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Lan honetan, EAEren gaitasun berritzaile eta lehiakorra garatzeko beharra deskribatzen da, eta era-
gile ekonomikoen arteko elkarrekintzen eraginkortasuna handituz lortu behar dela azaltzen da. Kasu
honetan, lankidetza- eta konfiantza-sareetan oinarritutako gobernantza modu ezberdinetan gauza-
tzen diren elkarrekintzak deskribatzen dira. Gobernantza-esperientzia jakin bi azaltzen dira: gara-
pen-agentziek lagundutako eskualdeko sareak eta kluster asoziazioak. Egileek erakunde horietan
garatutako gobernantza modu berriek eskualde mailako berrikuntzaren eta lehiaren hobekuntzari
nola laguntzen dioten deskribatzen dute. Erronka berberak dituzten bi errealitate existitzeak, erla-
zio-liderrak izateak eta lehiakortasun-eredu berria ulertzeak lagundu egiten dute ekintza kolektiboa
xede duen ikuspegi sistemiko bat izaten, eta halako ikuspegia guztiz beharrezkoa da gaur egungo
gizartean.
This paper describes the need to develop the innovative and competitive abilities of the CAE
(Autonomous Community of the Basque Country) by increasing the efficiency of interactions
among different economic agents. This case gives details of the set interactions in the different
ways of governance that are formed based on cooperation and confidence networks. Two
experiences of governance are considered and are carried out in two particular cases which, on
one hand, the regional networks supported by development agencies and on the other hand, the
cluster associations. The authors describe how the new ways of governance developed in these
organisations are contributing to the innovative and competitive improvement at a regional level. The
existence of two realities with common goals, having relational leaders and understanding the new
model of competitiveness are elements that help to have a systemic view oriented to collective action,
which is absolutely necessary in a modern society.
ÍNDICE 161
1. Introducción
2. Cambios que demandan nuevos modos de gobernanza
3. La gobernanza como elemento vertebrador de la nueva competitividad regional
4. Método de reflexión sobre la gobernanza
5. Dos experiencias para el aprendizaje en torno a la gobernanza en la CAPV
6. Conclusiones
Referencias bibliográficas
que un cluster es un grupo de empresas in- Hay abundante literatura que resalta la
terconectadas y de instituciones asociadas, importancia de los clusters y de las redes
ligadas por actividades e intereses comu- espaciales para la competitividad (Porter,
nes y complementarios, geográficamente 1998; Martin y Sunley, 2003; Malmberg y
próximas. Se trata de una definición para- Maskell, 2002). La evidencia empírica mues-
guas con la que la literatura ha relacionado tra que las empresas de un cluster crecen
otros conceptos más específicos, como el más e innovan de forma más rápida que las
de distrito industrial. Una de las característi- empresas que no están en un cluster y que
cas distintivas del concepto de distrito es la en las regiones y países con importante pre- 165
forma de relación entre las empresas e ins- sencia de clusters se crean más empresas
tituciones, es decir su distintiva forma de que en las que no tienen dicha presencia
gobernanza. De Propris (2001), por ejem- (Audretsch y Feldman, 1996; Baptista y
plo, argumenta que la estructura de gober- Swann, 1998; Baptista, 2000; Klepper,
nanza de los distritos industriales tiene un 2007; Swann et al., 1998). Todas estas ca-
impacto positivo en las interacciones inter- racterísticas hacen que los clusters sean un
empresariales de forma que genera una elemento importante para la prosperidad re-
mayor flexibilidad sistémica. Se considera gional (Porter, 2003; Bathelt, 2001; Valdali-
que esta flexibilidad es una ventaja compe- so et al., 2008; López et al., 2008).
titiva clave (Piore y Sabel, 1984).
