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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTO E ECONOMIA

CHRISTIANE MARTINEZ SAUTCHUK

PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO PARA PROJETOS DE REVITALIZAO DE UM SHOPPING CENTER NA REGIO DE CURITIBA

CURITIBA 2007

CHRISTIANE MARTINEZ SAUTCHUK

PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO PARA PROJETOS DE REVITALIZAO DE UM SHOPING CENTER NA REGIO DE CURITIBA

Monografia de Concluso do Curso de Especializao em Gesto de Negcios apresentada ao Departamento Acadmico de Gesto e Economia da Universidade Tecnolgica Federal do Paran como requisito parcial para obteno do grau de Especialista em Gesto de Negcios...

Orientador(a): Professor(a) Ana Cristina Magalhes, Mestre.

CURITIBA 2007

CHRISTIANE MARTINEZ SAUTCHUK

PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO PARA PROJETOS DE REVITALIZAO DE UM SHOPPING CENTER NA REGIO DE CURITIBA

Esta monografia foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Especialista no Programa de Especializao em Gesto de Negcios da Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Curitiba, 19 de outubro de 2007.

Prof. MSC. Hilda Alberton de Carvalho Coordenador do Programa BANCA EXAMINADORA

MSC. Ana Cristina Macedo Magalhes Orientadora

MSC. Jorge Carlos Correa Guerra Banca Examinadora

Dra. Denise Rauta Buiar Banca Examinadora

AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus por me dar foras e me guiar sempre pelo melhor caminho. Aos meus pais e meu irmo pelo amor, carinho e pacincia, pelo apoio que me foi dado em todos os momentos da minha vida e, pelo incentivo constante que me fazem percorrer meu caminho com mais tranqilidade e segurana, tornando minha vida repleta de conquistas e realizaes. Deixo meus agradecimentos professora Ana Cristina Magalhes que me apoiou em todos os momentos de dificuldades, me orientando e motivando sempre, contribuindo para o desenvolvimento deste trabalho. Agradeo tambm aos professores e amigos da turma pela troca de experincia, pelo conhecimento transferido e, principalmente pelo crescimento proporcionado. Quero agradecer de maneira especial, aos amigos Lirio Michalczuk Junior, Janaina Porcides e Fernando Simes pelo incentivo ao tema, pelo auxlio na obteno dos dados e pelo apoio despendido, sendo fundamentais para o desenvolvimento e concluso deste trabalho. Deixo meu muito obrigado a todos os amigos que de alguma forma contriburam para o alcance de mais um objetivo.

RESUMO
Atualmente, a indstria de shopping center se insere em um ambiente em que a mudana a certeza. Um mercado totalmente aquecido, rodeado por fuses, parcerias, grandes investimentos e expanses. Um cenrio no qual a diferena est apenas no servio agregado a cada shopping. Para manterem-se vivas, as empresas vm buscando formas de superar as expectativas de seus clientes, proporcionando, um ambiente agradvel, seguro e com servios diferenciados. Dentre as estratgias de sobrevivncia, as empresas esto investindo em melhorias e revitalizaes dos empreendimentos. Este estudo prope um modelo de gesto para projetos de revitalizao de um shopping center na regio de Curitiba, com a finalidade de desenvolver uma ferramenta, baseada nas metodologias de gesto existentes, que possibilite o planejamento e desenvolvimento de projetos de revitalizao, que auxilie no alcance dos objetivos maiores da organizao: manterse competitiva, tornar-se mais atrativa e gerar mais receitas. Para a elaborao deste modelo foram utilizados, alm das informaes constantes da reviso da literatura, os dados obtidos atravs do estudo de caso analisado. Palavras-Chave: 1. Gesto de Projetos; 2. Metodologias de Gesto; 3. Shopping Center; 4. Projetos de Revitalizao.

ABSTRACT
Nowadays, the industry of shopping center if inserts in an environment where the change is the certainty. A total warm market, encircled for fusing, partnerships, great investments and expansion. A scene in which the difference is only in the aggregate service to each shopping. To remain itself alive, the companies come searching forms to surpass the expectations of its customers, providing, a pleasant, safe environment and with differentiated services. Amongst the survival strategies, the companies are investing in improvements and to revitalize of the enterprises. This study shopping considers a model of management for projects of to revitalize of one to center in the region of Curitiba, with the purpose to develop a tool, established in the existing methodologies of management, that makes possible the planning and development of to revitalize projects, that assist in the reach of the objectives biggest of the organization: to remain themselves competitive, to become more attractive and to generate more prescriptions. For the elaboration of this model it was used beyond the constant information of the revision of literature, the data gotten through the study of analyzed case. Key-words: 1. 2. 3. 4. Management of Projects; Methodologies of Management; Shopping Center; Projects of to revitalize.

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...................................................................20 FIGURA 2 - AS 9 REAS DE CONHECIMENTO DE UM PROJETO ..........................................23 FIGURA 3 - OS 4 PS DO COMPOSTO DE MARKETING ........................................................35 FIGURA 4 POSTURA ESTRATGICA ..............................................................................39 FIGURA 5 ETAPAS DE UM ESTUDO DE BENCHMARKING CONFORME METODOLOGIA ANDERSEN ........................................................................................................41 FIGURA 6 - PROPOSTA DE SISTEMATIZAO DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .........................................................................................................45 FIGURA 7 ORGANOGRAMA KNOW HOW SHOPPING CENTER ..........................................68 FIGURA 8 MAPEAMENTO MACRO DO PROCESSO ...........................................................83 FIGURA 9 FLUXOGRAMA DO MODELO DE GESTO PARA PROJETOS DE REVITALIZAO...86

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 CARACTERSTICAS ESPECFICAS DE PROJETOS. ...........................................20 TABELA 2 O MTODO MEPCP/PDCA ........................................................................34 TABELA 3 - METODOLOGIA ESTRATGIA DO CONTORNO (OUTLINE) ..................................43 TABELA 4 - TABELA DE EVOLUO DO NMERO DE SHOPPINGS NO BRASIL ........................47 TABELA 5 - DADOS DA INDSTRIA DE SHOPPING NO BRASIL .............................................47 TABELA 6 - PLANO DE MIX ABRASCE 2000..................................................................53 TABELA 7 EAP NO FORMATO DE LISTA DE ATIVIDADES ..................................................84

LISTA DE ABREVIATURAS
PMI Project Management Institute PMBOK Project Management Body of Knowledge ABRASCE Associao Brasileira de Shopping Centers ALSHOP Associao Brasileira de Lojistas de Shopping MEPCP Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos PDCA Plan Do Check Action (Planejar, Fazer, Conferir, Agir) ABL rea Bruta Locvel LUC Lojas de Uso Comercial CVM Comisso de Valores Mobilirios WBS Work Breakdown Structure EAP Estrutura Analtica de Projeto

LISTA DE DEFINIES
ncoras Grandes lojas conhecidas do pblico, com caractersticas estruturais e mercadolgicas especiais, que funcionam como fora de atrao de consumidores, assegurando permanente afluncia e trnsito uniforme destes em todas as reas do shopping center. Pequenas lojas sem caractersticas estruturais e mercadolgicas especiais, localizadas no entorno das ncoras e destinadas ao comrcio em geral. Galerias, espaos e corredores dos Shoppings Center, para circulao do pblico.

Satlites

Malls

Tenant Mix Plano de distribuio dos tipos e tamanhos de lojas pelo shopping center, de modo a gerar convenincia lucrativa para os lojistas e para os empreendedores dos shoppings center.

SUMRIO
AGRADECIMENTOS ......................................................................................................... 2 RESUMO ............................................................................................................................. 3 ABSTRACT ......................................................................................................................... 4 LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... 5 LISTA DE TABELAS ......................................................................................................... 5 LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................. 6 LISTA DE DEFINIES .................................................................................................... 6 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 INTRODUO ........................................................................................................... 9 TEMA DE PESQUISA ............................................................................................... 9 DELIMITAO DO TRABALHO ............................................................................ 10 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................... 11 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 12 OBJETIVOS.............................................................................................................. 12 Objetivo Geral........................................................................................................... 12 Objetivos Especficos .............................................................................................. 13 1.6 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................................... 13 GESTO DE PROJETOS....................................................................................... 17 HISTRICO GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................... 17 O PROJETO ............................................................................................................. 18 CICLO DE VIDA DO PROJETO............................................................................. 20 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................................... 22 REAS DE CONHECIMENTO DA GESTO DE PROJETOS ........................... 23 Gerenciamento da Integrao do Projeto.............................................................. 23 Gerenciamento do Escopo do Projeto ................................................................... 24 Gerenciamento do Tempo do Projeto .................................................................... 26 Gerenciamento dos Custos do Projeto .................................................................. 27 Gerenciamento da Qualidade do Projeto .............................................................. 28 Gerenciamento dos Recursos Humanos............................................................... 28 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto .................................................... 29 Gerenciamento dos Riscos do Projeto .................................................................. 29 Gerenciamento das Aquisies do Projeto ........................................................... 30

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

METODOLOGIAS DE GESTO PARA DESENVOLVIMENTOS DE PROJETOS .............................................................................................................. 31 3.1 MTODO ESTRUTURADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS MEPCP / PDCA............................................................................... 31 3.2 COMPOSTO DE MARKETING (4 PS).................................................................. 35

3.3 ANLISE SWOT ...................................................................................................... 37 Ambiente Interno ...................................................................................................... 37 Ambiente Externo..................................................................................................... 38 3.4 BENCHMARKING .................................................................................................... 39 3.5 MODELO DE GESTO DE PROJETOS DE BERENSHOT ............................... 41 3.6 ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETO ............................................................. 42 3.7 SISTEMATIZAO DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................................................................................... 43 SHOPPING CENTER .............................................................................................. 46 HISTRICO E EVOLUO DOS SHOPPINGS CENTER.................................. 46 DEFINIO DE SHOPPING CENTER.................................................................. 47 TIPOS DE SHOPPING CENTER ........................................................................... 49 IMPLANTAO DE UM SHOPPING CENTER .................................................... 50 ESTRUTURA DE UM SHOPPING CENTER ........................................................ 55 Empreendedores...................................................................................................... 55 Administrao ........................................................................................................... 56 Lojistas ...................................................................................................................... 59 Consumidores / Freqentadores ............................................................................ 61 4.6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E ANLISES GERENCIAIS ....................... 61 4.7 CENRIO ATUAL E TENDNCIAS DO MERCADO ........................................... 63 4.8 REVITALIZAO / EXPANSO............................................................................. 65 5 5.1 5.2 5.3 6 7 8 LEVANTAMENTO DE DADOS .............................................................................. 68 A EMPRESA KNOW HOW SHOPPING CENTER ............................................... 68 ANLISE DE MERCADO (AMBIENTE EXTERNO E INTERNO) ....................... 69 O PROJETO DE REVITALIZAO ....................................................................... 74 O MODELO DE GESTO PARA PROJETOS DE REVITALIZAO .............. 83 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................... 87 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................... 90 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

1 INTRODUO

1.1

TEMA DE PESQUISA

Shopping Center, como descreve Slaibi (1986), um estabelecimento comercial que dever ser administrado como uma unidade operacional, sendo o tamanho e o tipo de lojas existentes proporcionais sua rea de influncia comercial a que esta unidade atende. Devendo tambm, oferecer estacionamento compatvel ao nmero de lojas existentes no projeto. Uma edificao em alvenaria, construda conforme uma arquitetura nica que, delimita um espao fsico, chamado no mercado de Shopping como Equipamento tambm pode, segundo Michael Kercheval presidente e CEO do Internacional Council of Shopping Centers, ser comparado como um organismo vivo, que se no for bem cuidado, alimentando-o com novas lojas, cuidando de sua aparncia, de suas fachadas, da arquitetura, ele padecer. A indstria de Shopping Center est se desenvolvendo de forma bastante significativa. No Brasil, o mercado de shopping est passando por um novo boom, empresas estrangeiras esto se associando s nacionais e injetando capital, outras empresas nacionais esto abrindo capital na Bolsa. Sendo atravs de capital estrangeiro ou nacional o que se pode afirmar que a indstria de shopping vive em uma expanso considervel (BACAL, 2007). Ainda sobre este aspecto, Sahyoun, presidente da ALSHOP, afirma:
Estas empresas estrangeiras chegam consolidadas, com know-how no mercado externo, e ajudaro no desenvolvimento da indstria nacional, que j considerada de nvel elevado pelo mercado externo devido a sua arquitetura, mix de lojas e novos formatos de locao. Com estas fuses, o Brasil torna-se um dos mais importantes pases no mercado mundial de shoppings (...). (SAHYOUN, 2007, p. 49)

Tendo em vista este cenrio emergente e dinmico no qual, shoppings esto sendo construdos e, junto a esses projetos visualizam-se arquiteturas

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modernas aliadas a tecnologias avanadas, que resultam em ambientes mais harmnicos e agradveis, fornecendo maior atratividade; que os empreendimentos j existentes h mais tempo despertam para a necessidade de revitalizar, com o objetivo de se tornarem mais competitivos. Visando seu fortalecimento no mercado, fornecer maior atratividade, atender e/ou superar as expectativas de seus clientes (externos e internos), que um Shopping em Curitiba ir realizar em 2007 seu Projeto de Revitalizao. Um alto investimento com um grau de complexidade bastante elevado o Projeto requer, principalmente, um estudo bastante criterioso do mercado, um planejamento bem detalhado e eficiente e um gerenciamento de oramento e prazos. Com base nisso, o objeto de estudo deste trabalho consiste em Propor um Modelo de Gesto que possibilite o desenvolvimento de Projetos de Revitalizao cumprindo os objetivos determinados pela Organizao.

1.2

DELIMITAO DO TRABALHO

Consiste na apresentao das delimitaes geogrficas que engloba especificamente o local do caso que ser o objeto deste estudo e tambm, a delimitao contextual na qual sero abordadas as limitaes de escopo. O presente estudo de caso apresenta como delimitao geogrfica um shopping center localizado na regio de Curitiba. As limitaes de escopo apresentadas neste estudo, referem-se aos conceitos de gerenciamento de projetos, abordando, conforme o PMBOK, suas reas de conhecimentos; e, aos modelos de gesto existentes na bibliografia, com a inteno de embasar a proposta do modelo a ser elaborada pela autora. Apresentar-se- um panorama mais detalhado da indstria de shopping center, passando por seu histrico, seus conceitos, apontando os critrios que devem ser analisados para a implantao deste empreendimento, englobando sua estrutura, analisando o cenrio atual e tendncias deste setor e suas estratgias de revitalizar e expandir com a finalidade de se manter competitivo.

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Mostrar-se- o trajeto percorrido pela empresa analisada no estudo de caso, para a identificao da necessidade, desenvolvimento dos projetos at a aprovao por parte dos empreendedores das obras de revitalizao do shopping; com base neste contexto apresentar-se- uma proposta de modelo de gesto para projetos de revitalizao at a etapa de aprovao das obras, conforme o objeto de estudo.

1.3

PROBLEMA DE PESQUISA

Como elaborar um Modelo de Gesto aplicado a Projetos de Revitalizao de Shopping Center. Um Projeto deste porte envolve diretamente: empresas especializadas; a alta administrao; os empreendedores (que acompanharo de perto todo o desenvolvimento); alm do departamento de operaes da administrao do shopping, que ser responsvel pelo gerenciamento do projeto e tambm pelas interfaces diretas existentes entre as empresas especializadas, a alta administrao e os empreendedores, de modo a alcanar os objetivos estabelecidos por estes ltimos. Porm, esta interface no pra por a. Para que o projeto atenda as expectativas do mercado e dos empreendedores, faz-se necessrio uma interveno detalhada dos departamentos de marketing e comercial, na fase de anlise do mercado, levantamento de necessidades e desejos dos consumidores. Estas informaes fazem parte do planejamento do projeto e devem demandar tempo, pois so os resultados obtidos destes levantamentos que iro nortear a definio do escopo do mesmo. Portanto, ser elaborado um modelo de gesto para projetos de revitalizao, focado nas necessidades do grupo citado acima, embasado nos modelos de gesto existentes na bibliografia e no estudo de caso.

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1.4

JUSTIFICATIVA

A expanso considervel, as mudanas, as fuses e o grande desenvolvimento pelo qual est passando a indstria de shopping center, fazem com que a corrida por se manter competitivo seja ainda maior. A Gerncia de Projetos a aplicao de tcnicas e conhecimentos para atingir objetivos especficos da organizao de forma a reduzir custo e garantir qualidade. E, portanto, uma ferramenta utilizada para alcanar vantagem competitiva. O projeto de revitalizao uma estratgia para criar atributos que aumentem a atratividade do shopping e gerem mais receita, portanto, trata-se de uma estratgia para obter vantagem competitiva. Sendo assim, como integrante do departamento de operaes da empresa do presente estudo de caso e responsvel por gerenciar este projeto, a autora, a partir da experincia adquirida com a atuao no processo desenvolvido na empresa e, apoiada nos conhecimentos adquiridos no Curso de Especializao em Gesto de Negcios, analisar as etapas percorridas no estudo de caso e buscar desenvolver um modelo de gesto para projetos de revitalizao. O desenvolvimento de um modelo de gesto tem como finalidade criar uma metodologia nica, de fcil entendimento e implementao, resultando no alcance dos objetivos deste projeto, atendendo o planejamento oramentrio e de prazos e garantindo a qualidade.

1.5

OBJETIVOS

Objetivo Geral

Desenvolver um Modelo de Gesto para Projetos de Revitalizao de um Shopping Center na regio de Curitiba.

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Objetivos Especficos

Identificar as metodologias de gesto para desenvolvimentos de projetos existentes na bibliografia;

Apresentar as etapas para o levantamento das necessidades de melhoria, analisando o comportamento do mercado;

Levantar

as

etapas

percorridas

no

estudo

de

caso,

para

desenvolvimento de seu projeto de revitalizao; Comparar o modelo proposto com o processo realizado pela empresa do estudo de caso, de forma a verificar as necessidades de melhoria.

