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DESENVOLVIMENTO

EMPRESARIAL

Anabela Vaz Areia (2008) / Melanie da Piedade Matias (2009)

Nº 21171182 / Nº 20104031

RESUMO : Depois de uma Organização definir a sua estratégia deve adoptar diferentes modalidades de

RESUMO: Depois de uma Organização definir a sua estratégia deve adoptar diferentes modalidades de desenvolvimento empresarial. O desenvolvimento pode ser interno (utilizando os próprios recursos da empresa) ou externo (no qual estão incluídas as aquisições e fusões, as alianças estratégicas e as transacções no mercado). Os custos, riscos e benefícios devem ser avaliados a fim de se decidir qual a estratégia a adoptar. Este desenvolvimento deve ser feito de uma forma dinâmica, tendo sempre em conta a

evolução do meio envolvente e as competências da empresa.

ser feito de uma forma dinâmica, tendo sempre em conta a evolução do meio envolvente e

Instituto Politécnico de Coimbra

Instituto Superior de Engenharia de Coimbra

Departamento de Engenharia Química e Biológica

Abril de 2008/2009

ÍNDICE:

1

NATUREZA DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

2

1.1

NATUREZA DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

3

BENEFÍCIOS, CUSTOS E RISCOS DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

2

4

 

2.1 DESENVOLVIMENTO INTERNO

5

2.2 AQUISIÇÕES E FUSÕES

6

2.3 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

6

2.4 TRANSACÇÕES NO MERCADO

7

3 AQUISIÇÕES E FUSÕES

8

4 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

10

5 EVOLUÇÃO DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

12

6 AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

13

 

6.1

AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA FORMULADA

13

6.1.1 CONSONÂNCIA

13

6.1.2 CONSISTÊNCIA

14

6.1.3 SUPERIORIDADE

14

7 CASO EM ESTUDO – CIMPOR

15

8 BIBLIOGRAFIA

16

ÍNDICE DE FIGURAS:

Figura 1-Estratégia dos negócios e estratégia corporativa no desenvolvimento interno e externo

3

Figura 2-Controlo Estratégico versus Integração Estratégica

4

Figura 3-Configuração das Alianças Estratégicas

10

Figura 4-Evolução das alianças estratégicas

11

Figura 5: Alianças Estratégicas e o Ciclo de Vida da

12

Figura 6: Evolução Económico-financeira do Grupo Cimpor de 2006 e 2007

15

1 NATUREZA DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

O Desenvolvimento Empresarial está inserido na formulação da estratégia. Depois de formular a estratégia empresarial nas suas quatro dimensões:

produtos-mercado, integração vertical, internalização deve-se decidir qual a via de desenvolvimento empresarial a adoptar.

- 2 -

Sabendo as competências que possui e analisando o meio envolvente, a empresa define a sua orientação estratégica e depois de tomada esta decisão deve definir quais as vias de desenvolvimento empresarial a adoptar.

Tanto para a estratégia dos negócios (estratégia relacionada com unidades de negócios e competição entre cadeias produtivas), como a estratégia corporativa (nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange questões de vulto como a determinação da forma de competição e diversificação) o desenvolvimento pode ser interno ou externo. No desenvolvimento interno a empresa usa os seus recursos internos enquanto que no desenvolvimento externo a empresa faz aquisições e fusões, cria alianças estratégicas e transacções no mercado como podemos verificar na Figura 1.

transacções no mercado como podemos verificar na Figura 1. Figura 1-Estratégia dos negócios e estratégia corporativa

Figura 1-Estratégia dos negócios e estratégia corporativa no desenvolvimento interno e externo.

Como ex temos a empresa retalhista têxtil Cenoura que efectuou a sua expansão de duas maneiras aumentou o nº de lojas próprias (desenvolvimento interno) e alargou a sua rede de Franchising (desenvolvimento externo através de alianças).

1.1 NATUREZA DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

As vias de desenvolvimento empresarial diferem entre si no grau de controlo estratégico (avaliação do processo de administração no sentido de melhorá-lo) e no grau de integração estratégica, visível na Figura 2.