Aunque en principio las asociaciones clus-
El concepto de red implica la existencia ter y las redes espaciales horizontales que se
de interacciones estables entre una serie de estudian en el apartado aplicado son fenó-
agentes, sin que sea necesaria la vinculación menos claramente distintos, parte importante
en torno a un proceso productivo. Es por de los conceptos desarrollados en torno al
ello que en Larrea (2003) proponíamos para concepto cluster son aplicables a ambos.
las redes que se están generando en torno a
las agencias comarcales, la denominación Es el caso del concepto de eficiencia co-
de redes espaciales horizontales, dando a lectiva definida por Schmitz (1995). Este au-
entender que se trata de redes de agentes tor define la eficiencia colectiva como la ven-
que comparten un mismo territorio (en este taja competitiva que se deriva de las
caso comarca), sin que sea necesario que economías locales externas y de la acción
compartan una misma cadena de valor. conjunta. Marshall (1919) fue quien definió
las economías externas, señalando tres ven-
Tanto en un concepto como en otro se
tajas de la localización (acceso a mano de
parte del principio de que las relaciones de
obra especializada, a los inputs intermedios
cooperación entre empresas y otras institu-
y los spillover tecnológicos). La acción con-
ciones, añadidas a las relaciones habituales
junta se refiere a la cooperación, que se
de mercado basadas en la competencia,
pueden dar entre dos agentes o entre más,
desempeñan un papel importante para la
pero que siempre requiere un proceso de
competitividad. Más concretamente, el con-
toma de decisiones (gobernanza).
cepto de cluster combina distintas categorías
de relaciones de gobernanza (las de merca- Otra de las aportaciones que puede ayu-
do y las de no mercado) para dar respuesta dar a entender mejor los casos analizados
a las necesidades competitivas de empresas posteriormente es la distinción por parte de
y territorios (Aranguren et al., 2008a). Sacchetti y Sugden (2003) entre «redes diri-
gidas» y «redes de dependencia mutua». Las una de las lagunas más importantes de este
primeras se caracterizan por la asimetría y re- tipo de gobernanza es que no existe un crite-
laciones de autoridad y control, mientras que rio para explicar las relaciones de poder en
las segundas se basan en marcos comparti- su seno. Esto ocurre porque es difusa en
dos para la toma de decisiones y en la co- cuanto a liderazgo, ya que, en general, ni los
responsabilidad. También Johannisson poderes públicos ejercen una hegemonía en
(2008) aborda este tema, y se cuestiona si la red asociativa, sino que se limitan a jugar
las formas tradicionales de gobernanza (mer- un papel de guía, árbitro o facilitador de rela-
cado o jerarquía) encajan con la «estructura ciones entre actores locales, lo cual, a veces
en red» que parece demandar los agentes dificulta la articulación de consensos básicos.
económicos en la economía de hoy. Señala
la necesidad de un tipo de control denomina-
do interactivo o relacional y de formas de go- 4. MÉTODO DE REFLEXIÓN
bernanza orientadas al proceso, basadas en SOBRE LA GOBERNANZA
el diálogo, o incluso mejor, el polílogo.
Finalmente, otro de los conceptos que en Este apartado pretende hacer un ejercicio
el análisis posterior puede facilitar la com- de reflexión en torno a un esquema que seña-
prensión de los retos a los que se enfrentan la cuáles son los elementos clave en los que
los agentes analizados es el de liderazgo re- debe evolucionar la gobernanza. Por supues-
lacional. Tal y como señala Quim Brugué to, la gobernanza en la CAPV es mucho más
(2005) estos líderes relacionales son perso- compleja de lo que estas experiencias repre-
nas que reconocen desde el principio que no sentan. Sin embargo, los casos selecciona-
lo saben todo y tienen capacidad para acti- dos combinan su relevancia con la posibilidad
var relaciones y espacios para el intercambio de presentar dos perspectivas distintas en las
de ideas. Para ello, frecuentemente parecen que la gobernanza se está materializando
débiles (tienen que escuchar, ser pacientes, —tal y como el concepto exige— más allá de
dedicar tiempo y estar dispuestos a aceptar las administraciones públicas, integrando a
propuestas de los demás), pero pueden ser agentes privados en los procesos.
