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CURSO ON-LINE NOES DE ADMINISTRAO TRF 1 PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 6 Gesto de Processos: Definies. Componentes. Caractersticas. Benefcios. Objetivos do mapeamento. Cadeia de valor. Nveis de detalhamento dos processos. Notao. Ferramentas de mapeamento. Projeto de mapeamento. Indicadores (2 parte); Teorias Administrativas: Principais escolas - caractersticas bsicas e contribuies (2 parte).

Ol pessoal, vamos para nossa ltima aula.

Gesto

de

Processos:

Definies.

Componentes.

Caractersticas. Benefcios. Objetivos do mapeamento. Cadeia de valor. Nveis de detalhamento dos processos. Notao. Ferramentas de mapeamento. Projeto de mapeamento. Indicadores (2 parte)
Notao Vamos comear falando de modelagem de processos. Essa

modelagem utilizada para que se obtenha uma representao grfica de um processo em uma organizao. A notao pode ser definida como o material grfico que visto na modelagem de processos. ela que vai descrever os modelos de processos. Destacamos as seguintes notaes que tm sido utilizadas no mercado: Diagramas de fluxo da UML (Unified Modeling Language Linguagem Unificada de Modelagem); Diagramas de atividades da UML;

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Notao de Modelagem de Processos de Negcio (em ingls: Business Process Modeling Notation BPMN), mantido por um grupo chamado Object Management Group. Vejamos os elementos de notao: Atividades: so os passos individuais ou partes de trabalho que devem ser completos para executar o processo, podendo ser simples tarefas ou decompostas em subprocessos. Decises: representam as bifurcaes em que o fluxo pode seguir para dois ou mais fluxos. Eventos: ocorrem fora do escopo (contedo) de um processo, podendo ser fruto de aes tomadas, mensagens recebidas ou da passagem do tempo. Os eventos, podem criar, interromper ou finalizar processos. Fluxo: demonstra a direo da sequncia do trabalho. um passo a passo. Geralmente, o desenho dos fluxos feito de cima para baixo ou na direo da leitura, indicando a passagem do tempo. Papis: so um tipo de pessoa ou grupo. Cada papel requer um conjunto determinado de habilidades e conhecimento, alm de possuir responsabilidades especficas, desempenhando certos tipos de trabalho. Os papis possuem diferentes tipos de relacionamento com outros papis dentro da organizao. Raias e Piscinas: raias so seces (verticais ou horizontais) que apresentam como as atividades so desempenhadas por um determinado papel. Quando o fluxo de trabalho ultrapassa uma raia, a responsabilidade daquele trabalho passa para outro grupo ou pessoa dentro da empresa.

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A piscina a fronteira da organizao, podendo conter vrias raias. comum que a piscina do cliente esteja inclusa nos processos. Pontos Terminais: so o incio ou o fim de um processo, ou de um fluxo de processo. Esse ponto, em geral, representa algum tipo de evento. Vejamos a figura abaixo: Raia para o papel Incio O fluxo de trabalho divide-se. As tarefas so executadas em paralelo Tarefa 2B Raia para o papel

Tarefa 1

Tarefa 2A

Entrada /Sada O fluxo funde-se em uma tarefa


Falso

Subprocesso

Deciso
Verdadeiro

Tarefa 3

Um subprocesso incorpora um outro modelo de processo

Pare

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Teorias

Administrativas:

Principais

escolas

caractersticas bsicas e contribuies (2 parte)


