GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES MPU

Profª: Andréia Ribas rp_andreiaribas@hotmail.com

‡ III GESTÃO DE PESSOAS. ‡ Conceitos ‡ A função do órgão de Recursos Humanos: atribuições básicas e objetivos, políticas ‡ Recrutamento e Seleção: técnicas e processo decisório. ‡ Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens. ‡ Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação. ‡ Sistemas de informações gerenciais. ‡ Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho. ‡ Competência interpessoal. ‡ Gerenciamento de conflitos. ‡ Clima e Cultura Organizacional ‡ Gestão por competências.

Conceito de Administração de Recursos Humanos
³A Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.´ Fisher e Fleury ± (1998) ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
3

‡ É uma área interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial, direito do trabalho, etc. DESCENTRALIZAÇÃO DA ARH ARH - Responsabilidade de linha e Função de Staff Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor Função de Staff: Especialista de RH ‡ A Administração de Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em linha, relação a seus subordinados. 4

MODELO CENTRALIZADO DE ARH O órgão de RH monopoliza todas as funções de RH: recruta, seleciona, treina, avalia, promove, desliga, etc.

MODELO DESCENTRALIZADO DE ARH Os gerentes assumem as responsabilidades sobre seus subordinados: recrutam, selecionam, treinam, remuneram, avaliam, promovem, desligam, etc.

Acerca da gestão de recursos humanos, julgue os itens que se seguem.

1 - A administração de recursos humanos é uma atividade de linha e uma função de estafe. 2 - Administrar pessoas é responsabilidade de todas as unidades organizacionais, inclusive da unidade de recursos humanos. 3 - É uma atividade que, embora possua área de atuação especifica, permeia as ações de todos os gerentes da organização.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH 7 .

desenvolvimento e satisfação plena das pessoas. motivação e satisfação para realizar os objetivos organizacionais.OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH 1 ± Criar. manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação. 3 ± Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas . 2 ± Criar. manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades. e alcance dos objetivos individuais.

EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL O equilíbrio organizacional. com as respectivas recompensas ofertadas pela organização . ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis. em termos de administração de recursos humanos. em quantidade e qualidade.

O gerente consegue o equilíbrio organizacional. no que tange à gestão de pessoas.(CESPE/Unb ADMINISTRADOR/AGU-2010) 4 . quando existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os custos pessoais desembolsados. .

FUNÇÕES DO RH 11 .

Gestão de Pessoas Política de Agregar Pessoas Política de Aplicar Pessoas Política de Manter Pessoas Política de Desenvolver Pessoas Política de Monitorar Pessoas .

higiene e Manutenção: segurança no trabalho. alocação. relações sindicais) ‡ Desenvolvimento (T&D e DO) ‡ Monitoramento (Banco de dados e auditoria) 13 .etc) ‡ Manutenção: (Remuneração. avaliação de desempenho. transferências.SISTEMA DE RH: Subsistemas ‡ Suprimento/Captação/provisão (Planejamento de RH recrutamento e seleção) ‡ Aplicação (Programa de integração dos novos membros na organização. benefícios. descrição e análise de cargos). Modelagem de Cargos (Desenho.

e a forma como se pretende integrar os novos participantes no ambiente interno da organização.Uma política de suprimento de recursos humanos tem como aspectos principais: a fonte de recrutamento. . os critérios de seleção. julgue os itens seguintes. as técnicas de recrutamento. que pode ser interna ou externa à organização.CESPE/UnB TRT ± Analista Judiciário Em relação aos subsistemas de políticas de recursos humanos. 5 .

alocação e movimento interno de recursos humanos.CESPE/UnB TRT ± Analista Judiciário 6 . físicos ou outros .Para uma política de manutenção de recursos humanos. como principais critérios a serem seguidos. a forma de determinação dos requisitos na força de trabalho ± se intelectuais.a definição das regras de planejamento. como também a avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos. deve-se observar. .

a observação dos programas de benefícios sociais para definir os critérios da remuneração indireta.A política de desenvolvimento de recursos humanos envolve a manutenção da força de trabalho por meio de uma remuneração direta com critérios definidos. além da preocupação em resguardar as condições físicas e ambientais de higiene e segurança.CESPE/UnB TRT ± Analista Judiciário 7 . tendo em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho. .

9 . envolve todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado. para tal.O processo de provisão está relacionado com o suprimento de pessoas para a organização e.A manutenção de um banco de dados capaz de apresentar informações quantitativas e qualitativas da força de trabalho em uma organização e a definição de critérios da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com recursos humanos da organização são aspectos que envolvem uma política de monitoração de recursos humanos. . recrutamento e seleção de pessoas bem como a integração dessas às tarefas organizacionais.CESPE/UnB TRT ± Analista Judiciário 8 .