- 3 -

Figura 2-Controlo Estratégico versus Integração Estratégica Quanto maior for o grau de internalização da via

Figura 2-Controlo Estratégico versus Integração Estratégica

Quanto maior for o grau de internalização da via de desenvolvimento adoptada, maior é também a capacidade de controlo e de integração das operações.

Comprar estruturas já existentes é geralmente melhor do que realizar essas mesmas estruturas com os próprios meios desde que se verifiquem as seguintes condições:

Baixo valor de compra: quando uma empresa está a passar por dificuldades, o seu valor tende a baixar e torna-se mais atractiva para um possível comprador.

Imperfeição no mercado de empresas: se a economia estiver em recessão ou se houver poucos compradores interessados na empresa, será vantajoso adquiri-la nesta altura.

Depois de optar por o desenvolvimento externo (aquisição), a empresa tem que decidir se opta por uma aquisição directa ou por uma fusão. Se a empresa optar por uma fusão, não terá de fazer investimentos financeiros, as sinergias operacionais são captadas mais facilmente, a valorização dos activos de ambas as partes é menos inflacionada em casos de fusão.

Numa aquisição as reestruturações internas são mais rápidas, mas possuem um impacto motivacional negativo nos membros da empresa comprada. Muitas vezes as empresas acabam por designar as aquisições por fusões, para conseguir manter o empenhamento dos seus colaboradores.

As opções de desenvolvimento interno e externo não são sempre exclusivas e dentro das opções de desenvolvimento externo também não existe exclusividade. Portanto a empresa deve decidir se a via de desenvolvimento que adoptou exclui as outras ou se pelo contrário pode adoptar varias modalidades ao mesmo tempo.

2 BENEFÍCIOS, CUSTOS E RISCOS DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

- 4 -

Todas as formas de desenvolvimento empresarial acarretam benefícios, custos e riscos. Estes três factores devem ser analisados para daí resultar o reconhecimento da melhor alternativa e a identificação dos eventuais problemas da sua adopção. Os benefícios e os riscos divergem com a modalidade adoptada.

2.1 DESENVOLVIMENTO INTERNO

Os benefícios potenciais do desenvolvimento interno incluem:

Geração de novas competências: O esforço de investigação e desenvolvimento associado à continuação, por meios próprios, de novas actividades reforça as competências da organização e potencia o aparecimento de novas competências.

Maior estabilidade empresarial: A opção pelo uso de meios próprios no

desenvolvimento empresarial encadeia os esforços da organização na prossecução de objectivos comuns, focalizando os seus recursos na estabilização do caminho comum a seguir. Investimento gradual: Ao optar por utilizar os seus próprios meios no desenvolvimento de uma opção estratégica a empresa poderá afectar os seus recursos a esse esforço de forma progressiva, planeada e escalonada de acordo com as suas possibilidades e objectivos.

Captação de sinergias tecnológicas e comerciais: Utilizando os seus próprios meios e recursos no desenvolvimento de uma opção estratégica a empresa poderá desenvolver o seu esforço no sentido da obtenção de sinergias entre a nova opção e as realidades já praticadas e desenvolvidas, potenciando estas em conjunto com as novas.

Em contrapartida, o desenvolvimento interno também apresenta vários custos e riscos:

Maiores custos de ultrapassagem das barreiras à entrada: A apresentar-se ao mercado, numa nova opção estratégica, como novo concorrente a empresa terá que enfrentar as pressões defensivas dos concorrentes já existentes e experientes no negócio.

Risco de atraso tecnológico: Ao utilizar os seus próprios meios, menos experientes no desenvolvimento de uma nova actividade, a empresa arrisca-se a enfrentar contratempos tecnológicos que poderão conduzir ao insucesso através do não acompanhamento dos padrões tecnológicos dessa nova actividade.

Dispersão de recursos escassos: A utilização em esforço dos recursos existentes no desenvolvimento de uma nova opção estratégica poderá conduzir a uma menor racionalização do uso dos mesmos nos negócios tradicionais, provocando assim uma dispersão que limitará o desempenho global da organização.

Maior lentidão do crescimento: A utilização dos meios e recursos próprios, de forma progressiva, no desenvolvimento de novas opções estratégicas não sustenta uma velocidade de desenvolvimento tão grande quanto a potenciada pela opção de fusões e aquisições.

