CMO DIRIGIR PERSONAS Y NO MORIR EN EL INTENTO?

Ser gerente o jefe no es para cualquiera. Muchos empresarios tuvieron la visin, el entusiasmo, la actitud y fundaron una empresa ilusionados. A los golpes se dieron cuenta de que esos ingredientes no eran suficientes. Cada proyecto requiere interactuar, dirigir, entusiasmar, educar, liderar, sacar lo mejor de otros, adems de trabajar por el xito de la empresa mientras se cumple con requisitos legales, impositivos Para un malabarista novato, parecen demasiadas bolas en el aire. En cuanto a los gerentes, en general, vienen de las mismas filas de la organizacin. Son muy buenos tcnicamente, se fueron destacando, hasta que un buen da les lleg el tan ansiado ascenso. Contentos accedieron, casi sin pensarlo, a este cargo desde donde imaginaron que el paisaje era mucho mejor Momento duro si los hay, es el de enfrentar las propias limitaciones para los nuevos e insospechados desafos del puesto. As llegamos a darnos cuenta de que, tanto para empresarios como para gerentes, dirigir personas con xito y satisfaccin requiere reunir tres elementos: saber, querer y poder. El saber involucra aspectos tcnicos del rea y otros propios del puesto gerencial, referidos a planificacin, administracin, control, etctera. A esto hay que agregarle el conocimiento de ciertas habilidades de conduccin que hasta el momento no fue necesario utilizar, como delegacin, motivacin, negociacin, liderazgo, entre otras. Pero entre conocer y practicar puede haber distancias a veces kilomtricas. El poder es tener la capacidad de hacerlo bien. No hablamos de capacidad intelectual, pues asumo que los empresarios o gerentes ya deberan contar con un mnimo no excusable. Hablamos, ms bien, de todos esos defectos de temperamento y personalidad que las madres les corregan de jvenes. Mientras a ellas las compensaban con un beso, les vaticino que si aplican la misma tctica con sus empleados estarn en graves problemas. Sobre todo si ofenden, por ejemplo, a uno de los camioneros de su flota. Por lo tanto, aqu nos asomamos a un enorme desafo equiparable al ingreso a primer grado: todo lo que en nuestros hogares era tolerado, aqu pasa a molestar a un montn de pequeos vndalos (los nuevos compaeritos) que no nos perdonan una. De manera anloga, el personal nos sirve de espejo y no siempre nos gusta lo que vemos. Alguno se podr preguntar a esta altura: ser necesario invertir tiempo, esfuerzo y la cuota implcita de dolor, en crecer en aspectos personales para dirigir mejor a mis empleados?

Lo invito a pensar por un momento en el impacto de sus acciones en las vidas personales de su gente. Usted es conciente de que los hijos de sus empleados lo nombran en sus almuerzos familiares? Probablemente conocen ms ancdotas cotidianas suyas que sus propios hijos, y seguramente estn ms informados sobre su estado de nimo diario. Usted pasa a ser un tema de conversacin familiar y eso, si no asusta, por lo menos compromete. Esta calidad de relacin que construye con su personal, incide, a su vez, en los resultados de la organizacin. Lamento decir que ms poder sobre sus clientes tiene la telefonista o el que atiende el mostrador que usted como dueo o gerente de la empresa. Podr tener el mejor producto, las mejores instalaciones, la tecnologa adecuada, pero si sus empleados estn molestos con usted o con la organizacin, perder clientes sin enterarse cmo, cundo ni en qu cantidad. Muchas veces se percibe desde la puerta de una empresa cmo es el clima laboral de una organizacin, y eso, por lo menos a m, me incide en mi voluntad de compra. En qu reas debera un directivo observarse? Creo que mnimamente en tres: actitud, efectividad y comunicacin. Con actitud me refiero a qu grado de reactividad o proactividad, ansiedad o serenidad, perfeccionismo o equilibrio, experimenta y transmite a la organizacin. Dentro de la efectividad debe analizar si para definir los problemas, tomar decisiones, juzgar, encauzar las emociones y actuar, es una persona equilibrada. En la comunicacin chequeara si sabe hacer y recibir correcciones, si se pone en el lugar de los dems, cmo transmite opiniones y rdenes y, fundamentalmente, si sabe escuchar. Y qu beneficios tendra por tanto trabajo? Cules imagina usted? Al detectar cambios concretos en el control de s mismo y de las situaciones conflictivas, al mejorar la comunicacin con su gente, al ensear, delegar ms, tendr ms tiempo para las funciones directivas y comenzar a encontrar ms serenidad, ms disfrute, mejor clima laboral. Cmo se logra esto? De distintas formas, ninguna sin esfuerzo. Hay personas que crecen ayudndose en la lectura de libros inspiradores, otros acuden a capacitaciones y otros a un consultor personal. Si se me permitiera un consejo sobre cada uno de estos medios, dira: que los libros fueran coherentes con la naturaleza humana; que las capacitaciones sean ms prcticas que tericas, que provoquen reflexin personal, y que en ellas se respete su intimidad, y respecto del consultor, pida referencias.

Nos queda el querer. El querer est asociado a las siguientes preguntas:

Qu aspectos de su trabajo encienden su fuego, lo entusiasman, lo apasionan? Cules lo apagan? Qu huella querra dejar en la organizacin y en sus empleados? La empresa sin usted sera peor? La gente que trabaja con usted puede decir: Soy mejor trabajador y persona gracias a que trabajo con este jefe?

Si ha perdido la ilusin de ir a trabajar, si sufre ms de lo que disfruta, si su cuerpo le enva seales (gastritis, cefaleas, etc.), debera detenerse a pensar si vale la pena seguir as, si hay un Plan B para su forma de encarar el trabajo, si est guardando equilibrio con sus otros mbitos (familia, amigos, salud). Tengo la suerte de conocer de cerca a empresarios que dejan huellas y son felices porque no se olvidan de sus prioridades. Y esto no significa ser blando ni dejarse avasallar. Significa exigir con la mirada puesta en la persona que dirigen y en los objetivos de la organizacin. La satisfaccin acompaar sus acciones cotidianas. La rentabilidad vendr por aadidura.