muy influyentes. No están por encima, sino Una de las especificidades de los proyec-
en el medio; no dicen lo que se tiene que ha- tos de investigación que soportan esta re-
cer, pero articulan e impulsan procesos para flexión es que se han desarrollado de forma
que las decisiones se tomen. No son líderes participativa con los agentes implicados, si-
ejecutores, su rol esencial es la intermedia- guiendo el modelo inspirado en la investiga-
ción y la promoción. No se basan en planes,
ción-acción. La característica fundamental de
sino en algo mucho más importante, el pro-
este tipo de investigación consiste en la inte-
yecto. Finalmente, este tipo de liderazgo re-
gración de tres elementos esenciales: la in-
quiere un cambio de las estructuras jerárqui-
vestigación, la acción y la participación. El
cas para la toma de decisiones, lo que
problema a investigar se define con los pro-
implica, cómo no, una nueva gobernanza.
pios agentes, se trabaja en colaboración con
El concepto de liderazgo relacional es cla- ellos para dar respuesta a dicho problema y
ve para la gobernanza asociativa, categoría a como consecuencia el resultado de la inves-
la que se pueden sumar los casos analiza- tigación se orienta directamente a la acción
dos, dado que como indica Zurbano (2008), (además de retroalimentar el estado de la
cuestión en la investigación). Las reflexiones De todo ello se extraen retos para el futuro.
presentadas en la parte aplicada de este ca- En ningún momento se pretende evaluar el
pítulo se basan en lo aprendido en los pro- estado actual de la gobernanza en la CAE
cesos de generación de conocimiento de- en su conjunto, ya que ello conllevaría la
sarrollados con las agencias de desarrollo necesidad de un proyecto de investigación
comarcal, Garapen, las asociaciones cluster mucho más profundo que el ejercicio de
y el Departamento de Industria, Comercio y reflexión que se plantea en este artículo.
Turismo del Gobierno vasco.
Antes de entrar en detalle en cada uno
El ejercicio consiste en partir de cinco de los cinco elementos, es necesario seña- 167
aspectos en los que la gobernanza según lar que Wallis (2003) afirma que el desarrollo
Garmann Johnsen et al. (2008) debe evolu- de los elementos correspondientes al siste-
cionar para responder a los nuevos retos ma basado en redes no requiere desmante-
de nuestra época. Estos elementos permi- lar el basado en la jerarquía. Este último si-
ten entender el cambio de sistemas basa- gue ofreciendo soluciones a problemas
dos en la jerarquía a sistemas basados en relevantes. Más bien, la nueva aproximación
redes que requiere la evolución de la go- se centra en responder a una serie de pro-
bernanza. Siguiendo este esquema se re- blemas nuevos de los que anteriormente, o
flexiona sobre cómo las redes comarcales no se era consciente, o no se estaba prepa-
y asociaciones cluster analizadas están rado para abordar. Por lo tanto, la reflexión
materializando dicho proceso de evolución. realizada no debe entenderse tanto como
Cuadro n.º 1
Gobernanza basada en la jerarquía y basada en redes
Estructura Proceso
Cerrazón Apertura
Coordinación Colaboración
Rendimiento de cuentas Confianza
Poder Empowerment1
Fuente: Elaboración propia.
1 Empowerment significa potenciación o empode- to, y to empower con «potenciar», «capacitar», mien-
ramiento que es el hecho de delegar poder y autori- tras que caen en desuso expresiones más antiguas
dad a los subordinados y de conferirles el sentimien- como «facultar» y «habilitar». Otras traducciones alter-
to de que son dueños de su propio trabajo. En inglés nativas plenamente válidas: To empower: dar o con-
empowerment y sus derivados se utilizan en diversas ceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar
acepciones y contextos, pero en español la palabra poder de, potenciar, permitir, emponderar, otorgar el
se encuentra en pugna con una serie de expresiones derecho (o la facultad) de…; conferir u otorgar pode-
que se aproximan sin lograr la plenitud del sustanti- res; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comi-
vo. Se homologan empowerment con «potenciación», sionar. Empowered: facultado, potenciado, fortaleci-
«apoderamiento» y con el barbarismo empoderamien- do. Powered: potenciado. (Nota del Editor.)
