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Universidade Estadual do Cear

Administrao de Empresas Bacharelado

Organizao Mtodos e Processos

Equipe: Ismael Felix Tonny Randerson Everton Levi Mayron do Vale

Introduo

Alex: Carnes & Massas (Alexandro LTDA.) uma rede de restaurantes que possui trs filiais, sendo uma (a qual foi visitada), situada esquina da Rua Professor Lino Encarnao com a Rua Gustavo Sampaio, n: 1951, onde tambm se localizam o escritrio administrativo e o centro de distribuio de suprimentos. Alm dessas, existia outra filial localizada na praia do Icara, mas devido a intempries ambientais que acarretaram na destruio parcial do imvel onde funcionava o restaurante, a unidade teve de ser fechada. Administrada por Junior e Herbnia, a rede de restaurantes teve sua primeira filial aberta em 2000, apesar de no se utilizarem das devidas ferramentas administrativas existentes, vm crescendo consideravelmente nos ltimos anos tendo aberto trs filiais em 10 anos.

Parte 1 A Organizao

A empresa Alex Carnes e Massas uma organizao formalizada junto aos rgos reguladores e junto ao Ministrio do Trabalho, pois ela possui todos os alvars necessrios para o funcionamento e todos os seus colaboradores esto contratados de forma regulamentada. Ela mantem uma estrutura formal, conforme a sua necessidade, no muito estabelecida, pois no existe todos os componentes da estrutura organizacional bem definidos e o seus nveis hierrquicos se limitam da diretoria, que so os proprietrios, at o gerente, que um garom com mais experincia, e aps o gerente segue uma hierarquia horizontal, conforme est exposto no organograma proposto por ns, pois tal documento no existia anteriormente na empresa. A delegao de autoridade existe na teoria, pois nos momentos de maior fluxo de atividades o gerente atua como garom e a diretoria, representada pelo Sr. Junior, que o principal administrador da filial analisada, quem fica responsvel para solucionar a maior parte dos eventuais problemas. A organizao tambm possui uma estrutura informal que basicamente estabelecida entre a diviso dos ambientes de trabalho, por exemplos, os garons que atendem no salo se unem para alcanar os objetivos, quando h necessidade de uma nova farda de trabalho ocorre uma mobilizao dos prprios funcionrios para que a solicitao seja atendida, e o mesmo acontece com os funcionrios de cozinha.

ORGANOGRAMA

DIRETORIA

AUXILIAR ADMINISTRATIVO GERENTE SETOR DE LIMPEZA


AUX. DE SERVICOS GERAIS AUX. DE SERVICOS GERAIS

SETOR DE PREPARO ENG. DE ALIMENTOS

SETOR DE ATENDIMENTO CAIXA/TELEATENDENTE

COZINHA

ALMOXARIFADO

CHEFE

CONTROLADOR DE
ESTOQUE

GAROM

GAROM

GAROM

GAROM

GAROM

GAROM

DELIVERY

DELIVERY

DELIVERY

COZINHERO /CHURRASQUEIRO

AUXILIAR

Legenda: -----Consultoria

Parte 2 Fundamentos da Estrutura Organizacional

A empresa em questo no possui todos os componentes da estrutura organizacional devidamente delimitados e formalizados atravs de documentos. As responsabilidades individuais dos funcionrios so conhecidas a partir de orientao oral e atravs dos trabalhos dirios. Diariamente ocorrem sorteios atravs dos quais os garons tm o conhecimento de quais mesas sero de suas respectivas responsabilidades, visando obter, assim, uma melhor distribuio do trabalho. Dessa forma, cada garom ficava responsvel por um nmero especfico de mesas, distribudas aleatoriamente pelo salo do restaurante, para no haver queixa de que um ou outro garom ficou responsvel por mesas de localizao privilegiada, enquanto outros ficaram encarregados de mesas que possuem menor movimento de pessoas (dependendo tambm do movimento mdio de cada dia). Por no existir organograma formalizado, a autoridade conhecida e bem definida somente nos nveis mais altos (diretoria e gerncia), mas que pode gerar um pequeno conflito nos nveis mais baixos (setores de atendimento e entrega) por possuir uma hierarquizao muito horizontal a partir de certo nvel. A comunicao feita de forma oral e individual (quando necessria) em cada filial, e atravs de telefonemas, entre as filiais. J as decises so efetuadas por cada representante de cada nvel hierrquico. Em cada nvel de atuao existe um superior e seus respectivos subordinados. No nvel estratgico se encontram o Sr. Jnior e sua esposa, Herbnia os quais possuem como subordinado imediato o gerente, e o gerente possui como subordinados imediatos os garons, os entregadores do delivery e a atendente/caixa, a servir de exemplo.

