ndice:

1. Introduccin 2. Ventaja Competitiva 3. La filosofa Just-in-Time 4. Coste / beneficio de la aplicacin del Just-in-Time 5. Estrategia del Just-in-Time 6. Anlisis completo de los costes improductivos 7. El funcionamiento de las fbricas 8. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stocks y plazos 9. Conclusiones 10.Bibliografa

1. Introduccin Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como estn es una opcin fatal, pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo nico que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguir siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cun elevado sea el desempeo actual, cualquier disminucin en el esfuerzo dar como resultado prdida en la posicin, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor. Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes. Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time (conocido tambin como Sistema de Produccin Toyota) es imaginar un oleoducto que recorra toda la fbrica. En un de los extremos pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos.

Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitir hacer envos, pero lentamente. Con un oleoducto ms delgado podemos conseguir la misma tasa de envos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de produccin es menor, podremos adems responder mejor a los cambios que se originen en el mercado. La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas ms cosas involucradas en una empresa de manufactura, adems de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulacin del proceso, el nivel de automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de ingeniera y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes. La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientacin hacia la calidad. La manufactura ya no es una cuestin de carcter local. Los adelantos en la comunicacin y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de ndole mundial. As pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. stos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situacin. Incluidos en la ecuacin de los costos deberan estar los de administracin asociados con el proceso de integracin de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantacin. Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayora de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables. Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implcitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales est integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboracin del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el

ensamble y prueba del producto. La de administracin incluye el costo de la elaboracin, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte ms importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo ms bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido comn, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario. 2. Ventaja competitiva La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aqulla. Podemos enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovacin.

Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la produccin en masa. Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automviles, Minolta en mquinas fotogrficas, Seiko en relojes). Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados. Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o los volmenes de produccin. Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de produccin, nuevos sistemas de gestin.

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisin se

debern articular las dems decisiones que se tomen en el rea de produccin, y que constituirn la estrategia de produccin de la empresa. Se debe tener en cuenta adems, que las variables elegidas para conseguir la ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir depender de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolucin. As, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto. Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen en produccin tal como ya hemos dicho, debern estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de produccin. 3. La filosofa Just-in-Time (JIT) En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons). El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total. La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT

intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable. PROBLEMAS (ROCAS) Mquina poco fiable Zonas con cuellos de

SOLUCION JIT Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad

botella Tamaos de lote grandes Plazos de fabricacin largos Calidad deficiente Reducir el tiempo de preparacin Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre Mejorar los procesos y/o proveedores

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar temporalmente las rocas. Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:

1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos.

2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados. En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:

1. Flujo de material. 2. Control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los

tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un directos sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambin podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente marginales. La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin. La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda

sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programndose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Justin-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Gestin ms simple.

El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consider al principio como una

desventaja. Para qu queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se identifican los problemas. Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:

1. Establecer mecanismos para identificar los problemas. 2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos:

Cero tiempo al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papel de trabajo. Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto Cero:

Cero accidentes.

4. Coste / beneficio de la aplicacin del Just-in-Time Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el JIT y como influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el coste de una aplicacin JIT sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaa progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Adems debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. 5. Estrategia del Just-in-Time El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El just-in-time tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios. Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en

la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las lneas de produccin o las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste de mquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es tambin un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carcter inmediato. As el JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definicin implicara decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean trados al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que stos son requeridos. Como complemento de stas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que slo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mnimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsin en la lnea de produccin. La segunda regla tiene se refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el tamao de lote ms pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de produccin del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operacin del JIT. Una violacin de cualquiera de ellos ocasionara serios problemas en la implantacin del sistema. No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas empresas industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el sentido comn, para proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolucin de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios. 6. Anlisis completo de los costes improductivos Cuando pensemos en la eliminacin absoluta de los costes improductivos, deberemos tener en cuanta los siguientes puntos:

1. La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la reduccin de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo nicamente lo necesario con la mano de obra mnima. 2. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Despus analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las lneas). Este rendimiento deber ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.

De tal forma, si una lnea de produccin que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al da, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al da. Pero si procedemos a analizar sistemticamente las actividades y procesos, logra percibirse que se genera un exceso de produccin, acompaado de trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al da ya exista anteriormente, pero se perda debido al trabajo innecesario y al exceso de produccin. Esto significa que si consideramos slo el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como prdida, la siguiente ecuacin ser cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente como a la lnea en su totalidad: capacidad actual = trabajo + prdida

La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de produccin just in time, debemos fabricar slo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida. El paso preliminar para la aplicacin del sistema de produccin just-in-time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como:

Costes improductivos por exceso de produccin. Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados). Costes improductivos por el transporte. Costes improductivos del procesamiento en s mismo. Costes improductivos de stock disponibles (inventarios). Costes improductivos por otras actividades. Costes improductivos en la fabricacin de productos defectuosos.

Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, slo debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de produccin just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la direccin el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La contratacin de ms personal cuando el negocio va bien y la produccin es alta para despus, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas medidas. La definicin de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre cualquier otra cosa que no sean los recursos mnimos absolutos de material, mquinas y fuerza de trabajo requeridos para aadir valor al producto. Considerndose como recursos mnimos absolutos:

Un nico proveedor, si ste tiene suficiente capacidad. Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho. Ningn stock de seguridad. Ningn plazo de ejecucin excesivo. Que nadie efecte una tarea que no aada valor.

Solamente aquellas actividades que cambian los productos fsicamente, aaden valor. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no aaden valor, pero s coste; por lo tanto son despilfarros. Existe otro principio que debe aadirse a la filosofa Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseo del producto y los cambios de programacin deben mejorar continuamente; establecindose un proceso cclico en el que siempre podrn efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de produccin es la mayor fuente de informacin sobre el proceso de fabricacin, ofreciendo la informacin ms directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento. 7. El funcionamiento de las fbricas Las fbricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organizacin y funcionamiento. Jams se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalan por los dirigentes. En cuanto al personal de fabricacin, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos desaparecer. Su funcin prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafo cotidiano. En una fbrica, la mala organizacin y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricacin amplios. Estos ltimos se ven adems respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes. Puede parecer chocante que un fbrica no respete los plazos. Podra pensarse que la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de produccin, y planificar las operaciones con suficiente antelacin. He aqu lo que sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestin de la produccin, siendo incluso muy amplios con relacin al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la elaboracin de un producto. As, un producto que requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fbrica y examinar sus diferentes talleres de fabricacin de piezas y montaje. Se advierte entonces que las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, produccin defectuosa por lotes, cuellos de botella, trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averas de la maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificacin de la

produccin llegue a ser muy compleja. Con mucha frecuencia la fabricacin de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de fabricacin. En ambos casos hay que interrumpir la fabricacin del producto y esperar la pieza. En algunas fbricas el fenmeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se vern a su vez faltos de piezas. Un taller de fabricacin puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la produccin de cada mquina se efecta por lotes importantes de piezas idnticas, lo que responde en particular a la duracin elevada de los cambios de herramienta. La produccin por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes mquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la mquina, cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idnticas a la deseada, siendo las restantes piezas del lote almacenadas hasta que el prximo pedido las requiera. No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el nmero de mquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricacin. De ello resultan cuellos de botella que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes. Resulta difcil imaginar el nmero de kilmetros efectuado por los materiales y las piezas entre su entrada y su salida de fbrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de conjunto muestran a los directivos una disposicin lgica, que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fbrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B de la fbrica existen un almacn en A y otro en B. Las averas de las mquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear graves problemas a la produccin. Para limitar los riesgos, una prctica corriente es la de fabricar un nmero de piezas mayor

del necesario durante los perodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles piezas. Cuando el control final detecta una anomala, hay que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, as como aumentar los respectivos costes. Tambin en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemticamente ms piezas de las necesarias. Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio, desorganizacin y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo tiempo en una fbrica. Los riesgos aleatorios como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averas, los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificacin de la produccin. De ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas. Los fenmenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricacin por lotes, cuellos de botella, mala disposicin de las actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averas, desperdicios, amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos das en las fbricas japonesas. Si estas deficiencias se encuentran en la mayora de las empresas tradicionales de occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnolgico, aunque no por ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rpidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas. Por ltimo debemos subrayar que si todas estas anomalas suponen un importante impacto econmico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analtica, para la cual es principal parmetro a optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos. Debe recalcarse que la modernizacin no hace desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de las fbricas e incluso puede contribuir a agravarlas. Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio mnimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fbricas estn faltas de agilidad y de rapidez de accin; son podo eficaces, derrochan hombres,

tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no consiguen una produccin de calidad. Para recuperar su competitividad en un universo industrial cada vez ms agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye sistemticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos: La duracin de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una mquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operacin improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentira la produccin. A comienzos de siglo se formul una teora resumida sta en una frmula llamada frmula de Wilson, con la cual se permite determinar la cantidad mnima de piezas a tratar por un mquina entre dos cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad econmica se expresa en funcin del tiempo de cambio de tiles. Durante decenios, la frmula de Wilson ha constituido el principio esencial de la planificacin de la produccin de las empresas occidentales. Todava hoy tiene una amplia utilizacin. Se trata de una forma de acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de herramientas. Las averas de las mquinas. Una avera de una mquina puede tener graves consecuencias: puede parar la produccin de todos los puestos de trabajo situados ms all de ella en el proceso de produccin. En lugar de intentar hacer ms fiable las mquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las averas eventuales. Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Ms que intentar evitar la aparicin de defectos, durante muy largo tiempo, y todava sucede as en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ah, una vez ms, el aumento de stocks y de costes. Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: la automatizacin de los almacenes en vez de la reduccin de stocks; la informatizacin de una produccin no modificada, en vez de una reorganizacin que permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisicin de sistemas de mantenimiento automatizados en vez de una reduccin de los recorridos de las piezas, y as muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Surge pues cmo identificar las mismas?

Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberan figurar lgicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales:

la distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos. la duracin de los cambios de herramientas, las averas, los problemas de calidad, las dificultades con los suministradores.

Otros elementos, en cambio, parecen ser ms bien consecuencias. As, el desorden, los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberan poderse atenuar considerablemente mediante la disminucin de stocks y de plazos, as como por la revisin de la situacin de las mquinas y la reduccin de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideracin a los stocks elevados y los plazos excesivos. Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en s mismo, sino consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes sntomas de la ineficacia industrial. Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una funcin de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de fabricacin o a una avera de las mquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte disminucin de los plazos. Recprocamente, para que los plazos puedan disminuirse ser necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de produccin y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios. 8. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stock y plazos

Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.

Capacidad para atender pedidos urgentes. Rapidez de reaccin gracias a la reduccin de plazos. Mejor respuesta a las expectativas del mercado. Posibilidad de planificar la produccin a corto plazo teniendo en cuanta nicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).

Mejora de la productividad y reduccin de los costes de produccin.

Reduccin de los almacenes de productos terminados, costosos y rgidos. Suspensin de las tareas relativas a la gestin, manipulacin, transporte, vigilancia y proteccin de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosin, etc.).

Ganancia de espacio.

Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada. Posibilidad de optimizar la implantacin de las actividades. Supresin de la necesidad de ocupar ms adelante otros edificios por extensin de la actividad.

Mejora de la eficacia.

Mayor visibilidad.

Disminucin del nmero de informaciones a tener en cuenta. Mejor circulacin de la informacin. Reduccin del nmero de piezas que faltan. Reduccin de los despilfarros.

Disminucin de las necesidades de inversin y de cargas de mantenimiento relativas:

A la extensin de los locales. A los equipos de manipulacin de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, gras-puente, entre otros. A los equipos de almacenaje (tradicionales o automticos). Al sistema informtico de gestin de almacenes.

9. Conclusiones Slo basta ver la diferencia existente entre las empresas que han adoptado el Sistema de Produccin Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder seguir existiendo mediante mtodos de trabajo totalmente fuera de contexto. Empresas americanas de primer nivel lo han adoptado, logrando con ello no slo salvar su existencia, sino adems pasar a disputar palmo a palmo la supremaca en sus correspondientes segmentos de mercado, tales son los casos de Harley Davidson, Xerox, Hewlett Pachard, Ford Motors, John Deere, General Motors, General Electric, y Eastman Kodak entre muchas otras. El sistema Just-in-Time conforma un sistema ms amplio denominado Kaizen, sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera sistemtica y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfaccin al cliente. Mediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse ante la magnitud de su propia empresa fantasma; aunque tambin puede alegrarse de ello al descubrir un autntico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable, una maravillosa reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el destino de todos esos recursos, actualmente estriles, hacia la produccin de valor aadido vendible logrando de tal forma

un rpido mejoramiento en los rendimientos de la empresa. El Just-in-Time permite una asignacin ptima de los recursos mediante una metodologa de trabajo que hace factible los Seis Ceros anteriormente citados (Punto 3):

