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ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS REA ADMINISTRATIVA DO TRT DA 4 REGIO PROFESSOR: JORGE FERREIRA

Ol, amigos !!! Sejam bem-vindos ao Curso de Teoria e Exerccios de Administrao de Recursos Humanos - Cargo Analista Judicirio rea administrativa do Tribunal Regional do Trabalho da 4 Regio, com sede no Rio Grande do Sul. Administrao de Recursos Humanos, conhecida em outros certames como Gesto de Pessoas, uma disciplina que tem crescido em importncia de uns dois anos para c e, mais notadamente, em concursos da rea jurdica, como foi o do MPU, o do TRE-BA, entre outros ... e como ser este, objeto de nossos encontros rumo ao sonhado servio pblico. Mas, antes de outras consideraes, deixem-me me apresentar: meu nome Jorge sou natural do Rio de Janeiro e, desde cedo, entrei no servio pblico federal, mais precisamente aos 15 anos de idade quando ingressei no Colgio Naval, no longnquo ano de 1992. Depois disto, formei-me em 1998 na Escola Naval na graduao de Cincias Navais e fui oficial da Marinha do Brasil at novembro de 2010, quando fui agraciado com a minha aprovao no VI Concurso Pblico do MPU no cargo de tcnico administrativo, aps acirrada disputa em que enfrentei uma estatstica de 8.900

candidatos/vaga !!! Atualmente, estou lotado na Procuradoria da Repblica no DF e estou muito feliz com meu novo trabalho. O nosso objetivo muito simples: fechar a prova nesta disciplina e garantir sua vaga !!! Por isso estou aqui, pronto para dar o sangue por voc para a conquista de seu sonho!!! J fiz vrios concursos promovidos por diferentes bancas (Cespe, Esaf, Funiversa, ) e sei os detalhes e caractersticas de cada uma delas para direcionar melhor seu estudo. No caso especfico desta prova, a banca ser a Fundao Carlos Chagas (FCC), que tem como caracterstica a prova do tipo mltipla escolha que, teoricamente, seria mais fcil que o Certo ou Errado do Cespe; eu diria que no bem assim, pois para as provas da FCC, como veremos nos exerccios comentados, se tem de utilizar um pouco de raciocnio-lgico para resolv-las. Mas como , professor, eu tenho de aplicar exatas a uma disciplina humana ??? No, o seguinte: a FCC, em exerccios que eu j resolvi e comentei anteriormente, busca em suas alternativas no somente que voc, candidato, marque a alternativa aleatoriamente; voc vai ter de dominar a matria e, em certos casos, eles colocam duas respostas que parecem corretas (mas s pode ter uma !!!). Ento, o seguinte: voc vai ter de aprender a pensar o que deseja o examinador, pois s vezes h uma pequena palavra que define o gabarito ou o caso em que na alternativa, por exemplo, quatro 1 www.pontodosconcursos.com.br

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caractersticas so atribudas a determinada resposta; trs delas esto certas e uma est errada, no tem nada a ver com as demais !!! Mas, dentro do contexto da questo e de acordo com o que examinador coloca nas outras opes, voc no tem outra escolha a no ser marcar aquela assertiva ( o que chamamos no meio concurseiro de NO BRIGAR COM A BANCA). Farei exerccios comentados com este carter durante o curso para ambientar voc a tudo que pode ocorrer na prova e coloc-lo anos-luz frente de seu concorrente !!! Este curso destinado para os candidatos ao cargo de Analista Judicirio, rea Administrativa, sob a nomenclatura ADMINISTRAO DE RECURSOS

HUMANOS PARA ANALISTA JURDICO REA ADMINISTRATIVA TRT DA 4 REGIO (TEORIA E EXERCCIOS) e est estruturado da seguinte
forma:

Informaes do Curso Professor: Jorge Ferreira Perodo: 26/01/2011 a 16/03/2011 Durao: 6 aulas Frequncia: 1 aula por semana (quarta-feira) Contedo Programtico (tendo como referncia os itens em edital): Aula 0: Gesto de desempenho. Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variveis componentes dos indicadores; Aula 1 (26/01): Modelos de Gesto de Pessoas Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo; Aula 2 (02/02): Planejamento de RH. Gesto Estratgica de Pessoas. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico; Aula 3 (09/02): Gesto de desempenho. Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variveis componentes dos indicadores (complemento); Aula 4 (16/02): Gesto de clima e cultura organizacional. Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana. Mudana e inovao organizacional. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao;

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Aula 5 (23/02): Diagnstico organizacional. Anlise dos ambientes interno e externo. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana. Negcio, misso, viso de futuro, valores; e Aula 6 (02/03): Avaliao da Gesto Pblica Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao. Critrios de avaliao da gesto pblica.