Deseconomias de escala: A dispersão de recursos associada à necessidade de desenvolvimento de novas competências e meios para a prossecução de novas opções estratégicas por esforço interno reduz a racionalização do sistema global implementado.

- 5 -

2.2

AQUISIÇÕES E FUSÕES

As vantagens podem incluir:

Rapidez de entrada: Adquirindo as competências centrais necessárias ao desempenho numa determinada opção estratégia a empresa consegue, de forma imediata, uma posição competitiva sólida.

Acesso a competências complementares: Ao adquirir uma estrutura completa e treinada a empresa passa a conhecer e deter competências que poderão potenciar as suas anteriores actividades.

Melhoria da posição competitiva conjunta: Ao englobar na sua abordagem ao mercado novas estruturas já nele existentes a empresa conjuga a sua posição competitiva com a da estrutura adquirida.

Aproveitamento de benefícios financeiros: Deduções fiscais, prejuízos transitados e outros benefícios financeiros poderão ser aproveitados, em processos de aquisição ou fusão, para reduzir os esforços fiscais da empresa adquirente.

Inversamente também apresentam algumas desvantagens relativas:

Maior investimento inicial: A decisão de adquirir ou fundir implica o investimento imediato de todo o valor necessário à concretização de uma dada opção estratégica.

Elevado custo de reestruturações internas: A estrutura adquirida ou integrada poderá não estar adequada ao desenvolvimento competitivo da empresa adquirente, tornando necessárias grandes, complicadas e caras reestruturações que aumentam o esforço financeiro do negócio.

Dificuldade de integração de culturas: A estrutura humana da organização adquirida ou integrada mantêm as suas convicções culturais de desempenho, sendo por vezes difícil levar a cabo as alterações necessárias para a compatibilização das mesmas na cultura da empresa adquirente.

Risco de conflitos de interesse: A focalização do desempenho da estrutura adquirida ou integrada pode ser conflituosa em termos de interesses com a da empresa integrante o que poderá conduzir a uma dispersão de energia que poderá reduzir ou mesmo eliminar o potencial sinergético da fusão/aquisição.

2.3 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Os seus benefícios potenciais são:

Acesso a novos mercados sem investidos avultados: Não exigindo o peso da aquisição as alianças estratégicas permitem a penetração conjunta nos mercados das empresas aliadas, potenciando a experiência de todas as aliadas.

Crescimento sem instabilidade empresarial: As alianças estratégicas permitem abordagens conjuntas ao mercado que evitam a dispersão dos recursos de uma só estrutura.

Acesso a tecnologias complementares: Nas alianças estratégicas as competências dos aliados são partilhadas potenciando o desenvolvimento e modernização de todos eles.

- 6 -

Mas também possuem custos e riscos indesejados:

Perda de flexibilidade estratégica: Uma aliança a um determinado parceiro para a concretização de uma dada opção estratégica pode impedir uma empresa de abordar livremente outros mercados de potencial significativo.

Partilha de competências com concorrentes: O facto da aliança estratégica não ser vinculativa poderá potenciar situações em que as competências partilhadas no seu âmbito são depois aproveitadas por empresas concorrentes com as quais a empresa aliada se associa no futuro.

Risco de reduzido envolvimento dos parceiros: Tendo em conta a inexistência de vínculos sólidos os parceiros de uma aliança estratégica poderão dispersar-se dos objectivos fundamentais da mesma envolvendo-se menos do que o que seria desejável.

Dificuldades de operacionalização: A inexistência de vínculos desfavorece a implementação efectiva das acções de cooperação por dificuldades de compatibilização das estruturas operacionais.

2.4 TRANSACÇÕES NO MERCADO

As suas vantagens são:

Maior

flexibilidade

 

operacional:

A

possibilidade

de

operar

livremente

no

mercado

potencia

a

flexibilização

das

decisões

de

carácter

estratégico

e

operacional.

Aproveitamento de competências alheias: A possibilidade de subcontratar outros para desenvolver actividades fundamentais do negócio permite à empresa utilizar as competências de outrem na prossecução da sua actividade.

