Caso Falabella Almacenes Pars: Profesionalizacin de la Empresa Familiar

Introduccin

En agosto del ao 2004, la familia Glmez, controladora de Almacenes Pars, anunci que venda su participacin en la sociedad a un grupo de inversionistas financieros. Pocos das despus de la venta, el precio de la accin de la empresa haba aumentado a casi al doble de su valor original. Almacenes Pars estaba entre las cuatro tiendas por departamento ms grandes de Chile. Junto a Falabella, su principal competidora, concentraban el 61,5% de participacin de mercado. Ambas compaas haban evolucionado de manera similar, pero, para el 2004, una de ellas era claramente la empresa dominante. Falabella haba logrado superar ampliamente a su competidor, creciendo fuertemente ao a ao, mientras Almacenes Pars se debilitaba progresivamente. A partir del ao 2001, la brecha entre las dos comenz a ser cada vez mayor. Almacenes Pars haba mantenido por muchos aos un segundo lugar en participacin de mercado, pero para el ao 2004 sus precarios resultados la haban hecho descender al tercer lugar. En la Bolsa de Valores, las dos empresas mostraron un desempeo equivalente en los primeros aos, hasta que al poco andar Falabella se despeg de su rival llegando a triplicar el valor de la accin de Almacenes Pars. Para agosto del 2004, la situacin se haca crtica para Almacenes Pars: las utilidades seguan descendiendo y Falabella se alejaba cada vez ms. La preferencia de los ms de cien aos de historia en el mercado local. Los efectos que tuvieron sus gobiernos corporativos y cmo condicionaron la preferencia de los inversionistas por una de ellas.

Cmo se explicaba que empresas del mismo rubro, que haban sido tan similares en sus inicios, tuvieran resultados tan distintos en los ltimos aos?

Cmo se interpretaba la significativa alza del precio de la accin al producirse el cambio de propiedad?

Las empresas En su conjunto, el sector retail en Chile representaba un 27% del PIB. Muchas de las grandes compaas del rea, entre las que estaban Falabella y Almacenes Pars, haban nacido como pequeas empresas familiares. Falabella era la tienda por departamentos ms importante de Sudamrica. Su origen se remontaba a 1889, cuando Salvatore Falabella haba abierto la primera gran sastrera del pas. Cierto tiempo despus se incorpor a la empresa Alberto Solari, cuya descendencia pas posteriormente a dominar la direccin de la compaa. Al ao 2004, la familia Solari se mantena propietaria de un 69% de Falabella. Almacenes Pars tambin era una empresa con ms de cien aos de historia. Haba sido fundada en el ao 1900 por Jos Mara Couso con el nombre de Mueblera Pars. Con el tiempo, pas a ser dirigida por la familia Glmez Couso, que hasta principios del 2004 era duea del 52%. Falabella y Almacenes Pars nacieron en la misma poca, ambas como pequeos negocios familiares. Se expandieron y ampliaron sus rubros originales, mantenindose par a par como competidores por muchos aos. En 1950, las sastreras haban comenzado a transformarse en grandes tiendas y los almacenes debieron empezar a convivir con los supermercados. As, la familia Solari de Falabella y los Glmez de Almacenes Pars, pasaron a ser dueos y administradores de grandes cadenas de tiendas por departamentos, que en poco tiempo comenzaron a expandirse a otras regiones del pas. Las grandes compaas del rubro se convirtieron en multioperadoras, buscando fidelizar a una amplia cartera de clientes. En los aos 80, la introduccin y xito de las compras con crdito llev a las grandes del retail a participar en el negocio financiero. En 1996, Almacenes Pars y Falabella se abrieron a la Bolsa de Valores de Santiago, momento en el cual comenzaron a transar sus acciones en el mercado. Las grandes del retail continuaron creciendo, expandiendo y diversificando sus inversiones. Los Glmez en Almacenes Pars y los Solari en Falabella, se convirtieron en dos protagonistas del retail chileno.

Relacin entre accionistas, directores y la gerencia general Hasta antes de agosto del 2004, Almacenes Pars estuvo dominada por la familia Glmez, que posea ms de la mitad de las acciones de la compaa. Cuatro de los nueve directores pertenecan a la familia: el presidente del directorio era el padre de tres hermanos directores. El cuarto hermano era el gerente general. Los Glmez eran los accionistas, directores y ejecutivos dominantes. La situacin no vari mucho en el tiempo. Exista poca cabida para la participacin efectiva de personas ajenas a este cerrado ncleo familiar. Se poda prever escasa

motivacin de profesionales ms emprendedores para trabajar en esta empresa: su desarrollo profesional pareca estar limitado a menos que perteneciera a la familia Glmez.