Subsistema de Provisão de Recursos Humanos ‡ Planejamento de RH ‡ Recrutamento ‡ Seleção de Pessoal 18 .

Existem fatores que interferem no Planejamento de RH Mercado de RH e Mercado de Trabalho Rotatividade ou Turnover Absenteísmo 19 .

 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e escassez de candidatos) candidatos)  Oferta equivalente a procura (Equilíbrio entre oferta de emprego e candidatos) candidatos)  Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos) candidatos) 20 . procura.Mercado de Trabalho x Mercado de RH ‡ Mercado de trabalho ± OFERTA (EMPREGO) ‡ Mercado de RH ± PROCURA (PESSOAS) ‡ O mercado funciona em termos de oferta e procura.

o mercado de empregos encontra-se em situação de oferta.Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos humanos sofrem variações em função do tempo e do espaço (ambiente).Quando a oferta de empregos é menor que a procura.Anatel 10 .Quando a oferta de empregos é maior que a procura.Quando a oferta de empregos é igual à procura. 13 . 12 . . 11 . o mercado de empregos encontra-se em situação de procura.CESPE/UnB . o que permite considerar que são interdependentes e se interpenetram. o mercado de empregos encontra-se em situação de oferta.

CESPE/UnB .Anatel 14 . com o objetivo de compensar as deficiências dos candidatos admitidos e aquecer os programas de promoção de empregados ² antes que estes aproveitem as oportunidades externas ² além de intensificação das competições entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra.Em situações de oferta de empregos. há ocorrência de mais investimentos em estratégias de recrutamento e treinamento de pessoal. .

tempo. organização.Rotatividade ou Turnover ‡ É definido pelo número de pessoas que ingressam e saem da organização. no decorrer de certo período de tempo. ‡ É expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de funcionários da organização. ‡ Obs: importância da entrevista de desligamento 23 Obs: .

ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL Índice de rotatividade de pessoal (A+D) / 2 x 100 ____________ EM A = ADMISSÕES D = DEMISSÕES EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO 24 .

ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL ‡ Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas não se considera as admissões (entradas) ‡ Índice de rotatividade = D x 100 EM (efetivo médio) 25 .

(B) 10%.15 . durante o ano de 2006. (E) 21%.A empresa Gama registrou. . a saída de 65 empregados. (D) 18%. em 31 de dezembro de 2006.5%. 650 empregados. (C) 13%. O índice de rotatividade da empresa Gama é: (A) 6. Em 1o de janeiro de 2006 havia 350 empregados e.

o correto índice percentual da rotatividade mensal é: ‡ (A) 2.192 . Sabendo-se que o quadro de pessoal no início do mês de junho era de 2 650 funcionários e no final do mesmo mês foi de 2 550 funcionários.16 .600 (E) 5.300 (B) 2.407 (C) 2.500 (D) 2.Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho.

financeiras. problemas de transporte. falta ou atraso) justificadas ou não. atrasos involuntários (força maior) maior). dificuldades pessoais). (seja trabalho. baixa motivação do transporte. comprovada. 28 . prolongado. comprovada.Absenteísmo ‡ Expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho. financeiras. ‡ Índice de absenteísmo com afastamento ± índice puro referente ao pessoal afastado por período prolongado. chefia. faltas voluntárias (motivos pessoais). supervisão precária da chefia. doença não comprovada. trabalhador. trabalhador. atraso) não. Índice de absenteísmo sem afastamento ‡ Doença efetivamente comprovada. ‡ Razões diversas de caráter familiar.

licenças. maternidade. trabalho. doença. Férias.Absenteísmo ‡ Índice de absenteísmo com afastamento ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Férias. afastamento por doença. 29 . acidente de trabalho. maternidade. licenças.

Índice de absenteísmo = Horas perdidas x 100 = Horas planejadas 30 .Índice de absenteísmo ‡ Para o planejamento de recursos humanos acusa a percentagem da força de trabalho que apesar de existente deixou de ser aplicada. aplicada.

Horas planejadas: 12 000 Nesse mês.00% (D) 8.17 .75% (C) 5.00 % .25% (B) 3. o índice de absenteísmo foi de: (A) 1.Considere os seguintes dados: Ocorrências no mês de julho: Número de horas perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas com faltas injustificadas: 450 perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150.75% (E) 10.