Abordarei nesta aula o seguinte: 1) Gesto de desempenho; 2) Indicadores de desempenho; 3) Tipos de indicadores; e 4) Variveis componentes dos indicadores (estes dois ltimos itens no sero dissociados, sero explicados conjuntamente).

O que for visto nesta aula demonstrativa ser complementado na aula equivalente com mais definies e exerccios comentados, ok !!! Ento, vamos luta !!!

1 - Gesto de desempenho
A Gesto de Desempenho o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em seguida vem o acompanhamento das aes, para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de desenvolvimento e capacitao.

1.1 Avaliao de desempenho


Procedimento administrativo baseado em critrios e parmetros previamente negociados e aceitos pelas partes envolvidas quanto aos resultados efetivos apresentados pelos profissionais da empresa em relao aos esperados. A avaliao de desempenho 3 www.pontodosconcursos.com.br

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tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Alm disso, fornece Administrao de recursos humanos informaes para tomadas de decises acerca de salrios, bonificaes, promoes, demisses, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada. Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificao das qualidades de cada pessoa da organizao. Toda organizao necessita ser avaliada atravs de um sistema para poder, atravs de um processo de retroalimentao, rever suas estratgias e mtodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendncia entropia e melhorando suas prticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutveis.

1.1.1 - Mtodos de avaliao de desempenho


Existem vrios sistemas, ou mtodos, de avaliao de desempenho. Os mtodos mais tradicionais de avaliao de desempenho so: a) Escalas grficas o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico do avaliado; b) Lista de verificao simplificao do mtodo de escalas grficas onde so listados os itens a serem considerados na avaliao de cada candidato (conhecidos como check-lists); c) Escolha forada consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram 4 www.pontodosconcursos.com.br

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atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho. d) Pesquisa de campo baseado na realizao de reunies entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de cada um. e) Incidentes crticos enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem despercebidos. f) Comparao de pares tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas. g) Frases descritivas trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e no quando no corresponde. Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo, levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao:

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a) Avaliao de 360 neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. b) Avaliao de competncias trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido. c) Avaliao de competncias e resultados a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado. d) Avaliao por objetivos baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor.

1.2 Indicadores de desempenho


Parmetros de avaliao previamente estabelecidos que permitem a anlise da realizao, bem como dos resultados alcanados pela empresa. Alguns dos tipos so:

a) Mercado e clientes correlacionada principalmente ao marketing da


empresa, dando ensejo a vrios indicadores, como: a.1) participao no mercado percentual que a empresa detm nas vendas totais do setor em que atua; a.2) fidelidade percentual de clientes que que regular (ex.: cliente que, em determinada pesquisa, afirma ter preferncia por certa marca h mais de 3 anos); a.3) conquista de novos clientes nmero de novos clientes por segmento de mercado e/ou vendas a novos clientes por segmento; e 6 www.pontodosconcursos.com.br

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a.4) relacionamento prazo mdio para a soluo de problemas com os clientes, sendo que a percepo do cliente quanto qualidade do atendimento est intimamente ligada velocidade e qualidade da resposta dada pela empresa.

b) Financeira afeta s finanas da empresa, pode ensejar os seguintes


indicadores: b.1) rentabilidade sobre o patrimnio lquido lucro lquido (LL)/patrimnio lquido (PL); b.2) liquidez corrente ativo circulante (AC)/passivo circulante (PC), o qual mede a capacidade de a empresa saldar seus compromissos imediatos; b.3) crescimento da receita total da receita do perodo atual/ total da receita do perodo anterior, sendo que estes valores tambm englobam receitas nooperacionais (ex.: uma doao); b.4) margem bruta total das vendas menos o custo dos produtos vendidos/ total de vendas (mede o equilbrio entre receita e despesa); e b.5) gerao de caixa saldo mdio de caixa/total de vendas. Mede o fluxo de caixa.

c) Aprendizado, inovao e crescimento mede a capacidade de a


empresa inovar seus produtos ou servios e processos. Alguns variveis so: c.1) tempo para recuperar o investimento nmero mdio de meses necessrios para obter o retorno em novo produto, servio ou processo; c.2) receita de novos produtos ou servios percentual da receita obtida com novos produtos ou servios lanados h menos de 2 anos. Mede a capacidade de a empresa transformar inovao em ganhos reais;

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c.3) gerao de ideias abrange o percentual de ideias de produtos e servios avaliadas em relao ao total de pessoas envolvidas no desenvolvimento de produtos ou servios e o percentual de ideias aproveitadas em relao ao total produzido; e c.4) aceitao de novos produtos e servios percentual de unidades de novos produtos ou servios vendidos em relao ao total de unidades da venda prevista para novos produtos e servios.