Concentração dos recursos nas actividades críticas: A possibilidade de subcontratar livremente fornecedores para levarem a cabo actividades do seu negócio permite à empresa focalizar os seus esforços nas actividades mais críticas.

Contudo também existem os inconvenientes:

Necessidade de acompanhar a tendência no mercado: O facto de estar dependente das transacções no mercado obriga a empresa a respeitar as regras em vigor no mesmo, nomeadamente a nível de preços, programação e prazos de entrega e aprovisionamento.

Maior demora no tempo de resposta: Sendo dependente da subcontratação para sustentar a sua capacidade de resposta a empresa reage mais lentamente às evoluções e solicitações do mercado.

Resumindo pode dizer-se que o desenvolvimento interno é preferível quando as barreiras à entrada são reduzidas, o potencial sinergético é elevado e a empresa tem tempo e dinheiro para investir no negócio a longo prazo. Inversamente, as transacções no mercado são preferíveis quando os recursos são escassos ou precisam de ser aplicados criteriosamente.

- 7 -

3

AQUISIÇÕES E FUSÕES

Numa Aquisição uma empresa é colocada sob a dependência estratégica de outra.

Numa Fusão, duas empresas unem-se para formar uma só entidade.

Uma aquisição deve ser conduzida em cinco fases distintas:

Preparação pré-aquisição (identificação das oportunidades do mercado ou das insuficiências de competências internas):

o

Assegurar segredo da operação;

o

Avaliar a própria empresa;

o

Identificar oportunidades de criação de valor estratégico via aquisição.

Selecção dos candidatos (definição dos critérios para seleccionar os candidatos a uma eventual aquisição):

o

Determinar critérios de selecção;

o

Definir prioridades entre os critérios;

o

Listar empresas ou divisões de empresas com potencial para aquisição.

Avaliação dos candidatos (apreciação do acréscimo de valor que podem proporcionar á empresa que compra. Para estimar o valor financeiro de uma aquisição deve entrar-se em conta com o valor de mercado das empresas, o

potencial sinergético, a venda de activos não estratégicos e o prémio de aquisição. Contudo este método não leva em consideração a perca de posição competitiva dos rivais que corresponde ao valor actualizado dos fluxos de caixa de uma empresa perderia se a aquisição fosse realizada pelos concorrentes):

o

Calcular o impacte interno (Sinergias e Ganhos);

o

Estimar o impacte externo (Influencia na concorrência e no mercado);

o

Conceber a reestruturação operacional e financeira da empresa a adquirir.

Negociação (implementação de uma estratégia de negociação):

o

Estabelecer o prémio de aquisição máximo a pagar;

o

Compreender os incentivos para a outra parte;

o

Definir e pôr em prática uma estratégia negocial.

Integração pós-aquisição (é mais difícil a integração em casos de internacionalização para mercados distintos ou de diversificação para negócios não relacionados, pois é preciso lidar com: diferenças culturais, diferenças de recursos, diferenças de orientação estratégica):

o

Divulgar a metodologia de integração;

o

Agir rapidamente;

o

Analisar periodicamente eventuais deficiências de integração e corrigi-las.

A percepção das oportunidades do mercado e das necessidades internas de competência incentivam o processo de fusão/aquisição e influenciam o processo de selecção e avaliação de candidatos.

- 8 -

A compatibilização de dimensões estruturais, a conciliação de interesses e culturas e

a percepção, análise e correcção de eventuais desvios financeiros enquadram as fases de negociação e integração.

A estimação do valor financeiro da entidade a adquirir assume especial importância

no processo de aquisição/fusão, devendo entrar em linha de conta com:

Valor de Mercado da Empresa

Potencial sinergético da operação

Potencial de venda de activos não estratégicos

Prémio de aquisição: Valor efectivo da aquisição deduzido do valor da empresa adquirida antes do anúncio da intenção de aquisição.

Concretizadas todas as fases de aquisição/fusão até à conclusão das negociações, há que desenvolver o processo de integração.

A

integração

deverá

atenuar

as

diferenças

culturais

e

de

recursos

entre

as

organizações, para tal deverá seguir um conjunto estruturado de fases:

Clarificação de Objectivos:

o

Estabelecer um mecanismo de transição;

o

Gerir as expectativas de ambas as partes;

o

Definir áreas prioritárias de actuação;

o

Calendarizar o processo de integração.