Parte 3 Processos Empresariais

Dentro da organizao em estudo, os processos empresariais, bem explanados e acessveis a todos no so encontrados. De uma forma simplificada, os processos empresariais so as formas que as coisas so feitas na empresa. So as atividades que envolvem pessoas, procedimentos, tecnologia. Quando bem desenvolvidos, a empresa tende a ser cada vez mais eficiente. A empresa em questo bem conceituada no comrcio de restaurantes, contudo ela no to bem organizada no que diz respeito a seus processos internos. Os processos organizacionais no so organizados a partir de documentos e ou ferramentas. Para uma boa organizao e execuo dos processos empresariais, o administrador dispe vrias ferramentas, como: POPs, Manuais e o que explicarei; o Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT).

O Quadro composto, basicamente, pelos processos, quem os realiza e quanto leva para esse processo ser executado. Com o QDT, os funcionrios tendero a no desperdiar tempo e, certamente, realizar o trabalho de uma forma mais interessante para a empresa, j que a tarefa seguir um padro. A aplicabilidade do QDT na empresa em estudo boa, visto que os colaboradores sabem bem quais suas competncias e como devem desempenh-las. Para melhorar a execuo dos servios, o QDT uma boa opo, visto que ele delimita o tempo padro para a execuo das aes na empresa, fato esse que no vem ocorrendo na empresa, j que os empregados no tm uma noo do tempo que podem usar para realizar as tarefas.

Parte 4 Sistemas de Informao e Gesto Estratgica de TI

Evoluo dos sistemas de informao na organizao:

Estrutura de informao: Computadores redes e bancos de dados interligados: No,Apenas com relao aos pedidos e segurana terceirizada. Obs:No existe ainda uma estrutura tecnolgica que possa viabilizar a chegada, armazenagem, e distribuio de informao entre o aparato tecnolgico da empresa. (computador, banco de dados, data-center e etc..). As nicas redes de informaes interligadas entre computadores / aparelhos so: No processo de informao entre o caixa e a cozinha ou churrasqueira. Buscando uma eficaz acelerao no processo da demanda do pedido. Sistema de operao utilizado entre o caixa/cozinha/churrasqueira chamado memocach: Atravs de comandos, uma mquina registradora emite os pedidos para que chegue aos setores de preparao customizando o tempo com a utilizao de uma impressora ligada a essa nica rede (interna). Sistemas de interatividade No setor de entretenimento encontramos aparelhos de videogames que mantm os clientes (crianas e adolescentes) interagidos e no ociosos enquanto aguardado o pedido. Obs.: O funcionrio responsvel pelo atendimento do caixa o mesmo que atende os telefonemas de pedidos para entrega e toda a forma de informao ultrapassada Ex: esse mesmo funcionrio atende ao pedido (interno-cliente no estabelecimento ou externoentrega) e anota em um bloco de notas para controle e distribuio.

