Cuadro de mando integral

Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas y oportunas

CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIN DEL CMI Para elaborar el CMI, es recomendable primeramente responder a cuestiones como:

Para qu se quiere? En qu Departamento de la empresa se debe empezar? Cundo llevarlo a cabo? Por dnde se debe empezar su desarrollo? Quines deben ser los responsables de su elaboracin? Para qu tipo de empresas?

PARA QU SE QUIERE? Normalmente, el planteamiento debe utilizar el CMI como instrumento que facilite la implementacin de la estrategia de la empresa a toda la organizacin. Si esto se hace de manera adecuada se convertir, adems, en un modelo de gestin. Si no se tiene cuidado, al final, el CMI ser simplemente un instrumento que contiene

indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo. EN QU DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR? La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamao y la situacin de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrir el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedar afectada y el ritmo en que se introducirn los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

Empresas de tamao pequeo: Crear un CMI para toda la organizacin. Empresas de mayor dimensin: Comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aqulla que cuente con gente deseosa de participar en el proyecto.

CUNDO LLEVARLO A CABO? Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la Direccin. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofa de gestin que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energas hacia la consecucin de la estrategia de la empresa. POR DNDE SE DEBE EMPEZAR SU DESARROLLO? Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento puede resultar, en la mayora de las ocasiones, el ms ventajoso. Consiste en desarrollar un CMI del ms alto nivel y que luego se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la empresa. Es decir, el CMI de ms alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo cmo contribuye a la realizacin de la visin y los objetivos estratgicos de la empresa y a partir de l, se va generando un desglose del CMI e indicadores por unidad organizativa. Tambin algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es,

establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas reas funcionales, pero incorporndoles el enfoque estratgico. QUINES DEBEN SER LOS RESPONSABLES DE SU ELABORACIN? na de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboracin de los trabajadores, de forma que participen en el anlisis y discusin conjunta de la situacin y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratgicas, los factores de xito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el nmero de empleados que participen se deben incrementar. PARA QU TIPO DE EMPRESAS? Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de la estrategia en cualquier tipo de organizacin tanto privada como pblica, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que tambin es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificacin estratgica y su control de gestin. El tamao y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propsitos del CMI:

Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organizacin. No complicar el mapa estratgico con demasiados objetivos y una limitacin de indicadores que facilita un control de gestin, dilogo cara a cara y un feedback.

Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los ms utilizados son los que se basan en la metodologa de Kaplan & Norton. La principales caractersticas de esta metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros

como no financieros, y que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento. La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad. La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas dimensiones no slo afecta a la perspectiva interna, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rbricas de gasto. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la ltima que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricacin de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales. Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el nmero de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razn es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseo empezar con una lista ms extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de sntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. No obstante, la aportacin que ha convertido al CMI en una de las herramientas ms significativas de los ltimos aos es que se cimenta en un modelo de negocio. El xito de su implantacin radica en que el equipo de direccin se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo.

Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo.

Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin.

Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa original que di lugar a esas desviaciones.

Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e intil.

APLICACIN DEL CMI EN UNA EMPRESA Ejemplo Prctico: Historia de la empresa LECHE S.A. Es una empresa familiar que se dedica a la produccin y venta de leche pasterizada sin conservantes ni aditivos que distribuye en comercios minoristas en el pas autnomo de Cantabria, Espaa. Durante sus primeros aos, la estrategia era elaborar un producto de calidad con el fin de conseguir beneficios. Las relaciones y comunicaciones entre los trabajadores eran buenas y los objetivos se iban cumpliendo, aumentando a su vez la satisfaccin de los clientes, quienes eran muy determinados, ya que buscaban un producto ms natural (con menos tratamiento qumico) que les llevaba a tener que desplazarse de manera ms frecuente para adquirirlo. La empresa fue creciendo y empez a elaborar y vender otros productos lcteos que se hicieron conocidos y, por tanto, ms demandados. Ello supuso empezar a vender en grandes superficies, de manera que se iban incrementando los clientes, y adems, las necesidades y peculiaridades de stos aumentaron. Esto supuso contratar nuevos empleados, nuevas inversiones, financiaciones, etc. El

propietario recibi tambin una propuesta de fusin de parte de la empresa TETRA S.A., del mismo sector, pero especializada en la venta de leche con procedimiento UHT y otros productos lcteos. Despus de analizar las ventajas e inconvenientes, acept llevar a cabo la fusin, de manera que se consiguiese diversificar el negocio y crecer, para poder llegar a ser una de las principales empresas del sector nacional.

La nueva situacin dio lugar a la empresa TETRALECHE S.A. formada por dos organizaciones con culturas similares, pero diferentes, adems aument el accionariado, los clientes se diversificaron, haba que conseguir incrementar la cuota de mercado, etc. Se establecieron tres divisiones: una para la elaboracin de leche sin colorantes, otra para leche con el procedimiento UHT y el envasado asptico y la ltima, dedicada a otros productos lcteos. El equipo Directivo estaba integrado por miembros de las dos empresas fusionadas, pero haba que crear una estructura organizativa nica, definir una nueva estrategia, obtener beneficios a medio y largo plazo, generar una cultura comn y una fluida comunicacin entre todos los trabajadores, de manera que todos tuvieran claros cules eran sus objetivos y cmo conseguirlos.

En este sentido, se plantearon llevar a cabo el diseo de un CMI que les ofreciera una visin integral de toda la empresa y facilitase la implantacin de la estrategia en la misma, considerando que esta herramienta podra ayudarles a conseguir los objetivos futuros. Por ello, se cre un equipo de trabajo encargado de elaborarlo, formado por los directores de las distintas divisiones y supervisado en todo momento por la Direccin.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

La empresa TETRALECHE S.A. deba definir una estrategia que fuese clara, sencilla, fcil de comunicar y de entender, compartida, coherente con los objetivos y los recursos disponibles y modificables. Despus de llevar a cabo un estudio DAFO, la Visin contemplaba ser uno de los principales

lderes en el mercado nacional en productos lcteos. Luego se formul la Misin que especific las reas de competencia, esto es, cmo, dnde y con qu cumplir las funciones; ello supona que la empresa se plantease qu hacer en las distintas perspectivas para conseguir la estrategia. Se lleg al consenso de fijar cuatro perspectivas: Financiera (tener satisfechos a los accionistas), Externa (considerar que hay que satisfacer a los clientes, siendo para ello necesarios unos amplios y eficientes canales de distribucin y un Marketing adaptado), Procesos internos (optimizar los procesos productivos que permitan cumplir los objetivos financieros y atender a las necesidades de los clientes) y Aprendizaje y Crecimiento (para sobrevivir en el futuro es necesario tener un personal competente y llevar a cabo las innovaciones necesarias).