solución del problema de desempleo, ac- crítico para su actividad específica. Siendo
tualmente se detectan elementos para se- este su papel, podrían constituirse en parte
ñalar que la trayectoria en los últimos años relevante del sistema regional de innovación
de muchas de estas agencias responde a al aportar capilaridad a sus interrelaciones.
la evolución señalada por el Banco Mundial Por su carácter participativo, podrían apor-
(2003) en el concepto de desarrollo local y tar positivamente a la gobernanza de dicho
se están dando pasos hacia la dinamiza- sistema.
ción de entornos favorables para la compe-
Las redes creadas al amparo de las
titividad. Uno de los elementos críticos en 169
agencias de desarrollo comarcal constitu-
esta transformación son las redes potencia-
yen, en este sentido, un caso interesante
das desde las agencias.
de reflexión sobre los elementos críticos
Es difícil cuantificar el peso de este tipo que según Garmann Johnsen et al. (2008)
de redes, dado que cada una surge respon- inciden en la transición de una gobernanza
diendo a la idiosincrasia de cada comarca, basada en la jerarquía a una basada en re-
de abajo arriba, de forma que los mode- des. En los siguientes párrafos se presen-
los de red que han surgido en varias comar- tan algunos retos detectados al reflexionar
cas en los últimos años difieren sustancial- en torno a estos procesos siguiendo dicho
mente unas de otras. Esta diversidad, que esquema.
es una de las fortalezas, al darles flexibilidad
para adaptarse a las necesidades específi- La primera de las reflexiones tiene que
cas de su entorno, dificulta también el man- ver con el equilibrio entre la estructura de
tenimiento de una lista exhaustiva de las las agencias y los procesos de trabajo en
mismas. Sin embargo, en el artículo de Es- red. La estructura en la que se soportan las
tensoro y Zurbano (2010) en este monográ- redes analizadas en este apartado son ma-
fico se presenta un mapa que permite reali- yoritariamente las propias agencias de de-
zar una primera reflexión sobre dónde se sarrollo y excepcionalmente una fundación
están configurando estas redes. muy vinculada a la agencia. En la estructura
jerárquica de las agencias es habitual con-
Una de las críticas más habituales a las tar con consejos de administración o equi-
redes de dimensiones tan reducidas como valentes en los que tienen su representa-
podrían ser las comarcas de la CAPV es ción los ayuntamientos participantes en la
que el conocimiento que necesitan las em- agencia. Por otra parte, cuentan con una fi-
presas no se encuentra en dicho territorio y
gura de director o gerente y estructuras
que estas dinámicas tan localizadas pue-
técnicas que pueden ser más o menos
den derivar en fenómenos de lock-in, impi-
complejas dependiendo del tamaño y fun-
diendo que las empresas se abran a redes
ciones de la agencia.
exteriores. La hipótesis que se plantea para
el debate es que pueden jugar el papel En el caso de las redes que se han anali-
opuesto. Estas redes podrían ser la plata- zado, se puede hablar en la mayoría de los
forma en la que las empresas de menor ta- casos de una orientación hacia la genera-
maño aprendieran a aprender, y pudieran ción de procesos de colaboración frente a
posteriormente incorporarse a procesos de la creación de nuevas estructuras, ya que el
aprendizaje en otros ámbitos territoriales en esfuerzo se ha centrado en crear procesos
los que se esté generando el conocimiento de colaboración partiendo de las estructu-
nistraciones Públicas se centra principal- AC, la mayoría de las cuales fueron creadas
mente en la justificación del uso de dicha hace más de 15 años, son una pieza rele-
financiación. Este puede ser un paso inicial vante de los procesos de gobernanza de la
necesario en la construcción de la confian- CAPV, tanto para la articulación de la defi-
za y visión compartida que un modelo de nición de estrategias públicas y privadas ali-
gobernanza multinivel requiere, pero es ne- neadas para la mejora de la competitividad
cesario evolucionar desde este estadio a de cada cluster, como para el impulso de
otro en el que el papel de la Administración espacios de colaboración inter-cluster que
Pública sea, más allá de la financiación, la impulsen la diversificación relacionada y 171
de otro actor en la construcción de la visión para la internacionalización del sistema re-
compartida. gional de innovación (conexión del ámbito
regional con ámbitos supra-regionales).
