GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES MPU

Prof: Andria Ribas rp_andreiaribas@hotmail.com

 III GESTO DE PESSOAS. Conceitos A funo do rgo de Recursos Humanos: atribuies bsicas e objetivos, polticas Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. Sistemas de informaes gerenciais. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. Competncia interpessoal. Gerenciamento de conflitos. Clima e Cultura Organizacional Gesto por competncias.

Conceito de Administrao de Recursos Humanos

A Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. Fisher e Fleury (1998) ARH a funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.
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 uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial, direito do trabalho, etc. DESCENTRALIZAO DA ARH ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor Funo de Staff: Especialista de RH A Administrao de Recursos Humanos uma responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em linha, relao a seus subordinados. 4

MODELO CENTRALIZADO DE ARH O rgo de RH monopoliza todas as funes de RH: recruta, seleciona, treina, avalia, promove, desliga, etc.

MODELO DESCENTRALIZADO DE ARH Os gerentes assumem as responsabilidades sobre seus subordinados: recrutam, selecionam, treinam, remuneram, avaliam, promovem, desligam, etc.

Acerca da gesto de recursos humanos, julgue os itens que se seguem.

1 - A administrao de recursos humanos uma atividade de linha e uma funo de estafe. 2 - Administrar pessoas responsabilidade de todas as unidades organizacionais, inclusive da unidade de recursos humanos. 3 - uma atividade que, embora possua rea de atuao especifica, permeia as aes de todos os gerentes da organizao.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH 1 Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao para realizar os objetivos organizacionais. 2 Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais. 3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O equilbrio organizacional, em termos de administrao de recursos humanos, ocorre quando as contribuies dadas pelos colaboradores so compatveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organizao

(CESPE/Unb ADMINISTRADOR/AGU-2010)

4 - O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais desembolsados.

FUNES DO RH

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Gesto de Pessoas

Poltica de Agregar Pessoas

Poltica de Aplicar Pessoas

Poltica de Manter Pessoas

Poltica de Desenvolver Pessoas

Poltica de Monitorar Pessoas

SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de RH recrutamento e seleo) Aplicao (Programa de integrao dos novos membros na organizao, Modelagem de Cargos (Desenho, descrio e anlise de cargos), avaliao de desempenho, alocao, transferncias,etc) Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e Manuteno: segurana no trabalho, relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)

Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

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CESPE/UnB TRT Analista Judicirio

Em relao aos subsistemas de polticas de recursos humanos, julgue os itens seguintes.

5 - Uma poltica de suprimento de recursos humanos tem como aspectos principais: a fonte de recrutamento, que pode ser interna ou externa organizao; as tcnicas de recrutamento; os critrios de seleo; e a forma como se pretende integrar os novos participantes no ambiente interno da organizao.

CESPE/UnB TRT Analista Judicirio 6 - Para uma poltica de manuteno de recursos humanos, deve-se observar, como principais critrios a serem seguidos, a forma de determinao dos requisitos na fora de trabalho se intelectuais, fsicos ou outros - a definio das regras de planejamento, alocao e movimento interno de recursos humanos, como tambm a avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos.

CESPE/UnB TRT Analista Judicirio 7 - A poltica de desenvolvimento de recursos humanos envolve a manuteno da fora de trabalho por meio de uma remunerao direta com critrios definidos, tendo em vista a avaliao do cargo e os salrios no mercado de trabalho, a observao dos programas de benefcios sociais para definir os critrios da remunerao indireta, alm da preocupao em resguardar as condies fsicas e ambientais de higiene e segurana.

CESPE/UnB TRT Analista Judicirio 8 - A manuteno de um banco de dados capaz de

apresentar informaes quantitativas e qualitativas da fora de trabalho em uma organizao e a definio de critrios da aplicao e adequao das polticas e dos procedimentos relacionados com recursos humanos da organizao so aspectos que envolvem uma poltica de monitorao de recursos humanos. 9 - O processo de proviso est relacionado com o suprimento de pessoas para a organizao e, para tal, envolve todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas bem como a integrao dessas s tarefas organizacionais.