1.6

METODOLOGIA DE PESQUISA

Com a finalidade de alcanar os objetivos gerais e especficos deste trabalho, faz-se necessrio aplicao de uma metodologia de pesquisa, ou seja, a determinao de diretrizes que contribuiro para o desenvolvimento do trabalho. Inicialmente foi realizada a reviso bibliogrfica, com base em materiais j publicados, como livros, revistas, monografias, artigos e material disponvel na internet, com o objetivo de promover o embasamento terico necessrio para o melhor desempenho deste estudo. Este embasamento partiu do histrico, conceitos e reas de conhecimento do gerenciamento de projetos com referncia principal ao PMBOK; passando pelo levantamento dos modelos de gesto existentes que possam ser adaptados ao modelo a ser proposto; e, por ltimo foi efetuada a contextualizao de forma abrangente da indstria de shopping center englobando: o histrico, conceitos, tipos, a implantao deste empreendimento, anlise do cenrio e tendncias do mercado, evidenciando as estratgias de revitalizao e expanso to fortemente exploradas no cenrio atual. Aps a reviso bibliogrfica, foi realizado, com base no embasamento terico e na experincia da autora, os levantamentos de dados necessrios para a implementao de um projeto de revitalizao, com base no estudo de caso de uma empresa de shopping center localizada na regio de Curitiba.

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No estudo de caso, a empresa real, localizada na regio de Curitiba, foi referenciada em todo o contexto, atravs de seu nome fictcio Know How Shopping Center. Este artifcio foi utilizado pelo fato da autora no possuir autorizao para divulgao, no presente trabalho, de dados e informaes da empresa que serviu como objeto de estudo. Tal fato acabou limitando o contedo das informaes apresentadas, uma vez que os assuntos tiveram que ser tratados de forma subjetiva, atentando para a no caracterizao da empresa estudada. Embora, tenha-se trabalhado de forma cautelosa para a no caracterizao da empresa objeto de estudo do presente trabalho, vale ressaltar que todos os dados, informaes e processos apresentados so reais. Em posse dos dados e das etapas percorridas pela empresa, objeto deste estudo, at a aprovao dos investimentos por parte dos empreendedores referente s obras de revitalizao, foi elaborado atravs de mapeamento de fluxo de processo um modelo de gesto para projetos de revitalizao de shopping center. Para o desenvolvimento do modelo proposto foram utilizadas as metodologias, apresentadas no captulo 3 deste trabalho, constantes da literatura consultada. Na anlise do ambiente externo/interno foram utilizadas, com o objetivo de conhecer as movimentaes do ambiente, no qual a empresa est inserida e identificar sua situao em relao ao mercado, as metodologias do composto de marketing (produto, preo, promoo e praa) e do ambiente de marketing (anlise dos concorrentes e dos aspectos polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos); a anlise de swot (identificando os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas); e a prtica do benchmarking, principal tcnica utilizada para obteno das informaes necessrias para o estudo de mercado. Para a elaborao da estrutura do modelo foram utilizados os conceitos de planejamento do projeto, da execuo das atividades, da verificao dos resultados obtidos em cada etapa e no final do projeto, abordados no mtodo MEPCP/PDCA, desenvolvido por Darci Prado, para o planejamento e controle de projetos e, tambm, utilizando os conceitos da estrutura analtica do projeto (EAP) tambm denominada Work Breakdown Structure (WBS), abordada no PMBOK, atravs do formato de uma lista de atividades.

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Para melhor percepo de como os assuntos foram distribudos neste trabalho, apresenta-se a seguir a estrutura composta por sete captulos: Captulo 1 Introduo: este captulo consiste na apresentao do tema de pesquisa, delimitao geogrfica e contextual, problema de pesquisa, justificativa, objetivos, metodologia de pesquisa e estrutura do trabalho. Captulo 2 Gesto de Projetos: contempla os conceitos e caractersticas de projeto, bem como, histrico e conceitos de gerenciamento de projetos, identificando suas reas de conhecimentos, com referncia principal ao PMBOK. Captulo 3 Metodologias de Gesto para Desenvolvimento de Projetos: neste captulo so identificadas algumas metodologias de gesto existentes que serviro como embasamento para a proposta do modelo de gesto para projetos de revitalizao, Captulo 4 Shopping Center: este composto pelo histrico e evoluo, bem como suas definies e tipos. Posteriormente, traam-se os critrios a serem considerados para a implantao de um shopping center, enfatizando a questo do planejamento como ferramenta fundamental para o sucesso do negcio. Aps a implantao, a administrao assume o comando do shopping e, neste contexto, abordada a estrutura de um shopping caracterizando os empreendedores, a administrao (destacando os perfis dos gerentes do negcio), os lojistas e os clientes. Uma vez implantado o empreendimento e sobre a administrao do superintende e de seus gerentes, mostra-se a importncia do planejamento estratgico e quais as principais anlises gerenciais com o objetivo de direcionar e promover o negcio shopping center. Apresenta-se ainda um panorama do cenrio atual, bem como, de suas tendncias, resultando nas principais estratgias estabelecidas, de revitalizao e expanso, para se manter competitivo no mercado. Captulo 5 Levantamento de Dados: Foi realizada, primeiramente, a descrio da empresa de shopping center, objeto deste estudo, localizada na regio de Curitiba, feito isto, iniciou-se o processo de levantamento de

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dados identificados como necessrios para a anlise e determinao do posicionamento deste shopping frente ao mercado, assim como, da real confirmao da necessidade de revitalizao e como foi conduzido o processo na empresa estudada. Captulo 6 Proposta de um modelo de gesto para projetos de revitalizao: consiste na apresentao de uma proposta de modelo gesto para projetos de revitalizao sob a abordagem apresentada das etapas do processo at a contratao das obras de revitalizao, conforme experincia da autora em sua participao neste processo e, contedos estudados no embasamento terico. Este modelo consiste em uma formatao de mapeamento de fluxo de processos, visando um fcil entendimento e aplicao de projetos com estas caractersticas. Captulo 7 Consideraes Finais: com o modelo proposto, efetuou-se a anlise do modelo, bem como suas consideraes. Captulo 8 Referncias Bibliogrficas: neste foram apontadas todas as referncias utilizadas para a elaborao deste estudo.

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2 GESTO DE PROJETOS
Diante de um cenrio em que a globalizao tornou os mercados mais competitivos, no qual a mudana faz parte da rotina e a base do negcio o aperfeioamento contnuo, e os clientes passaram a ter mais opes de escolhas, mais informaes sobre o que esto adquirindo e, conseqentemente passaram a ser mais exigentes quanto qualidade, preo e entrega, torna-se imprescindvel que as empresas adquiram vantagens competitivas, que identifiquem o seu diferencial. Para alcanar este objetivo e sobreviver neste ambiente de constantes mudanas, o gerenciamento de projetos aparece como uma ferramenta competitiva. Neste captulo feita uma abordagem global sobre o gerenciamento de projetos, destacando a partir do moderno gerenciamento de projetos (MGP), seus conceitos, reas de conhecimento e processos segundo o PMI. 2.1 HISTRICO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Moderno Gerenciamento de Projetos com incio na dcada de 90, como descreve Valeriano (2001), vm somar aos aspectos considerados pelo gerenciamento tradicional: desempenho, prazos, custos e qualidade; fatores como satisfazer e exceder s necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, principalmente as do cliente. Alm de seu principal foco, o cliente, o MGP tem suas atenes tambm voltadas aos objetivos da prpria organizao e para o fator humano (membros da equipe de projetos). Nesta fase fatores como escopo, recursos humanos, comunicao, riscos, suprimentos e integrao dos projetos vm agregar aos fatores j disseminados no gerenciamento tradicional. A fase que vem suceder a MGP a Gesto Corporativa de Projetos, ou conhecida tambm como Gesto por Projetos, ou tambm, Administrao por Projetos. Para Prado (2003 apud SATO, 2004, p. 53) a Gesto Corporativa de Projetos envolve toda a empresa e uma tendncia recente na rea de gesto de projetos. Isto significa algum tipo de acompanhamento geral de todos os projetos da organizao. Sato (2004, p. 80) ainda comenta que a gesto corporativa de projetos permite que organizaes estabeleam processos de negcios e prioridades de projetos, mapeando-os em relao aos objetivos corporativos.

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Valeriano (2001, p. 92) define Administrao por projetos consiste em identificar problemas da organizao como passveis de serem resolvidos como se fossem projetos, podendo empregar, assim, todas as ferramentas e processos desenvolvidos e de eficincia comprovada em projetos de extrema complexidade. Para Dinsmore (1999 apud SATO, 2004, p. 75) a gesto por projetos baseia-se em trs princpios: 1. Estabelecer uma metodologia de gesto de projetos a ser praticada por toda a organizao; 2. Estabelecer um escritrio de projeto de modo a fornecer apoio; 3. Selecionar as ferramentas adequadas para execuo do projeto garantindo os interesses da alta gerncia de uma perspectiva empresarial. A busca pela implementao da Gesto por Projetos bastante desafiadora por se tratar de gerenciar um portflio de projetos.

2.2

O PROJETO

A busca constante por uma posio a frente dos concorrentes, requer mergulhar em um ambiente de mudanas. Planejamentos e estratgias bem estruturadas devem ser traados de maneira a estar em processo de inovao constante do produto / servio que lanado no mercado. E toda vez que se objetiva esta evoluo tem-se um projeto a ser desenvolvido. Muitos so os motivos que determinam necessidade de se desenvolver um projeto sendo os principais: alterao da demanda de mercado, melhoria em produtos, adaptaes de processos, criao de novos produtos, reestruturaes organizacionais, avanos tecnolgicos, solicitaes de clientes, oramentos limitados e inflexveis. E, o que projeto? Pode ser definido como empreendimento nico, com caractersticas especficas e bem definidas, cuja finalidade de criar um servio, produto ou um resultado exclusivo em um intervalo de tempo limitado (com incio e fim determinados). Vale ressaltar que os projetos so eventos inovatrios e que, portanto no so rotineiros e repetitivos.

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O Project Management Institute (PMI, 2000) define projeto como um empreendimento nico, com incio e fim determinados, que utiliza recursos e conduzido por pessoas, visando atingir os objetivos predefinidos. Segundo a norma NBR/ISO 10006 (ABNT, 2000), projeto um processo nico, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. Pode ainda ser caracterizado, conforme descreve Casarotto, Fvero & Castro (1999, apud MICCOLI, 2004), como um conjunto de atividades interrelacionadas que buscam um objetivo em comum, executado dentro de um determinado prazo e segundo um custo previamente estabelecido. Thiry-Cherques (2004, p.21) descreve como sendo, uma organizao transitria, que compreende uma seqncia de atividades dirigidas gerao de um produto ou servio singular em um dado tempo. Outra definio a de Dinsmore (1992, p. 19) Um projeto um empreendimento com comeo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parmetros de custo, tempo e qualidade. Projeto um esforo que envolve a alocao de recursos humanos, materiais e financeiros organizados de forma inovadora, para empreender um escopo nico, com caractersticas definidas, dentro de restries de custo e tempo, seguindo um ciclo de vida padro, visando alcanar mudanas previamente determinadas por objetivos quantitativos e qualitativos (ICB, 1999). As principais caractersticas dos projetos, conforme PMBOK (2000) so os de serem temporrios, ou seja, apresentam um incio e um fim definidos, e so nicos, pois nunca foram desenvolvidos antes (caractersticas particulares, aplicao de novas ferramentas e conhecimentos). Alm das destacadas, Wideman (1992 apud Vargas, 2000 apud SATO, 2004), ainda aponta as caractersticas de multidisciplinaridade e de complexidade como mostra a Tabela 1:

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Caracterstica Raridade

Funo

A definio dos objetivos do projeto faz com que ele seja nico, ou relativamente pouco freqente. Restries Tempo limitado. Capital limitado. Recursos limitados. Multidisciplinaridade Os esforos realizados entre reas diferentes da organizao, ou entre, organizaes, requerem integrao. O trabalho interdisciplinar necessita de coordenao atravs dos limites organizacionais. Diversas habilidades podem requerer coordenao especfica. Complexidade Objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto necessitam de gesto. A tecnologia pode ser modificada em mtodos e anlises. A tecnologia pode ser complexa por si mesma. Tabela 1 Caractersticas Especficas de Projetos. Fonte: Wideman (1992 apud Vargas, 2000 apud SATO, 2004)

2.3

CICLO DE VIDA DO PROJETO

Como j caracterizado, todo projeto tem um incio e fim predefinido e para que seja desenvolvido de forma planejada, ele dividido em fases, que so: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento, sendo o conjunto destas fases denominado como ciclo de vida do projeto. A concluso de cada etapa resulta em uma entrega parcial possibilitando a elaborao de anlises e controles gerenciais de modo a assegurar o bom desempenho do projeto. O PMBOK (2000) caracteriza estas fases como:

Iniciao

Planejamento

Controle

Execuo

Encerramento
Figura 1 - Ciclo de Vida de um Projeto Fonte: elaborada pela autora.

Iniciao - a fase de levantamento e identificao das necessidades e/ou oportunidades do mercado ou da prpria

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organizao e a transformao destas em um problema com definio de objetivos e metas a serem alcanados por um projeto. Ainda nessa fase devem ser analisados os recursos disponveis, a viabilidade de concluso dos objetivos, os custos e prazos despendidos e benefcios que sero obtidos para dar base iniciao. Planejamento - Nesta fase ocorre todas as definies, anlises e detalhamentos necessrios para a execuo do projeto: detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, definio do gerente do projeto e sua equipe, levantamento, discriminao e programao das atividades necessrias para alcanar os objetivos, programao de recursos, elaborao da anlise de riscos, do plano de projeto, do plano da qualidade, de procedimentos de acompanhamento e controle, bem como, de oramento e cronogramas. nesta fase que o escopo do projeto determinado e detalhado em termos de resultados, prazos e recursos. Trata-se de uma fase bastante determinante, na qual todo o processo deve ser minuciosamente analisado e discutido em prol do alcance dos resultados e sucesso do projeto. Execuo - Fase em que as etapas previstas e programadas so colocadas em prticas fazendo uso dos recursos de forma controlada dentro do que foi previamente programado. Nesta fase os principais aspectos que devem ser ressaltados so: procurar executar as atividades de acordo com as diretrizes traadas no plano do projeto evitando assim possveis desvios, ativar a comunicao dos envolvidos e interessados no projeto visando maior sintonia entre as partes e um eficaz gerenciamento da equipe e das possveis reprogramaes e ajustes que possam surgir durante a execuo. Controle - Esta fase ocorre paralelamente s fases de planejamento e execuo. Consiste em analisar a evoluo e desempenho do projeto, monitorar os possveis desvios, avaliar

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as solicitaes de alterao do projeto que envolva escopo, prazo e custo, atualizando ou revisando, quando necessrio, o plano de projeto. Atravs desta anlise do planejado x realizado possvel o planejamento e realizaes de aes preventivas e corretivas ao processo. Trata-se de uma etapa bastante importante sob o aspecto de fornecer subsdios para tomada de deciso. Encerramento - Compreende na avaliao sobre o desempenho da equipe e dos resultados obtidos, listando possveis pontos de falhas e de sucessos, das bem como do da elaborao se da documentao do projeto baseado em lies aprendidas. So realizadas anlises entregas projeto foram satisfatrias sob os aspectos custos, prazo e escopo resultando em um projeto de sucesso. Nesta fase, todos os documentos so encerrados e os recursos so realocados para outras atividades ou projetos.

2.4

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Por se tratar de um evento nico, temporrio, multidisciplinar e complexo, como j visto anteriormente, o projeto para ser concludo com xito, requer um gerenciamento de todas as etapas, processos e recursos nele envolvido. Ou seja, realizado a partir da integrao dos processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento (Ciclo de Vida de Projetos). E como j dito por Kerzner (2002, p. 17), O desafio est em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro. Como descreve PMBOK (2000) o gerenciamento de projetos tido como uma cincia para obteno dos resultados atravs da aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades, que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas. Para Frame (1995 apud GOMES 2004, p. 9) o gerenciamento de projetos tem como objetivo assegurar que o trabalho seja realizado no prazo, dentro do oramento, e de acordo com as especificaes. Temaguide (1999 apud Tavares,

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(2002, p. 24) diz que o objetivo da gesto de projetos de, tambm, garantir o compromisso de toda a equipe envolvida, dar suporte, garantir a comunicao adequada para todas as partes interessadas, visando otimizar o processo de tomada de deciso.

2.5

REAS DE CONHECIMENTO DA GESTO DE PROJETOS

O conjunto de reas de conhecimento do gerenciamento de projetos prope prticas e princpios que devem ser utilizados para gerenciar projetos. O PMBOK (2000) descreve as nove reas de conhecimento como sendo:

Integrao
RH

Comunicao Qualidade Escopo Tempo

Figura 2 - As 9 reas de Conhecimento de um Projeto Fonte: elaborada pela autora.

Gerenciamento da Integrao do Projeto

Custo Custo Risco


Todos os

Aquisio

processos

gestes

devem

ser

detalhadamente

constantemente coordenados buscando sua integrao de modo a garantir o melhor desempenho do projeto, com o menor custo e maior qualidade dos resultados, desta forma, alcanando tambm os objetivos e sucesso do projeto. A integrao envolve tomada de decises e escolhas diretamente ligada aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e execuo do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alteraes.

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Visando assegurar essa harmonia entre os processos o gerenciamento da integrao do projeto descreve os mtodos necessrios para uma viso geral dos processos do gerenciamento da integrao do projeto. O desenvolvimento do plano do projeto parte dos resultados obtidos de outros processos para a elaborao de um plano (um documento) a ser utilizado para direcionar e controlar a execuo do projeto. A execuo do plano do projeto a realizao na ntegra do que foi abordado no plano de projeto de forma a desenvolver o produto do projeto obtendo como resultado do trabalho informaes sobre o desempenho, custos, qualidade, entre outros e, o levantamento das mudanas que se fazem necessrias. O controle geral de mudanas se preocupa para que as mudanas identificadas sejam favorveis ao projeto, quais foram os fatores que originaram as mudanas, determina a ocorrncia de uma mudana e gerencia as mudanas no momento em que venham a ocorrer. Este controle objetiva manter a integridade das medidas de desempenho, assegurar que as mudanas no escopo do produto estejam definidas no escopo do projeto e coordena as mudanas entre as reas de conhecimento. Resultando nas atualizaes do plano do projeto, em aes corretivas e em lies aprendidas.