Considere os dados abaixo: Número médio de funcionários durante o ano= 1200 Número de saídas totais durante o ano = 48 Número de saídas não controladas = 20 ‡ A rotatividade de pessoal é: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ A)0.04% B)1.18 .17% E)5.67% C)4.00% D)4.67% .

EXERCÍCIOS 19 .Compromissos particulares. doenças. 33 . acidentes e transporte público precário são fatores que interferem no índice de absenteísmo.

20 .A movimentação de funcionários entre as unidades organizacionais é denominada rotatividade de pessoal 34 .

atraso. seja por falta. doenças ou quaisquer outros motivos.‡ 21 . .Denomina-se turnover a soma dos períodos em que os empregados de uma organização se ausentam do trabalho.

RECRUTAMENTO Atividade Convidativa Mercado de trabalho x Mercado de RH Vagas oferecidas Candidatos 36 .

Recrutamento externo. Recrutamento misto.TIPOS DE RECRUTAMENTO Recrutamento interno. 37 .

‡ ‡ ‡ . envolve gastos. ‡ É mais caro. organizacional Desvantagens Economia para a empresa ‡ (anúncio e treinamento) ‡ Maior índice de validade e confiança Rapidez Ótima fonte de motivação.Vantagens do Recrutamento INTERNO Vantagens ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ EXTERNO Vantagens Traz ³sangue novo´ Aproveita investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios candidatos Renova e enriquecem os RH. Renovação da cultura organizacional Manter a racionalidade do processo ‡ Cria atitude negativa dos empregados Desvantagem que não demonstram condições e não‡ Processo demorado estão aptos. ‡ Princípio de Peter ‡ É menos seguro e pode gerar problemas ‡ Forte conexão com a cultura 38 com o pessoal interno.

PRINCÍPIO DE PETER ‡ É considerado uma desvantagem do recrutamento interno: se administrado incorretamente. elevando-os até a posição ou função em que demonstram o máximo de sua incompetência 39 . leva a organização a promover continuamente seus empregados .

o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno.Para evitar a ocorrência do ³princípio de Peter´.CESPE/Unb ± Analista Administrativo/ ANNEL/2010 22 . .

Internet. Programas de Trainees: Jovens saídos de Universidades para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em seu quadro após período de estágio programado e 41 supervisionado. Consulta aos arquivos de candidatos.  Cartazes ou anúncios em locais visíveis. Contatos com escolas. universidades . Apresentação de candidatos por indicação de funcionários. Recrutamento em outras localidades.FONTES DE RECRUTAMENTO Anúncios em jornais e revistas especializadas. Agências de recrutamento. .

O recrutamento interno tem execução mais ágil e menos custosa que o recrutamento externo. desempenho. cargo.Recrutamento é o conjunto de atividades responsável pela comparação entre requisitos exigidos por um cargo e as características dos candidatos a esse cargo. pois os estimula a realizar atividades de capacitação e melhorar o desempenho.‡ 23 . 42 . ‡ 25 .O recrutamento externo é um fator motivador para os funcionários da empresa. ‡ 24 . externo.

SELEÇÃO DE PESSOAS Processo obstativo (Obstáculo. oposição. rejeição a candidatos em relação a escolha) Processo de Comparação (o que o cargo requer e o que o candidato oferece) Cargos ± descrição do cargo ± Atividades Candidatos ± Análise ± Requisitos  R>A ± Não selecionar  R<A ± Não selecionar  R=A ± Selecionar (SELEÇÃO IDEAL) 43 .

44 . Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo desejado.PROCESSO DE COMPARAÇÃO Especificações do Cargo Características do Candidato O que o cargo requer O que o candidato oferece Descrição e análise do cargo ou outras técnicas para saber quais os requisitos e atividades que o cargo exige do ocupante.

. Através dela o selecionador poderá saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.Perfil Profissiográfico ‡ As informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são transferidas para uma ficha de especificações do cargo.

Colheita de informações sobre o cargo ‡ 1 ± Descrição e Análise de cargos ‡ 2 ± Técnica dos incidentes críticos: Anotação sistemática e criteriosa a respeito de todos os fatos e comportamentos que produzem um excelente ou péssimo desempenho. . ‡ 3 ± Requisição de pessoal: Formulário onde o gerente anota os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante do cargo.

CESPE/Unb ± Analista Administrativo ANTAQ/2009 26 .O procedimento de questionário para descrição de tarefas é o procedimento mais adequado para descrever e classificar comportamentos críticos dos trabalhadores. .