El cero avera se asienta en la afirmacin de que ms vale no tener averas a disponer de excelentes reparadores. La avera bloquea el proceso de produccin, interrumpe su continuidad, suscita la formacin ro arriba y ro abajo de atascos, exagera los almacenamientos intermedios, incrementa los trabajos en proceso, y alimenta rpidamente de esta forma lo que hemos dado en llamar la empresa fantasma. De ah, por ejemplo, la idea de la reparacin anticipada; se concibe captadores susceptibles de detectar el instante en el que un aparato va a salirse de su campo de tolerancia para entrar en otro en el que la avera es posible; se lleva a cabo una reparacin preventiva escogiendo el momento de la interrupcin del servicio en vez de tener que sufrirla. El cero demora. Trtese tanto del tiempo necesario para el cambio de una herramienta, de una mquina, como de una demora de aprovisionamiento o de pago, del retraso en el correo o en la aplicacin de las decisiones, todas esas demoras, al igual que las averas, son generadoras de trabajos en curso de todo tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a engrosar la empresa fantasma. El anlisis crtico de dichas demoras puede permitir mejorar sustancialmente la eficacia de la empresa. Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: ms vale montar una organizacin que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organizacin que prevea como, eslabn final del proceso de fabricacin, un control riguroso de la calidad, cuya misin consistir en comprobar la existencia de la no calidad. En la organizacin que permite fabricar directamente productos de calidad, cada actor est adiestrado en el autocontrol de la calidad de lo que hace; de entrada, se reduce sobremanera el nmero de defectos y la cuanta de los desperdicios y desechos; y se tiene la posibilidad de corregir el defecto en cuanto se presenta el mismo en el proceso de fabricacin. Cero existencias. Poniendo en prctica los tres ceros precedentes, se pueden reducir considerablemente las existencias, pero resulta factible disminuirlas an ms recurriendo a la utilizacin del Kanban, esforzndose por limitar las existencias ro arriba (merced a acuerdos de seguro de calidad y entrega negociados con los

proveedores) y las existencias ro abajo (merced a acuerdos de recogida concertados con sus clientes) y procediendo a la fabricacin de los productos en series limitadas.

Cero papel. Disminuir la papelera no slo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con informacin ms rpida y precisa. Cero accidentes. La disminucin de accidentes reduce tambin notablemente la necesidad de los trabajos en curso o los stocks de amortiguacin. Los accidentes no slo generan daos a mquinas y equipos, sino tambin al personal e inclusive a terceros, con lo que ello implica tanto en la cada de la productividad, como en la prdida tanto financieras, como de imagen de la empresa. Una reduccin notable en los accidentes, como en la probabilidad de que ellas tengan lugar reducir notablemente el coste de las primas de seguro para la empresa.

Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definicin establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no aaden valor al producto o servicio. La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el costo total. Esta es la esencia del proceso justo a tiempo . As mediante un programa de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega ms bajo. La prctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. En un mundo donde cada da hay menos espacio para el error, el just-in-time tiene la capacidad de mostrarnos los mismos, como as tambin capacitarnos y dotndonos de las herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos. 10. Bibliografa: Administracin con el Mtodo Japons Agustn Crdenas CECSA 1993 El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones Macchi

1993 Como implantar en Occidente los mtodos japoneses de Gerencia Kazuo Murata y Alan Harrison Legis 1991 Alianzas empresariales para la Mejora Continua Charles Poirier y William Houser Panorama 1994 Kaizen Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com - 2004 Administracin, Productividad y Cambio Robert Bell y John Burnham CECSA 1995

Alonzo Gonzlez, H.L.: "Just in Time (JIT), Moda o Necesidad?" en Contribuciones a la Economa, octubre 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009b/

La planeacin es vital para la utilizacin eficiente de los recursos disponibles y es necesaria para la economa, en los sectores pblico y privado, para las organizaciones de servicio, las empresas y la educacin. Las organizaciones manufactureras representan hoy en da un desafo especial, pues entraan el desempeo de mltiples actividades; que tienen que planearse, disearse, coordinarse y ejecutarse por un esfuerzo de equipo y una direccin. Aun cuando cada miembro del equipo (diseador, trabajador de produccin, manejador de material) puede ser un experto en su propia rea, el trabajo de cada persona tiene que lograr el objetivo de conjunto de la planta. Slo una organizacin eficiente y productiva puede sobrevivir en el competitivo mercado actual. Es por esto que los administradores y supervisores deben tener una amplia formacin en todas las fases de la manufactura. Deben ser capaces de comunicarse entre s y de entender los problemas y las soluciones propuestas a stos, as como sus efectos sobre el desempeo de la planta ntegra. En esencia, los administradores deben tener la visin de conjunto de todas las funciones comprendidas en el diseo y operacin de una planta. Uno de los aspectos ms importantes en la integracin de una fbrica nueva o en la modificacin de una que ya existe es el anlisis a fondo del sistema de manejo de material. Este manejo puede dar cuenta del 30 al 75 por ciento del costo total y, realizado con eficiencia, es responsable primordialmente de la reduccin del costo de operacin de una fbrica del 15 al 30 por ciento. Cmo se maneje el material puede determinar algunos de los requerimientos del local, la distribucin de departamentos y el tiempo necesario para producir una unidad. Cuando un empleado maneja un elemento, no agrega nada al valor del producto, pero s a su costo. Planear el manejo, almacenamiento y transportacin asociados con la manufactura puede reducir considerablemente el costo del manejo de material. (The Material Handling Institute, Inc., 1973). En un sistema de lnea de montaje, por ejemplo, el equipo designado apropiadamente espaciar la produccin a lo largo de las lneas de montaje, llevando el material al operario a ritmo fijo y enviando la pieza o submontaje a la siguiente estacin luego de que el operario haya terminado la tarea. Los administradores siempre han buscado un mtodo para obtener un flujo continuo de produccin en sus plantas. En el caso ideal, la materia prima que entra debera procesarse de inmediato, y los productos finales embarcarse pronto, eliminando toda necesidad de almacenamiento en ambos extremos. Este concepto terico se llama justo a tiempo (JIT, just in