Gerenciamento do Escopo do Projeto

O Gerenciamento de Escopo do Projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto abranja todo o trabalho necessrio para que sua concluso seja bem sucedida, se preocupando apenas em definir e controlar somente o que contempla e o que no est contemplado no projeto. A gesto do escopo aplicada para que no haja desvio durante o ciclo de vida do projeto, atentando para que seja executado somente o que est includo no escopo. (VALERIANO, 2001) O escopo de produto est relacionado ao conjunto de caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado (PEREIRA; MENEZES; XAVIER; SOTILLE, 2006).

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O escopo de projeto refere-se ao trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas (PEREIRA; MENEZES; XAVIER; SOTILLE, 2006). Tanto o gerenciamento de escopo de produto quanto o de escopo de projeto devem ser bem integrados de modo que o trabalho do projeto resulte na entrega do produto como visualizado pelo cliente do projeto. O Gerenciamento do Escopo composto pelos processos: iniciao, planejamento, detalhamento, verificao e controle de mudanas do escopo como detalhado a seguir: Iniciao - a autorizao do projeto ou de uma das fases de projetos j existentes. Planejamento de Escopo - a elaborao e documentao dos processos e planos de ao do escopo do projeto necessrios para produzir o produto a partir dos objetivos, restries, premissas, fronteiras e interfaces. Detalhamento do Escopo - consiste em subdividir os principais subprodutos do projeto de forma a facilitar seu gerenciamento, estabelecer estimativas de custo, tempo e recurso mais precisa, controles mais eficaz, e atribuies de responsabilidades melhor definidas. Verificao do Escopo - contempla no acompanhamento e monitoramento dos resultados obtidos durante a execuo do projeto, comparando com o que foi planejado anteriormente de forma a estar condizente aos interesses das partes envolvidas. Resultando na aceitao do escopo do projeto. Controle de Mudanas do Escopo - o escopo um dos elementos mais sujeitos as mudanas ao longo do desenvolvimento do projeto o que implica em um gerenciamento bastante rigoroso e documentado quanto s aes que sero tomadas. Devem-se influenciar os fatores que criam mudanas no escopo para garantir que as mudanas sejam discutidas e combinadas; determinar que uma mudana no escopo ocorresse; e gerenciar as mudanas

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efetivas quando ocorrerem. As mudanas do escopo vo impactar de forma significativa no que se referem qualidade, recursos, prazos, riscos, custos e oramentos do projeto, portanto o gerente do projeto deve buscar sempre evitar ou minimizar as ocorrncias.

Gerenciamento do Tempo do Projeto

O tempo para execuo de um projeto um item que deve ser minuciosamente gerenciado, pois atrasos geram custos e insatisfao. Podendo resultar tambm em perda de oportunidade ou at mesmo de mercado. Portanto o correto gerenciamento do tempo de vital importncia para o sucesso do projeto. (DINSMORE; CAVALIERE, 2003 apud GOMES, 2004) Para que o projeto seja implementado no prazo previsto se faz necessrio a elaborao e controle dos principais processos que seguem: Definio das Atividades - contempla em identificar, planejar e documentar todas as atividades e quais aes necessrias para se cumprir cada uma das entregas definidas e o projeto como um todo. Seqenciamento das Atividades - a representao da lista de atividades necessrias para o desenvolvimento do projeto em uma determinada ordem lgica permitindo uma correta visualizao da seqncia em que os trabalhos sero realizados. Possibilitando a identificao e documentao de dependncia entre as atividades. O seqenciamento das atividades deve ser elaborado da forma precisa para que o desenvolvimento do cronograma seja feito da maneira mais realista possvel. Estimativa da Durao das Atividades - envolve estimar o tempo total necessrio para concluir cada atividade. Porm esse um dos aspectos mais difceis e complexos do planejamento do projeto. Fatores como ameaas e oportunidades que podem surgir ao longo do projeto, a competncia e a produtividade dos recursos envolvidos e o grau de aprendizagem deve ser considerado nesta estimativa, porm so difceis de mensurar e de prever.

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Desenvolvimento do Cronograma - com base na anlise da seqncia das atividades, identificando e controlando os caminhos crticos, bem como na definio dos perodos de trabalho do projeto e de cada recurso individualizado, deve-se determinar as datas de incio e fim para as atividades do projeto e assim elaborar o cronograma.

Controle do Cronograma - o controle de prazos deve ser visto como um processo de monitoramento contnuo, envolvendo a anlise das causas, seus efeitos sobre as duraes dos projetos e se os desvios esto dentro das margens estabelecidas.

Gerenciamento dos Custos do Projeto

A gesto do custo tem como objetivo assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado. Para tanto, so utilizados os seguintes processos: Planejamento dos Recursos - compreende em determinar quais sero os recursos e em quais quantidades sero utilizados para a realizao das atividades do projeto. Estimativa de Custo - com base no levantamento de recursos necessrios, elabora-se uma previso dos custos necessrios para a concluso das atividades dos projetos. Oramentao dos Custos - trata-se de distribuir as estimativas globais de custos s atividades, gerando um oramento de referncia para possibilitar o controle do custo do projeto. Controle dos Custos - consiste em monitorar as mudanas dos custos do projeto incluindo: acompanhamento da evoluo dos custos, garantir que as mudanas adequadas sejam registradas no oramento de referncia (baseline) prevenindo mudanas sem autorizaes interessadas. e informar as mudanas formais s partes

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Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Contempla os processos necessrios para assegurar que o projeto satisfar todas as necessidades para as quais ele foi desenvolvido. Seguem os principais processos que abrange a gesto da qualidade: Planejamento da Qualidade - visa identificar quais seriam os padres de qualidade necessrios para o projeto e determinar como satisfaz-lo. Garantia da Qualidade - consiste na implementao das atividades do projeto em conformidade ao plano de qualidade j elaborado, de modo a garantir que o projeto satisfaa os padres de qualidade determinados no planejamento da qualidade. Controle da Qualidade - trata de monitorar os resultados obtidos no projeto analisando se esto em conformidade com os padres de qualidade estabelecidos ou se apresentam algumas no conformidades de modo a permitir que aes corretivas sejam tomadas com base nas causas das irregularidades, objetivando impedir quaisquer motivos para o no atendimento das metas.

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Considera os processos necessrios para tornar o envolvimento dos recursos humanos de forma mais eficaz possvel, incluindo todos os interessados do projeto. Sendo dividido em trs processos principais: Planejamento Organizacional - delegar os papis, documentando e designando as funes, responsabilidades e relacionamentos de reporte dentro do projeto. Montagem da Equipe - contempla em designar e viabilizar a alocao dos recursos humanos necessrios para o desenvolvimento do projeto. Desenvolvimento da Equipe - desenvolvimento das competncias individuais e do grupo, visando melhorar o desempenho do projeto.

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Gerenciamento das Comunicaes do Projeto

Trata dos processos necessrios para garantir que as informaes de inerentes ao projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas e controladas de forma apropriada e oportuna. Engloba os seguintes processos: Planejamento das Comunicaes - determinao das informaes e comunicaes necessrias aos envolvidos do projeto, identificando qual informao necessria, quando, para quem e de que forma ela ser repassada. Distribuio das Informaes - disponibilizao das informaes necessrias para os interessados do projeto de forma adequada e no momento certo. Relato de Desempenho - engloba a coleta e disseminao das informaes de desempenho, possibilitando aos interessados o acompanhamento sobre como os recursos e atividades esto sendo empregados para a obteno dos objetivos do projeto. Inclui relatrios de status, de progresso (o que foi produzido at o momento) e de previses sobre a produo. Encerramento Administrativo - consiste em gerar, coletar e divulgar informaes de modo a formalizar a concluso de uma fase ou do projeto como um todo. Nesse processo ficam registradas as lies aprendidas com o projeto, permitindo que em projetos futuros possam ser levadas em considerao desde o incio.

Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Compreendem a identificao, anlise e avaliao dos riscos de forma a responder de maneira adequada aos riscos do projeto. Incluindo a minimizao do impacto de eventos negativos e maximizao dos eventos positivos, objetivando melhorias contnuas. composto por quatro processos, a saber:

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Identificao dos Riscos - identificar quais riscos poderia afetar o projeto e documentar suas caractersticas.

Quantificao dos Riscos - efetuar uma avaliao dos riscos identificando o impacto que pode proporcionar nos objetivos do projeto.

Desenvolvimento das Respostas aos Riscos - desenvolvimento de procedimentos e tcnicas necessrias para o aproveitamento das oportunidades e respostas s ameaas.

Controle das Respostas - consiste na elaborao do plano de gerncia de risco com o objetivo de responder aos eventos de risco durante o projeto.

Gerenciamento das Aquisies do Projeto

Trata da aquisio de bens e servios externos organizao executora, buscando o cumprimento do escopo do projeto. Os processos necessrios so: Planejamento das Aquisies - determinao do que ser contratado e quando, conforme a necessidade do projeto. Preparao das Aquisies - envolve em preparar a documentao necessria para o processo de licitao e identificar os fornecedores em potencial. Obteno de Propostas - obteno das propostas dos fornecedores potenciais em atendimento s necessidades do projeto. Seleo de Fornecedores - consiste na avaliao das propostas conforme os critrios estabelecidos e formalizar, atravs de contrato, os fornecedores escolhidos. Administrao dos Contratos - processo de controle realizado para assegurar seu cumprimento por parte dos fornecedores, bem como, a administrao do relacionamento com o fornecedor. Encerramento do Contrato - processo de anlise e verificao do cumprimento total do contrato e encerramento dos compromissos entre as partes.

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3 METODOLOGIAS DE GESTO PARA DESENVOLVIMENTOS DE PROJETOS


Uma metodologia de gesto consiste em um caminho pelo qual o projeto ir ser conduzido de forma padronizada para atingir seus objetivos. Elas devem ser desenvolvidas de acordo com a realidade de cada organizao e atender todos os projetos que esta possa realizar. Porm, deve ser flexvel, pois, deve se adaptar s mudanas que ocorrem nas organizaes decorrentes do ambiente empresarial. Kerzner (2002) diz que quando as organizaes desenvolvem

metodologias de gesto de projetos, o trabalho flui com menor nmero de mudanas de objetivos, tornando mais fceis o planejamento e a seqncia do projeto. Ele ainda coloca como alguns benefcios para a empresa que elabora uma metodologiapadro que so: Diminuio do tempo de ciclo e custos reduzidos; Planejamentos realistas com grandes possibilidades de atingir o cronograma previsto; Melhor comunicao quanto ao escopo e o prazo; Feedback: conhecimento adquirido ou lies aprendidas; Reduo de riscos; Aperfeioamento continuado; Aumento de confiana por parte dos clientes.

A seguir sero demonstradas algumas metodologias de gesto existente no ambiente organizacional.

3.1

MTODO

ESTRUTURADO

DE

PLANEJAMENTO

CONTROLE

DE

PROJETOS MEPCP / PDCA

Prado (1998) prope um mtodo estruturado de planejamento e controle de projetos baseado no ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).

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Campos (1996, p.262 apud ANDRADE 2003, p. 10) definem o ciclo PDCA como sendo um mtodo de gerenciamento de processos ou sistemas. o caminho para se atingirem as metas atribudas aos produtos dos sistemas empresariais. O ciclo PDCA composto por quatro fases bsicas: Plan (Planejamento) Estabelecimento da misso, viso, metas, bem como, o caminho necessrio para alcanar os resultados. Do (Fazer) Execuo das atividades. Check (Verificao) monitorar e analisar os resultados das atividades executadas, confrontando-o com o planejado. Action (Ao) atuar corretivamente e padronizar as aes. PLANEJAMENTO (PLAN) 1. Preliminares Conhea o produto/servio a ser desenvolvido atravs da EDP. Conhea o ambiente do produto/servio a ser desenvolvido, composto de executor, cliente, fornecedores externos, vizinhos. 2. Resumo do Projeto Defina o escopo do projeto (incluindo o que ser feito e o que no ser feito e suposies) Levante benefcios, importncias e vantagens Defina a meta do projeto (objetivo gerencial, data de incio, data de trmino e custo total) Defina as metas intermedirias do projeto Estabelea os critrios de aceitao de atingimento de metas Monte a Estrutura de Decomposio do Projeto (EDP) Monte a estratgia de execuo do projeto: ou seja, estabelea as fases do projeto com cronograma, responsveis, suas datas, os produtos de cada uma e os critrios de concluso de cada fase Defina as faixas de incerteza aceitveis (tempo, custo, qualidade intrnseca, etc) 3. Detalhamento dos Objetivos Elabore a lista de atividades, suas duraes e precedncias (escolha a ferramenta mais simples e adequada para o projeto em questo). Caso necessrio, elabore a necessidade de recursos de cada atividade. Caso necessrio, faa o levantamento de custo dos recursos ou das atividades 4. Riscos e Contramedidas Identifique os riscos Qualifique o tamanho do risco (nulo, baixo, mdio ou alto)

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Estabelea as contramedidas para os itens de risco mdio e alto 5. Normas Defina as normas de acompanhamento da execuo do projeto Defina as normas de controle de modificaes 6. Plano de treinamento Faa uma tabela das fases do projeto versus tecnologias a serem empregadas Faa uma tabela de tecnologias versus conhecimento da equipe do projeto Faa uma tabela de necessidades de treinamento para cada membro da equipe Faa o Plano de Treinamento com incluso de datas 7. Responsabilidades da organizao para com o projeto Identifique os setores externos sua autoridade que estaro envolvidos neste projeto Defina as responsabilidades de cada um em documento escrito Consiga o de acordo dos envolvidos 8. Estratgia mais Adequada Identifique o tipo de projeto Analise as ferramentas gerenciais sugeridas como mais estratgicas e escolha as que achar mais convenientes Analise as ferramentas quantitativas e escolha a mais adequada 9. Fatores Crticos de Sucesso Preencha o quadro de verificao de FCS 10. Avaliao do Plano Apresente o Plano de Ao para um grupo de executivos da empresa que tenham alguma ligao com o projeto Oua e anote as sugestes e crticas Revise o plano 11. Documento Escrito Transforme o Plano de Ao em um documento escrito 12. Aprovao do Plano Apresente o Plano de Ao para seu gerente imediato Consiga sua aprovao Consiga seu comprometimento 13. Divulgao Escolha as partes do Plano de Ao que podem ser divulgadas (nunca divulgue assuntos confidenciais tais como Anlise de Risco, custos, etc) Faa a divulgao enviando para cada um somente o necessrio ao seu prprio conhecimento Coloque o Cronograma das Fases em um quadro de avisos facilmente visvel por todos os envolvidos no projeto. Use o mesmo quadro para

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montar os progressos quando o projeto estiver sendo executado EXECUO (DO) 1. Efetue Treinamento 2. Execute o Projeto VERIFICAO (Check) 1. Faa reunies peridicas Com os lideres da Equipe Executora Com a equipe de planejamento / controle Com o Comit Com a Auditoria 2. Reunio com os lderes da Equipe Executora Avaliao do J Executado Cada participante deve levar para a reunio o Relatrio de Trs Geraes, que a base para a anlise das tarefas j realizadas Reviso do Planejamento do Futuro Prximo Reveja, nos mnimos detalhes, o planejado para a prxima semana Reveja com detalhe o planejado para os prximos trinta dias Reveja o planejado para os prximos seis meses Ata de Reunio Faa a ata de cada reunies e distribua aos participantes 3. Reunio com a Equipe de Planejamento e Controle Com base nos dados das reunies anteriores e nos dados restantes coletados: Calcule a performance do projeto Replaneje, se necessrio 4. Reveja Periodicamente O Quadro de Riscos e suas contramedidas A lista de Fatores Crticos de Sucesso AO (Action) Tipos de Aes a serem Tomadas Baixo Impacto (No impacta Metas ou Fases): Avisar executores Mdio Impacto (Altera somente as etapas): avisar a alta administrao dos executores Alto Impacto (altera as metas): avisar o cliente
Tabela 2 O mtodo MEPCP/PDCA Fonte: adaptado Darci Prado (1998)

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3.2

COMPOSTO DE MARKETING (4 PS)

Conforme Kotler (1998, pg. 97), composto de marketing o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingirem seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Existem, na literatura, vrias ferramentas no composto de marketing, porm, ser abordada apenas a classificao feita por McCarthy chamada de os quatro Ps: produto, preo, praa (distribuio) e promoo. (Kotler, 1998)

Figura 3 - Os 4 Ps do composto de marketing Fonte: adaptado de (Kotler, 1998, p. 97)

A seguir, descrevem-se os 4 Ps do composto de marketing, segundo Kotler (1998): Produto um bem tangvel ofertado pela empresa para o mercado para satisfazer a um desejo ou necessidade, incluindo qualidade, design, caractersticas, marca e embalagem. Preo quanto o consumidor paga pelo produto. O preo o nico elemento do composto de marketing que produz receita e tambm, o mais flexvel, podendo ser modificado rapidamente. Porm, deve ser estrategicamente estabelecido por se tratar de um ponto determinante na escolha do comprador.

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Praa (distribuio) inclui as vrias atividades assumidas pela empresa para que o produto seja acessvel e colocado disposio aos consumidores-alvos.

Promoo so as atividades desempenhadas pela empresa para comunicar e promover seus produtos ao mercado-alvo. O composto promocional consiste em cinco importantes modos de comunicao: propaganda; promoo de vendas; relaes pblicas e publicidade; venda pessoal; marketing direto.