En el caso de Falabella, los Solari posean aproximadamente el 69% de las acciones, una proporcin an mayor a la de los Glmez en Almacenes Pars. Seis de los nueve miembros del directorio eran familiares, pero se trataba de tos y primos, en vez de padre e hijos. La gerencia general se haba mantenido independiente de la familia, determinando una mayor separacin de roles y una independencia entre el directorio y la gerencia general. En este contexto, se abri espacio a profesionales independientes, competentes y emprendedores, que complementaban a la familia Solari.

Las familias Glmez y Solari eran los principales accionistas de sus empresas. Tenan la mayor presencia dentro de sus directorios y, en el caso de Almacenes Pars, la gerencia general. La relacin familiar era muy estrecha en el caso de la familia Glmez, pues se trataba de padre e hijos a cargo de la empresa. En Falabella, en cambio, la relacin era menos estrecha (tos y primos) y la gerencia general se mantena independiente de la familia.

Una consecuencia interesante derivada de la estructura organizacional de las empresas, era la relacin de los gastos de administracin y ventas, con respecto a las ventas, margen bruto y utilidades de las compaas. Al comparar los ndices de eficiencia administrativa para el perodo 1996 a 2003, se advierte que la estructura de gastos era significativamente ms eficiente en Falabella que en Almacenes Pars. Ejecutivos Asimismo, en los principales cargos de responsabilidad ejecutiva ambas empresas tenan en sus filas a representantes de las respectivas familias. Sin embargo, la participacin de familiares con responsabilidad ejecutiva era mayor en Almacenes Pars, segn se desprende del Cuadro.

Una consecuencia interesante derivada de la estructura organizacional de las empresas, era la relacin de los gastos de administracin y ventas, con respecto a las ventas, margen bruto y utilidades de las compaas. Al comparar los ndices de eficiencia administrativa para el perodo 1996 a 2003, se advierte que la estructura de gastos era significativamente ms eficiente en Falabella que en Almacenes Pars.

Estrategias adoptadas por las empresas Para el ao 2004, ambas empresas eran marcas reconocidas y bien posicionadas, con una amplia cobertura en Chile y con grandes bases de datos y carteras de clientes. Las dos haban diversificado sus inversiones en busca de mayor participacin de mercado, pero en formas distintas. Las diversas iniciativas que contribuyeron a desarrollar la industria del retail se haban introducido en el mercado reflejando una creciente y sostenida posicin de liderazgo de Falabella, y de seguidor por parte de Almacenes Pars.

Claramente, la alta administracin de Falabella fue agresiva en la bsqueda por aumentar su participacin en el wallet share de sus clientes. Fue la empresa lder, constantemente innovando, expandiendo y diversificando sus inversiones para capturar mayor participacin de mercado en cada segmento que atenda. Almacenes Pars, en cambio, fue conservadora, consolidando su patrimonio e invirtiendo en hacerse ms eficiente en el uso de los recursos que ya posea. Desde su apertura en la bolsa, normalmente Almacenes Pars se limitaba a reaccionar ante las acciones de Falabella, lder en la industria.

Falabella realiz grandes inversiones, bastante superiores a las de Almacenes Pars, lo que se tradujo en un mayor nivel de activos. En 1996, sus activos duplicaban a los de Pars y, para al ao 2003, los cuadruplicaban. Este mayor tamao le permiti compartir actividades logsticas desarrolladas en sus tiendas por departamentos para alcanzar economas de alcance en transporte y servicios conexos. Asimismo, le signific disminuir los costos relacionados al aprendizaje y elevar la eficiencia en la utilizacin de sus almacenes y medios de transporte. Por otro lado, cada vez que Almacenes Pars ampli sus mbitos de negocio lo hizo mediante alianzas o asociacin con empresas nacionales o internacionales consolidadas en el sector, de modo de disminuir el riesgo de la inversin. Falabella, por el contrario, se apoy en sus capacidades administrativas, creando nuevos negocios, sin asociarse necesariamente con terceros. A fines del 2004, Falabella participaba en el rea de Mejoramiento del Hogar, Supermercados y Farmacias, adems de su expansin a otros pases latinoamericanos. Almacenes Pars, en cambio, se mantena concentrada en sus tiendas por departamento y servicios financieros en Chile. Esta diferencia en la agresividad de ambas compaas se vio reflejada, en el ao 2001, cuando Falabella emiti un bono de US$100 millones para financiar su expansin, mientras que Almacenes Pars, en el 2003, emita un bono por US$60 millones para financiar sus obligaciones financieras. Para finales del 2004, la situacin de las empresas era la siguiente:

Resultados del proceso Mientras Falabella busc un mayor crecimiento, Almacenes Pars intent reforzar el uso de sus recursos, producindose ciertos resultados esperables: los Glmez lograron mayor eficiencia operacional pero un menor crecimiento. Es as como, entre los aos 1996 y 2004, Almacenes Pars obtuvo mrgenes de explotacin de un 37% y Falabella de un 30%7. En cambio, para el mismo perodo, Pars obtuvo un menor crecimiento en sus utilidades: el 2001, disminuy sus utilidades en un 36% y Falabella las aument en un 6%; para el 2004, ambas las aumentaron, pero mientras Falabella lo hizo en un 40%, Almacenes Pars slo en un 3%. Los resultados, en general, fueron muy favorables a Falabella, quien haba logrado aumentar su nivel de activos y su valor de mercado proporcionalmente. Haba incrementado sus activos a una tasa promedio de 24% anual, con algunas grandes aceleraciones que fueron recompensadas por el mercado, obteniendo un reconocimiento ms alto cuando ms aument sus activos. Almacenes Pars, en cambio, haba aumentado sus activos a una tasa promedio de 17% por ao, en forma mucho ms estable y conservadora, no logrando mayores aumentos en el precio de su accin. Hacia agosto del 2004, la preferencia de los accionistas era evidente, el precio de la accin de Falabella ms que duplicaba el valor de la de Almacenes Pars. Aunque la situacin haba sido casi siempre favorable a Falabella, en el perodo 1999-2000 la accin de Almacenes Pars super a la de Falabella, debido a que Pars fue pionera en la inauguracin de un sistema de ventas por Internet, lo cual le dio una ventaja temporal que fue recompensada por el mercado mediante una mayor valorizacin de su accin. Sin embargo, esta iniciativa fue imitada a los pocos meses por Falabella, por lo que la diferencia de precio desapareci. Subvaloracin de Almacenes Pars Uno de los efectos ms importantes de la estrategia de desarrollo empresarial llevada a cabo por los Glmez fue la subvaloracin del precio de su accin. Las acciones de ambas empresas se haban mantenido parejas hasta el ao 2001. Desde ese momento, el precio de la accin de Falabella sobrepas a la de su rival y la diferencia creci fuertemente hasta agosto del 2004, debido al agresivo crecimiento de Falabella. Lo anterior se tradujo en un menor valor burstil estimado de US$500 millones para Almacenes Pars.

Es as como, en agosto del 2004, los Glmez vendieron gran parte de su propiedad en Pars. Slo uno de los hermanos se mantuvo en la empresa. La nueva estructura societaria de Empresas Almacenes Pars qued conformada por Consorcio Financiero, Quienco, Lemoniz y Jorge Glmez, quien (re)compr 27% de las acciones. Asumi como gerente general, Pablo Turner, quien hasta esos momentos ocupaba el mismo cargo en Falabella. Luego de la venta, a raz de la expectativa del mercado de una mejora en la gestin de la empresa, se produjo un rpido y significativo aumento del precio de la accin que revaloriz la compaa en alrededor de US$200 millones9. Alternativamente, puede interpretarse como el costo que tena la estructura de gobierno corporativo para la empresa.

Costos de financiamiento Falabella inspir confianza a sus financistas y fue premiada por el mercado financiero con bajos intereses, en seal de bajo riesgo crediticio y alta capacidad de obtener financiamiento. El mercado financiero la recompens con menores costos desfinanciamiento a medida que creca, presentando, a travs de los aos, una marcada y suave disminucin de stos. Almacenes Pars, en cambio, mostr movimientos bruscos e inestables, especialmente en sus gastos financieros sobre activos. Los costos de financiamiento de Almacenes Pars llegaron casi a duplicar a los de Falabella.