Administrao por Objetivos (APO) Dentro da Teoria Neoclssica, que vimos na aula passada, temo a Administrao por Objetivos. Essa teoria representa uma importante mudana no foco empresarial. Ao invs de se preocuparem com as atividades-meio, os empresrios passam a se preocupar com as atividades-fim. Atividades-meio: contas a pagar, contabilidade, recursos humanos, etc. Atividades-fim: produo, vendas, prestao dos servios. Nesse sentido, o foco passa a ser os resultados, os objetivos, deixando de ser os gastos ou os meios (processos e atividades) para atingir os objetivos. Podemos falar que, se antes se olhava para o como, hoje a ateno est voltada para o por que e para que. As preocupaes anteriores estavam na eficincia, na produtividade. Mas do que adianta a empresa preocupar-se com isso e se esquecer da eficcia, do alcance dos objetivos traados? O surgimento da APO ocorreu nos anos 50 do sculo passado, a partir da publicao de um livro acerca do tema, escrito por Peter Drucker. Na identificao e definio dos objetivos, participam gerentes e subordinados em conjunto, que guiaro seus trabalhos a partir daquilo que foi definido. Assim, esses objetivos serviro de base para que se construam indicadores ou padres de desempenho para que se avalie o trabalho de todos dentro da organizao. Ao final, os resultados alcanados so comparados aos resultados esperados.
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Alm das avaliaes, outro aspecto que ganha fora na APO so as remuneraes flexveis, com gratificaes vinculadas ao desempenho dos funcionrios. No podemos nos esquecer que todos participam da definio dos objetivos que sero cumpridos, compatibilizando-se os objetivos individuais com os organizacionais. Vejamos como a APO trabalha: 1. Ocorre a reunio entre gerentes e subordinados, momento em que acontece a negociao e formulao dos objetivos (com metas e resultados esperados) de desempenho para os subordinados. Podemos dizer que se trata de um processo consensual e participativo; 2. Aps essa definio, h o comprometimento do gerente para que seja possvel o cumprimento dos objetivos. Assim, o chefe ir proporcionar apoio, fornecendo os recursos necessrios para que o funcionrio possa trabalhar para o alcance dos objetivos. Sendo assim, o gerente poder cobrar os resultados, j que est fornecendo os meios (treinamento, equipamentos) para tal cumprimento; 3. O funcionrio trabalha na consecuo dos objetivos, cobrando o fornecimento dos meios prometidos; 4. De tempos em tempos, ocorrem reunies entre gerente e subordinado para avaliar o desempenho e como est o cumprimento dos objetivos; 5. Com essa avaliao, possvel fazer ajustes, os objetivos so reavaliados ou redimensionados.

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Teoria da Contingncia Trata-se de uma teoria que reconhece que no existe, para qualquer circunstncia, uma frmula nica de estrutura para as empresas. uma teoria que possui nfase na tecnologia, enquanto outras teorias enfatizam o comportamento humano (relaes humanas) ou as tarefas (administrao cientfica) ou a estrutura (teoria clssica, burocracia, estruturalismo) ou o ambiente (teoria dos sistemas). Segundo essa teoria, h trs fatores que afetam a eficincia das estruturas: A interdependncia da tecnologia e das tarefas; Fluxos de informaes; A teno entre a diferenciao e a integrao. A teoria contingencial aprimorou o estudo do ambiente, inserindo o componente tecnologia. Mas por que tecnologia? Ora, com a globalizao fazendo-se presente no dia-a-dia de qualquer pas e empresa, uma realidade de mudanas, de incertezas e de grandes desafios passou a ser uma rotina para todos. A complexidade do ambiente externo, marcado pela forte

concorrncia, exigiu um novo modo de conduzir os negcios. a que entra a teoria da contingncia, cuja preocupao centra-se na tecnologia, junto com a ateno ao ambiente. S assim, segundo a teoria, possvel fazer face s complicaes oriundas da globalizao da economia. Mas o que fazer com a tecnologia? preciso lidar com a tecnologia da melhor maneira possvel para poder extrair o mximo de eficincia para a organizao. Assim, a tecnologia deve ser uma grande aliada da empresa.

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preciso, no contexto ambiental, saber harmonizar a realizaes e necessidades da organizao com aquilo que o mercado est exigindo em determinado momento. Nos estudos de Lawrence e Lorsch sobre o tema, foi encontrada uma importante relao entre as variveis externas (ambiente), os estados internos de diferenciao e integrao e o processo de soluo de conflitos. Vamos explicar os fatores: Diferenciao: trata-se da diferena entre a orientao

cognoscitiva (possibilidade de expanso do conhecimento e a sua aplicao) e a emocional nas chefias dos diversos departamentos funcionais. Em outras palavras, a diferenciao reflete a diferena entre pensar e agir nas diferentes reas da empresa. Integrao: refere-se colaborao que existe entre os departamentos, para a consecuo dos objetivos. Processo de Soluo de Conflitos: resolver os diferentes conflitos dentro da empresa fundamental.

Alguns conceitos relacionados a Fayol Fayol preocupou-se com a estrutura de uma organizao. Vamos estudar alguns tipos de estrutura e tambm de departamentalizao. Lembrando que no existe uma regra sobre as estruturas, no existe uma melhor do que a outra. Existem sim situaes em que determinada estrutura mais adequada. Certo?