O composto de marketing deve ser planejado e desenvolvido de modo a definir e transmitir o posicionamento estratgico pretendido pela empresa. A anlise ambiental composta pela anlise do macroambiente que envolve variveis incontrolveis e pela anlise do microambiente que envolvem variveis controlveis como fornecedores, consumidores, concorrentes e intermedirios de marketing. Segundo Kotler (2000 apud SHIMOYAMA; ZELA, 2002) as principais variveis utilizadas em uma anlise do macroambiente de marketing so: Variveis Econmicas so levados em considerao os fatores econmicos que influenciam sobre o mercado em anlise. Deve-se analisar at que ponto as variaes na economia podem interferir de forma positiva ou negativa, no mercado onde a organizao atua ou pretende atuar. E, quais as providncias sero tomadas frente a isto? Como ser a reao da minha empresa frente a estas variaes? Variveis Demogrficas - trata-se do monitoramento da populao, uma vez que so as pessoas que representam os mercados. Devem ser analisados fatores como crescimento da populao mundial, composto etrio da populao, mercados tnicos, grupos educacionais, padres de moradias, mudanas geogrficas da populao, etc. Variveis Culturais A sociedade em que as pessoas se inserem acaba influenciando nas normas, na crena e nos valores da populao. E, portanto, essas variveis devem ser analisadas sob

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o aspecto de at que ponto a cultura de um mercado pode interferir na aceitao de um produto ou servio. As variveis englobam fatores como culturas, a existncia de subculturas, mudanas nos valores culturais, comportamento, crenas, etc. Variveis Tecnolgicas frente a um cenrio de constante evoluo tecnolgica, no qual, as mudanas ocorrem de forma acelerada e o acesso tecnologia obtido facilmente, se essas variveis no forem analisadas diariamente, o produto pode se tornar obsoleto rapidamente. Conforme Kotler (1998) deve-se observar as tendncias tecnolgicas como: acelerao do passo na mudana tecnolgica, oportunidades ilimitadas de inovao, variao dos oramentos de pesquisa e desenvolvimento e crescimento da legislao sobre as mudanas tecnolgicas. Variveis Poltico-Legais Estas variveis apresentam um forte impacto, uma vez que, principalmente no Brasil, as mudanas no ambiente poltico, bem como, das leis, ocorrem constantemente. Portanto, devem ser analisadas freqentemente e de forma criteriosa, pois podem inviabilizar um produto, servio ou empreendimento.

3.3

ANLISE SWOT

O objetivo da SWOT definir estratgias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaas (AZEVEDO; COSTA, 2001, p. 2). Ela traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita periodicamente, de acordo com a velocidade que ocorrem as mudanas no ambiente, na organizao ou no setor. Ambiente Interno

Segundo Oliveira (2001) a anlise interna, ou seja, voltar-se para dentro da empresa, tem como finalidade, colocar em evidncia as qualidades e as

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deficincias da empresa, identificando seus pontos fortes e fracos diante da sua atual posio produto-mercado. A seguir so apresentados os componentes da anlise do ambiente interno: Pontos Fortes - Para Valadares (2002 apud MLLER 2003, p.63), os pontos fortes so caractersticas ou foras internas controlveis da empresa, tangveis ou intangveis, que se bem utilizadas, permitem alcanar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Oliveira (2001, p.83) define como sendo variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Pontos Fracos Conforme Valadares (2002 apud MLLER 2003), os pontos fracos tambm so foras internas controlveis, que podem ser tangveis ou intangveis, porm, uma vez expostas ao ambiente, dificultam o alcance da vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

Ambiente Externo

Para Oliveira (2001) a anlise do ambiente externo tem por objetivo analisar as interfaces existentes entre a empresa e seu ambiente com relao s oportunidades e ameaas, assim como, qual a sua atual posio no mercado e prospeco quanto a posio desejada no futuro. Pagnocelli; Vasconcellos (2001 apud MULLER, 2003, p.53), define a anlise do ambiente externo como sendo [...] um conjunto de tcnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam o desempenho da empresa. A seguir so apresentados os componentes de um processo de anlise do ambiente externo: Ameaas Oliveira (2001, p. 83), so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a mesma. Estas foras incontrolveis criam obstculos s aes estratgicas da empresa, mas quando identificadas rapidamente podem ser evitadas.

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Oportunidades So as variveis externas e incontrolveis pela empresa, que podem favorecer as aes estratgicas da empresa, uma vez que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufrulas (OLIVEIRA, 2001).

Uma vez identificado os pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades, a empresa possui em suas mos o delineamento de sua posio atual. E, de acordo com o cruzamento das informaes encontradas a empresa visualiza a sua posio estratgica, conforme pode se observar na figura a seguir:

Figura 4 Postura estratgica Fonte: Muller (2003, p. 71)

3.4

BENCHMARKING

Diante de um mercado to competitivo, a melhoria contnua tornou-se fundamental para se manter competitivo. E, a prtica do benchmarking aparece como uma forte ferramenta para este fim. As organizaes visando adquirir vantagens competitivas utilizam-se desta metodologia para comparar seus processos e desempenhos com o mercado, buscando captar tcnicas e conhecimentos que as possibilitem criar novos

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procedimentos e processos, colocando-a em posio diferenciada frente concorrncia. Benchmarking um processo contnuo e interativo para com as realidades ambientais para avaliao do desempenho corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para a identificao de reas de aperfeioamento e mudana nas empresas (Leibfried e McNair apud OLIVEIRA, 2001, p.81). Existem trs tipos de benchmarking, a saber, (Mello; Silva; Carpinetti, 2000): Benchmarking interno: realizado dentro de uma organizao objetivando o conhecimento das prticas internas; Benchmarking competitivo: realizado para comparar-se com os concorrentes diretos da organizao, possibilitando analisar o desempenho frente a essas empresas; Benchmarking funcional / genrico: realizado atravs de busca e identificao das melhores prticas existentes em organizaes reconhecidas dentro do segmento. Os processos de benchmarking resumem-se basicamente em cinco etapas (Shetty apud MELO; SILVA; CARPINETTI, 2000): Determinar do que fazer; Identificar parceiros; Coletar e analisar dados; Estabelecer metas; Implementar aes e monitorar os resultados.

Para melhor entendimento, segue as etapas do estudo de benchmarking segundo a Metodologia Andersen:

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Figura 5 Etapas de um estudo de benchmarking conforme Metodologia Andersen Fonte: http://paginas.fe.up.pt/demetwww/edsf/anexos/ANEXO-V-Accao-Benchmarking/Anexo1.pdf Acessado em 16/09/2007.

3.5

MODELO DE GESTO DE PROJETOS DE BERENSHOT

Este modelo, conforme Steven ten Have [et al] (2003), identifica alguns fatores que devem ser levados em considerao quando da execuo de qualquer projeto, composto por quatro reas, a saber: O ciclo de vida refere-se a todos os estgios da vida de um projeto, da definio execuo e cuidados posteriores. A hierarquia do projeto todos os projetos, exceto os mais simples, consistem de alguns subprojetos. Entender os interrelacionamentos entre vrios subprojetos pode ter valor inestimvel na identificao das independncias e, portanto, das prioridades. Os fundamentos do projeto responder s perguntas a seguir antes de iniciar um projeto pode ser de grande ajuda para assegurar que ele alcance seus objetivos, no prazo e dentro do oramento: o Qual o objetivo final do projeto e o que voc espera conseguir com a sua realizao? o Que meios (ferramentas, pessoas e mtodos) voc tem sua disposio e quais questes prticas precisam ser tratadas a esse respeito? o Quais so as especificaes de projeto e como o sucesso ou fracasso pode ser medido? o Como voc pode assegurar que entregar qualidade?

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o Qual o cronograma? o Qual o seu oramento? o Como voc pretende organizar o projeto?

o Como voc pretende informar os participantes sobre o projeto? o Em geral, como voc vai lidar com a publicidade? O ciclo de gesto quatro etapas repetitivas para melhoria e aprendizado contnuos: Planejar, Fazer, Verificar e Agir. Tendo planejado e realizado as vrias atividades, os resultados devem ser continuamente examinados e comparados com o plano principal. Qualquer melhoria ou alterao poder ser implementada conforme necessrio.

3.6

ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETO

Conforme Gasnier (2003, p. 57) "a Estrutura Analtica do Projeto (EAP), tambm usualmente denominada como Work Breakdown Structure (WBS), define o escopo do projeto, relacionando hierarquicamente o conjunto das atividades necessrias e suficientes para que seus objetivos sejam atingidos". Uma estrutura analtica de projetos
"[] uma estruturao orientada ao subproduto dos elementos do projeto, que define o escopo total, auxiliando na organizao do projeto. O trabalho que no estiver constando da WBS estaria fora do escopo do projeto" (PMI, 2003 apud MICCOLI, 2004 p.47).

Miccoli (2004) ainda complementa que a WBS em relao declarao do escopo, utilizada para decompor as atividades de forma a melhorar os entendimentos comuns do escopo do projeto. Gasnier (2003) diz que a EAP pode ser representada de forma esquemtica ou atravs de uma lista de atividades. Ele ainda prope uma metodologia a ser utilizada para o desenvolvimento de uma EAP, denominada de Estratgia do Contorno (outline), como a seguir:

43

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5. 5.1. 5.2. 5.3.

Lista de Atividades Relacionar todas as etapas do projeto. Relacionar as atividades de cada etapa. Detalhar as tarefas de cada atividade. Identificar os marcos (milestone ). Amarrao Lgica Identificar uma referncia (nmero de identificao ou RG da identidade) para cada elemento da lista de atividades. Identificar, atravs das referncias acima, as dependncias entre as atividades. Anlise Crtica Teste de suficincia: Faltam elementos na lgica? Teste de necessidade: Sobram elementos na lgica? Teste de consistncia: Executando todas as atividades alcanamos os objetivos estabelecidos? Teste de clareza: Pessoas envolvidas que no participaram de sua elaborao conseguiro compreender a lgica? Programao Estimar a durao de cada atividade do nvel mais baixo. Relacionar os recursos necessrios em cada atividade. Determinar a data de incio (ou trmino) do projeto. Determinar as datas de incio e trmino de todas as atividades, considerando as dependncias e os recursos. Oramento Estimar os custos de cada recurso e de cada atividade. Otimizar a programao, nivelando recursos e adiantando ou atrasando atividades. Elaborar fluxo de caixa e a curva S, de custos acumulados.

Tabela 3 - Metodologia Estratgia do Contorno (outline) Fonte: adaptado de Gasnier (2003, p. 63)

3.7

SISTEMATIZAO PROJETOS

DE

METODOLOGIA

DE

GERENCIAMENTO

DE

Esta sistematizao de metodologia de gerenciamento de projetos foi proposta por MICCOLI (2004) em seu mestrado em Engenharia Mecnica. A sistematizao descrita nas seguintes etapas (MICCOLI, 2004): Etapa I iniciada pela demanda ou pela necessidade de um produto ou servio.

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Etapa II define-se pela abertura de um projeto de forma formal, porm sujeita a avaliao econmico-financeira, bem como, suas respectivas decises de continuidade ou no.

Etapa III Definio de um projeto provisrio (pr-projeto ou anteprojeto), as estratgias e metas provisrias.

Etapa IV Estimativas de recursos necessrios. Etapa V Estudo de Viabilidade. Etapa VI Trata da anlise do estudo conforme os critrios prfixados pela empresa, definindo a continuidade ou no do projeto.

Etapa VII Inicia-se o Gerenciamento de Integrao do Projeto, emitindo um documento oficial de abertura do projeto. Bem como, d-se incio s definies dos planos de gerenciamento e de execuo do projeto alm de definir os planos de controle e monitoramento do mesmo.

Etapa VIII Inicia o Gerenciamento de Escopo, definindo seu planejamento e a WBS.

Etapa IX Inicia-se o Gerenciamento do Tempo (monitoramento e controle do tempo e custos, comparando com o previsto), o Gerenciamento da Qualidade (planejamento, garantia e controle da qualidade), O Gerenciamento de Recursos Humanos (gerenciamento do time do projeto, suas necessidades e contingncias), o Gerenciamento das Comunicaes (distribuio das informaes do projeto, bem como, a medio de performance do mesmo), o Gerenciamento dos Riscos (planejamento, identificao, mitigao, monitoramento e controle dos riscos do projeto) e o Gerenciamento das Aquisies (gerenciamento das compras, contratos e fornecedores).

Etapa X Utilizao da tecnologia gerencial EVM (Earned Value Management) para determinao dos indicadores de performance do projeto.

Etapa XI Atravs dos mtodos de monitoramento e controle, avalia-se e encerra o projeto.

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Etapa XII Encerramento formal do projeto e arquivamento dos documentos do projeto.

Figura 6 - Proposta de sistematizao de metodologia de gerenciamento de projetos Fonte: MICCOLI (2004, p. 114)

46

4 SHOPPING CENTER

4.1

HISTRICO E EVOLUO DO SHOPPING CENTER

Aps a Segunda Guerra Mundial, frente a um cenrio de crescimento econmico norte-americano que acarretou uma exploso demogrfica (baby boom) e o desenvolvimento da indstria automobilstica, a populao passou a migrar para as reas perifricas (os subrbios). Com isso surgem novas estratgias para a expanso do comrcio. Visando atrair e atender os membros desta sociedade de consumo em massa, no qual ser passou a ser sinnimo de ter, nasceu nos Estados Unidos, na dcada de 50, o modelo do Shopping Center como conhecemos hoje. Como bem conceitua Underhill (2004, pg. 34), [...] A inovao do shopping center consistiu em inverter as coisas, de modo que as lojas ficassem voltadas no para fora, mas, sim, umas de frente para as outras, em uma espcie de crculos, cercadas pelo estacionamento, e no mais voltadas para ele. Da para se colocar um teto sobre todas as lojas no foi preciso muito. E, como expe Padilha (2006, pg. 11):
[...] shopping center nasceu nos Estados Unidos com a inteno de criar uma cidade artificial sem problemas urbanos como trnsito, chuva, sol, pedintes, acidentes e falta de estacionamento nas ruas [...].

Este conceito de Shopping Center com formato de ambiente comercial disseminou-se rapidamente pelo Ocidente, chegando ao Brasil em 1966 com a inaugurao do Shopping Center Iguatemi So Paulo, localizado na cidade de So Paulo, o qual atua at os dias de hoje como Shopping em referncia no Brasil. A evoluo no setor na dcada de 70 foi ainda bastante tmida, mas a partir dos anos 90 esse nmero comeou a crescer. Essa indstria, inicialmente implantada em So Paulo, maior plo consumidor do pas, espalhou-se rapidamente pelo Brasil, alcanando primeiramente as principais capitais, posteriormente, chegando s cidades do interior em expanso econmica e, por fim, s cidades de menor porte.

47

Para melhor percebermos essa evoluo, segue dados do setor, extrado do site da ABRASCE:
1976 Main Cities Smaller Cities Total 7 1 8 % 87,5 12,5 100 1986 23 10 33 % 69,7 30,3 100 1996 80 56 136 % 58,8 41,2 100 2007 189 157 346 % 54,6 45,4 100

Tabela 4 - Tabela de evoluo do nmero de shoppings no Brasil Fonte: www.abrasce.com.br (extrado em 15/07/07).

Segundo a ABRASCE, alm de seus 346 shoppings (sendo 333 em operao e 13 em construo), a indstria tambm apresenta um crescimento notvel em termos de ABL (rea bruta locvel) totalizando mais de 7,3 milhes de m2, chegando a uma venda em 2006 de R$ 44,0 bilhes (o que representa 18% do faturamento de todo o varejo nacional, excluindo os setores automotivos e de derivados de petrleo) e ainda, se destaca como um grande plo empregador, gerando uma grande demanda de mo-de-obra, tornando-a cada vez mais especializada e diferenciada. Dados estes que sero ilustrados a seguir:
Brasil 2007

Nmero Total de Shoppings rea Bruta Locvel (em m2) rea Construda (em m2) Vagas para Carros Lojas Satlites Lojas ncoras Salas de Cinema / Teatro Empregos Gerados (mil pessoas) Faturamento (Estimado - R$ bilhes) Trfego de Pessoas (milhes por ms) Vendas em Relao ao Varejo Nacional (*) (*) Excludo setor automotivo Tabela 5 - Dados da Indstria de shopping no Brasil Fonte: www.abrasce.com.br (extrado em 15/07/07).

346 7.376.499 55.658.000 440.000 52.712 1.300 1.315 524.090 44 203 18%

4.2

DEFINIO DE SHOPPING CENTER

Um espao fsico limitado por uma arquitetura nica, composto por diversas lojas e operaes e uma rea de estacionamento, cuja funo principal possibilitar a compra. Mas no s a necessidade de comprar algo que estimula as

48

pessoas a ir a um Shopping Center, mas sim a facilidade de encontrar diversos produtos e servios em um mesmo lugar, em um ambiente agradvel, trocando s ruas com as interferncias climticas, caladas irregulares e um aglomerado de pessoas que andam rapidamente de um lado para outro, por um ambiente com ar condicionado, pisos planos, bem iluminado, limpo, com pessoas que caminham pelos malls com objetivo de passear e admirar vitrines e sem contar a segurana, que, frente a um cenrio de crimes e violncia existente no Brasil, as pessoas passam a perceber os Shoppings como ambientes seguros. A seguir seguem algumas definies de Shopping Center encontradas nas bibliografias. Segundo Padilha (2007), o Shopping Center um espao privado que se diz pblico, objetivamente planejados para a ao da compra. ABRASCE, (apud BALSINI, 2002, pg. 15) define como:
Empreendimento constitudo por um conjunto planejado de lojas, operando de forma integrada, sob administrao nica e centralizada; composto de lojas destinadas explorao de ramos diversificados ou especializados de comrcio e prestao de servios; estejam os locatrios lojistas sujeitos a normas contratuais padronizadas, alm de ficar estabelecido nos contratos de locao da maioria das lojas clusula prevendo aluguel varivel de acordo com o faturamento mensal dos lojistas; possua lojas-ncora, ou caractersticas estruturais e mercadolgicas especiais, que funcionem como fora de atrao e assegurem ao shopping center a permanente afluncia e trnsito de consumidores essenciais ao bom desempenho do empreendimento; oferea estacionamento compatvel com a rea de lojas e correspondente afluncia de veculos ao shopping center; esteja sob o controle acionrio e administrativo de pessoas ou grupos de comprovada idoneidade e reconhecida capacidade empresarial.