Criação de Clima:

o

Assegurar o empenho de todos;

o

Desenvolver acções de conhecimento mútuo;

o

Avaliar as reacções iniciais;

o

Decidir as primeiras medidas de integração.

Concepção de Estruturas:

o

Organizar grupos de trabalho multi-funcionais;

o

Identificar o potencial sinergético;

o

Conceber o plano da nova estrutura;

o

Iniciar a integração estrutural.

Melhoria Organizacional:

o

Rever com frequência a evolução da integração;

o

Reformular o plano de integração caso tal se afigure necessário;

o

Melhorar a nova estrutura organizacional;

- 9 -

Essencial é pois, em conclusão, que o processo de fusão/aquisição seja gerido com profissionalismo em todas as suas fases, por forma a garantir a continuação dos objectivos de criação de valor equacionados como motivação para a sua concretização.

4 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Aliança estratégica consiste num acordo de cooperação entre empresas com vista a complementar competências na obtenção de um objectivo comum.

Para

ser

considerada

uma

características-chave:

aliança

estratégica

é

preciso

que

existam

três

Período de vigência predeterminado (renovável ou não): a duração da aliança estratégica deve ser acordada logo ao início podendo depois ser renovada se ambas as partes assim o decidirem. Ex: Texas Instruments / Hitachi (Estas duas empresas acordaram o licenciamento cruzado que possui um prazo de validade definido e pode ser renovado se ambas o desejarem).

Partilha de recursos de valor estratégico: as empresas partilham os seus recursos para que ambas saiam beneficiadas. Ex: Wal-Mart / Procter&Gamble (Esta duas empresas cooperam na recolha e processamento electrónico de informação comercial).

Manutenção da independência dos parceiros: os parceiros continuam a ter independência estratégica. Ex: Revigrés / Fornecedor Italiano (Estas duas empresas aliaram-se para o desenvolvimento de novas técnicas de impressão).

As alianças estratégicas diferem em função do grau de flexibilidade da relação e da extensão dos recursos ou funções envolvidas como podemos verificar na Figura 3.

ou funções envolvidas como podemos verificar na Figura 3. Figura 3-Configuração das Alianças Estratégicas - 10

Figura 3-Configuração das Alianças Estratégicas

- 10 -

Dependendo da aliança estratégica os objectivos dos parceiros podem incluir:

Expansão da posição comercial: os parceiros unem-se para aumentar a sua linha de produtos e entrar em novos segmentos de mercado.

Aquisição tecnológica: as empresas unem-se para aprender novas tecnologias com as outras.

Redução de custos: as empresas unem-se para dividir os custos e consequentemente aumentam a competitividade dos produtos fabricados.

Criação de standards

Independentemente da aliança que exista entre as empresas sabe-se que com o passar do tempo a cooperação entre elas vai-se tornar numa competição, como podemos ver na Figura 4:

tornar numa competição, como podemos ver na Figura 4: Figura 4-Evolução das alianças estratégicas Numa

Figura 4-Evolução das alianças estratégicas

Numa primeira fase as empresas unem-se e constituem parcerias. Quando o grau de desenvolvimento tecnológico ou comercial já é muito elevado, as empresas quebram as alianças e começam novamente a trabalhar em benefício próprio.

Por esta razão pode dizer-se que nas alianças estratégicas existem dois tipos de competição:

Competição entre grupos de alianças estratégicas: Concorrência entre diferentes alianças estratégicas no mercado pela concretização dos objectivos equacionados o que implica que se analise a posição competitiva não só dos aliados, mas das potenciais alianças concorrentes.

- 11 -

Competição dentro das alianças estratégicas: Competição entre parceiros dominantes e não dominantes no seio de uma aliança estratégica pois, estes últimos procuram sobretudo aceder às competências dos primeiros de forma a mais tarde os enfrentarem no mercado. Em contrapartida os primeiros procuram, à custa dos segundos, aumentarem o seu poder de influência sobre o mercado.