Subsistema de Proviso de Recursos Humanos Planejamento de RH Recrutamento Seleo de Pessoal

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Existem fatores que interferem no Planejamento de RH

Mercado de RH e Mercado de Trabalho Rotatividade ou Turnover Absentesmo
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Mercado de Trabalho x Mercado de RH

Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO) Mercado de RH PROCURA (PESSOAS) O mercado funciona em termos de oferta e procura. procura.  Oferta maior que a procura (Excesso oferta e escassez
de candidatos) candidatos)

 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre oferta de

emprego e candidatos) candidatos)

 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de

emprego e excesso de candidatos) candidatos)
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CESPE/UnB - Anatel
10 - Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos humanos sofrem variaes em funo do tempo e do espao (ambiente), o que permite considerar que so interdependentes e se interpenetram. 11 - Quando a oferta de empregos maior que a procura, o mercado de empregos encontra-se em situao de procura. 12 - Quando a oferta de empregos menor que a procura, o mercado de empregos encontra-se em situao de oferta. 13 - Quando a oferta de empregos igual procura, o mercado de empregos encontra-se em situao de oferta.

CESPE/UnB - Anatel 14 - Em situaes de oferta de empregos, h ocorrncia de mais investimentos em estratgias de recrutamento e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficincias dos candidatos admitidos e aquecer os programas de promoo de empregados antes que estes aproveitem as oportunidades externas alm de intensificao das competies entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra.

Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam e saem da organizao. organizao. expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de funcionrios da organizao, no decorrer de certo perodo de tempo. tempo. Obs: importncia da entrevista de desligamento 23 Obs:

NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL

ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100 ____________ EM A = ADMISSES D = DEMISSES EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

24

NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas no se considera as admisses (entradas) ndice de rotatividade = D x 100 EM (efetivo mdio)

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15 - A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2006, 650 empregados. O ndice de rotatividade da empresa Gama : (A) 6,5%. (B) 10%. (C) 13%. (D) 18%. (E) 21%.

16 - Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios, o correto ndice percentual da rotatividade mensal : (A) 2,300 (B) 2,407 (C) 2,500 (D) 2,600 (E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho. (seja trabalho. falta ou atraso) justificadas ou no. atraso) no.

ndice de absentesmo sem afastamento

Doena efetivamente comprovada, doena no comprovada, comprovada, comprovada, Razes diversas de carter familiar, atrasos involuntrios (fora maior) maior), faltas voluntrias (motivos pessoais), dificuldades pessoais), financeiras, financeiras, problemas de transporte, baixa motivao do transporte, trabalhador, trabalhador, superviso precria da chefia. chefia. ndice de absentesmo com afastamento ndice puro referente ao pessoal afastado por perodo prolongado. prolongado. 28

Absentesmo
ndice de absentesmo com afastamento
Frias, Frias, licenas, licenas, afastamento por doena, doena, maternidade, maternidade, acidente de trabalho. trabalho.
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ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa a percentagem da fora de trabalho que apesar de existente deixou de ser aplicada. aplicada. ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 = Horas planejadas

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17 - Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms de julho: Nmero de horas perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas com faltas injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000 Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de: (A) 1,25% (B) 3,75% (C) 5,00% (D) 8,75% (E) 10,00 %

18 - Considere os dados abaixo: Nmero mdio de funcionrios durante o ano= 1200 Nmero de sadas totais durante o ano = 48 Nmero de sadas no controladas = 20 A rotatividade de pessoal :

A)0,04% B)1,67% C)4,00% D)4,17% E)5,67%

EXERCCIOS 19 - Compromissos particulares, doenas, acidentes e transporte pblico precrio so fatores que interferem no ndice de absentesmo.
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20 - A movimentao de funcionrios entre as unidades organizacionais denominada rotatividade de pessoal

34

 21 - Denomina-se turnover a soma dos perodos em que os empregados de uma organizao se ausentam do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou quaisquer outros motivos.