No circuito fechado de cmeras que por sua vez ligado a uma central externa de vigilncia monitorada 24hrs. (Corpus Segurana)

Tipos de sistemas de informao: apoio deciso

No existe: O diretor do estabelecimento toma suas decises, geralmente de maneira pragmtica, no buscando a tomada de decises de forma tecnolgica, como por exemplo, atravs de softwares de apoio. sugerido o uso de ferramentas que auxiliam o controle de problemas organizacionais. (SSD-SAD) Sistema de Apoio Deciso (SAD) tambm conhecido como um sistema baseado em computadores que atravs de informaes e modelos especializados ajudam a apoiar o processo de tomada de deciso em reas de planejamento estratgico, controle gerencial e controle operacional, sendo isso o que o diferencia dos demais tipos de sistemas de informaes.

Tecnologia de informao como suporte estratgia organizacional:

A empresa no utiliza nenhuma ferramenta de suporte estratgia devido forma de administrao bastante ultrapassada que se desenvolve na mesma. O gerente do restaurante nos confidenciou que j ,vrias vezes, conversou com o proprietrio para poder programar algumas dessas melhorias futuramente mas no obteve sucesso pois o proprietrio um tanto conservador e leva os negcios moda antiga, como ele mesmo falou.Tudo organizado manualmente com banco de dados escritos e guardados de forma aleatria. Sugerido para: Estratgia. Competitividade. Tecnologia de informao.

Parte 5 Mtodos e Fluxos de Trabalho nas Organizaes

Layout - A empresa no possui um estudo de layout desenvolvido de modo formal e a simples planta baixa existente (a qual no tivemos acesso) no condiz com a atual realidade do

prdio, pois devido a algumas reformas feitas durante os anos, em uma delas, o prdio teve sua rea ampliada, mas no houve a aquisio de uma nova planta.

Fluxogramas e outras ferramentas:

Tambm no existe, por parte da organizao, a utilizao de tal ferramenta. Apesar de j ter existido uma tentativa, por parte do gerente, de implementar o uso dessa ferramenta, o proprietrio no achou necessrio devido a simplicidade de todos os processos existentes e vetou o uso. E apesar de j ter tentado implementar o uso de outras ferramentas administrativas o dono do restaurante sempre reluta e no aceita (observa-se um alto grau de conservadorismo no modo de administrar). No existe tambm o uso de ferramentas de planejamento, pois os quais so feitos todos pelo dono e o mesmo o executa quando acha conveniente (uma viso de mdio e curto prazo da rea de atuao) .

Parte 6 Gesto por Processos

Os processos de negcios so tipos de processos empresariais que caracteriza a atuao das empresas que so suportadas por processos internos, resultando no bem entregue ao cliente externo. Vale fazer a diferena entre Gesto Funcional e Gesto por Processos. Na gesto funcional, o esforo voltado para a boa execuo da tarefa. Nesse caso os funcionrios no tm a noo (pelo menos completa) de que esto participando de um processo e que eles estaro sujeitos ao julgamento dos clientes. J na Gesto por Processos, o enfoque a melhora do bem e/ou servio prestado ao cliente, vale salientar que nesse modelo de gesto o colaborador se sente mais proeminente no resultado final da linha de produo. Na empresa em questo, atravs de perguntas realizadas aos administradores e aos colaboradores, conclumos que o modelo de Gesto encontrado na empresa o Modelo Funcional, visto que os funcionrios se concentram basicamente em realizar suas tarefas e no se sentem parte essencial no resultado final dos processos (prestao de servios aos clientes).

Parte 7 Desenvolvimento Organizacional (DO)


Os nicos agentes de DO identificados na organizao analisada so duas engenheiras de alimentos que prestam consultoria referente aos Procedimentos operacionais padres, pois como prev a legislao a implementao dos POPs deve ser monitorada periodicamente de forma a garantir a finalidade pretendida, sendo adotadas medidas corretivas em casos de desvios destes procedimentos. Os proprietrios da empresa tomaram a deciso de proporcionar uma rea de lazer para recrear os filhos dos clientes enquanto esto se alimentando no estabelecimento, a qual foi tomada aps ser verificado o sucesso que esse tipo de servio estava tendo nos estabelecimentos concorrentes, assim utilizando uma ferramenta do benchmarking.