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Funcional: So estruturas tradicionais, divididas por funes ou departamentos. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro, finanas pra l... O desenho vale mais do que a explicao. Vejamos.

Presidncia

Depto.

Depto. de

Depto.

Comercial

RH

Financeiro

Caractersticas: no existe unidade de comando; a comunicao vertical; sempre respeitando a linha hierrquica; diviso do trabalho bem especializada. Essa especializao possui, como conseqncia, reas extremamente eficientes naquilo que fazem, porm com pouco conhecimento do todo, do negcio da empresa (core business). Estrutura Funcional Caractersticas Especializada Vantagens Melhor superviso tcnica Desvantagens Diluio da autoridade de comunicao Autoridade dividida ou funcional Contato direto entre rgos e cargos Subordinao mltipla chefes e chefes dos chefes Linhas diretas de comunicao Separa funes de planejamento e controle e execuo Tendncia a concorrncia entre especialistas

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Descentralizao das decises

Linear: a mais simples estrutura, podendo ser chamada de piramidal, com forte centralizao das decises. Ideal para pequenas empresas. No h diluio de autoridade, o que pode ser visto na funcional, j que h diretores, por exemplo, para as diferentes funes. Estrutura em Linha ou Linear Caractersticas autoridade nica Vantagens estrutura simples e de fcil compreenso linhas formais de comunicao Desvantagens inflexibilidade, dificultando a inovao

delimitao ntida de chefia no permite responsabilidades autonomia e especializao

centralizao das decises indicada para pequenas ou novas empresas tpica para empresas onde predomina as atividades rotineiras

facilidade de implantao constncia de relaes formais geram estabilidade

toda comunicao passa pelo chefe congestionamento das linhas de comunicao

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ou padronizadas

Organizao linha-staff: tambm chamada de linha-assessoria. Lembram-se da tecnoestrutura e do staff de suporte? Ento, essa estrutura como se fosse uma estrutura linear com a adio dessas reas. Presente em organizaes que, alm da estrutura linear, apresentam um rgo de staff (assessoramento), como consultores e profissionais de apoio. Por grande parte dos tericos, uma estrutura composta pela autoridade linear e pela assessoria. Linha: tem ao de comando, atividade fim Staff: no tem ao de comando e no assume responsabilidade (mas pode ameaar a autoridade), atividade meio; Vantagens: inovadora, mas mantm a autoridade nica;

especializao de servios. Desvantagens: conflito entre linha e staff; tentativa de imposio das idias do staff. Projetizada: So estruturas inovadoras. Nesse caso, a orientao da organizao quase que exclusivamente para projetos. Temos muito desse tipo de organizao em empresas prestadoras de servios de informtica. Os projetos so o foco. Empreiteiras de construo civil tambm se encaixam nessa estrutura. Vejamos a figura:

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Presidncia

Gerente de Projetos 1

Gerente de Projetos 2

Gerente de Projetos 3

Algum pode estar perguntando. Cad o RH, as finanas? Cada gerncia de projetos possui sua prpria rea de finanas, de recursos humanos, etc. Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurana um dos problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente, que os gerentes costumam buscar novos projetos antes que os projetos vigentes acabem. Mesmo assim, comum os funcionrios ficarem preocupados se sero realocados ou no em futuros projetos. Em rede: os velhos departamentos sendo substitudos por uma estrutura em redes, que podem conter tanto unidades organizacionais quanto equipes com multifunes. Caracterizada por alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia. Virtual: quando a tecnologia da computao que mantm a empresa ligada aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelncia no desempenho, dada a rapidez de informaes, ausncia de limites das organizaes tradicionais. No h linhas hierrquicas. Matricial: Essa estrutura fica no meio do caminho entre funcional e a de projetos. Considerada uma estrutura hbrida, comumente utilizada quando h um grande nmero de projetos ocorrendo ao
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mesmo tempo. tambm comum em empresas iniciantes na gesto de projetos, em que a utilizao da estrutura funcional persiste por certo tempo. Como se pode perceber, h uma coexistncia de projetos e funes na estrutura. Vejamos a ilustrao:

Presidncia

Depto. Comercial

Depto. de RH

Depto. Financeiro

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Como caracterstica desse tipo de estrutura, podemos perceber a cooperao interdepartamental. Desse modo, a comunicao deixa de ser somente vertical, passando a ocorrer tambm de forma diagonal. Exemplo: departamento financeiro interagindo com o gerente do Projeto 2. O lado ruim disso que passa a ocorrer o duplo comando, o que pode gerar conflitos. Um chefe j complicado, imaginem dois? Lembrem-se do conceito de unidade de comando? Pois , na matriz, isso no ocorre.