time). La idea se puede ampliar dentro de una planta, a medida que el producto se mueva de una estacin de trabajo a otra. Una estacin de trabajo debera recibir el artculo y las partes necesarias justo cuando se debe de procesar la unidad; y al terminar la tarea requerida, la estacin debera transferir la unidad de inmediato a la siguiente estacin, la que a su vez est programada para recibir el ensamble justo en ese momento. En JIT, una fbrica produce slo lo que se necesita, y cuando se requiere. Con JIT se reduce en forma drstica la necesidad de almacenamiento de materias primas, ensambles semiterminados y productos terminados. Sin embargo, en un grado apreciable, el uso de JIT slo es prctico con los fabricantes grandes y estables. Por tal motivo es de carcter importante que los administradores y supervisores de manufactura comprendan que el JIT no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial. El JIT no es una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es una manera que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido. Las plantas manufactureras deben poder predecir con anterioridad sus requisitos de materias primas, para coordinar las actividades de todos sus proveedores. Para eso se requiere el pronstico exacto de la demanda, que por lo general se traduce en un programa firme de produccin y en la confianza de que todos los artculos producidos se vendern de inmediato. Los proveedores tambin tratan de implementar sus propios JIT, pero sea que lo logren en sus propias plantas o no, de todos modos tratan de entregar los pedidos del fabricante a tiempo, y la razn principal es que es probable que los clientes puedan ir a otra parte si las entregas no se hacen cuando y cmo se prometieron. A partir de lo escrito anteriormente, es muy importante que los administradores y supervisores comprendan que se debe tratar de lograr el JIT, a pesar que no es posible la implementacin perfecta de ese sistema. Se pueden aplicar las tcnicas de planeacin de requisitos de material para reducir el inventario, y seguir logrando un calendario especfico de produccin. Pero los fabricantes siempre tendrn algunas necesidades de almacenamiento, por pequeas que sean. (Apple, J.M., 1972). Adems, es tambin importarte que los administradores y supervisores entiendan que el JIT comienza tambin por la eliminacin de todas las ineficiencias o dificultades que se presentan dentro de la planta con el diario operar de la misma. Lo anterior se logra a partir de la implementacin de tcnicas, como por ejemplo, las 5s. Tcnica que busca, como objetivo mayor, gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de una visin sistmica que obedezca a la eficiencia, confiabilidad y flexibilidad de sus actividades y operaciones. En resumen se puede decir que toda industria tiene, a travs de sus productos, una incidencia directa con sus clientes, en la preocupacin de que el producto terminado llegue en buenas condiciones, en un tiempo prudente y previamente establecido. Es por esta razn que la mejora de tcnicas y procedimientos, es de carcter indispensable para cumplir con la anterior premisa. Sin embargo para poder proponer una mejora a una o a un conjunto de actividades y/o procedimientos, primero se deben de conocer fondo para entender o conocer los problemas de los mismos, saber en que consisten y poder delimitar dentro de ellos, el o los problemas o ineficiencias existentes. nicamente de esta manera los administradores y supervisores podrn planear, disear, coordinar y ejecutar herramientas y metodologas que les permitan controlar y tomar decisiones adecuadas al momento de desarrollar algn cambio; que en definitiva no debe de estar fundamentado solamente en los requerimientos de los clientes sino tambin en la realidad de los procesos internos de la planta. Bibliografa - Apple, J.M. (1972). Material Handling Systems Design. John Wiley, Nueva York. - The Material Handling Institute, Inc. (1973). Basics of Material Handling. Charlotte, N.C., U.S.A.