d) Pessoas considerado o grande diferencial do mundo moderno. Alguns


dos indicadores afetos so: d.1) reteno de pessoas-chave pessoas com elevado conhecimento que se desligaram nos ltimos 12 meses/total de pessoas-chave; d.2) satisfao pessoas que se declaram satisfeitas e motivadas/total de pessoas da organizao d.3) eficcia do treinamento percentual de pessoas treinadas que conseguem, na prtica, pr os conhecimentos e habilidades obtidos; d.4) volume do treinamento percentual da receita investida em treinamento, o percentual de horas de treinamento em relao ao disponvel e o percentual cumprido do plano de treinamento; d.5) bem-estar percentual de pessoas com doena ocupacional com problemas de sade afetos s atividades que executam e o percentual de pessoas satisfeitas com os benefcios que a empresa oferece; d.6) participao nmero de sugestes implementadas/ nmero de sugestes realizadas. Vamos agora aos exerccios para fixar bem o contedo estudado. --------------------------------------------------------------------------------------------------------

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1) FCC (Pref. Santos - SP (2005) Administrador questo 38)

O gerenciamento de desempenho (A) favorece estilos autoritrios. (B) ineficiente porque h subordinados irreverentes. (C) ineficiente porque as chefias preferem o formalismo. (D) bem-sucedido se for adotada avaliao 360 graus. (E)) deve ser uma atividade cotidiana de gerncia

Comentrio:
Vamos ver item por item. (A) No aceito pelas organizaes modernas, preferindo-se um estilo mais democrtico ou liberal. ERRADO; (B) Lgico que no, a gesto de desempenho uma ferramenta muito til e combate estes tipos de funcionrios. ERRADO; (C) O formalismo no sinnimo de ineficincia; na verdade, ele importante na organizao, s no deve pautar totalmente as relaes internas. ERRADO; (D) No h obrigatoriedade do uso desse tipo de avaliao para o sucesso do gerenciamento, se no s haveria avaliao 360 !!! Absurdo. ERRADO;

(E) Com certeza, alm de a prpria palavra no item ajudar (gerenciamento GERNCIA). CERTO.

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Letra E

2) FCC (Companhia Energtica de Alagoas (2005) Analista de Recursos Humanos questo 33)

O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia nas caractersticas extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos denominado de mtodo (A) da demonstrao. (B) da avaliao 360. (C) das listas de verificao. (D) misto de avaliao de desempenho. (E)) dos incidentes crticos.

Comentrio:
Vimos em aula que: e) Incidentes crticos enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente

positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O
mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais...

Letra E
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3) FCC (Companhia Energtica de Alagoas (2005) Analista de Recursos Humanos questo 34)

As classificaes usadas para avaliar desempenho so denominadas de (A)) medidas de desempenho. (B) padres de desempenho. (C) aes de julgamento. (D) descries subjetivas. (E) anlises de potencial.

Comentrio:
Aos critrios/classificaes utilizados(as) para se avaliar o desempenho nas organizaes d-se o nome de medidas de desempenho. Ex.: assiduidade, responsabilidade, produtividade, entre outras. Obs.: Padro de desempenho o desempenho-modelo a ser perseguido pela organizao com base em estudos/pesquisa de desempenhos obtidos dentro ou fora da organizao. Exemplo: se em determinada organizao, aps uma avaliao interna dos colaboradores, for identificado um talento humano em especial, a tendncia adotar o conjunto de habilidades/capacidades do mesmo como padro.

Letra A
4) FGV (Ministrio da Cultura (2006) Analista de Recursos Humanos questo 52) Como em todos os processos que envolvem as pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, se no for conduzida de forma competente, poder causar transtornos para a direo da organizao como os apontados a seguir, exceo de um. Assinale-o. (A) lenincia 11 www.pontodosconcursos.com.br

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(B) eqifinalidade (C) falsidade (D) obstculos interpessoais (E) efeito de halo (ou efeito halo)