.Outras Técnicas ‡ 4 ± Análise do cargo no mercado: Pesquisa de mercado ± compara os seus cargos as estruturas dos cargos das organizações bem sucedidas. É utilizado para cargos novos e que nunca foram pensados. ‡ 5 ± Hipótese de trabalho: Previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características).

CESPE/Unb ± Analista Administrativo/ ANNEL/2010 ‡ 27 .O gerente de RH que busca adotar um processo decisório na seleção de pessoal para um cargo inovador e que nunca foi pensado deverá elaborar o perfil profissiográfico utilizando a técnica de hipótese de trabalho. .

são recomendáveis a elaboração e o uso de planilhas de avaliação em que estejam especificados os fatores a serem avaliados .A análise dos requisitos essenciais e desejáveis para os cargos e a elaboração do perfil profissiográfico são etapas preliminares à realização do recrutamento e da seleção.(CESPE/UnB ± ANALISTA ADMINISTRATIVO/ ANTAQ-2009) ‡ 28 .Para a tomada de decisão em um processo seletivo. ‡ 29 .

Modelagem/ Plano ou Análise de Cargos ‡ DESENHO DE CARGOS ‡ DESCRIÇÃO DE CARGOS ‡ ESPECIFICAÇÃO DE CARGOS (Análise) .

Modelo Contingencial: É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. . O modelo humanista tende a focalizar o contexto do cargo e as condições sociais sob as quais é desempenhado e menosprezar o conteúdo do cargo ou sua execução. A ênfase reside na eficiência das pessoas. um mero recurso reprodutivo (Movimento da administração científica). .MODELOS DE DESENHO DE CARGOS .Modelo Humanístico ou de Relações Humanas: Surgiu com a escola das relações humanas no decorrer da década de 1930 em franca oposição à administração científica. . O modelo define o trabalho dividido e fragmentado em partes para que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva.Modelo Clássico ou Tradicional: O pressuposto básico é o de que o homem é simples apêndice da máquina.

Autonomia ( Liberdade para planejar e programar o trabalho) . os cargos de uma organização devem ser desenhados no sentido de reunir ao máximo as cinco dimensões a seguir: .Retroação ( Informação clara sobre o desempenho e resultado do trabalho) .DESENHO DE CARGOS Segundo uma abordagem contemporânea.Identidade com as tarefas (Trabalho integral com significado para pessoa) .Variedade de habilidades (trabalho variado com atividades diversificadas) .Significado das tarefas ( Conhecimento do impacto das tarefas sobre os objetivos organizacionais) .

responsabilidades) responsabilidades)  Método e processos de trabalho (Como deverá ser desempenhado as atividades) atividades)  Responsabilidade ( A quem reportar-se) Relação com a reportarchefia  Autoridade (Quem o ocupante deverá supervisionar ou dirigir) dirigir) Relação com os subordinados 54 . atribuições e tarefas.DESENHO DO CARGO  Conteúdo do cargo (tarefas.

‡ 30 .Vera e Maria estão identificadas no organograma de uma empresa pelo retângulo cuja denominação inserida é a do cargo de recepcionista. percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo superior a ele. Visualizando o organograma. é correto afirmar que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria em termos de supervisão . Nessa situação.

atribuições e responsabilidades que compõe um cargo.DESCRIÇÃO DE CARGOS É um processo que consiste em enumerar as tarefas. 56 .

lo.ESPECIFICAÇÃO DE CARGOS (Análise de cargos) É o procedimento que determina os requisitos e as especificações de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupáocupálo. 57 .

Métodos mistos (Combinação de dois ou mais métodos de análise) .Questionários ( Resposta por escrito das indicações sobre o cargo ± conteúdo e características) .‡ Métodos mais amplamente utilizados para descrição e análise de cargos são: .Observação direta (Observação visual das atividades) .Entrevista direta (Contato direto e verbal com o ocupante ou o chefe direto) .

31 . seleção e treinamento de pessoal. habilidades e capacidades do ocupante do um cargo é chamada de descrição de cargos. entre outros aspectos. à qualidade da análise e descrição do cargo a ser ocupado.A etapa de modelagem de cargos responsável por definir as responsabilidades.A efetividade do processo de seleção está diretamente ligada. 32 . 33 . avaliação de desempenho e programas de higiene e segurança do trabalho. .O processo de desenho de cargos fornece importantes subsídios às atividades de recrutamento de recursos humanos.