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Outro fenmeno que ocorre com as matrizes que as equipes ganham mais autonomia para tomar de decises. Vejam que basta olhar para a estrutura da empresa que j comeamos a perceber qual o foco adotado, se a empresa inovadora ou tradicional.

Departamentalizao Conceito importantssimo para ns. A departamentalizao a diviso da organizao em subunidades com caractersticas semelhantes, com a finalidade de atingir mais eficincia para alcanar os objetivos da empresa. Ns, na verdade, j sabamos o que departamentalizao, horizontal. Vamos aos critrios de departamentalizao: Funcional: organizao divida com base em atividades comuns, como a diviso em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocnio da estrutura funcional. Por clientes: o foco aqui so os clientes. A empresa ir se dividir suas unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por exemplo: uma fbrica de glucose, produto que ser vendido para empresas de chocolate, poderia haver a diviso de atendimento Nestl; diviso de atendimento Erlan (no conhecem? uma fbrica de Uberlndia, rsrs), diviso de atendimento Garoto. A diviso no necessariamente feita pelo cliente, mas pode ser por um setor da economia: diviso de clientes com renda alta; diviso de clientes com renda baixa. mas com outro nome: especializao

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Por produtos ou servios: as unidades refletem os diferentes produtos ou servios fornecidos. Diviso de biscoitos, diviso de bolos, etc. Territorial ou geogrfica: esse tipo de departamentalizao ocorre com empresas que atendem a um territrio maior e que visualizam grandes diferenas nas regies. Da, voc pode ter a unidade de atendimento ao nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc. Por projetos: mesmo raciocnio da estrutura projetizada. Por processos: departamentalizao de acordo com o fluxo de trabalho. Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado, os processos so contnuos. Diviso de secagem, diviso de moagem, diviso de expedio. como se pegssemos a produo de um bem e dividssemos em etapas. Cada etapa uma unidade. Por quantidade ou nmero: em que no possvel ter um critrio, como os demais tipos de departamentalizao, e a organizao complexa, grande, possvel separar as unidades em nmeros, simples assim. Unidade 1, unidade 2, unidade 3, etc. Questes. 1) (CESPE TRE-AL 2004) A participao um conceito importante na administrao por objetivos. Como falamos, na definio dos objetivos, todos os funcionrios participam. Ao participarem, eles passam a ser responsveis pelo cumprimento daquilo que foi traado. Gabarito: C 2) (FCC TRF 4 2010) Na forma participativa de formulao de objetivos, subordinado e chefe formulam juntos os objetivos a
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serem cumpridos pelo subordinado, cuja forma est dentro da abordagem intitulada Administrao por Objetivos (APO) e gera maior motivao por parte dos indivduos. Os objetivos, no entanto, a) devem estar alinhados descrio de cargos, gerando assim maior congruncia entre aquilo que realizado versus aquilo que sugerido pela rea de recursos humanos, por meio da anlise e definio das atividades descritas. b) devem ser registrados formalmente, visando desafiar o funcionrio a buscar resultados diferenciados e sempre em grau superior aos seus colegas de trabalho. c) geram maior competitividade no ambiente de trabalho, o que faz com que cada colaborador coloque em prtica todo o seu potencial presente. d) devem refletir exatamente aquilo que o chefe julga adequado que o funcionrio realize num dado perodo, deixando claras as penalidades que receber caso no cumpra tais metas de trabalho; talvez aqui esteja o maior ganho do APO, que a transparncia na comunicao. e) no devem ser nem muito audaciosos, que seja impossvel alcan-los, nem muito estreitos, cujo alcance seja fcil em demasia. Vejamos item por item. a) A rea de recursos humanos, como rea meio no tem a funo de sugerir os objetivos a serem traados.