RECRUTAMENTO
Atividade Convidativa Mercado de trabalho x Mercado de RH Vagas oferecidas Candidatos
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TIPOS DE RECRUTAMENTO Recrutamento interno; Recrutamento externo; Recrutamento misto;

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Vantagens do Recrutamento
INTERNO Vantagens

EXTERNO Vantagens
Traz sangue novo Aproveita investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos prprios candidatos Renova e enriquecem os RH. Renovao da cultura organizacional Manter a racionalidade do processo

Cria atitude negativa dos empregados Desvantagem que no demonstram condies e no Processo demorado esto aptos. mais caro, envolve gastos. Princpio de Peter menos seguro e pode gerar problemas Forte conexo com a cultura 38 com o pessoal interno. organizacional

Desvantagens

Economia para a empresa (anncio e treinamento) Maior ndice de validade e confiana Rapidez tima fonte de motivao,

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento interno: se administrado incorretamente, leva a organizao a promover continuamente seus empregados , elevando-os at a posio ou funo em que demonstram o mximo de sua incompetncia
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CESPE/Unb Analista Administrativo/ ANNEL/2010

22 - Para evitar a ocorrncia do princpio

de Peter, o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno.

FONTES DE RECRUTAMENTO
Anncios em jornais e revistas especializadas; Agncias de recrutamento; Contatos com escolas, universidades ;  Cartazes ou anncios em locais visveis; Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios; Recrutamento em outras localidades; Consulta aos arquivos de candidatos; Internet. Programas de Trainees: Jovens sados de Universidades para ocupar posies gerenciais ou altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de estgio programado e 41 supervisionado.

 23 - O recrutamento externo um fator motivador para os funcionrios da empresa, pois os estimula a realizar atividades de capacitao e melhorar o desempenho. desempenho. 24 - O recrutamento interno tem execuo mais gil e menos custosa que o recrutamento externo. externo. 25 - Recrutamento o conjunto de atividades responsvel pela comparao entre requisitos exigidos por um cargo e as caractersticas dos candidatos a esse cargo. cargo. 42

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em relao a escolha)

Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Cargos descrio do cargo Atividades Candidatos Anlise Requisitos

 R>A No selecionar  R<A No selecionar  R=A Selecionar (SELEO IDEAL)
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PROCESSO DE COMPARAO

Especificaes do Cargo

Caractersticas do Candidato

O que o cargo requer

O que o candidato oferece

Descrio e anlise do cargo ou outras tcnicas para saber quais os requisitos e atividades que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para saber quais as condies pessoais para ocupar o cargo desejado.

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Perfil Profissiogrfico
As informaes sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante so transferidas para uma ficha de especificaes do cargo. Atravs dela o selecionador poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.

Colheita de informaes sobre o cargo

1 Descrio e Anlise de cargos 2 Tcnica dos incidentes crticos: Anotao sistemtica e criteriosa a respeito de todos os fatos e comportamentos que produzem um excelente ou pssimo desempenho. 3 Requisio de pessoal: Formulrio onde o gerente anota os requisitos e caractersticas desejveis do futuro ocupante do cargo.

CESPE/Unb Analista Administrativo ANTAQ/2009

26 - O procedimento de questionrio para descrio de tarefas o procedimento mais adequado para descrever e classificar comportamentos crticos dos trabalhadores.

Outras Tcnicas
4 Anlise do cargo no mercado: Pesquisa de mercado compara os seus cargos as estruturas dos cargos das organizaes bem sucedidas. 5 Hiptese de trabalho: Previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas). utilizado para cargos novos e que nunca foram pensados.

CESPE/Unb Analista Administrativo/ ANNEL/2010 27 - O gerente de RH que busca adotar um processo decisrio na seleo de pessoal para um cargo inovador e que nunca foi pensado dever elaborar o perfil profissiogrfico utilizando a tcnica de hiptese de trabalho.