.‡ OS INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEÇÃO DE PESSOAL DEVE APRESENTAR: ‡ VALIDADE: Aferir exatamente aquela variável humana que se pretende medir. ‡ PRECISÃO: Aferir resultados semelhantes em várias aplicações no mesmo indivíduo ‡ PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos constantes capazes de servir como prognóstico para o desempenho do cargo.

simulações. dramatizações) ‡ Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e habilidade na tomada de decisão. 61 .Provas orais/subjetivas ‡ Testes psicométricos :aptidões/funções mentais ‡ Testes de personalidade: temperamento/caráter ‡ Dinâmicas de grupo (situacionais.TÉCNICAS DE SELEÇÃO ‡ Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade (gerais ou específicos) . jogos.Provas escritas/objetivas .

‡ Os específicos são: ‡ fator V ou compreensão verbal. ‡ Fator P ou rapidez perceptual. ‡ fator N ou fator numérico. ‡ Fator M ou memória associativa. ‡ Fator R ou de raciocínio. .TEORIA MULTIFATORIAL DE THURSTONE ‡ Teoria multifatorial de Thurstone: Segundo ele. há sete fatores específicos e acrescentou um fator geral (fator G) ao qual denominou inteligência geral. ‡ Fator S ou relações espaciais.

ENTREVISTAS Entrevista de triagem: rápida. detalhada. Entrevista de seleção: demorada. superficial. serve para verificar se o candidato dispõem dos requisitos e qualificações anunciados pelas técnicas de recrutamento. 63 .

Disfunções (erros) de entrevista: .Ênfase negativa . .Preconceitos: Ideias preconcebidas (generalizadas) ± social/racial/sexual .Julgamentos precipitados .Erro de contraste: 0corre quando o avaliador formula seus julgamentos sobre um candidato em direção oposta ao julgamento dos candidatos anteriores.Efeito Halo: Única característica observável em detrimento de outras (+/-) (+/.

resposta livre. isto é. fechada ou direta. O entrevistador com uma listagem (check list) de assuntos a questionar e colhe as respostas do candidato. ‡ Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos temas 65 abordados. mais permite respostas abertas.‡ ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA: Estruturada. na qual o candidato é solicitado a responder a questões padronizadas e previamente elaboradas. ‡ ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO ÀS PERGUNTAS: As perguntas são previamente elaboradas. ‡ Vantagem: Facilita a comparação dos candidatos. com roteiro préestabelecido. TIPOS DE ENTREVISTAS .

São entrevistas totalmente livres e cuja seqüência e orientação ficam a cargo de cada entrevistador. ‡ Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas abordados ‡ Desvantagem: Dificulta a comparação dos candidatos 66 .TIPOS DE ENTREVISTAS ‡ ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de resposta desejada. exploratórias. informais. nem as respostas requeridas. ‡ ENTREVISTA NÃO DIRETIVA: Não especifica nem as questões. ou seja. São denominadas entrevistas não diretivas. mas não especifica as questões. deixa as perguntas a critério do entrevistador.

é a que permite maior aprofundamento em relação aos dados a serem coletados do candidato. comparativamente à entrevista que utiliza questões abertas.CESPE/UnB ± TJDF/2008 .A respeito do processo de seleção de pessoas. é correto afirmar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com questões fechadas. .Administrativo 34 .

Modelo de Seleção: Vários candidatos para uma vaga ‡ .‡ MODELOS DE COLOCAÇÃO.Modelo de Classificação: Vários candidatos para várias vagas .Modelo de Colocação: Uma vaga para um candidato ‡ . SELEÇÃO E CLASSIFCAÇÃO DE CANDIDATO ‡ .

 Carências de treinamento.  Identificar dificuldades de adequação da pessoa ao cargo.AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FINALIDADE  Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do funcionário com os objetivos da organização.D  Órgão de RH (Organizações conservadoras) 69 .  Avaliar a tomada de decisão dos gerentes e as políticas de RH Responsabilidade ± Depende da filosofia de ação da política de RH adotada pela organização.  Chefe imediato  O indivíduo e o gerente (APPO)  A equipe de trabalho  Comissão de A.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO NA AVALIAÇÃO? Chefia imediata Órgão de RH Comissão de A. D Colegas Autoavaliação Subordinados Clientes externos 70 .

DISFUNÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (ERROS DE AVALIAÇÃO) EFEITO HALO Única característica observável em detrimento de outras (+/-) (+/OBS: OBS: A avaliação deve ser isenta de influências subjetivas e pessoais. ou seja. eliminando o efeito da generalização EFEITO RECENTIDADE Fatos recentes da vida do avaliado (+/-) (+/- ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL Média conceitual AVALIAÇÃO CONGELADA Mesmo conceito 71 .