Las AC constituyen, en este sentido, un
5.2. Una aproximación al proceso
caso interesante para reflexionar sobre los
de gobernanza desde la política
elementos críticos que según Garmann Jo-
cluster
hnsen et al. (2008) inciden en la transición
de una gobernanza basada en la jerarquía a
Además de las agencias de desarrollo
una basada en redes.
comarcal, otro de los elementos que mar-
can la especificidad de la CAPV en relación La primera de las reflexiones tiene que
con su riqueza institucional es la existencia ver con la preponderancia que tiene los
de las Asociaciones Cluster (en adelante procesos frente a la relevancia de la es-
AC); son asociaciones sin ánimo de lucro tructura en las AC. Desde el principio,
que se crean a principios de los 90, como cuando se lanza la política cluster, se pen-
instrumentos clave para mejorar la competi- saba que la estructura de las AC debía de
tividad a través de la cooperación. La CAPV ser mínima y crearse solamente en aque-
fue pionera en el mundo en la implantación llos casos en que no hubiera una estructu-
de una política cluster (Ketels, 2004, Azua, ra previa (como por ejemplo una asocia-
2003 e Iturrioz et al., 2005). ción sectorial) que podía ejercer la labor de
dinamización del cluster3. En línea con esta
Hoy en día están formalizadas doce AC.
filosofía inicial, el número de empleados
Todas ellas, salvo la AC de Logística y
que tienen las AC es relativamente peque-
Transportes, que depende del Departamen-
ño y siguen el espíritu de la política cluster
to de Transportes, dependen del Departa-
de mantenerse como asociaciones activas
mento de Industria, Innovación, Comercio y
en el desarrollo del cluster, siendo los prin-
Turismo del Gobierno vasco. Las empresas
cipales protagonistas las empresas y resto
asociadas a las AC suponen el 32% del va-
de agentes asociados a la AC. Así, tal y
lor añadido y el 28% del empleo industrial
como se concluye en Aranguren et al.
de la CAPV2.
(2009b) seis AC desarrollan su actividad
Uno de los mensajes que desde este ar- con menos de cinco trabajadores y sólo
tículo se plantea para el debate es que las dos tienen más de diez trabajadores. Se-
2 En Aranguren et al. (2009b) se sintetizan los retos 3 El proceso de creación de las AC puede consul-
más importantes que tienen estas AC. tarse en Aranguren et al. (2003).
gún el mismo estudio, aquellas AC con es- requiere trabajar con perspectiva a largo
tructuras administrativas o asociaciones plazo. Así, tal y como se concluye en Aran-
sectoriales anteriores a la creación de la AC guren et al. (2009b), el reto más importante
cuentan con más personas que aquéllas que manifiestan tener las AC es el de avan-
creadas al amparo de la política cluster. zar en la generación de procesos para tener
proyectos estratégicos en cooperación.
La actividad de las AC está, por lo tanto,
Además, la falta de creencia en la coopera-
orientada a procesos: a la creación de vi-
ción entre empresas es identificada como el
sión, a la planificación estratégica y a la bús-
obstáculo más importante en el desarrollo
queda de consensos. Especialmente desde
de la asociación, por ejemplo en términos
la definición de la pirámide de la política
de atracción de nuevos miembros.