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b) Os funcionrios devem ser incentivados, mas no existe esse negcio de grau superior aos colegas. c) Cada colaborador possui objetivos especficos. No relao com competitividade. d) O maior ganho da APO a gerao de resultados, de maior eficcia. e) Essa a resposta. Os objetivos devem ser factveis. Gabarito: E 3) (VUNESP CETESB 2009) A Teoria da Contingncia

caracteriza-se por: a) aplicao de princpios cientficos administrao. b) produo em grande quantidade no menor tempo possvel. c) produo das unidades medida em que so

encomendadas, atendendo a demandas especficas do cliente. d) variveis das organizaes dependerem do ambiente e tecnologia. e) uso de modelos matemticos no processo administrativo. A teoria da contingncia acrescenta ao ambiente a varivel

tecnologia. Gabarito: D

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Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue o item abaixo, relativo a abordagem terica da administrao. 4) (CESPE TCU 2008) Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange unidade de comando. Um dos 14 princpios de Fayol a unidade de comando, em que h apenas um chefe direto para cada subordinado.
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Gabarito: C 5) (VUNESP CETESB 2009) Considerado, ao lado de Taylor, um dos grandes nomes dos primrdios da Administrao, Henry Fayol foi fundador da Teoria Clssica cuja nfase estava no(a) a) tarefa realizada pelo operrio. b) homem e suas necessidades. c) estrutura da organizao. d) ambiente externo. e) concorrncia. Fayol, tambm focou na produtividade/eficincia. Entretanto, ao invs de enfatizar as tarefas, focou na estrutura da organizao. Gabarito: C 6) (FCC METR-SP 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao a) por produto ou servio. b) por processo. c) por rea geogrfica. d) funcional. e) matricial. Especialidades e funes significam a mesma coisa, quando falamos de estrutura ou departamentalizao.

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Gabarito: D 7) (FCC DPE-SP 2010) Organizaes que planejam

desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura a) departamental de tipo funcional. b) de redes integradas de equipes. c) departamental por processos. d) de tipo linha-staff. e) de tipo linear. As redes integradas de equipes formam estruturas que se adquam s necessidades do mercado, tendo flexibilidade para se adaptarem s mudanas constantes no mercado. Trata-se de um tipo de estrutura que no rgido, podendo gerar mais motivao e eficincia aos membros, dado o espao para o crescimento da criatividade (para lidar com diferentes circunstncias) que gera nesse tipo de ambiente. Gabarito: B 8) (FCC TRT 3 2009) A principal vantagem da

departamentalizao funcional a) criar ambientes estveis que requerem desempenho

constante e repetitivo das tarefas rotineiras. b) implementar uma maior formalizao da estrutura

administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis.


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c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo. d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da especializao ocupacional. e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa. Esse o tipo de questo em que se deve marcar a mais correta. Isso acontece s vezes. O examinador, alm disso, foi claro ao dizer que ele queria a principal vantagem, ou seja, o diferencial desse tipo de departamentalizao. Ler com ateno o enunciado fundamental. Temos que estar concentrados e descansados no momento da prova, para no bobearmos nesse tipo de questo. O grande diferencial lgica da departamentalizao funes, por meio da funcional a

diferenciao ocupacional. Gabarito: D

das

especializao

9) (FCC TRT 8 2010) O modelo abaixo representa a estrutura de uma organizao

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a) centrada no cliente. b) matricial. c) virtual. d) burocrtica. e) centrada em equipes. Esse tipo de estrutura, em que diferentes setores esto ligados pela tecnologia, estando geograficamente separados, a virtual. Gabarito: C O novo diretor de determinado rgo pblico pretende

reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 10) (CESPE MPU 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.
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Vamos fazer algumas definies antes de resolver a questo. Jurisdio das chefias: alcance de poder, extenso em que atua o chefe. Unidade de comando: cada subordinado possui apenas um chefe direto. A estrutura linha-staff uma evoluo da estrutura linear. A inovao dessa estrutura deve-se presena de um rgo staff (assessoramento, consultoria). Esse rgo novo no tem poder de deciso. Entretanto, por ser um rgo consultivo, antes de tomar as decises, os responsveis consultam o staff, o que atrasa o processo decisrio. Portanto, a estrutura linha-staff no acelera o processo decisrio. Gabarito: E 11) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. A estrutura funcional no possui unidade de comando (um chefe para cada subordinado). Estrutura com unidade de comando organizao linear. Gabarito: E 12) (FCC AL-SP 2010) A estrutura organizacional na qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se a) departamentalizada.
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b) funcional. c) matricial. d) divisional. e) setorial. A unio de reas de projetos com a reas funcionais a estrutura matricial. Gabarito: C 13) (FCC BAHIAGS 2010) O tipo hbrido de

departamentalizao no qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denominado a) matricial. b) funcional. c) divisional. d) por produtos. e) staff. Questo bem parecida com a anterior. Estrutura hbrida uma estrutura com duas estruturas convivendo ao mesmo tempo, no caso, projetos e funcional. Gabarito: A

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14) (FCC MPE-RS 2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial : a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica. b) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam autnomas e auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho. d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins. e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que apiam os primeiros. Vejam como as questes vo se repetindo. Na estrutura matricial, h uma combinao de estruturas, formando uma matriz, podendo ser funes mais produto ou funes mais projetos. Gabarito: B

Bibliografia
Um Guia para o Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcios (Guia BABOK) International Institute of Business Analysis IIBA.