Outros erros de avaliação: .LENIÊNCIA: O avaliador minimiza os erros dos avaliados. conduzindo à emissão de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador .FALTA DE TÉCNICA: Desconhecimento das principais características da avaliação.DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO: O avaliador desvaloriza a avaliação de desempenho. . .

MÉTODOS ‡ Métodos Tradicionais ‡ ESCALA GRÁFICA ‡ ESCOLHA FORÇADA ‡ FRASES DESCRITIVAS ‡ INCIDENTES CRÍTICOS ‡ PESQUISA DE CAMPO ‡ COMPARAÇÃO AOS PARES ‡ Métodos Modernos ‡ 360° 360° ‡ AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO) 73 .

nenhuma participação ativa do rigidez. dados. avaliado. o efeito halo. avalia apenas o desempenho passado. ‡ Vantagem: simples e fácil aplicação. visão gráfica e Vantagem: aplicação.ESCALA GRÁFICA ‡ Utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. 74 . ‡ Desvantagem: superficialidade e subjetividade. graduados. facilidade na avaliação. avaliado. rigidez. global dos fatores da avaliação. comparação de dados. passado. favorece Desvantagem: subjetividade.

Método de Escala Gráfica Ótimo(5) Produção Qualidade Muito rápido Sempre superior Bom (4) Ultrapassa as exigências Às vezes superior Conhece o necessário Regular(3) Satisfaz as exigências Sempre satisfatório Sofrível(2) Abaixo das exigências Fraco (1) Muito lento Parcialmente Nunca satisfatório satisfatório Tem pouco conhecimento do trabalho Conhecimento Conhece do trabalho todo o trabalho Conhecimen Conhece to suficiente parte do do trabalho trabalho 75 .

2.4. .Lista de Verificação ‡ Baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário.5) ‡ É uma simplificação do método da escala gráfica. (Cada fator de desempenho recebe uma avaliação quantitativa ± 1.3. ‡ Cada fator recebe uma avaliação quantitativa.

Áreas de desempenho 1 2 3 4 5 Habilidade para decidir Aceita mudanças Aceita direção Atendimento às regras Qualidade no trabalho Cooperação .

devendo o avaliador escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. apresenta somente resultados globais. globais. + / -.ESCOLHA FORÇADA ‡ Utiliza blocos de frases organizados em grupos. bastante. ‡ Cada bloco apresenta duas. ou seja de generalização. avaliador. 78 . natureza das frases varia bastante. A frases. eliminando Vantagem: o efeito halo. não exige preparo prévio do avaliador. avaliado. quatro ou mais frases. aplicação simples. ‡ Vantagem: Apresenta resultados confiáveis. ‡ Desvantagem: falta de flexibilidade e elaboração Desvantagem: complexa.

ESCOLHA FORÇADA A frase que melhor define o desempenho (+) A frase que menos define o desempenho (-) ‡Frases de desempenho Faz apenas o que mandam Comportamento irrepreensível Não produz quando está sob pressão Cortês com terceiros Hesita ao tomar decisões Merece toda a confiança Tem pouca iniciativa Capricha no serviço N 01 02 03 04 05 06 07 08 + - 79 .

O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.FRASES DESCRITIVAS Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. 80 .

enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. fixa-se em poucos Desvantagem: demorado. seja. ‡ Desvantagem: método demorado. corrigidas. parcial. é parcial. fixaaspectos do desempenho. enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As desempenho. aplicadas. desempenho. minimiza o efeito halo.INCIDENTES CRÍTICOS ‡ Baseado na observação e registro dos aspectos. aspectos. 81 . exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas. halo. Vantagem: utilização. comportamentos considerados extremos + ou ± ‡ Vantagem: Método de fácil montagem e utilização. ou seja.

INCIDENTES CRÍTICOS Item (-) A ± Trabalhou lentamente B.Perdeu tempo no período de trabalho C ± Não iniciou sua tarefa prontamente Item (+) A ± Trabalhou rapidamente B ± Economizou tempo no expediente C ± Iniciou imediatamente a nova tarefa Fator de avaliação: Produtividade Data Item Incidente crítico negativo Data Item Incidente crítico positivo 82 .

futuro. envolve responsabilidade de linha e Vantagem: completo. a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. subordinados. desempenho do subordinado. Desvantagem: demorado. com assessoria de um especialista chefe. permite planejamento de ação para o futuro. ‡ Vantagem: mais completo. ‡ É feito pelo chefe.PESQUISA DE CAMPO ‡ Baseado em entrevista no setor com o supervisor imediato. avaliado. motivos do causas. ‡ Desvantagem: demorado. onde levanta as causas. função de staff. O especialista vai Desempenho. pouca participação do avaliado. subordinado. (staff) em Avaliação de Desempenho. 83 . imediato.