(CESPE/UnB ANALISTA ADMINISTRATIVO/ ANTAQ-2009)

28 - A anlise dos requisitos essenciais e desejveis para os cargos e a elaborao do perfil profissiogrfico so etapas preliminares realizao do recrutamento e da seleo. 29 - Para a tomada de deciso em um processo seletivo, so recomendveis a elaborao e o uso de planilhas de avaliao em que estejam especificados os fatores a serem avaliados

Modelagem/ Plano ou Anlise de Cargos

DESENHO DE CARGOS DESCRIO DE CARGOS ESPECIFICAO DE CARGOS (Anlise)

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS - Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto bsico o de que o homem simples apndice da mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento da administrao cientfica). O modelo define o trabalho dividido e fragmentado em partes para que cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas. - Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas: Surgiu com a escola das relaes humanas no decorrer da dcada de 1930 em franca oposio administrao cientfica. O modelo humanista tende a focalizar o contexto do cargo e as condies sociais sob as quais desempenhado e menosprezar o contedo do cargo ou sua execuo. - Modelo Contingencial: a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variveis: as diferenas individuais e as tarefas envolvidas.

DESENHO DE CARGOS
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos de uma organizao devem ser desenhados no sentido de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:

- Variedade de habilidades (trabalho variado com atividades

diversificadas) - Identidade com as tarefas (Trabalho integral com significado para pessoa) - Significado das tarefas ( Conhecimento do impacto das tarefas sobre os objetivos organizacionais) - Autonomia ( Liberdade para planejar e programar o trabalho) - Retroao ( Informao clara sobre o desempenho e resultado do trabalho)

DESENHO DO CARGO
 Contedo do cargo (tarefas, atribuies e tarefas, responsabilidades) responsabilidades)  Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser desempenhado as atividades) atividades)  Responsabilidade ( A quem reportar-se) Relao com a reportarchefia  Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar ou dirigir) dirigir) Relao com os subordinados

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 30 - Vera e Maria esto identificadas no

organograma de uma empresa pelo retngulo cuja denominao inserida a do cargo de recepcionista. Visualizando o organograma, percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo superior a ele. Nessa situao, correto afirmar que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria em termos de superviso

DESCRIO DE CARGOS

um processo que consiste em enumerar as tarefas, atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
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ESPECIFICAO DE CARGOS (Anlise de cargos) o procedimento que determina os requisitos e as especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que dever ocupocuplo. lo.
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 Mtodos mais amplamente utilizados para descrio e anlise de cargos so:

- Observao direta (Observao visual das atividades) - Questionrios ( Resposta por escrito das indicaes sobre o cargo contedo e caractersticas) - Entrevista direta (Contato direto e verbal com o ocupante ou o chefe direto) - Mtodos mistos (Combinao de dois ou mais mtodos de anlise)

31 - A efetividade do processo de seleo est diretamente

ligada, entre outros aspectos, qualidade da anlise e descrio do cargo a ser ocupado. 32 - A etapa de modelagem de cargos responsvel por definir as responsabilidades, habilidades e capacidades do ocupante do um cargo chamada de descrio de cargos. 33 - O processo de desenho de cargos fornece importantes subsdios s atividades de recrutamento de recursos humanos, seleo e treinamento de pessoal, avaliao de desempenho e programas de higiene e segurana do trabalho.

 OS INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias aplicaes no mesmo indivduo PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos constantes capazes de servir como prognstico para o desempenho do cargo.

TCNICAS DE SELEO
Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade (gerais ou especficos)
- Provas escritas/objetivas - Provas orais/subjetivas

Testes psicomtricos :aptides/funes mentais

Testes de personalidade: temperamento/carter

Dinmicas de grupo (situacionais, simulaes,

jogos, dramatizaes)
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e habilidade na tomada de deciso.
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TEORIA MULTIFATORIAL DE THURSTONE

Teoria multifatorial de Thurstone: Segundo ele, h sete fatores especficos e acrescentou um fator geral (fator G) ao qual denominou inteligncia geral. Os especficos so: fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual, Fator R ou de raciocnio.

ENTREVISTAS
Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para verificar se o candidato dispem dos requisitos e qualificaes anunciados pelas tcnicas de recrutamento. Entrevista de seleo: demorada, detalhada.
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Disfunes (erros) de entrevista: - Erro de contraste: 0corre quando o avaliador formula seus julgamentos sobre um candidato em direo oposta ao julgamento dos candidatos anteriores. - Julgamentos precipitados - nfase negativa - Efeito Halo: nica caracterstica observvel em detrimento de outras (+/-) (+/- Preconceitos: Ideias preconcebidas (generalizadas) social/racial/sexual

 ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA: Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a responder a questes padronizadas e previamente elaboradas. ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S PERGUNTAS: As perguntas so previamente elaboradas, mais permite respostas abertas, isto , resposta livre. O entrevistador com uma listagem (check list) de assuntos a questionar e colhe as respostas do candidato. Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos temas 65 abordados.