Shopping Center pode ainda ser conceituado, segundo a empresa Multiplan Empreendimentos Imobilirios S.A., em seu prospecto preliminar de distribuio pblica primria e secundria de aes ordinrias (pg. 12), como sendo Centro de compras que congrega no mesmo local, atividades empresariais diversificadas, distribudas entre os diferentes ramos de comrcio e servio, segundo uma planificao tcnica procedida de estudos sobre o potencial de compras da rea de influncia a que ele serve. J a empresa BR Malls Participaes S.A. em seu prospecto preliminar (pg. 11) conceitua Shopping Center como sendo Empreendimentos comerciais que renem em um s conjunto arquitetnico lojas comerciais, servios de utilidade

49

pblica,

casas

de

espetculo,

cinemas,

estacionamento,

dentre

outros

estabelecimentos comerciais. Para Aguiar (1992 apud BALSINI, 2002):


O Shopping center, anglicanismo de origem norte-americana,consiste num empreendimento de construo dispendiosa, destinada a um conjunto comercial composta de vrias lojas de maior (ncoras) e menor dimenso (satlites), todas voltadas para galerias internas confortveis, sendo as lojas logicamente localizadas quanto aos negcios nelas explorados (tenant mix), fornecendo ao consumidor facilidades de acesso (estacionamento), requintes na apresentao do conjunto, qualidade dos produtos, segurana, conforto e lazer, atrativos que sustentam o sucesso do empreendimento. (AGUIAR, 1992 apud BALSINI 2002, p. 18).

De todas as definies encontradas quem melhor descreve, de forma qualitativa e funcional, Jardim (2005, pg. 10):
Shopping Center, um equipamento urbano, tecnicamente planejado e administrado, que tem por objetivo ltimo, oferecer aos consumidores um local seguro, confortvel, limpo, onde eles possam, de forma agradvel e tranqila, adquirir e consumir bens, desfrutar de atividades de lazer e entretenimento e ter disposio a prestao de servios, sempre apoiados por uma estrutura operacional eficiente e confivel.

Por muitas vezes shoppings center so definidos como empreendimentos imobilirios, os quais, na maioria das vezes, tm por seus proprietrios investidores deste mercado. Porm, esta conotao mascara a natureza e a finalidade do negcio que predominantemente o comrcio varejista. Borgonovi (2006), ainda enfatiza que o valor de um Shopping Center determinado pela sua capacidade de gerar receita, e no pelo valor imobilirio do terreno, prdio ou construo.

4.3

TIPOS DE SHOPPING CENTER

Conforme a ABRASCE os Shoppings podem ser classificados conforme sua Tipologia como: Shopping Regional: fornece mercadorias em geral, sendo grande porcentagem referente a vesturio, e uma grande variedade de servios. Suas atraes principais so lojas ncoras, lojas de departamentos tradicionais de descontos ou hipermercados. Um shopping regional geralmente fechado com as lojas voltadas para o mall interno e com estacionamento, contornando, geralmente, o permetro externo. Os shoppings regionais so os mais comuns no Brasil, sendo

50

aqueles que congregam o mais variado mix de lojas, servios e opes de lazer e cultura. Shopping Comunitrio: oferece tipicamente uma gama ampla de vesturio e outras mercadorias. Entre as lojas ncoras mais comuns esto os supermercados, as grandes farmcias e lojas de departamentos de descontos. Entre os lojistas deste tipo de shopping, encontram-se muitas vezes, varejistas vendendo roupas, objetos e mveis para casa, brinquedos, artigos eletrnicos ou para esporte. Shopping de Vizinhana: est projetado para oferecer produtos e servios de convenincia para as necessidades dirias dos consumidores. Tem como ncora um Supermercado que tem como apoio outras lojas oferecendo outros artigos de convenincia. Shopping Especializado: voltado para um mix especfico de lojas visando atender um determinado grupo de atividades somente, como moda, decorao, esportes ou automveis. Outlet Center: composto em sua maioria por lojas de fabricantes que vem suas prprias marcas com descontos, alm de varejistas de off-price. Festival Center: Est quase sempre localizado em reas tursticas e voltado basicamente, para as atividades de lazer, contemplando na maioria, restaurantes, cinemas e outras diverses.

4.4

IMPLANTAO DE UM SHOPPING CENTER

Um Shopping quando atende s necessidades e expectativas da populao que pertence zona de influncia para o qual foi implantado, tem como objetivo atrair e fidelizar seus freqentadores, gerando vendas para seus lojistas e, consequentemente, receitas para seus empreendedores. Porm como todo empreendimento de Shopping Center, para obter o sucesso sonhado por seus empreendedores, dever passar por etapas como planejamento, projeto, construo, mixagem, comercializao, entre outras, at sua inaugurao. Etapas estas que so fundamentais para a concretizao do Shopping to idealizado, pois como diz Jardim (2005, pg. 19) So os erros e acertos na concepo de um shopping center que conferiro a ele suas principais caractersticas genticas e que estaro presentes ao longo de toda a sua vida til.

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Para Gruen e Smith , planejadores e arquitetos reconhecidos nos Estados Unidos, apontam como itens fundamentais para a existncia de um centro de compras:
1. Necessidade de planejamento mercadolgico. Mediante ao conjunta de uma equipe de pesquisa e planejamento, em que o papel do analista de marketing seja central e relevante. A equipe de pesquisa e planejamento especificamente destinada a determinar a viabilidade do shopping center, projetar o composto de lojas e equacionar suas dimenses em funo da rea de comrcio que se pretende atingir. 2. Condies de trfego adequadas. O centro requer localizao e conexo ideais com o sistema virio da regio que pretende servir, isto , deve permitir fcil e rpido acesso. 3. Localizao compatvel. Sendo um sistema destinado operao varejista, centro deve ser localizado em uma rea prxima a bairros residenciais ou em local mais distante, desde que haja rapidez e facilidade de acesso. 4. Facilidade de estacionamento. Uma vez que exige relao direta entre a emergncia e de shopping center e o aumento de mobilidade do consumidor, as reas de estacionamento devem apresentar uma relao adequada e suficiente dimenso do conjunto de lojas do centro e o mercado a que este pretende servir. 5. Compostos de lojas. Os shoppings center diferem dos conglomerados de lojas comuns em virtude de apresentarem um composto de loja (store mix) que permite a satisfao integral das necessidades de compra dos habitantes de sua rea de comrcio. Mais ainda, deve existir, em virtude do composto, um contexto de competio monopolstica controlada (FILHO, 1969, p. 39).

So vrios os detalhes que devem ser levados em considerao na concepo de um shopping center para que seja possvel torn-lo um espao de compras de sucesso. Por isso, conforme Borgonovi (2006), o planejamento ganha cada vez mais importncia. Ao falar-se em planejar e viabilizar um Shopping Center, o principal ponto a ser levantado criteriosamente a localizao. A localizao considerada por especialistas e pesquisadores como uma das decises estratgicas e um fator importante para o sucesso de um Shopping Center. A definio do local feita com base no estudo da rea de influncia do empreendimento. Conforme Jardim (2005) alguns fatores so fundamentais na localizao e implantao de um Shopping Center: Quanto ao terreno, deve-se avaliar suas caractersticas (geometria e topografia) visando seu melhor aproveitamento, como analisar questes de acessibilidade e condies da infra-estrutura de energia eltrica, gua e esgoto;

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Distncia do terreno at a zona central, avaliando as condies e acesso infra-estrutura de transportes e quais so os meios mais utilizados, analisando quanto tempo se gasta para chegar ao local de consumo;

Deve-se ainda consultar o Plano Diretor da cidade, verificando os projetos em desenvolvimento na cidade e no bairro;

Devem ser mensurados e analisados ainda fatores como: densidade demogrfica e projeo de crescimento populacional; nmero de domiclios urbanos e rurais, faixas de renda, percentual de gasto mdio familiar por categoria de varejo;

Distncia entre grandes centros comerciais existentes, assim como, distncia entre shoppings;

Levantar os hbitos e costumes locais como: onde e o que se compra, tempo disponvel para compras, tipos de lazer e cultura;

Realizar visitas concorrncia, apontando suas ncoras e o mix de satlites;

Levantar o potencial de consumo da zona de influncia e confront-lo com as vendas realizadas na concorrncia instalada;

Levantar concorrncia futura.

Vale ressaltar que todo este estudo e planejamento devem ser realizados sob o foco de investimentos de longo prazo, de modo que as estratgias desenvolvidas obtenham sucesso. Com base nas informaes levantadas, tm-se subsdios para

dimensionar o total de ABL (rea bruta locvel) que o mercado ser capaz de absorver, assim como a determinao do tenant mix, de acordo com as potencialidades de vendas levantadas, a ser classificado conforme plano de mix da Abrasce.

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GRUPO I - LOJAS NCORAS 101 Loja de Departamentos 102 Loja de Departamentos Jr. 103 Loja de Departamentos de Descontos 104 Hipermercados 105 Supermercados 106 Outros (Hiperconstruo, Mveis etc. GRUPO II - MEGALOJAS 201 Vesturio 202 Eletrodomsticos 203 Mveis/Decoraes 204 Informtica/Material de Escritrio 205 Artigos Esportivos 206 Livros/CDs 207 Brinquedos 208 Outros GRUPO IV - ARTIGOS DO LAR 401 Eletrodomsticos 402 Mveis 403 Louas/Cristais/Pratarias 404 Acma/Mesa/Banho 405 Acessrios para Decorao 406 Outros (Copa/Cozinha/Banheiro, Colhes etc). GRUPO III - VESTURIO 301 Vesturio Geral 302 Moda Jovem (Unissex/Surfwear) 303 Vesturio Masculino 304 Vesturio Feminino 305 Vesturio Infantil 306 Moda Praia (Biquinis/Mais/Sungas) 307 Calados Geral 308 Calados Masculinos 309 Calaados Femininos 310 Calados Esportivos 311 Moda ntima 312 Acessrios para Vesturio 313 Outros

GRUPO V - ARTIGOS DIVERSOS 501 Artigos Eletrnicos 502 Informtica 503 tica 504 Artigos Esportivos 505 CDs/Fitas 506 Jias/Relgios 507 Perfumaria/Cosmticos 508 Presentes/Souvenirs 509 Papelaria 510 Livraria 511 Brinquedos 512 Artigos Infantis 513 Artigos para Viages 514 Telefones/Acessrios GRUPO VI - ALIMENTAO 601 Restaurante com Servios 602 Restaurante Fast-food (sem Servios) 603 Fast-Food 604 Outros (Caf, Sorvete, etc.) GRUPO VII - CONVENINCIAS/SERVIOS 701 Delicatessen 702 Alimentos Especiais 703 Farmcia/Drogaria 704 Farmcia Especiais 705 Armarinho 706 Tabacaria 707 Outros Convenincia (Jornaleiro, Florista, etc.) 708 Servios Financeiros 709 Correio 710 Cabelereiro/Esttica 711 Academia de Ginstica 712 Foto Revelao 713 Educao/Ensino 714 Servios Mdicos 715 Outros Servios (Loteria, Agncia de Viagens, etc.) GRUPO VII - LAZER 801 Cinemas 802 Teatro 803 Diverses (Parques/Videogames) 804 Boliche 805 Outros (Museu, Espao Cultural, etc.)

Tabela 6 - Plano de Mix ABRASCE 2000 Fonte: adaptado de www.abrasce.com.br (extrado em 15/07/07).

Para Borgonovi (2006), a localizao fundamental, mas o mais importante o conhecimento exato dessa localizao, pois s assim ser possvel determinar como ser, que cara ele vai ter, como se comportar frente a concorrncia, como ir se comunicar com o seu pblico e como ser o seu mix de lojas, enfim, poder determinar como ser o futuro do shopping. Borgonovi (2006) comenta ainda que escolher o mix hoje a tarefa mais rdua, uma vez que as novidades de operaes no acompanham a necessidade e

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a maioria das lojas comum em todo shopping center. Tem-se que buscar a diferena do mix em atividades complementares, ou seja, somar s operaes conhecidas e requisitadas existentes em todos os shoppings, atividades complementares agregando valor ao conjunto. Ele ainda complementa que o mix ideal no tem frmula. necessrio apenas conhecer profundamente o mercado, ou seja, conhecer detalhadamente a concorrncia e seus movimentos. A definio do nmero de lojas ncoras e satlites devem ser realizados de forma bastante criteriosa, o empreendedor deve escolher o mix de operaes de forma a garantir uma maior variedade de produtos e servios aos consumidores, bem como organizar a distribuio das lojas de forma ordenada e harmnica. Segundo Jardim (2005), deve-se manter uma relao entre as ABLs de 40% de ancoragem e 60% de satlites, quanto mais prximo deste percentual, mais prximo o shopping estar do nvel de equilbrio e conseqentemente, com maior probabilidade de sucesso. Jardim (2005), ainda comenta que a partir da ABL j definida, podem-se dimensionar outros parmetros to importantes quanto. Para estabelecer o nmero de vagas no estacionamento deve-se considerar de 5 a 10 vagas para cada 100m2 de ABL e, para obter-se a metragem destinada s reas comuns (malls, corredores tcnicos, docas, etc.) dever ser correspondente a 30% a 40% da rea total do empreendimento. O planejamento concludo, a formatao do empreendimento bem definida, agora o pacote vai para as mos do arquiteto com a finalidade de traduzir todas as informaes em seu projeto de forma racional, utilizando solues modernas e inteligentes, otimizando e minimizando os custos de operao, de modo a resultar em um empreendimento que atenda as necessidades e expectativas de sua zona de influncia, bem como realize o sonho dos empreendedores. Com o projeto Shopping Center pronto, inicia-se sua construo e, faz-se necessrio o incio da comercializao deste novo produto. Desenvolvimento de estratgias comerciais, planos de publicidade para o lanamento e comercializao do Projeto. Nesta fase, tabelas de Comercializao (preos e condies) so definidas junto aos empreendedores e colocadas em prtica na comercializao. Essa composio de valores a serem desembolsados pelos locatrios deve ser criteriosamente estabelecida de modo que o volume de vendas de cada

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lojista seja suficiente para arcar com o custo de ocupao. Segundo Jardim (2005), essa proporo est por volta de 12%, ou seja, o lojista consegue comprometer 12% de sua receita com o custo de ocupao. Finalizada a construo, suas lojas locadas, o sonho realizado. O to esperado empreendimento aberto ao pblico. E, caber a Administrao (contratada pelos empreendedores), gerenciar o shopping de forma rentvel para seus empreendedores e lojistas e proporcionar um local atrativo, confortvel e seguro para seus consumidores.

4.5

ESTRUTURA DE UM SHOPPING CENTER

Para melhor entendimento da Indstria de Shopping Center, faz-se necessrio uma abordagem global de sua estrutura. A estrutura basicamente constituda por Empreendedores,

Administrao, Lojistas e Clientes. Para efeito de exposio sero apontadas suas principais atribuies, bem como, interfaces existentes entre as partes constituintes desta estrutura. Segundo Jardim (2005) e Pinheiro (2006):

Empreendedores

Os Empreendedores so, em sua maioria, investidores, formados por pessoa jurdica que possuem o direito de propriedade da maioria das LUCs (lojas de uso comercial) que constituem a rea de vendas do Shopping. Estas reas so locadas aos lojistas e vo gerar ao empreendedor a principal receita de uma unidade comercial que o aluguel. Este aluguel corresponde a uma parte fixa e outra varivel que ser de acordo com um percentual sobre o faturamento mensal do lojista. Sua receita ainda pode ser advinda da receita do estacionamento, receitas com locaes temporrias como quiosques e eventos (dispostos na rea comum do Shopping) e a receita da comercializao de espaos de merchandising.

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papel do empreendedor tambm injetar recursos no empreendimento para execuo de melhorias, manutenes e conservaes patrimoniais necessrias valorizao do empreendimento, assim como, negociaes comerciais que venham a agregar valor no mix do Shopping. Como todo investidor o empreendedor, investe capital, para que seu negcio apresente um cenrio de crescimento e seja altamente lucrativo. E, com a finalidade de obter sucesso no negcio os empreendedores contratam uma empresa denominada Administradora que ir ser responsvel pela gesto do empreendimento.

Administrao

Antes mesmo da inaugurao de um Shopping, sua Administrao constituda. Uma estrutura montada para dar incio ao trabalho de gesto e com objetivo principal de promover o empreendimento. A administrao so os olhos dos empreendedores e, portanto, sua viso misso e estratgias devem sempre estar voltadas aos objetivos deles. Dentre as principais atribuies da Administrao podemos apontar: Planejar o mix de forma a oferecer aos consumidores a maior variedade de produtos e servios dispostos de forma organizada, harmnica e estratgica ao longo do espao fsico existente; Promover aes e eventos criando novos atrativos visando qualificar e aumentar o fluxo de pessoas no Shopping; Oferecer ao lojista e ao freqentador um ambiente seguro, limpo e com temperatura agradvel; Executar melhorias e manutenes constantes nas instalaes hidrulicas, eltricas, de ar condicionado, gs e, tambm, em toda a parte civil do equipamento visando um perfeito funcionamento e excelente conservao; Efetuar as cobranas dos lojistas devidas de acordo com os contratos firmados entre as partes, bem como esclarecer quaisquer dvidas relativas aos faturamentos e aos contratos;

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Atender aos lojistas prontamente quanto a questes tcnicas, quanto a dvidas e sugestes em prol de um bom relacionamento e funcionamento da operao, mas tambm, cobr-lo quanto ao cumprimento de suas responsabilidades, normas e regimentos do Shopping.

A administrao que ir gerenciar o shopping em nome do empreendedor dirigida por um superintendente ou gerente geral, auxiliado por gerentes responsveis pelos departamentos de operaes, marketing, comercial, administrativo / financeiro ou controladoria, jurdico e auditoria. A seguir sero descritas de forma genrica, algumas das atribuies dos departamentos e perfis necessrios de seus gerentes, conforme Jardim (2005): Superintendncia / Gerncia Geral departamento representado pela pessoa do superintendente / gerente geral responsvel pela superviso geral da operao do Shopping abrangendo todas as reas e tambm a ponte de ligao com os lojistas atuando diretamente no controle de mix das lojas e de seus produtos, responsvel pela anlise da performance de cada operao, anlise e aprovao de novos lojistas e tambm por negociaes, anlises e aprovaes contratuais das lojas. O superintende visto pelos empreendedores como o canal de informaes sobre o empreendimento e como a pessoa que busca o retorno do capital investido por eles. Ele comenta ainda que a funo de superintendncia requer sentido de urgncia, iniciativa e competitividade para que as coisas aconteam dentro do planejado e conforme o ritmo do mercado e, tambm deve ser uma pessoa impaciente por resultados, confiante e ambiciosa. Operaes o departamento de operaes responsvel pelos setores de Manuteno, Limpeza, Segurana e Estacionamento e representado pela figura do Gerente de Operaes. Dentre suas responsabilidades esto o planejamento e controle de aes referentes manuteno preventiva e corretiva de todas as instalaes existentes na rea comum do shopping; aprovaes de projetos e acompanhamento das obras das lojas e orientao tcnica que o lojista venha necessitar; acompanhamento e anlise de performance das despesas com utilidades (energia, gua e gs) implementando aes peridicas que visem a reduo destes custos; desenvolvimento de projetos que objetivem em melhoria dos equipamentos e instalaes e resultem em otimizao dos recursos e um menor custo operacional.