5 EVOLUÇÃO DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

A empresa deve gerir as suas opções de desenvolvimento empresarial em sintonia

com o seu meio envolvente e com os seus próprios interesses, avaliando de forma flexível e dinâmica os benefícios e inconvenientes potenciais das várias modalidades alternativas ao longo do tempo.

das várias modalidades alternativas ao longo do tempo. Figura 5: Alianças Estratégicas e o Ciclo de

Figura 5: Alianças Estratégicas e o Ciclo de Vida da Indústria.

Como podemos ver através da Figura 5 cada opção de desenvolvimento adequa- se mais a uma determinada fase do ciclo de vida da indústria.

O desenvolvimento interno é mais adequado para a fase de introdução pois as

barreiras à entrada são mínimas. As aquisições e fusões estão mais indicadas para a fase de maturidade porque as barreiras à entrada já são muito elevadas e há um maior número

de concorrentes. As alianças estratégicas pela sua diversidade podem ser adoptadas em qualquer fase do ciclo.

Por vezes é necessário reduzir o nível de desenvolvimento empresarial através da cisão de operações, da venda de empresas ou da dissolução de alianças estratégicas.

A empresa deve avaliar os benefícios e inconvenientes potenciais das várias vias

de desenvolvimento empresarial que existem, ao longo do tempo.

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6

AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

6.1 AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA FORMULADA

Essa será efectuada com base em três critérios:

Consonância: Grau de adequação das medidas estratégicas à evolução do meio envolvente e, em particular, dos Clientes

Consistência: Grau de integração e exequibilidade das diferentes medidas estratégicas preconizadas pela Empresa

Superioridade: Grau de vantagem sobre a Concorrência que as medidas estratégicas poderão proporcionar

da

estratégia, Clientes, Empresa e Concorrência, com vista a verificar se as medidas propostas estão correctamente enquadradas do ponto de vista estratégico.

Assim,

a

avaliação

deverá

incidir

sobre

os

três

vectores

fundamentais

6.1.1 CONSONÂNCIA

A evolução do grau de Consonância de uma empresa mede-se através da

progressão das vendas ao longo do tempo. Quanto maiores acréscimos de vendas forem conseguidos através das novas medidas estratégicas, maior é então o seu contributo para reforço da consonância

estratégica. Daí que, na avaliação de qualquer estratégia se deva primeiro verificar se o conjunto das medidas propostas irá proporcionar um efeito positivo nas receitas globais da organização. Esse crescimento potencial identificado deverá ser quantificado e comparado com o objectivo de crescimento de vendas fixado à partida. A variação do grau de consonância deverá ser apurada segmento a segmento, por forma a determinar quais os clientes-alvo a objectivar nas medidas complementares a definis, bem como aqueles correctamente servidos pelas medidas já definidas.

O grau de consistência estratégia deverá ser mais elevado nos segmentos

considerados prioritários do ponto de vista estratégico.

Como exemplo temos a Moviflor que comercializa móveis de baixo custo e de fácil montagem pelos próprios clientes.

- 13 -

6.1.2

CONSISTÊNCIA

A consistência da estratégia diz respeito à adequação entre as competências

centrais da empresa ou indirectamente, para melhorar a performance da empresa nas

variáveis consideradas essenciais para a competitividade a médio e longo prazo. Para tal, o grau de consistência potencial deverá ser analisado negócio a negócio, caso a empresa pretenda diversificar ou já tenha diversificado as suas actividades. Poderá acontecer que as medidas preconizadas pela empresa melhorem as suas vendas no curto prazo mas não reforcem o seu desempenho nos factores críticos de sucesso do seu negócio, não potenciando assim desenvolvimento sustentado a médio e longo prazo. Por consequência, a evolução do grau de consistência de uma estratégia formulada nos resultados ou do valor de mercado da empresa no médio e longo prazo.

A avaliação da consistência de uma estratégia deve ainda ter em conta as práticas

passadas da empresa, por forma a verificar se as alterações preconizadas não são demasiado radicais e difíceis de implementar.

A nova orientação estratégia deverá ser suficiente diferente das práticas passadas,

para induzir a melhoria de desempenho, mas não demasiado distinta, por forma a não penalizar a sua execução.

Como exemplo existem inúmeras revistas de negócios ou de moda em Portugal, que recorram a campanhas de descontos ou a ofertas de brindes variados para conquistar novos leitores.