TIPOS DE ENTREVISTAS

TIPOS DE ENTREVISTAS
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador. ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem as questes, nem as respostas requeridas. So denominadas entrevistas no diretivas, exploratrias, informais. So entrevistas totalmente livres e cuja seqncia e orientao ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas abordados Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
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CESPE/UnB TJDF/2008 - Administrativo 34 - A respeito do processo de seleo de pessoas, correto afirmar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com questes fechadas, comparativamente entrevista que utiliza questes abertas, a que permite maior aprofundamento em relao aos dados a serem coletados do candidato.

 MODELOS DE COLOCAO, SELEO E CLASSIFCAO DE CANDIDATO - Modelo de Colocao: Uma vaga para um candidato - Modelo de Seleo: Vrios candidatos para uma vaga - Modelo de Classificao: Vrios candidatos para vrias vagas

AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
 Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do funcionrio com os objetivos da organizao.  Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao cargo.  Carncias de treinamento.  Avaliar a tomada de deciso dos gerentes e as polticas de RH

Responsabilidade Depende da filosofia de ao da poltica de RH adotada pela organizao.

 Chefe imediato  O indivduo e o gerente (APPO)  A equipe de trabalho  Comisso de A.D  rgo de RH (Organizaes conservadoras) 69

AVALIAO DE DESEMPENHO
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO NA AVALIAO?

Chefia imediata
rgo de RH

Comisso de A. D

Colegas

Autoavaliao

Subordinados

Clientes externos 70

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO

(ERROS DE AVALIAO)

EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de outras (+/-) (+/OBS: OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da generalizao

EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-) (+/-

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL

Mdia conceitual

AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito

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Outros erros de avaliao:

- FALTA DE TCNICA: Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, conduzindo emisso de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador - DESVALORIZAO DA AVALIAO: O avaliador desvaloriza a avaliao de desempenho. - LENINCIA: O avaliador minimiza os erros dos avaliados.

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA ESCOLHA FORADA FRASES DESCRITIVAS INCIDENTES CRTICOS PESQUISA DE CAMPO COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360 360 AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
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ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica e Vantagem: aplicao, global dos fatores da avaliao, facilidade na avaliao, comparao de dados. dados. Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece Desvantagem: subjetividade, o efeito halo, rigidez, nenhuma participao ativa do rigidez, avaliado, avaliado, avalia apenas o desempenho passado. passado.
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Mtodo de Escala Grfica

timo(5) Produo Qualidade Muito rpido Sempre superior Bom (4) Ultrapassa as exigncias s vezes superior Conhece o necessrio Regular(3) Satisfaz as exigncias Sempre satisfatrio Sofrvel(2) Abaixo das exigncias Fraco (1) Muito lento

Parcialmente Nunca satisfatrio satisfatrio

Tem pouco conhecimento do trabalho

Conhecimento Conhece do trabalho todo o trabalho

Conhecimen Conhece to suficiente parte do do trabalho trabalho

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Lista de Verificao
Baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio. Cada fator recebe uma avaliao quantitativa. (Cada fator de desempenho recebe uma avaliao quantitativa 1,2,3,4,5) uma simplificao do mtodo da escala grfica.

reas de desempenho

Habilidade para decidir Aceita mudanas Aceita direo Atendimento s regras Qualidade no trabalho Cooperao

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. + / -. avaliado. Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A frases. natureza das frases varia bastante. bastante. Vantagem: Apresenta resultados confiveis, eliminando Vantagem: o efeito halo, ou seja de generalizao, aplicao simples, no exige preparo prvio do avaliador. avaliador. Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao Desvantagem: complexa, apresenta somente resultados globais. globais.
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ESCOLHA FORADA
A frase que melhor define o desempenho (+) A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho Faz apenas o que mandam Comportamento irrepreensvel No produz quando est sob presso Corts com terceiros Hesita ao tomar decises Merece toda a confiana Tem pouca iniciativa Capricha no servio N 01 02 03 04 05 06 07 08 + -