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Marketing o departamento de Marketing tem o objetivo de promover a imagem do shopping com aes, campanhas e eventos de modo a torn-lo mais atrativo para os olhos dos clientes (freqentadores e lojistas) gerando maior fluxo e vendas. O departamento representado pelo Gerente de Marketing que tem como responsabilidades alm de promover o shopping, acompanhar e analisar a performance de vendas de cada loja e realizar reunies peridicas com lojistas para evidenciar possveis problemas de divulgao de seus produtos e trabalhar em conjunto para que isso seja solucionado; realizar pesquisas qualitativas e quantitativas de forma constante para melhor conhecimento de seu pblico (interesses, preferncias, desejos, pontos positivos e negativos) com o objetivo de atend-lo, fideliz-lo, e tambm, conhecer os interesses dos clientes visando definir seu perfil e atrair maior pblico ao shopping. Comercial juntamente com o Superintendente o responsvel pelo Departamento Comercial tem como objetivo principal a gerao de receita. Ele ser responsvel pela comercializao das lojas, quiosques, painis de merchandising, eventos e campanhas publicitrias. Para Jardim (2005) o gerente comercial tem como atribuies o acompanhamento e ajustes do mix visando que seja adequado; acompanhamento constante do mercado e busca de novas marcas; anlise do desempenho do plano de mix do shopping como um todo, bem como, por segmento e ainda analisar o comportamento de suas lojas com relao concorrncia. Controladoria o Controller ir responder pelo planejamento e controle das verbas oramentrias do shopping; ir administrar os contratos de locao e tambm efetuar as cobranas devidas aos lojistas conforme contratos. Conforme Jardim (2005) o gerente ter como atribuies a gesto financeira dos recursos do empreendedor; confeco de balanos e demonstrativos para os empreendedores e lojistas; e, gesto da inadimplncia efetuando cobranas e negociaes que resultem na reduo e at inexistncia da mesma. Jurdico Quando da entrada da loja no shopping, faz-se a anlise da documentao apresentada e com base nas condies repassadas pelo Superintendente e Comercial elabora-se e emitem-se os contratos; controle quanto da vigncia dos mesmos; acompanhamento de quaisquer processos judiciais; cobrana de lojistas inadimplentes cujo processo tenha ficado a cargo do departamento; verificar e cobrar dos locatrios o cumprimento do contrato em sua

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totalidade, respeitando a conveno de condomnio, as normas gerais, o regimento interno, emitindo notificaes quando do no cumprimento. Tambm so de responsabilidade do jurdico a anlise e elaborao de contratos de prestadores de servios. Auditoria O departamento responsvel por tudo que se referem s vendas no shopping. Sua funo fiscalizar, controlar e planejar todas as vendas e o desempenho das lojas. O objetivo desta auditoria identificar e mensurar o valor de todas as vendas realizadas, assim como realizar um estudo mercadolgico identificando detalhadamente o perfil de compra e de no compra dos clientes. A auditoria efetiva nas lojas feita por amostragem mensal, permanecendo um funcionrio do departamento, diariamente no caixa da loja para efeito de registro e acompanhamento das vendas. As demais lojas informam mensalmente suas vendas ao departamento. Com base nas informaes obtidas criam-se comparativos de vendas e ndices de crescimento ou no das vendas do shopping funcionando como uma ferramenta ao lojista, uma vez que os alimenta quanto necessidade de aes especficas e de marketing, e tambm serve como um termmetro para o shopping quanto ao perfil e poder de compra de seus clientes, quanto ao retorno das aes de marketing realizadas e tambm quanto s operaes que precisam ser trabalhadas particularmente em prol da ascenso das vendas e lucro dos lojistas e dos empreendedores.

Lojistas Conforme a lei no. 8.245/91, lojista de shopping center a pessoa jurdica que adquire do empreendedor o direito de posse e uso de uma LUC (loja de uso comum), titulado com o contrato de shopping. O relacionamento entre a Administrao do Shopping e os lojistas, estabelecido, de forma geral, atravs da Associao dos Lojistas do Shopping (Moacyr, Boletim Tcnico). So feitas reunies peridicas entre Administrao e os representantes da Associao com objetivo de se apresentar projetos e aes e tambm, discutir pontos que precisam ser melhorados e analisar desempenho de vendas e fluxo de pessoas. Com a inteno de que juntos possam estabelecer

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estratgias de melhorias e definir aes de ambas as partes em prol de um objetivo nico crescimento de vendas. O lojista o elo direto do shopping com o consumidor e, portanto, vrias crticas e sugestes quanto ao empreendimento como um todo ser repassado ao lojista que, por sua vez, ir repassar Administrao. O canal entre a Administrao e Lojistas deve estar sempre em sintonia, com objetivo de sempre, agregar valor operao. O objetivo principal do lojista promover a venda para gerar receita. E, para que isso ocorra devem planejar suas operaes sob a tica do consumidor. Conforme enfatizou Ferreira, em uma palestra a jovens empresrios na sede da Alshop realizada em maro de 2007: [...] saber tudo o que for possvel sobre o universo de percepo do consumidor. Saber onde ele est, conhec-lo socialmente, mapear suas reaes [...]. Sua loja deve se comunicar com o mall que por onde os clientes circulam. Deve ser localizada e projetada de forma estratgica, de modo que seja atrativa. Para Sibemberg (Dicas de arquitetura o que Hollywood ensina), em um cenrio to competitivo, o projeto de loja tem um papel importantssimo no relacionamento entre loja e cliente / consumidor. Segundo ele, a loja tem que ser um ponto de venda que transforma a compra numa experincia agradvel para o consumidor. No entanto, para alcanar seus objetivos, alm de conhecer bem seu cliente, de planejar estratgias para atra-los, o lojista deve estar em constante desenvolvimento. Deve estar atento s novidades e ao desenvolvimento do setor que ocorre muito rapidamente. Para tanto, algumas parcerias so montadas entre Associao dos Lojistas e Administrao / Empreendedores para a realizao de treinamentos. Conforme Ueno (2007, p. 66), a profissionalizao no varejo constante e o investimento em treinamento a ferramenta encontrada por empreendedores para profissionalizar lojistas, gerentes de lojas e vendedores. Cita ainda que alguns empreendedores tm como objetivo em investir na melhoria do desempenho das lojas, contribuindo com informaes estratgicas como atendimento, vitrines, gesto, relacionamento, motivao e seleo de equipes.

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Consumidores / Freqentadores

Quando

da

implantao

do

shopping

todo

planejamento

do

empreendimento feito tomando como base a anlise do mercado e, includo neste contexto est anlise do mercado consumidor, de seu poder de desembolso, e da quantidade que vai passar a freqentar o shopping. Deve-se partir do princpio que esses consumidores j gastam seu dinheiro na concorrncia instalada e que, portanto, o novo empreendimento deve ser inaugurado com as lojas que esses clientes querem, e mais, devem superar as expectativas deles. A experincia de compra comeou quando voc, o comprador, avistou a edificao. Tudo comea por a. (Underhill, 2004, pg. 33). Isto mostra que o consumidor tem que se sentir atrado desde o instante que visualiza a arquitetura que envolve a edificao. Underhill (2004), ainda comenta que todo o entorno e, principalmente os acessos ao shopping devem estar perfeitos; os estacionamentos devem ser bem dimensionados, limpos, arejados, bem iluminados, bem sinalizados e o mais prximo dos centros de compras possvel. Estes so os primeiros contatos do consumidor com o shopping e, portanto, devem estar impecveis. Conforme o artigo Shopping Centers Uma Cidade Perfeita, publicado em 2002, quem vai ao shopping alm de procurar lazer, entretenimento, lojas, supermercados e outros servios, busca, principalmente, o conforto, a limpeza e a segurana, tudo isso em um ambiente climatizado que tambm podem comportar operaes culturais como teatro, centros de convenes, exposio e eventos; tudo em um s lugar. Romano (em a tecnologia e o varejo) comenta, que os clientes esto cada vez mais informados e muito mais exigentes. Eles procuram servios customizados, com menor preo e melhor custo-benefcio. Ou seja, faz-se necessrio fornecer um atendimento cada vez mais personalizado.

4.6

PLANEJAMENTO ESTRATGICO E ANLISES GERENCIAIS

Como j visto anteriormente, o shopping se utiliza do planejamento desde sua concepo inicial: anlise de mercado, estratgias de localizao, arquitetura, infra-estruturas necessrias, definio do layout, quantidade de vagas de

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estacionamento, nmeros de lojas satlites e ncoras e distribuio e determinao das reas das lojas; assim como, em sua implantao com todo o planejamento do mix (determinao e comercializao), campanha de divulgao e publicidade e tambm, planejamento de toda sua estrutura administrativa. Resultando em um shopping inaugurado. Porm, a fase de planejamento no pra por a. Quando o shopping inaugurado e a Administrao realmente inicia seu trabalho, ela tem como principal atividade, a elaborao do planejamento estratgico. Oliveira (2001, p. 46) define planejamento estratgico como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. utilizado como um importante instrumento de gesto, no qual, o gestor e sua equipe iro estabelecer os parmetros, direcionando o caminho a ser perseguido, sua conduo e o controle de todas as aes, auxiliando no processo de tomada de decises, na atuao pr-ativa e antecipando-se as mudanas que ocorrem no mercado, (ANDION; FAVA, 2002). Para Kotler (1991), um processo gerencial que visa desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas de oportunidades de mercado de modo a resultar para a empresa, lucro e crescimento. De acordo com Kotler (1991) o planejamento estratgico composto por oito etapas sendo: misso do negcio, oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos, objetivos e metas do negcio, estratgias do negcio, planos de ao, implementao, feedback e controle. Nestes moldes apontados por Kotler (1991), que so elaborados, na maioria das organizaes, o principal alicerce da gesto empresarial e as estratgias para a vantagem competitiva. O planejamento estratgico confeccionado pelos empreendedores e superintendente quando da inaugurao do shopping, delineando uma espinha dorsal para o negcio que, deve vir seguida de acompanhamento e anlises durante seu primeiro ano, bem como, de adaptaes anuais de forma a estabelecer novas diretrizes, novos objetivos e patamares de acordo com o cenrio atual.

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Com a misso e premissas de seus empreendedores bem claras, seu posicionamento, os profundos conhecimentos do cenrio interno e externo, com os objetivos e metas bem definidas, determinam-se as estratgias que sero seguidas atravs de planos de aes detalhados que sero acompanhados periodicamente pelos gestores e equipes do shopping caminhando em busca da vantagem competitiva. Tendo como norte as metas e estratgias estabelecidas no planejamento estratgico do shopping center, elabora-se o planejamento operacional que ser alimentado com informaes sob responsabilidades dos gerentes comercial, financeiro / administrativo, de marketing, jurdico e operacional, os quais iro determinar os indicadores de controle. Dentre os indicadores, Jardim (2005) cita: trfico de pessoas e veculos, ndice de vacncia (quantidade de rea vaga), inadimplncia, vendas, ticket mdio, etc, que sero analisados mensalmente traando a performance do empreendimento.

4.7

CENRIO ATUAL E TENDNCIAS DO MERCADO

Com a grande competitividade e constantes mudanas que ocorrem na indstria de shopping center, um novo panorama passa a ser delineado. A seguir, ser exposto, a partir de veculos especializados do setor, o retrato da situao atual e as tendncias deste mercado em expanso. De acordo com o artigo Unio que faz a fora, publicado na Revista Shopping Center (2006), a internacionalizao uma realidade para o mercado brasileiro de shopping center. Grupos estrangeiros esto construindo parcerias com empresas nacionais que tendem a fortalecer ainda mais o setor. Estas parcerias que resultam em fuses e aquisies, promovem alm de injeo de capital, intercmbio de know how e novas tecnologias que objetivam o desenvolvimento e aperfeioamento do mercado. Ainda neste artigo, Marcos Romiti, presidente da Intermart/Austim uma empresa de consultoria de shoppings center diz: Como as estrangeiras querem crescer, a procura vai recair no bloco denominado BRIC (Brasil, Rssia, ndia e China, considerados pases emergentes). E, Romiti ainda comenta que se o Brasil apresentar condies de crescimento como responsabilidade fiscal, inflao baixa e

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continuidade da poltica econmica, continuar sendo atrativo para o mercado estrangeiro. Claude Sirces, vice-presidente da Ivanhoe Cambridge (fundo de penso canadense), tambm expe no artigo unio que faz a fora (2006), que o Brasil, comparado com os pases do BRIC, apresenta o nvel de conhecimento do mercado de shoppings center muito maior e muito mais profundo. O que a faz perceber que no Brasil, a indstria vai continuar crescendo e a performance de venda do varejo vo melhorar. Em seu artigo Oportunidades com capital estrangeiro, Borgonovi (2006), afirma que a entrada de capital estrangeiro no Brasil mostra o quanto o mercado est amadurecido neste pas, mostrando-se forte, rentvel e com grande potencial de crescimento. Mas as fontes de financiamento no tm origem apenas nos investidores estrangeiros, mas tambm por meio de lanamento de aes em bolsas. Empresas do setor realizaram, neste ano, a abertura de capital na CVM (Comisso de Valores Mobilirios) com o objetivo de levantar recursos. Com capital estrangeiro ou nacional, via investimento direto ou Bolsa, o fato que a indstria de shoppings experimenta uma expanso considervel (BACAL, p. 36, 2007). Esses recursos captados atravs de capital estrangeiros ou aes em bolsas so levantados com objetivo de lanamento de novos empreendimentos, aquisies e ampliaes em participaes, bem como expanses e revitalizaes dos atuais shoppings. A indstria est frente Um novo boom, como exprime a capa da revista Shopping Centers de julho de 2007. E, com este cenrio de expanso e mudanas, a indstria se depara com uma ambiente bastante abrangente, no qual o foco no nico, existe espao para todos os tipos de projetos. Tanto os que visam a atrair os interesses do pblico C e D, H um movimento interessante da populao das classes C e D entrando no mercado de consumo. A indstria caminha para atender as classes mais pobres, o interior do pas e algumas capitais, (Marcelo Carvalho, presidente do Grupo Ancar e da ABRASCE - Associao Brasileira de Shopping Centers). Mas tambm o foco est no eixo do luxo, junto ao Sistema Financeiro Nacional. Nossa rede tem padro voltado para as classes A e B, (Carlos Jereissati, presidente da Iguatemi Empresa de Shopping Centers IESC). Declaraes fornecidas (BACAL, p. 34,200).

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Juntamente com esse boom da indstria, novos conceitos de shopping esto aportando no pas. So os modelos mixed use (uso misto) e o lifestyles, tambm conhecido como open malls (com instalaes ao ar livre). Shoppings com conceito lifestyles, segundo Michael Kercheval em entrevista realizada, Santos (2006), proporcionam uma viso romntica, com lojas voltadas para ruas internas, lugares para sentar, com cafs e restaurantes. Ele afirma, uma grande tendncia nos Estados Unidos, pois dos shoppings que esto em construo, 75% so lifestyles. Porm, ele complementa que um shopping com essas caractersticas no pode estar localizado prximo a outro semelhante, pois so compostos por varejistas nicos e operaes diferenciadas, portanto, se estiverem localizados prximo a outro, perde o sentido. Gregrio e Silva (2006, p. 88) dizem que o conceito lifestyle possui as caractersticas de vilarejo; sem linhas de lojas com letreiros, mas sim uma srie de fachadas diferentes (umas mais altas, umas baixas) criando, a magia de estar em uma rua, a magia de uma situao de pedestre. Os projetos de mltiplo uso so aqueles que alm do shopping apresentam em sua estrutura, por exemplo, torres de escritrios, hotis e edifcios residenciais. Para Marcelo Carvalho (presidente da ABRASCE) a consolidao do uso mltiplo parece to verdadeira que um parmetro extremamente importante o tamanho de terrenos a serem comprados, uma vez que os projetos devem ser catalisadores de investimentos imobilirios. Jereissati (presidente da IESC), tambm acredita na consolidao deste modelo de shopping, mas ele enfatiza que tudo no projeto tem obedecer mesma concepo arquitetnica e cada uma das partes deve apresentar uma relevncia econmica, no ocupando um dos negcios mais do que 60% do empreendimento como um todo de forma a resultar em equilbrio para que todos se beneficiem da multifuncionalidade (BACAL, 2007).