Comentrio:
Seguem abaixo alguns exemplos de erros de avaliao que podem ocorrer: a) Efeito Halo Efeito de generalizao (um nico aspecto observvel em detrimento dos demais, positivos ou negativos). Exemplo: se, em determinado setor, o gerente observa que o subordinado tem atitudes elegantes, ele tacha o mesmo de formal e detalhista, mesmo que cometa outras gafes durante o perodo de avaliao; o inverso tambm se aplica, isto , se, em outro setor, o supervisor da linha de produo avalia determinado comportamento do colaborador como extremamente informal, por mais que o mesmo tenha outras atitudes no condizentes com esta condio, ele ser generalizado como uma pessoa informal e, possivelmente, descomprometida); b) Preconceitos ideias preconcebidas. Exemplo: social, sexual, orientao sexual, entre outras; c) Erro de contraste avaliao de um candidato em contraste com as de outros observados os mesmos critrios. Exemplo: se, numa mesma avaliao, observados rigorosamente os mesmos critrios, 3 candidatos obtenham as mesmas observaes e 2 deles foram aprovados e o terceiro seja reprovado; d) Avaliao congelada o famoso corte e cola, o avaliador no se d ao luxo de realmente avaliar, somente repetindo avaliaes anteriores; f) Falta de tcnica avaliao mal feita pelo desconhecimento tcnico do avaliador; g) Lenincia minimizar os erros do colaborador. Exemplo forte, para no esquecer: o colaborador FULANO, da linha de produo, por negligncia no informa devidamente o novo colega BELTRANO sobre como operar determinada mquina e este perde a mo; ao informar o fato ao supervisor, ele diz: ISSO NO FOI NADA 12 www.pontodosconcursos.com.br

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DEMAIS, ELE OPERA A MO E TUDO FICAR BEM. FULANO NO ERROU !!!; h) Rigor excessivo o oposto da lenincia; e i) Projeo julgar os outros como a si mesmo, projetar-se nos outros, quando so, na verdade, outras pessoas.

Obstculos interpessoais e falsidade, com certeza, induzem a erros de avaliao, portanto, o nico que no causa transtornos (muito pelo contrrio, um benefcio) a

equifinalidade (EQUI = IGUAL), o mesmo fim, no dando margem a subjetividades. Letra B

5) Prof Jorge Ferreira Todos os parmetros abaixo condizem com indicadores do tipo mercados e clientes, exceo de um. Assinale-o. (A) participao no mercado (B) fidelidade (C) conquista de novos clientes (D) relacionamento (E) reteno de pessoas-chave

Comentrio:
Da aula, tivemos:

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...

a) Mercado e clientes ...


a.1) participao no mercado percentual que a empresa detm nas vendas totais do setor em que atua; a.2) fidelidade percentual de clientes que que regular (ex.: cliente que, em determinada pesquisa, afirma ter preferncia por certa marca h mais de 3 anos); a.3) conquista de novos clientes nmero de novos clientes por segmento de mercado e/ou vendas a novos clientes por segmento; e a.4) relacionamento prazo mdio para a soluo de problemas com os clientes, sendo que a percepo do cliente quanto qualidade do atendimento est intimamente ligada velocidade e qualidade da resposta dada pela empresa. O nico que no se apresenta aqui a reteno de pessoas-chave, afetas ao indicador das PESSOAS.

Letra E
-------------------------------------------------------------Questes vistas nesta aula: 1) FCC (Pref. Santos - SP (2005) Administrador questo 38) O gerenciamento de desempenho (A) favorece estilos autoritrios. (B) ineficiente porque h subordinados irreverentes. (C) ineficiente porque as chefias preferem o formalismo. (D) bem-sucedido se for adotada avaliao 360 graus.

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(E)) deve ser uma atividade cotidiana de gerncia

2) FCC (Companhia Energtica de Alagoas (2005) Analista de Recursos Humanos questo 33) O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia nas caractersticas extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos denominado de mtodo (A) da demonstrao. (B) da avaliao 360. (C) das listas de verificao. (D) misto de avaliao de desempenho. (E)) dos incidentes crticos.

3) FCC (Companhia Energtica de Alagoas (2005) Analista de Recursos Humanos questo 34) As classificaes usadas para avaliar desempenho so denominadas de (A)) medidas de desempenho. (B) padres de desempenho. (C) aes de julgamento. (D) descries subjetivas. (E) anlises de potencial.

4) FGV (Ministrio da Cultura (2006) Analista de Recursos Humanos questo 52)

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Como em todos os processos que envolvem as pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, se no for conduzida de forma competente, poder causar transtornos para a direo da organizao como os apontados a seguir, exceo de um. Assinale-o. (A) lenincia (B) eqifinalidade (C) falsidade (D) obstculos interpessoais (E) efeito de halo (ou efeito halo)

5) Prof Jorge Ferreira Todos os parmetros abaixo condizem com indicadores do tipo mercados e clientes, exceo de um. Assinale-o. (A) participao no mercado (B) fidelidade (C) conquista de novos clientes (D) relacionamento (E) reteno de pessoas-chave

Gabaritos: 1)E 2)E 3)A 4) B 5) E

Bom, pessoal, por hoje s. Aguardo-os na continuidade de nosso curso. At mais. Jorge Ferreira

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