cluster en el año 2000 (véase gráfico n.º 1)
las AC están trabajando para avanzar en di- En relación con el elemento de apertura
cha pirámide, que supone ir compartiendo que Garmann Johnsen et al. (2008) señala
información cada vez más estratégica entre en su esquema, en principio pueden ser
los socios, identificando sinergias entre los miembros de cada AC las empresas u orga-
mismos y llegando a tener proyectos estra- nismos de la CAPV que desarrollen una acti-
tégicos en cooperación. Azua (2008) habla vidad relacionada con la cadena de valor o
de la «clusterización» de la actividad econó- con una tecnología o conocimiento común
mica refiriéndose a la «magia del proceso». que defina al cluster que representa. Por lo
Sin embargo, este proceso es laborioso y tanto la posibilidad de ser miembros de la AC
Gráfico n.º 1
Pirámide de la política ‘cluster’
Crear grupos
en cooperación
Identificar sinergias
Captar y difundir
información estratégica
está en general limitada por estos dos crite- car que la cooperación está en la propia
rios4. Sin embargo, en función de los proyec- esencia de la misión que tienen las AC y des-
tos que les interese abordar, las AC cuentan de su creación trabajan en el impulso de la
con otros participantes —aunque todavía en cooperación entre los miembros de la aso-
número escaso—, bien de fuera de la AC ciación. Asimismo, desde el principio, el
pero ubicados en la CAPV como de fuera de Gobierno vasco forma parte como un inte-
la CAPV. Así, aunque diferentes AC colabo- grante más de sus órganos, participando
ran cada vez más con otras AC y con otros en sus juntas directivas con voz pero sin
organismos de la CAPV o de fuera (Arangu- voto. Además, desde el año 2000 se define 173
ren et al., 2009b), uno de los retos que tienen una estructura matricial de colaboración
es la intensificación de la colaboración con público-privada, mediante la que técnicos
otras AC, que ayudaría en el desarrollo de lo del Gobierno vasco y SPRI. especialistas ver-
que en la literatura sobre competitividad se ticales (con conocimiento del sector) y hori-
denomina «la variedad relacionada», que zontales (con conocimientos de las distintas
como concluyen Frenken et al. (2007), tiene políticas, como innovación, internacionaliza-
un impacto positivo en la competitividad. ción, etc.), participan en las reuniones de las
Otro reto importante de las AC es la de refor- diferentes AC. Esta estructura matricial supo-
zar la interacción de las AC vascas con agen- ne además una fuente importante de infor-
tes de fuera de la CAPV que puedan trabajar mación para la definición de otras políticas y
más intensamente en otras fases de la cade- facilita la colaboración público-privada en
na de valor del cluster y complementar así las otras políticas. En este sentido las AC y el
fases de la cadena de valor que se desarro- Gobierno colaboran en el marco general de
llen en la CAPV (desarrollo de lo que Porter una política «paraguas». Sin embargo, sobre
denomina cadena de valor deconstruída a lo todo en relación con la asimilación de la filo-
largo de la geografía mundial). Por último, in- sofía cluster, en algunos momentos se de-
dependientemente de las actividades que re- sempeñe desde la AC o el gobierno un papel
presenten las AC, sería interesante que las dinámico en el que se observan elementos
AC vascas tengan espacios para responder de coordinación. Por ello, la intensificación
a los problemas comunes aprendiendo de de la cooperación y la mejora de la participa-
las experiencias y conocimiento de otras AC, ción activa de los asociados siguen siendo
tanto de la CAPV como de fuera (cómo abor- retos importantes. El avance en el desarrollo
dar proyectos de internacionalización, las difi- del capital social y en la interiorización de la
cultades para la cooperación, la evaluación filosofía cluster por parte de las empresas
de la política cluster etc.). socias y resto de los agentes implicados en
esta política ayudarían asimismo a avanzar
En cuanto al tema de la colaboración en
más desde el rendimiento de cuentas hacia
los sistemas basados en redes frente a la
confianza como elemento clave del nuevo
coordinación en los jerárquicos, es de desta-
modo de gobernanza.
4
Por último, hay dos líneas en las que las
El hecho de que los límites geográficos del clus-
ter sigan criterios administrativos y no de la presencia AC podrían trabajar para desarrollar un ma-
geográfica del cluster natural puede suponer una li- yor empoderamiento de empresas y agentes.