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Exerccios Trabalhados
1) (CESPE TRE-AL 2004) A participao um conceito importante na administrao por objetivos. 2) (FCC TRF 4 2010) Na forma participativa de formulao de objetivos, subordinado e chefe formulam juntos os objetivos a serem cumpridos pelo subordinado, cuja forma est dentro da abordagem intitulada Administrao por Objetivos (APO) e gera maior motivao por parte dos indivduos. Os objetivos, no entanto, a) devem estar alinhados descrio de cargos, gerando assim maior congruncia entre aquilo que realizado versus aquilo que sugerido pela rea de recursos humanos, por meio da anlise e definio das atividades descritas. b) devem ser registrados formalmente, visando desafiar o funcionrio a buscar resultados diferenciados e sempre em grau superior aos seus colegas de trabalho. c) geram maior competitividade no ambiente de trabalho, o que faz com que cada colaborador coloque em prtica todo o seu potencial presente. d) devem refletir exatamente aquilo que o chefe julga adequado que o funcionrio realize num dado perodo, deixando claras as penalidades que receber caso no cumpra tais metas de trabalho; talvez aqui esteja o maior ganho do APO, que a transparncia na comunicao. e) no devem ser nem muito audaciosos, que seja impossvel alcan-los, nem muito estreitos, cujo alcance seja fcil em demasia.

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3) (VUNESP CETESB 2009) A Teoria da Contingncia caracteriza-se por: a) aplicao de princpios cientficos administrao. b) produo em grande quantidade no menor tempo possvel. c) produo das unidades medida em que so encomendadas, atendendo a demandas especficas do cliente. d) variveis das organizaes dependerem do ambiente e tecnologia. e) uso de modelos matemticos no processo administrativo.

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Tendo

texto

acima

como

referncia

inicial,

julgue

item

abaixo, relativo a abordagem terica da administrao. 4) (CESPE TCU 2008) Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange unidade de comando. 5) (VUNESP CETESB 2009) Considerado, ao lado de Taylor, um dos grandes nomes dos primrdios da Administrao, Henry Fayol foi fundador da Teoria Clssica cuja nfase estava no(a) a) tarefa realizada pelo operrio. b) homem e suas necessidades. c) estrutura da organizao. d) ambiente externo. e) concorrncia. 6) (FCC METR-SP 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao a) por produto ou servio. b) por processo. c) por rea geogrfica. d) funcional.
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e) matricial. 7) (FCC DPE-SP 2010) Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura a) departamental de tipo funcional. b) de redes integradas de equipes. c) departamental por processos. d) de tipo linha-staff. e) de tipo linear. 8) (FCC TRT 3 2009) A principal vantagem da departamentalizao funcional a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras. b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis. c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo. d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da especializao ocupacional. e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa. 9) (FCC TRT 8 2010) O modelo abaixo representa a estrutura de uma organizao

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a) centrada no cliente. b) matricial. c) virtual. d) burocrtica. e) centrada em equipes. O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 10) (CESPE MPU 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linhastaff aceleraria o processo decisrio. 11) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.

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12) (FCC AL-SP 2010) A estrutura organizacional na qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se a) departamentalizada. b) funcional. c) matricial. d) divisional. e) setorial. 13) (FCC BAHIAGS 2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denominado a) matricial. b) funcional. c) divisional. d) por produtos. e) staff. 14) (FCC MPE-RS 2008) O que caracteriza uma estrutura

organizacional de tipo matricial : a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica.
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b) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam autnomas e auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho. d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins. e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que apiam os primeiros.

Gabarito:
1) 7) 13) C B A 2) 8) 14) E D B 3) 9) D C 4) 10) C E 5) 11) C E 6) 12) D C

Um grande abrao, bons estudos e uma excelente prova!!!

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