4.8

REVITALIZAO / EXPANSO

Em virtude deste crescimento da indstria causado pelas fuses, aquisies, entrada de empresas internacionais e abertura de capital, como mencionado anteriormente, geram-se mudanas no cenrio brasileiro de shopping

66

center. Novos empreendimentos esto sendo lanados, outros esto se expandindo ou revitalizando. Diante disso o que no pode ficar parado. Uma vez que, paralelo a tudo isso a concorrncia aumenta, o consumidor se insere em um ambiente com maior nmero de opes, com atrativos diferenciados para seus desejos, ego, conforto, resultando em um cliente bem mais exigente, curioso e detalhista, o que ele encontrava antes no lhe suficiente, ele quer mais e mais. E, como comenta Neto (2005) um shopping center um ser vivo onde milhares de pessoas circulam diariamente, lojas abrindo e fechando, uma enorme circulao de dinheiro e uma concorrncia muito grande. Devido a isso, o empreendimento deve ser mutante, buscando constantemente se adequar aos gostos dos clientes, s novas tendncias de arquitetura, as novas operaes de varejo e prestando os melhores servios. Diante deste dinamismo os reflexos so percebidos rapidamente, o empreendimento que no se atualizar comea a verificar em seus relatrios as quedas de fluxo de pessoas e veculos, quedas nas vendas, conseqentemente aumento da inadimplncia dos lojistas e aumento das reas vagas espalhadas pelo shopping. Elaborada pelo Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento de Mercado (IPDM), por encomenda da ABRASCE, a Radiografia do Setor 2006 revela que 47% dos shoppings brasileiros esto planejando para breve ou executando projetos de expanso. Revitalizar nada mais do que modernizar, dar uma cara nova ao empreendimento tornando-o mais atrativo. E expanso o acrscimo de rea que ser incorporada ao shopping. Ambos os processos requerem um planejamento bastante minucioso, um estudo bem detalhado do posicionamento do shopping e de seus pontos fortes e fracos; anlise e replanejamento do tenant-mix, fazem-se necessrio analisar profundamente o cliente apontando suas necessidades e levantando suas expectativas. Pois s assim, ser possvel determinar o escopo que contemplar esse processo de revitalizao ou expanso. Afinal, quem determina esse escopo o mercado. E, os empreendedores juntamente com a administrao tm o fundamental papel de interpretar precisamente esse escopo, de forma a

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projetar e apresentar, aps a reformulao ou construo, ao seu cliente o retrato de suas expectativas ou quem sabe at a superao destas. Trata-se de investimentos altos e da vida do shopping, pois como diz Neto (2005, p. 22), o melhor negcio do mundo um excelente shopping e o pior negcio do mundo um shopping ruim, e que essa diferena est nos detalhes das estratgias e decises tomadas por seus administradores. A no percepo real da necessidade do cliente, ou da expectativa do lojista, ou ainda, um projeto que no venha satisfazer a expectativa criada neste contexto, vai gerar a decepo. Por isso todo esse Projeto deve ser feito com muito cuidado, atentando realmente aos detalhes e procurando sempre agregar mais, pois, cliente satisfeito vai s compras, as lojas vendem, aumentam as receitas e geram lucro para o negcio.

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5 LEVANTAMENTO DE DADOS
Para alcanar o objetivo deste trabalho, de Propor um Modelo de Gesto para Projetos de Revitalizao de uma empresa de shopping center, o modelo ser desenvolvido, com base no estudo de caso da empresa Know how Shopping Center localizada na regio de Curitiba. Para tal propsito, faz-se necessrio realizar o levantamento de dados que subsidiaro esta proposta. A empresa objeto deste estudo uma empresa do ramo de shopping center situada na regio de Curitiba associada ABRASCE. Apresentam-se ento, com base na referncia bibliogrfica ora realizada e na experincia da autora, os dados fundamentais para o desenvolvimento de projeto de revitalizao de shopping centers.

5.1

A EMPRESA KNOW HOW SHOPPING CENTER

Localizada na regio de Curitiba, a empresa KNOW HOW, visa h mais de dez anos, administrar o empreendimento com excelncia proporcionando aos freqentadores um ambiente de conforto e segurana, no qual possam encontrar um variado mix de lojas, opes de lazer e entretenimento e servios com qualidade. Um verdadeiro incentivo para o consumo e para as compras, resultando em vendas para os lojistas e melhor rentabilidade para os empreendedores. Sua estrutura administrativa composta pela Gerncia Geral e pelos departamentos de Marketing, Controladoria, Jurdico, Recursos Humanos e de Operaes, conforme ilustra o organograma a seguir:

Gerncia Geral Gerncia Geral Controladoria Controladoria Marketing Marketing Operaes Operaes Rec. Humanos Rec.Humanos Jurdico Jurdico

Figura 7 Organograma Know How Shopping Center Fonte: Elaborado pela a autora

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Com uma estrutura fsica comportando mais de 150 lojas satlites, lojas ncoras, quiosques e merchandising, espaos de lazer e cinemas, rea de estacionamento ampla, o Know How Shopping Center, abre todos os dias suas portas para oferecer o melhor do varejo e servios. Porm, esta empresa tem cincia que, diante deste cenrio de grandes investimentos, expanses, novos empreendimentos, aquisies e fuses, no qual a concorrncia est cada vez maior, no pode ficar parada. E, para fortalecer seu posicionamento no mercado e tornar-se um empreendimento mais atrativo, partiu para a realizao do projeto de revitalizao do shopping. O projeto fruto das necessidades e desejos, apontados atravs de pesquisas, pelo pblico consumidor e pelos lojistas, tendo por foco principal a preocupao de, em vista dos movimentos da concorrncia, manter o empreendimento competitivo, evitando perda de pblico e mantendo o shopping no patamar dos principais concorrentes na regio de Curitiba.

5.2

ANLISE DE MERCADO (AMBIENTE EXTERNO E INTERNO)

A anlise do mercado visa identificar quais so as necessidades dos clientes e analisar qual o desempenho da empresa frente concorrncia. Esta anlise deve ser feita no somente ao mercado local, mas tambm ao nacional para construir uma viso mais realista do cenrio ao qual o negcio pertence. A visita concorrncia fundamental, pois, possibilita ter uma viso de sua performance de vendas, de trfego de pessoas e veculos e de mix (qual loja entrou e qual saiu, qual quiosque entrou e qual saiu). Deve estar sempre atento aos detalhes. Qual servio diferenciando esto oferecendo, como est funcionando sua operao, seu atendimento. importante analisar o comportamento dos clientes, se possvel, at conversar com eles com o objetivo de absorver quais so seu desejos e o porqu freqentam aquele shopping. Os lojistas em comum so as principais fontes de informao, procure conversar sempre e, atentar para todos os comentrios. A empresa est sempre atenta s movimentaes do mercado atravs de jornais, revistas e sites especializados no setor, e tambm, participa de todos os eventos como congressos e convenes da indstria.

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A visita concorrncia realizada freqentemente com a inteno de observar o comportamento dos concorrentes de forma mais detalhada, buscando estar por dentro das novidades de servios, lojas, eventos com a finalidade de analisar, filtrar e melhorar as aes observadas, resultando em melhoria e agregando valor ao empreendimento como um todo. O lojista o cliente do shopping e, portanto, conhec-lo e escut-lo um dever. Atravs de sugestes e crticas, muitas vezes repassadas pelos lojistas, porm advindas do consumidor, que o shopping cria seu panorama, analisa as necessidades e formula planos de aes visando atender as necessidades e superar as expectativas dos clientes. E, tais interfaces (concorrncia, lojistas, consumidores e veculos de comunicao e informao do setor), evidenciaram a necessidade do shopping em estudo em investir em melhorias (servios diferenciados, lojas, reformas da estrutura, estacionamento, eventos e divulgaes, entre outros) para manter-se competitivo no mercado. Devem-se levantar quem so os concorrentes e quais so suas caractersticas. Algum shopping novo est por vir? Alguma obra de expanso ser realizada em um perodo prximo? Ou talvez, passar por processo de revitalizao? Com um mercado que est em constantes mudanas e crescimento, a anlise dos concorrentes diretos do shopping, deve ser detalhada a ponto de entender seu perfil, suas aes e, prever suas estratgias. As informaes quanto a aes de marketing, quanto ao mix e, at mesmo quanto s estratgias de mercado, devem ser captadas antes mesmo de acontecer. Assim como em todo o pas, a regio de Curitiba evidencia em seu segmento de shopping center um cenrio bastante competitivo, no qual, empreendimentos esto sendo construdos, revitalizados e at mesmo com projetos de expanso. Os empreendedores esto investindo com a perspectiva de crescimento de seu negcio, de melhorar a rentabilidade e com o objetivo de se manterem competitivos no mercado. Em breve sero seis os grandes players que compem o mercado altamente competitivo em Curitiba, o que resulta em um cenrio de bastante oferta, no qual, o consumidor passa a ter mais opes de escolha, podendo utilizar o que cada shopping tem de melhor para oferecer. Tamanha a concorrncia, que as lojas oferecidas sero as mesmas e, portanto a busca por parte do consumidor dever

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compreender no diferencial que ser o detalhe apresentado em servios, em atendimento s expectativas do consumidor. Estar por dentro do que acontece na indstria de shopping vital para o negcio, pois s assim se mantm competitivo. necessrio ler diariamente revistas e jornais, participar de congressos, buscar informaes privilegiadas, estar por dentro do que est acontecendo, no s na sua cidade ou estado, mas sim no seu pas e, principalmente no mundo, uma vez que de l que iremos importar as tendncias. Afinal, a partir do momento que possui a informao do que ir acontecer e como iro caminhar as mudanas no mercado, da s definir as estratgias e elaborar os planos de ao para a sua reao no mercado. Mercado nacional aquecido, com fortes movimentaes de grandes grupos de shoppings brasileiros e tambm grandes grupos internacionais investindo processo de expanso, incorporao e fuso deste mercado. Em Curitiba, forte tendncia para os prximos sete anos da construo de pelo menos mais trs novos grandes empreendimentos. Acompanhar quais so as polticas de governo (municipal, estadual e federal) atuais. Levantar se o governo continua no intervindo quanto possibilidade de novos entrantes no setor e quanto a projetos de construo e expanso. A poltica atual de no interveno e de abertura de mercado. Verificar se aspectos como inflao, moeda, taxas de juros, poder de compra. Estar atento entrada de capital estrangeiro e abertura de capital na Bolsa. Projetar com base nas informaes levantadas qual o crescimento do negcio para o ano. Grandes grupos nacionais abriram capital na CVM e outros grandes grupos, fundiram-se com empresas internacionais com objetivo de levantar recursos para o desenvolvimento, aquisies e construes de novos empreendimentos. A inflao est controlada e a moeda est forte. Projeta-se diante deste ambiente, um crescimento do negcio em Curitiba em torno de 4,5% ao ano. Levantar como se comporta a distribuio das classes em seu mercado. Atualmente nos deparamos com uma estagnao da classe mdia e crescimento da classe C e da classe A, sendo esta ltima de forma bem lenta.

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O shopping deve estar atento s tecnologias disponveis no mercado que possam agregar, melhorando seus processos operacionais e oferecendo mais servios ao seu cliente. Com a entrada no mercado dos grupos estrangeiros, juntamente com a injeo de capital chegam s novas tecnologias j utilizadas em pases desenvolvidos, mas que no Brasil novidade. O to conhecido e-comerce, vem crescendo ano a ano. Portanto, estratgias devem ser traadas para combater este mercado. A anlise deve contemplar tambm os fatores como preo, produto, promoo e praa, preocupando-se em comparar estes fatores com os praticados pela concorrncia local e identificando como esto sendo percebidos por seus clientes. Como est seu preo com relao aos concorrentes? Qual o sentimento do seu cliente quanto a isso? E do cliente da concorrncia? A empresa em estudo reconhecida por seus clientes por suas promoes e por apresentar bons preos. Atendendo ao pblico que busca custo versus benefcio. O seu mix variado, de forma a conseguir atender todos os desejos de seu cliente? O mix bem distribudo, no prejudicando as operaes dos lojistas e sendo clara a visibilidade destas por parte de todos os freqentadores? Deve-se realizar pesquisas freqentes com relao ao seu produto, visando levantar quais segmentos esto desfalcados e quais esto em excesso pela tica do mercado. Levantar qual operao seria atraente para o seu pblico e ainda qual atrairia cliente do concorrente. A percepo positiva do produto para o seu pblico alvo fundamental. O Shopping oferece um mix variado e com qualidade, hoje atingindo o perfil de pblico da classe social A, B e C, sendo este ltimo em menor quantidade. Realiza promoes? Elas visam atrair o pblico dos concorrentes ou so direcionadas para o pblico que j freqenta o seu shopping? Voc realiza propagandas? Suas propagandas so percebidas pelo pblico? Como so os eventos? E as divulgaes so percebidas? O Shopping Center Know How conhecido por suas promoes e eventos que, chegam a ser tradicionais, porm, a falta de investimentos em propaganda, divulgao e publicidade, acabam prejudicando a chegada e a

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percepo destes pelo consumidor e, principalmente daquele cliente que no freqenta regularmente o shopping. A sua localizao um ponto forte do negcio? de fcil acesso? Como percebida pelos clientes? Sua boa localizao, prxima a empreendimentos comerciais coletivo, o shopping atrai diariamente um grande fluxo de pessoas. Com base nas informaes levantadas e nos resultados obtidos, a empresa tem como fazer uma anlise de seus pontos fracos e fortes e identificar quais so as ameaas e oportunidades que visualiza no ambiente. O Shopping tem como pontos fortes a localizao privilegiada e de fcil acesso, reconhecido pelos consumidores como shopping de mix variado e com preos acessveis, e tambm por oferecer opes de entretenimento e um ambiente agradvel. Apresenta como pontos fracos o fato de ser um shopping freqentado tambm por pblico classe C, no apresentando um perfil definido; apresenta caracterstica de ser um shopping de passagem; estacionamento; estrutura necessitando de reforma; poucas ncoras e falta de marcas fortes. Identifica como ameaas o surgimento de novos shoppings e os j instalados que esto consolidados e com alto poder de investimentos em revitalizaes e expanses, levando cada vez mais os pblicos A e B; a freqncia do pblico C afastar o pblico qualificado; ausncia de investimentos em melhorias. E percebe como oportunidades a possibilidade de melhoria do mix de lojas com a implantao de marcas fortes; Investimentos em melhorias no Shopping, tornando-o mais atrativo, reconquistando o pblico A/B, projetando crescimento de vendas. Tendo em vista os fatores citados, o Shopping Center Know How conhecido como o shopping do dia a dia, de convenincia e prtico, ou seja, de fcil acesso, mix variado de lojas (atendendo a todos os pblicos) com preos acessveis, um perfil de facilidade e rapidez no processo de compra; apresentando um forte posicionamento de shopping de passagem. Porm, esta percepo diante de um cenrio to competitivo revela um grande risco. e

residenciais, e de fcil acesso, prximo a vias principais e pontos de transporte

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Frente concorrncia visto como um shopping que no oferece novidade e no evoluiu, enquanto seus concorrentes reciclaram, investiram em melhorias, ofertam grande variedade de ncoras e marcas fortes.

5.3

O PROJETO DE REVITALIZAO

Com base nos resultados dos levantamentos de dados apresentados, pode-se identificar a necessidade de executar aes que promovam o shopping, de forma a alinhar e reposicion-lo frente ao mercado. Para tanto, com o objetivo de criar atributos que aumentem a sua atratividade, para manter-se no patamar dos principais shoppings da regio e gerar mais receita para os empreendedores que se decidiu por revitalizar todo o equipamento. O escopo da revitalizao do Shopping Center Know How foi definido por sua Administrao baseado nas necessidades, apontadas na anlise de mercado, na anlise swot, em processos de benchmarking e pesquisas qualitativas, de atualizao e melhoria do empreendimento, buscando o que h de melhor no mercado. E contempla: Reformulao e atualizao das Fachadas; Modernizao do Mall; Paisagismo externo e caladas; Novo sistema de iluminao externa e melhoria no sistema de iluminao interna, e; Projeto de comunicao visual do Malll.

Os investimentos mencionados visam criao de valor aos clientes, tanto para os que freqentam, como para os perdidos ou em potencial das reas primrias e secundrias do shopping. As melhorias despertaro a curiosidade e o desejo de visitao, sem contar, uma nova percepo de reposicionamento do shopping pelos visitantes e lojistas. Juntamente ao processo de reforma, a rea comercial estar buscando novas marcas, readequando o mix, de forma a contribuir no aumento da atratividade do negcio e elevando a participao de mercado.

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Para se analisar a viabilidade deste projeto, foi contratada uma empresa com a proposta de discriminar os servios de projetos e de execuo e, estimar os custos de forma a apresentar um montante financeiro, mais prximo da realidade possvel, referente ao escopo definido. Com base neste valor obtido, elaborou-se um cronograma fsicofinanceiro de modo a planejar a execuo das etapas conforme a possibilidade de desembolso financeiro estabelecida pelos empreendedores. Uma vez aprovado este estudo pelos empreendedores, deu-se incio ao processo de contratao dos projetos de revitalizao. A contratao das empresas que desenvolveram os projetos foi estabelecida com base na capacidade tcnica e comercial, apresentadas em um processo de concorrncia, denominado Tomada de Preos. Foram selecionadas de quatro a cinco empresas, dentro de cada especialidade de escopo acima citado, para participar da concorrncia. Com base nas documentaes necessrias para a elaborao das propostas, a saber: Carta Convite (documento padro a ser preenchido pela empresa de forma a apresentar sua proposta comercial); Briefing (objetivo, premissas, contedo e forma de apresentao dos projetos, validade das propostas, formas de pagamentos, prazos de entrega, etc.); e anexos (projetos do shopping e manual de elaborao de projetos padro), as empresas apresentaram suas propostas comerciais (o preo e as condies ofertadas de acordo com as diretrizes estabelecidas no briefing e demais documentaes) e, propostas tcnicas (na qual so apresentadas todas as documentaes da empresa, bem como, seu currculo evidenciando experincia com este escopo de projeto). Estas propostas foram analisadas e equalizadas pela administrao do shopping. Elaborou-se um book contendo todas as propostas e tambm um relatrio de equalizao das propostas, no qual foram apontados as diretrizes principais (escopo, premissas, apresentao dos projetos, prazo de validade e formas de pagamento), um resumo dos preos globais ofertados e a sugesto da administrao para a contratao da empresa (com base no menor valor e/ou na avaliao tcnico-comercial realizada).