mitación en el caso de aquellos clusters cuya ubica-
ción natural supere los límites geográficos de la CAE,
Por un lado, en el proceso de incorporación
como por ejemplo podría ocurrir en el caso de Hegan. de nuevos socios a las AC, especialmente las
empresas más pequeñas que están mucho sidad de definir el papel que estas redes y
menos representadas en las AC5. Por otro asociaciones tienen en el modelo de compe-
lado, en la gestión de la diversidad de los so- titividad de la CAE. Y aunque en este aparta-
cios existentes, que dificulta que los intere- do de conclusiones se han señalado las simi-
ses de todos tengan su reflejo en los proyec- litudes en algunos de los retos, es importante
tos que se aborden en la AC6. subrayar que el papel que tienen en relación
con la competitividad es distinto. Las redes
locales son agentes de cercanía, que pue-
6. CONCLUSIONES den jugar un papel esencial en aumentar la
capacidad de absorción de las empresas de
El artículo ha seguido un hilo argumental menor tamaño y ayudarles a entrar en otras
en el que inicialmente se justifica la necesi- redes en las que puedan conseguir el cono-
dad de entender la gobernanza a nivel re- cimiento específico que requieren. Pueden,
gional para poder desarrollar la capacidad además, desempeñar un papel importante
de innovación y alcanzar el objetivo de la en el empoderamiento del tejido de empre-
competitividad que la CAE precisa para así sas pequeñas. Todo ello dentro de un pro-
mantener el nivel de vida de sus habitantes. yecto de desarrollo comarcal. Esta visión, tal
Una vez justificado esto, se ha analizado en y como se ha señalado, se analiza con más
dos casos —las redes comarcales apoya- profundidad por parte de Estensoro y Zurba-
das por agencias de desarrollo y las asocia- no (2010) en este monográfico.
ciones cluster— el proceso de transforma-
Los miembros de las AC no cuentan con
ción hacia un tipo de gobernanza basada
tanta concentración geográfica como las re-
en redes de cooperación. En ambos casos
des comarcales, pero les une un proceso
se han señalado los retos de futuro para
productivo, respecto al que generan y difun-
consolidar los procesos iniciados.
den conocimiento específico. En este senti-
El hecho de que en las dos realidades do, las redes comarcales podrían jugar un
analizadas retos comunes como los que se papel de empowerment de empresas pe-
detectan en términos de la necesidad de queñas que en caso de contar con alguna
desarrollar el capital social, contar con líde- AC en torno a su actividad, podrían poste-
res relacionales o entender su papel en el riormente incorporarse a la misma. Las re-
modelo de competitividad, parece indicar des locales podrían colaborar en dar res-
que existen posibilidades de que estas re- puesta al reto definido para las AC en
des aprendan unas de otras. La analogía en relación con la incorporación de las empre-
sus retos responde en gran medida a que sas pequeñas a estas redes.
ambas realidades trabajan con una visión
Pero, además de distintas, son realida-
sistémica orientada a la acción colectiva, en
des complementarias, pues por su carácter
la que la cooperación e interacción entre
nodal contribuirían a un equilibrio entre polí-
agentes son los elementos esenciales.
ticas definidas de arriba abajo y de abajo
Uno de los elementos que se han subra- arriba. Las AC ejercen de nodos que inte-
yado en los apartados anteriores es la nece- gran diferentes actividades en las cadenas
de valor en las que está especializada la
5 Véase a este efecto De la Maza et al. (2008)
CAE y las redes comarcales integran a
6 Véase las conclusiones de Aranguren et al. (2009b). agentes localizados en ámbitos territoriales
infra-regionales. Se trata por tanto de espa- Sería por lo tanto clave profundizar en el
cios que ayudarían a dotar de capilaridad a papel de cada tipo de red en el modelo de
las políticas diseñadas por el Gobierno vas- competitividad y entender cuáles son los
co y las diputaciones para que lleguen me- principales procesos de aprendizaje que es
jor a las empresas y para que a su vez ca- necesario activar no sólo dentro de cada
nalicen hacia arriba los proyectos que red, sino entre las distintas redes y entre re-
puedan surgir desde las empresas. Es más, des de la CAPV y otras de fuera. Se trataría
este ejercicio nodal facilitaría la interacción de desarrollar una aproximación multinivel a
real del resto de los elementos del sistema las redes existentes actualmente en la 175
con las empresas, por ejemplo la universi- CAPV, potenciando las plataformas en las
dad o los centros tecnológicos. que puedan aprender unas de otras.
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