6.1.3 SUPERIORIDADE

A superioridade de uma estratégia diz respeito à geração de vantagens relativas

face à concorrência.

A superioridade estratégia é tanto maior quanto mais as medidas propostas

distinguirem a empresa dos seus competidores na criação de valor para os clientes.

A evolução do nível de superioridade da estratégia é, assim reflectida na

progressão da quota de mercado e da quota de lucros no negócio, obtidas pela empresa

ao longo do tempo. Medidas inovadoras, dificilmente copiáveis ou atacáveis no curto e médio prazo potenciam a diferenciação da empresa e portanto aumentam o seu grau de superioridade estratégica.

Como exemplo no inicio dos anos 90, as principais empresas de material e máquinas fotográficas do mundo, a Kodak, Fuji, Canon, Minolta e Nikon, associaram-se para desenvolver um novo standard tecnológico para o sector, APS (Advanced Photo System: sistema avançado de fotografia). Contudo, no mercado, cada uma tenta diferenciar-se das aliadas promovendo as suas marcas próprias.

- 14 -

A médio e longo prazo, a estratégia formulada deverá conduzir ao reforço equilibrado da consonância, consistência e superioridade, devendo por isso ser avaliada na perspectiva do impacte que virá a produzir no desempenho competitivo da empresa, de forma sustentada no tempo.

7 CASO EM ESTUDO – CIMPOR

Com a nacionalização e fusão das cimenteiras de Alhandra, Souselas, Loulé, Maceira e Pataias, em 1976 surgiu a Cimpor. Hoje em dia é uma das maiores empresas a nível mundial e a maior empresa nacional de cimentos (sendo hoje constituída pelas empresas de Coimbra (Souselas), Vila Franca de Xira (Alhandra), Loulé e Figueira da Foz (Cabo Mondego).

Com o inicio da privatização a Cimpor evoluiu internamente os seus processos, por exemplo, como combustível substituiu o carvão pelo fuelóleo (material mais económico e menos poluidor) e expandiu as suas actividades para sectores a jusantes do fabrico do cimento, produção de betão e de pré-fabricados. Em 1992 deu-se o inicio da internacionalização, estando hoje presente além de Portugal em Espanha, Moçambique, Marrocos, Brasil, Tunísia, Egipto, África do Sul, Angola, Cabo Verde, Turquia e Índia.

O caso da Cimpor é um caso de sucesso como poderemos verificar na Figura 6, onde se apresenta uma síntese do balanço consolidado deste grupo.

apresenta uma síntese do balanço consolidado deste grupo. Figura 6: Evolução Económico-financeira do Grupo Cimpor

Figura 6: Evolução Económico-financeira do Grupo Cimpor de 2006 e 2007.

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BIBLIOGRAFIA

[1] FREIRE, A., Estratégia – Sucesso em Portugal, Verbo, Lisboa, 2003, 9ª Ed.

[2] Martinet, A.C., Estratégia, Edições Sílabo, Lda., Lisboa, 1989, 1ª Ed.

[3] http://unipacvirtua.files.wordpress.com/2008/02/v10n1art3.pdf

[4]http://143.107.238.243/download/Livro_F%C3%A1brica%20do%20Futuro/apres_pd

f / Estrategia_de_Negocios.pdf

[5]www.unifra.br/pos/gestaoemturismo/downloads/ESTRATÉGIAS%20EM%

20NÍVEL%20EMPRESARIAL (descarregado em 16.Março.2009)

[6]http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed35cap2.html

16.Março.2009)

(descarregado

em

[7]http://www.sun.com/emrkt/boardroom/newsletter/portugal/1106leadingvision.html

(descarregado em 16.Março.2009)

[8]http://143.107.238.243/download/livro_F%C3%A1brica%20do%20Futuro/apres_pdf

/Estrategia_de_Negocios.pdf (descarregado em 16.Março.2009)

[9]http://www.cimpor.pt/classe_cronologica.aspx?sid=01e13915-6079

be34687caaee&cntx=P6xBVNzvbI1VKy4JfIgFaqpTkkBFu

00rzX3yr4L3LbU%3D (descarregado em 16.Março.2009)

4a06-bae5-

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