intencionados o de reaccionar a presiones externas, la organizacin puede fijar una agenda positiva de RSE que produzca mximo beneficio social as como ganancias para la empresa.

Estas herramientas deberan ser usadas de maneras distintas. Cuando una empresa usa la cadena de valor para trazar todas las consecuencias sociales de sus actividades, en la prctica ha creado un inventario de problemas y oportunidades principalmente operacionales que deben ser investigados, priorizados y enfrentados. En general, las empresas deberan tratar de eliminar tantos efectos sociales negativos de la cadena de valor como sea posible. Algunas actividades de la empresa presentarn oportunidades para la diferenciacin social y estratgica. Al abordar el contexto competitivo, las empresas no pueden hacerse cargo de todas las reas en el diamante. Por lo tanto, la tarea es identificar aquellas reas de contexto social que tengan el mayor valor estratgico. Una empresa debera escoger cuidadosamente de este men una o unas pocas iniciativas sociales que entreguen el mayor valor compartido: beneficio tanto para la sociedad como para su propia competitividad.

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La vista de adentro hacia afuera: trazar el impacto social de la cadena de valor La cadena de valor representa todas las actividades que una empresa realiza al hacer negocios. Puede servir como marco para identificar el impacto social positivo y negativo de esas actividades. Estos vnculos de adentro hacia afuera pueden ir desde polticas de contratacin y despido hasta emisiones de gases invernadero, como demuestra la siguiente lista parcial de ejemplos:

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La vista de afuera hacia adentro: influencias sociales sobre la competitividad Adems de entender las ramificaciones sociales de la cadena de valor, una RSE eficaz requiere comprender las dimensiones sociales del contexto competitivo de la empresa: los vnculos de afuera hacia adentro que afectan su capacidad para aumentar la productividad y ejecutar la estrategia. stos pueden ser entendidos utilizando el marco de diamante, que muestra cmo las condiciones en las ubicaciones de una empresa (tales como la infraestructura de transporte y la poltica regulatoria honestamente aplicada) afectan su capacidad para competir

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ANEXO: Glosario: Balance Scorecard: El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Core Business: Se refiere en gestin empresarial, a aquella actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organizacin. Las competencias distintivas se determinan mediante anlisis de la cadena de valor, que permiten conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costes y sus rendimientos correspondientes. La atribucin de una competencia bsica no se fundamenta solamente en disponer de una tecnologa adecuada o unas habilidades de produccin, elementos que ambos pueden ser adquiridos o comprados a un tercero, sino tambin y principalmente, en el grado de conocimiento y aprendizaje de la organizacin para conocer y manejar esta tecnologa y coordinar tales habilidades.

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La definicin de cada core business es una de las fases fundamentales que permiten a una organizacin decidirse por la subcontratacin, externalizacin, estratgica de algunas de sus actividades. 3Rs: La regla de las tres erres, tambin conocida como las tres erres de la ecologa o simplemente 3R (Reducir, Reciclar y Reusar), es una propuesta sobre hbitos de consumo, popularizada por la organizacin ecologista Greenpeace, que pretende desarrollar hbitos generales responsables como el consumo responsable. Este concepto hace referencia a estrategias para el manejo de residuos que buscan ser ms sustentables con el medio ambiente y especficamente dar prioridad a la reduccin en el volumen de residuos generados.

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