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FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

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INCIDENTES CRTICOS
Baseado na observao e registro dos aspectos, aspectos, comportamentos considerados extremos + ou
Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao, Vantagem: utilizao, enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As desempenho. excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo. corrigidas, halo. Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em poucos Desvantagem: demorado, fixaaspectos do desempenho, ou seja, parcial. desempenho, seja, parcial. 81

INCIDENTES CRTICOS
Item (-) A Trabalhou lentamente B- Perdeu tempo no perodo de trabalho C No iniciou sua tarefa prontamente Item (+) A Trabalhou rapidamente B Economizou tempo no expediente C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade

Data Item Incidente crtico negativo Data Item Incidente crtico positivo

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PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor imediato, imediato, onde levanta as causas, motivos do causas, desempenho do subordinado. subordinado.
Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e Vantagem: completo, funo de staff, permite planejamento de ao para o futuro. futuro. Desvantagem: demorado, pouca participao do avaliado. Desvantagem: demorado, avaliado.

feito pelo chefe, com assessoria de um especialista chefe, (staff) em Avaliao de Desempenho. O especialista vai Desempenho. a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. subordinados.

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COMPARAO AOS PARES

Mtodo de Comparao aos Pares: consiste Pares: em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho. desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples Vantagem: Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado Desvantagem: somente quando os avaliadores no tem condies de usar outros mtodos mais apurados. apurados.

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Comparao aos pares

Comparao dos empregados quanto PRODUTIVIDADE Ae B Ae D CeD Ae C BeC BeD Pontuao 2 X X X 3 1 0 85 X X A B X C D

360
Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confivel, maturidade dos funcionrios. Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade e exige investimento em tecnologia.
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AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS

Um mtodo moderno de avaliao de desempenho que considera o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o subordinados, compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados, esperados, como tambm retroao intensiva e contnua
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FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho o FEEDBACK LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo. refor Visa reforar as relaes entre superiores e subordinados. subordinados. Visa que o prprio funcionrio busque solues para um desempenho insatisfatrio resultante de sua avaliao. avaliao.
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Subsistema de Desenvolvimento de RH
Treinamento Desenvolvimento Desenvolvimento Organizacional

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CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente, presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. cargo.

 Intencional FOCO  Cclico - CONTINUADO

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TIPOS DE TREINAMENTO
Tcnico-operacional:Objetiva capacitar o indivduo a desempenhar tarefas especficas. Integrao: Objetiva adaptar as pessoas organizao. Gerencial: Objetiva desenvolver as competncias tcnica, administrativas e comportamental do treinando. Comportamental: Visa desenvolve ou modificar atitudes

PROCESSO DE TREINAMENTO Cclico e Contnuo

 Diagnstico
(Utiliza(Utiliza-se a avaliao de desempenho, entrevista desempenho,

com a chefia, aplicao de questionrios) Avaliao das necessidades e objetivos do treinamento/desenvolvimento .

 Desenho (planejamento) programa. programa.

Estabelecimento de

princpios de aprendizagem (orientaes referentes maneira das pessoas aprenderem mais eficazmente) e elaborao do contedo do

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 Implementao/execuo: Implementao/execuo:

Depende

dos

seguintes fatores: (1) Adequao do programa de treinamento fatores: s necessidades da organizao, (2) a qualidade do material de treinamento, (3) a cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a qualidade e a preparao dos instrutores e aprendizes. aprendizes.

 Avaliao: Avaliao:

Os objetivos de aprendizagem devem ser

definidos a partir da anlise criteriosa da deficincia de desempenho a ser superada e precisa est descrita em termos de comportamentos esperados para ser ACOMPANHADOS E AVALIADOS. AVALIADOS. 93

PROCESSO DE TREINAMENTO
Levantamento das necessidades de treinamento Planejamento de treinamento Execuo do treinamento Avaliao dos Resultados do treinamento

Resultados Satisfatrios

Resultados insatisfatrios

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Tipos de avaliao: - Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do treinando com o treinamento. - Aprendizagem: Aquisio do conhecimento. -Comportamento: Mudana no comportamento (At que ponto os conhecimentos esto prontos para transferi-los para prtica de trabalho) - Resultados: A partir de indicadores concretos a mudana de comportamentos e a sua colocao ao servio da organizao.

DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro, ou seja, as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. o foco no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
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TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO

Curto prazo Operacional Imediatista

Mdio e longo prazo Estratgico Carreira

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TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
 Rotao de cargos  Enriquecimento de cargos / ampliao ou extenso  Treinamento por instruo no prprio cargo  Outros: orientao da chefia, estabelecimento de metas e avaliaes, participao em grupos e comits.

EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)

 Vdeos, estudos de casos  Palestras, conferncias  Seminrios e workshops  Aulas expositivas, jogos empresariais  Role playing (dramatizaes)  Discusso em grupo, painis, debates, etc.  Simulao: Mtodo de treinamento onde os aspectos relacionados do ambiente so reaplicados ou modificados em um ambiente de treinamento. 98

 DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES: Segundo alguns tericos da rea, em fase mais recente, verificam-se a necessidade de ajustar o trabalho ao trabalhador no formato de programas de mudanas, como: Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e graus de complexidade semelhantes. Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de responsabilidade ou algum deslocamento horizontal. Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou algum deslocamento vertical do cargo. Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical (adio de responsabilidades de nveis de complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).

 35 - Enriquecimento horizontal do cargo uma forma de adaptao do cargo ao potencial do ocupante por meio da adio de tarefas mais complexas que as atuais. 36 - Rotao de cargos objetiva proporcionar ao empregado novos conhecimentos e habilidades de mesmo nvel de dificuldade daquelas j desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, para que possa lidar com situaes mais complexas, mas que requeiram os mesmos conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI) EST INFLUENCIANDO FORTEMENTE OS MTODOS DE TREINAMENTO E REDUZINDO CUSTOS OPERACIONAIS. NOVAS TCNICAS DE TREINAMENTO ESTO-SE IMPONDO S TCNICAS TRADICIONAIS, COMO:

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EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe a modalidade semipresencial que se realiza com apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e professores renem-se segundo calendrio fixado a priori, em local determinado, e se comunicam em horrios previamente agendados.
102

TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para permitir que pessoas participem de reunies, treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento.

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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Enquanto o treinamento e o desenvolvimento lidam com a mudana das pessoas, isto , com a aprendizagem no nvel individual, o DO uma mudana no nvel organizacional no qual os prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam.
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COACHING

MENTORING

Conduo ativa do superior Orientao profissional por imediato pessoa da organizao ou no Estilo de liderana e Estilo de desenvolvimento superviso de carreira Foco no curto prazo e no cotidiano Relao entre chefe e subordinado Foco no longo prazo e no encarreiramento Relao entre protetor e protegido

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o Coach e o profissional. MENTORING No h uma relao hierrquica entre o Mentor e o profissional. Obs: Ambos orientam e guiam pessoas na carreira profissional
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37 - O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuies, orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional. profissional.

107

 38 - Mentoring o processo de orientao de subordinados com base na hierarquia e como foco no aprendizado de curto prazo e na execuo de tarefas.

 39 - Desenvolvimento o conjunto de atividades de curto prazo que buscam melhorar o desempenho de funcionrios nos seus cargos. cargos. 40 - O processo de treinamento de RH iniciainicia-se com o diagnstico das necessidades da organizao com relao ao desempenho de seus funcionrios. funcionrios.
109

GABARITO
1-C 2-C 3-C 4-C 5-C 6-E 7-E 8-C

9-C

10 - C

11 - E

12 - E

13 - E

14 - C

15 Letra C

16 Letra C 24 - C

17 Letra E 25 - E

18 Letra C 26 - E

19 - C

20 - E

21 - E

22 - E

23 - E

27 - C

28 - C

29 - C

30 - E

31 - C

32 - E

33 - C

34 - E

35 -E

36 - C

37 - C

38 - E

39 - E

40 - C