‡ Vantagem: Método Simples Vantagem: ‡ Desvantagem: Pouco eficiente. aquele que é considerado melhor. quanto ao desempenho. desempenho. 84 . deve ser aplicado Desvantagem: somente quando os avaliadores não tem condições de usar outros métodos mais apurados. apurados. e se anota na coluna da direita.COMPARAÇÃO AOS PARES ‡ Método de Comparação aos Pares: consiste Pares: em comparar dois a dois empregados de cada vez.

Comparação aos pares Comparação dos empregados quanto à PRODUTIVIDADE Ae B Ae D CeD Ae C BeC BeD Pontuação 2 X X X 3 1 0 85 X X A B X C D .

maturidade dos funcionários. 86 .360º ‡ Todos avaliam e são avaliados. moderno. ‡ Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade e exige investimento em tecnologia. ‡ Vantagem: Reduz o efeito Halo. confiável.

a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados. objetivos. como também retroação intensiva e contínua 87 . esperados. compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos. o subordinados.AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS Um método moderno de avaliação de desempenho que considera o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados.

88 . subordinados. avaliação. reforçᇠVisa reforçar as relações entre superiores e subordinados. ‡ Visa que o próprio funcionário busque soluções para um desempenho insatisfatório resultante de sua avaliação.FEEDBACK ‡ Princípio importante da avaliação de desempenho é o FEEDBACK ‡ LITERALMENTE RETROALIMENTAÇÃO ‡ Visa mudar o comportamento ou reforçá-lo.

Subsistema de Desenvolvimento de RH ‡ Treinamento ‡ Desenvolvimento ‡ Desenvolvimento Organizacional 89 .

 Intencional ± FOCO  Cíclico . presente.CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO O treinamento é orientado para o presente. cargo.CONTINUADO 90 . focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

‡ Gerencial: Objetiva desenvolver as competências técnica. administrativas e comportamental do treinando. ‡ Integração: Objetiva adaptar as pessoas à organização. ‡ Comportamental: Visa desenvolve ou modificar atitudes .TIPOS DE TREINAMENTO ‡ Técnico-operacional:Objetiva capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas.

programa. aplicação de questionários) ± Avaliação das necessidades e objetivos do treinamento/desenvolvimento . Estabelecimento de princípios de aprendizagem (orientações referentes à maneira das pessoas aprenderem mais eficazmente) e elaboração do conteúdo do 92 . com a chefia.PROCESSO DE TREINAMENTO Cíclico e Contínuo  Diagnóstico (Utiliza(Utiliza-se a avaliação de desempenho. entrevista desempenho.  Desenho (planejamento) programa.

 Avaliação: Avaliação: Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir da análise criteriosa da deficiência de desempenho a ser superada e precisa está descrita em termos de comportamentos esperados para ser ACOMPANHADOS E AVALIADOS. Implementação/execução: Implementação/execução: Depende dos seguintes fatores: (1) Adequação do programa de treinamento fatores: às necessidades da organização. (3) a cooperação dos gerentes e dirigentes. (4) a qualidade e a preparação dos instrutores e aprendizes. (2) a qualidade do material de treinamento. aprendizes. AVALIADOS. 93 .

PROCESSO DE TREINAMENTO Levantamento das necessidades de treinamento Planejamento de treinamento Execução do treinamento Avaliação dos Resultados do treinamento Resultados Satisfatórios Resultados insatisfatórios 94 .

Reação: Satisfação ou não.Tipos de avaliação: ‡ . ‡ . nível de expectativa do treinando com o treinamento. .Aprendizagem: Aquisição do conhecimento. ‡ -Comportamento: Mudança no comportamento (Até que ponto os conhecimentos estão prontos para transferi-los para prática de trabalho) ‡ .Resultados: A partir de indicadores concretos ± a mudança de comportamentos e a sua colocação ao serviço da organização.

DESENVOLVIMENTO ‡ Está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro. ou seja. as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. 96 . o foco é no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.

TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO Curto prazo Operacional Imediatista Médio e longo prazo Estratégico Carreira 97 .

debates.TÉCNICAS DE T&D ‡ INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)  Rotação de cargos  Enriquecimento de cargos / ampliação ou extensão  Treinamento por instrução no próprio cargo  Outros: orientação da chefia.  Simulação: Método de treinamento onde os aspectos relacionados do ambiente são reaplicados ou modificados em um ambiente de treinamento. etc. estudos de casos  Palestras. jogos empresariais  Role playing (dramatizações)  Discussão em grupo. conferências  Seminários e workshops  Aulas expositivas. EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)  Vídeos. partici¶pação em grupos e comitês. painéis. estabelecimento de metas e avaliações. 98 .

Pode ser vertical (adição de responsabilidades de níveis de complexidade mais elevados) ou horizontal (Adição de responsabilidade no mesmo nível de complexidade). verificam-se a necessidade de ajustar o trabalho ao trabalhador no formato de programas de mudanças. ‡ Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar deliberadamente a responsabilidade. como: ‡ Rotação de cargos: Rodízio do funcionário em diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e graus de complexidade semelhantes.‡ DEFINIÇÕES SEGUNDO ALGUNS AUTORES: ‡ Segundo alguns teóricos da área. ‡ Ampliação de cargos: Representa um acréscimo de tarefas ou de responsabilidades de nível superior ou algum deslocamento vertical do cargo. em fase mais recente. ‡ Extensão de cargos: Constitui um acréscimo de tarefas do mesmo nível de dificuldades ou de responsabilidade ou algum deslocamento horizontal. . os objetivos e os desafios das tarefas do cargo.

Rotação de cargos objetiva proporcionar ao empregado novos conhecimentos e habilidades de mesmo nível de dificuldade daquelas já desempenhadas por ele ou de maior dificuldade. mas que requeiram os mesmos conhecimentos.Enriquecimento horizontal do cargo é uma forma de adaptação do cargo ao potencial do ocupante por meio da adição de tarefas mais complexas que as atuais.‡ 35 . ‡ 36 . para que possa lidar com situações mais complexas. .

A evolução da tecnologia de treinamento ‡ A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) ESTÁ INFLUENCIANDO FORTEMENTE OS MÉTODOS DE TREINAMENTO E REDUZINDO CUSTOS OPERACIONAIS. COMO: 101 . NOVAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO ESTÃO-SE IMPONDO ÀS TÉCNICAS TRADICIONAIS.

MBAs e treinamento virtuais. Existe a modalidade semipresencial que se realiza com apoio da mídia impressa ou eletrônica. e se comunicam em horários previamente agendados.EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ‡ A educação a distância é não presencial. em local determinado. São cursos on-line. 102 . Alunos e professores reúnem-se segundo calendário fixado a priori.

TELECONFERÊNCIA
‡ Uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas participem de reuniões, treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento.

103

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Enquanto o treinamento e o desenvolvimento lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a aprendizagem no nível individual, o DO é uma mudança no nível organizacional no qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam.
104

COACHING

MENTORING

Condução ativa do superior Orientação profissional por imediato pessoa da organização ou não Estilo de liderança e Estilo de desenvolvimento supervisão de carreira Foco no curto prazo e no cotidiano Relação entre chefe e subordinado Foco no longo prazo e no encarreiramento Relação entre protetor e protegido

CONCEITOS IMPORTANTES ‡ COACHING ± Há uma relação hierárquica entre o Coach e o profissional. Obs: Ambos orientam e guiam pessoas na carreira profissional 106 . ‡ MENTORING ± Não há uma relação hierárquica entre o Mentor e o profissional.

107 .37 .O dirigente que responde pelo papel de coaching deve. profissional. orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional. entre outras atribuições.

‡ 38 .Mentoring é o processo de orientação de subordinados com base na hierarquia e como foco no aprendizado de curto prazo e na execução de tarefas. .

‡ 39 . funcionários.O processo de treinamento de RH iniciainicia-se com o diagnóstico das necessidades da organização com relação ao desempenho de seus funcionários. 109 .Desenvolvimento é o conjunto de atividades de curto prazo que buscam melhorar o desempenho de funcionários nos seus cargos. cargos. ‡ 40 .

C 37 .C 34 .C 11 .E 14 .E 39 .C .C 28 .E 18 ± Letra C 26 .E 27 .C 30 .C 15 ± Letra C 16 ± Letra C 24 .E 35 -E 36 .GABARITO 1-C 2-C 3-C 4-C 5-C 6-E 7-E 8-C 9-C 10 .E 31 .E 19 .E 22 .E 13 .E 12 .E 33 .C 38 .C 17 ± Letra E 25 .E 23 .E 40 .C 20 .E 21 .C 29 .C 32 .

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