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Este book foi enviado aos empreendedores para sua anlise e aprovao do investimento e da contratao das empresas de acordo com o escopo do projeto. Resultando na contratao de cinco empresas sendo: uma para a elaborao do projeto de fachadas, outra para projeto de modernizao do mall, outra para projeto de paisagismo externo e caladas, uma para desenvolvimento do projeto luminotcnico interno e externo e uma ltima para a elaborao do projeto de comunicao visual do mall. O desenvolvimento dos projetos foi realizado partindo do escopo e premissas repassadas pela administrao e empreendedores do shopping. Todos os projetos, apesar de apresentarem escopos diferenciados, seguiram o mesmo padro determinado pelo manual de elaborao de projetos fornecido quando da etapa da concorrncia, e seguiram o mesmo fluxo de processo de elaborao e aprovaes, a saber: Estudo Preliminar: contempla na anlise das necessidades; pesquisa de mercado; relatrio fotogrfico da situao atual do empreendimento referente ao escopo do projeto, bem como relatrio execuo fotogrfico de das opes cortes encontradas no mercado; elevaes, plantas; esquemticos;

perspectivas e/ou fotomontagem; memorial preliminar; estimativas de custos. Tcnicas que visam apresentao do conceito, bem como possveis opes, de fcil visualizao e compreenso, para anlise e aprovao da administrao e empreendedores do shopping. Anteprojeto: consiste na re-anlise das necessidades; implantao; plantas; plantas de layout; cortes e elevaes; perspectivas; anlise de reas; definio da especificao dos materiais e memorial descritivo; estimativa de custos. Trata-se de um detalhamento maior da concepo aprovada anteriormente, visando consolidao do conceito e dos elementos construtivos a serem contemplados no projeto. Nesta etapa, exige a integrao de todos os projetos que apresentem alguma interface entre si. Nesta etapa o projeto deve receber aprovao final dos empreendedores

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e da equipe da administrao responsvel, por se tratar da consolidao final do conceito do projeto proposto. Projeto Executivo: consta do detalhamento do projeto;

apresentao das especificaes tcnicas necessrias para a sua execuo; dimenses; especificaes de materiais; plantas com demarcaes de detalhes; elevaes; perspectivas; detalhamento dos elementos decorativos; formas de execuo; memorial descritivo detalhado. Trata-se de todas as especificaes e detalhes necessrios para o entendimento e execuo do projeto. Todas as informaes devem ser apresentadas de forma clara e objetiva visando perfeita compreenso das partes envolvidas quando da execuo. Aps a concluso de cada etapa acima descrita, os projetos (todos os projetos contratados) foram apresentados, em reunio com todos os envolvidos em datas previamente estabelecidas, para os empreendedores e para os responsveis da administrao do shopping. Em conjunto foram discutidas as alternativas e os conceitos apresentados, consideraes foram atribudas referentes a cada projeto e, quando de acordo com o exposto foram aprovados. Dando seqncia ao processo, iniciando-se a etapa seguinte. O processo se repetiu at sua aprovao final do projeto executivo. A empresa gerenciadora do projeto de revitalizao foi contratada pelo shopping por meio de processo de concorrncia, denominado Tomada de Preos, sendo o processo semelhante ao j descrito anteriormente quando relatado da contratao dos projetos. Este gerenciamento dos projetos de revitalizao teve incio a partir da etapa de aprovao dos anteprojetos de arquitetura e, seu escopo, de forma geral, contemplava na elaborao do caderno de encargos destes projetos, na elaborao de um oramento estimativo das obras/servios e a elaborao e coordenao da tomada de preos para a contratao das obras de revitalizao. Dentre as principais atribuies da gerenciadora, constaram: Agendar as reunies gerenciais com a equipe do shopping, bem como, agendar reunies tcnicas com as equipes de projetistas.

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Sempre documentando a partir de atas de reunies; Emitir relatrios de atividades, com o objetivo de acompanhar as aes realizadas visando o cumprimento dos prazos constantes do cronograma de atividades pr-estabelecido pelo shopping no briefing da tomada de preos; Coordenao e compatibilizao dos projetos executivos,

levantando todas as interferncias e divergncias existentes nos projetos e memoriais, e tambm acompanhar e controlar todas as adequaes e revises de projetos; Acompanhamento dos projetos quanto ao atendimento s normas tcnicas vigentes, assim como, das melhores tcnicas construtivas existentes; Elaborao de oramento estimativo das obras e elaborao do planejamento macro dos servios; Elaborao da Tomada de Preos para a contratao das obras contemplando o desenvolvimento dos editais e documentos necessrios; pr-qualificao das empresas para participao compreendendo a anlise do perfil e porte das construtoras, bem como a avaliao das condies econmico-financeira; esclarecimento de dvidas durante a fase de elaborao das propostas e, por fim, a equalizao e anlise tcnico-comercial. Desta forma, caminhou todo o processo de compatibilizao e entrega final dos projetos executivos e a composio do book da Tomada de Preos que foram enviados para anlise e aprovao dos empreendedores. A seguir ser descrito o processo de contratao das construtoras conduzido pela empresa gerenciadora sob o acompanhamento da equipe tcnica do shopping. A Tomada de Preos para a contratao das empresas que executaro as obras de revitalizao foi elaborada, conforme escopo especificado acima, pela gerenciadora.

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Trata-se da elaborao do processo de contratao complexo por envolver um alto valor de investimento por parte dos empreendedores. E foi devido elevada complexidade que o shopping optou por ser conduzido por uma empresa com estrutura e experincia neste tipo de servio. Foi necessria a elaborao detalhada de documentos que subsidiassem de forma segura e completa o entendimento do escopo e desenvolvimento das propostas por parte das empresas participantes da concorrncia. Foram elaborados os seguintes documentos: Caderno de Encargos: contendo as normas gerais que definem as condies gerais da execuo da obra em funo de sua interferncia com o funcionamento do shopping; procedimentos para a execuo dos servios, nos quais as construtoras devero seguir os projetos executivos fornecidos bem como estar em conformidade a todas as normas tcnicas vigentes, visando executar um servio de qualidade; e normas de segurana do trabalho, visando segurana total dos funcionrios no ambiente de trabalho. Instrues Gerais: cujo objetivo estabelecer normas e

procedimentos para a seleo e contratao da empresa para a execuo dos servios. Contemplam as condies gerais como modelo de contratao, quantidade e planilha de servio, a forma e as dos documentaes preos; formas necessrias e para de a apresentao das propostas; descrio geral dos servios; prazos; seguros; contedo medies pagamentos; multas; procedimentos de entrega da obra; contempla ainda o modelo de carta proposta padro com base na qual, as empresas devem ofertar seu preo; e tambm, a minuta do contrato para conhecimento e anlise. Planilha de Descrio dos Servios: Planilha em excel contendo a descrio de todos os servios de forma detalhada para elaborao da pea oramentria a ser preenchido, pelas construtoras, os valores de quantidade, valores unitrios e totais de cada servio.

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Alm dos documentos, foram fornecidos todos os projetos executivos e memoriais necessrios para a elaborao das propostas. A empresa gerenciadora, aps o envio da documentao s empresas concorrentes, efetuou a visita ao local da obra com cada empresa com a finalidade de mostrar todos os servios e identificar todas as interferncias existentes, gerando um documento de termo de visita, e tambm, permaneceu coordenando e esclarecendo todas as dvidas que surgiram no decorrer do processo com o objetivo de obter propostas bem equalizadas. Aps o recebimento das propostas comerciais e tcnicas, a gerenciadora iniciou o processo de equalizao das propostas ofertadas. E, apesar de todo o acompanhamento durante a elaborao das propostas, a etapa de equalizao no foi nada simples; vrias distores foram identificadas tanto em quantitativo como em preos, o que demandou algumas reunies da gerenciadora com cada empresa, em presena de um representante do shopping para ajustes e esclarecimentos. Com base nestas reunies as empresas adequaram suas planilhas oramentrias e propostas comerciais. Fornecendo subsdios para que a gerenciadora elaborasse o relatrio de equalizao e relatrio descritivo do processo de concorrncia. Sendo, em posse de todas as documentaes, propostas tcnicas e propostas comerciais juntamente com as planilhas oramentrias de todas as revises, elaboradas um book, com a finalidade de descrever todo o caminho percorrido pelo processo da concorrncia at seu relatrio final, alm de constar toda a documentao tcnica das empresas participantes. Possibilitando desta forma, o entendimento, a anlise e a validao do trabalho por parte dos empreendedores. A empresa gerenciadora dos projetos encerrou suas atividades quando do envio do book para os empreendedores. O processo de contratao da gerenciadora das obras de revitalizao foi elaborado e conduzido pela a equipe tcnica do shopping, paralelamente concorrncia de contratao das construtoras, tendo iniciada no perodo de equalizao das propostas da concorrncia das construtoras. A formatao da concorrncia foi semelhante s demais citadas, por Tomada de Preos. Seguindo os critrios e documentaes adotadas na concorrncia das obras devido complexidade deste gerenciamento.

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As principais atribuies a serem desempenhadas pela Gerenciadora, englobam: Fiscalizar o cumprimento pelas empresas construtoras de todas as obrigaes contratuais; Coordenar e analisar os planejamentos elaborados pelas empresas construtoras de modo a identificar as interfaces dos servios e definir um planejamento nico que possibilite o melhor desempenho das construtoras visando produtividade e qualidade dos servios; Acompanhar os servios de modo a verificar quanto otimizao de custos, alta tecnologia, alto padro de acabamentos e das instalaes em geral, gerando um produto de qualidade ao longo de todo o processo construtivo; Executar o controle financeiro da construo, bem como, o controle do cronograma da execuo dos servios, comparando sempre com o cronograma fsico-financeiro previamente estabelecido; Elaborao do relatrio mensal referente ao desenvolvimento global das obras; Verificao dos servios executados quanto da observncia aos projetos e especificaes, bem como s normas tcnicas vigentes; Emisso de termos de aceitao provisrios e definitivos dos servios executados, e; Elaborao de documentos AS BUILT, sejam memoriais, especificaes ou plantas. Em posse das propostas tcnico-comerciais, o Shopping elaborou o relatrio de equalizao e efetuou a montagem do book, de modo a compor toda a documentao referente ao processo e enviar para anlise e aprovao da contratao por parte dos empreendedores. Quando aprovada, pelos empreendedores, a contratao da empresa gerenciadora das obras de revitalizao, deu-se incio ao planejamento e negociao final com as empresas construtoras referente s obras de revitalizao.

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Antes de partir para a negociao final com as empresas participantes do processo de concorrncia da execuo das obras de revitalizao, o Shopping realizou uma reunio com os empreendedores com a finalidade de, em posse do montante final de investimentos, determinarem qual o cronograma de desembolso destes investimentos. Uma vez definido este cronograma, repassou-se para as empresas para a verificao e anlise da possibilidade de executar seus servios em atendimento ao proposto. Estando as empresas de acordo, iniciou-se a etapa final de negociao. Tendo em mos todo o pacote das propostas tcnicas e comerciais das empresas construtoras, sendo avaliado e concludo que as propostas apresentavam entendimento de escopo, capacidade tcnica e, coerncia nos valores ofertados, partiu-se para a realizao de reunies de negociao final destes valores. Na reunio participaram representantes do Shopping, representantes das construtoras, representantes da gerenciadora das obras, sendo estes ltimos quem conduziram negociao. As reunies foram realizadas no mesmo dia e em horrios prdeterminados com cada empresa. As empresas confirmaram estar cientes e de acordo com todo o escopo dos servios, bem como de todo o contedo constantes das documentaes entregues no processo de concorrncia. Sendo assim, em seguida, tiveram a oportunidade de rever os valores ofertados e manifestar seus preos finais. Estas negociaes foram documentadas atravs de atas assinadas por todos os envolvidos. Contudo, foi convocada uma Assemblia Geral Extraordinria, com a participao dos empreendedores e de representantes da administrao do Shopping para a aprovao final dos investimentos. Os investimentos, enfim, foram aprovados. Sendo as etapas seguintes a emisso de contratos e incio dos servios. Porm, estas etapas no foram contempladas no objeto deste estudo.

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6 O MODELO DE GESTO PARA PROJETOS DE REVITALIZAO


O modelo proposto parte das necessidades levantadas nas anlises do mercado e da empresa, tendo como sada o incio das obras de revitalizao. Como demonstrado a seguir:
E N T R A D A S

Levantamento das Necessidades

PROCESSAMENTO

Incio das Obras de Revitalizao

S A D A S

Figura 8 Mapeamento macro do processo Fonte: Elaborado pela a autora

Tendo como base o processo macro do projeto, elaborou-se uma WBS no formato de lista de atividades, na qual foram relacionadas s etapas do projeto e as atividades correspondentes a cada etapa. As etapas e atividades podem gerar resultados intermedirios que devem ser analisados no decorrer do processo. A lista de atividades apresentada a seguir, considera as etapas do modelo proposto, bem como as atividades principais destas etapas com o objetivo de servir como diretriz no processo do desenvolvimento do projeto. Vale ressaltar que as atividades ainda podem ser detalhadas em tarefas. O objetivo de dividir o projeto em componentes menores , principalmente, de facilitar o gerenciamento do mesmo.

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WBS ATIVIDADE 1. Anlise do Ambiente Externo/Interno 1.1. 1.2. 1.3. 1.4 1.5. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. Concorrentes Tendncias Aspectos polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos Anlise dos 4Ps (preo, produto, promoo e praa) Anlise SWOT Conceito / Viabilidade do Projeto de Revitalizao Definio do Escopo. Estudo de Viabilidade / Estimativa de Custo Aprovao dos Custos com base no escopo definido Projetos de Revitalizao Contratao da Empresa Gerenciadora Tomada de Preos para Contratao da Elaborao dos Projetos Contratao dos Projetos

RESPONSVEL Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing, Operaes, Superintendncia/E mpreendedores Operaes Superintendncia/E mpreendedores

Operaes Gerenciadora de Projetos Operaes Empresas Desenvolvimento dos Projetos Projetistas Compatibilizao / Anlise / Acompanhamento das Gerenciadora de etapas dos Projetos Projetos Operaes, Aprovao etapas intermedirias/final dos Projetos Superintendncia/E mpreendedores Obras de Revitalizao Tomada de Preos para Contratao das Obras de Gerenciadora de Revitalizao Projetos Contratao das Empresas que Executaro as Obras Contratao da Gerenciadora das Obras Aprovao do Investimento Total Operaes Operaes Empreendedores

Tabela 7 EAP no formato de lista de atividades Fonte: Elaborada pela a autora

Aps o detalhamento das etapas atravs da Lista de Atividades, elaborouse um fluxograma de todo o processo, utilizando-se da ferramenta do 5W1H e tendo como objetivo final o incio das obras de revitalizao. Como demonstrado a seguir na figura 7 fluxograma do modelo de gesto para projetos de revitalizao:

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Figura 9 Fluxograma do Modelo de Gesto para Projetos de Revitalizao Fonte: Elaborado pela a autora

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7 CONSIDERAES FINAIS
O modelo proposto contemplou apenas as etapas do projeto existentes entre a anlise do Shopping frente ao mercado, visando identificao de suas necessidades de melhoria e seu posicionamento dentro da indstria, at o processo de aprovao do investimento global das obras de revitalizao e contratao das construtoras para o incio efetivo dos servios. Este modelo foi baseado no processo percorrido pela empresa objeto do estudo de caso. Contudo, devido s dificuldades encontradas pela a autora quando da vivncia e acompanhamento do processo realizado pela empresa, optou-se por realizar algumas adaptaes referentes s etapas no modelo proposto. As principais dificuldades levantadas foram com relao etapa de contratao da empresa gerenciadora do projeto e quando da contratao do gerenciamento das obras. No estudo analisado, o gerenciamento dos projetos teve incio somente quando da fase de elaborao dos projetos executivos, ou seja, na etapa de detalhamento do projeto estudo preliminar e anteprojeto j aprovados e reviso oramentria das estimativas de custos antes executadas. Nesta fase o conceito j foi definido. E, para a autora, esse monitoramento, controle, compatibilizao, identificao de interferncias, entre outras, atividades estas pertencentes ao escopo da empresa gerenciadora, fundamental a participao da mesma quando das definies dos conceitos dos projetos. na etapa do estudo preliminar e anteprojeto que as necessidades so apresentadas, os objetivos da empresa com relao ao projeto so estabelecidos e divulgados e, as estratgias so definidas. Portanto, para que o gerenciamento dos projetos ocorra de forma eficiente necessrio participao e o envolvimento total da empresa contratada desde o incio da elaborao dos projetos, participando desde a etapa de concepo at a validao e apresentao final do projeto executivo.

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Pois alm de acompanhar todo o processo de elaborao dos projetos de arquitetura desde o incio, participando efetivamente de todas as etapas e proporcionando um melhor resultado quanto ao nvel de detalhamento, levantamento de interferncias, solues construtivas; obtm todos os subsdios necessrios para a elaborao do oramento estimativo das obras, bem como, para a elaborao de todas as planilhas de composio, acompanhamento das empresas e esclarecimentos necessrios no processo de tomada de preos para a contratao das construtoras das obras, atividade esta pertencente tambm ao escopo da empresa gerenciadora de projetos. Com relao ao processo de contratao do gerenciamento das obras, o fato de, no estudo, ter sido realizado antes da aprovao final dos investimentos e encerramento total do processo de contratao das construtoras fez com que uma terceira empresa (a gerenciadora de obras) se inserisse em um processo que deveria ter sido concludo pela gerenciadora de projetos que era quem detinha todo o histrico. Uma vez que o escopo da gerenciadora das obras contempla o gerenciamento do contrato e servios da construtora a partir do contrato firmado com o Shopping. Partindo da anlise do ocorrido que a autora estabelece, no modelo proposto, que a contratao da gerenciadora das obras ocorra somente aps a contratao efetiva da construtora, uma vez que tal processo deve ser encerrado pela gerenciadora de projetos em conjunto com o Shopping. Tendo em vista o exposto, esta pesquisa atingiu seu objetivo geral e seus objetivos especficos propondo um modelo de gesto para projetos de revitalizao voltada ao mercado de shopping center utilizando-o como instrumento de controle gerencial. Com relao ao estudo de caso, os trabalhos que seguem so a execuo e o gerenciamento global dos servios, bem como, os mtodos utilizados para a divulgao deste projeto aos clientes. Quanto a estudos futuros sugere-se complementar o modelo de gesto proposto englobando o projeto de revitalizao como um todo, do levantamento das necessidades at a concluso das obras e avaliao final do projeto quanto ao alcance ou no dos objetivos da empresa, baseando-se nas reas de conhecimento do PMBOK, utilizando-se tambm do modelo proposto por Miccoli (2004). E,

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posteriormente, implementar este modelo em projetos de revitalizao de shopping center, medindo a eficincia do modelo e, se necessrio, implementando melhorias, com o objetivo de obter um modelo que realmente atenda as necessidades deste tipo de projeto. Outras sugestes que valem comentar so: a gesto do conhecimento na indstria de shopping center; o gerenciamento de riscos em empreendimentos de shopping center; a implantao de um shopping: todos os aspectos envolvidos; e ainda, a importncia do planejamento de mix no mercado de shopping center.

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