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Organizao Industrial

3 Ciclo de Mecnica

Organizando o trabalho
Para executar qualquer tarefa com sucesso, preciso que nos organizemos antes. Organizar significa pensar antes de iniciarmos a tarefa. Mas pensar em qu? Na maneira mais simples de fazer a tarefa, evitando complicaes ou controles exagerados. No modo mais barato de fazer a tarefa. No meio menos cansativo para quem vai realizar a tarefa. Num procedimento que seja mais rpido. Em obter a melhor qualidade e o resultado mais confivel. Na maneira menos perigosa de fazer a tarefa. Numa forma de trabalho que no prejudique o meio ambiente, ou seja, que no cause poluio do ar, da gua e do solo. fcil tratar cada um desses itens isoladamente para tomar providncias. O problema surge quando desejamos tratar todos os itens juntos. Podemos, por exemplo, escolher uma forma mais rpida de realizar uma tarefa. Entretanto, essa forma pode afetar a qualidade e a segurana, tornando o trabalho perigoso. Se, por exemplo, precisamos trocar rapidamente uma lmpada queimada sobre a mquina de trabalho, podemos fazer a troca subindo na mquina. Mas esse procedim ento no bom, porque pode nos levar a um acidente. O correto seria usarmos uma escada. A tarefa seria mais demorada m as a segurana e a qualidade estariam asseguradas. Portanto, todos os itens devem ser pensados juntos, para que no final haja equilbrio entre eles, de modo que um no prejudique o outro. Alm disso, precisam os pensar, tambm, na quantidade e qualidade das pessoas e dos materiais necessrios, na hora e no local em que eles devem estar. Antes de iniciar o trabalho, precisamos providenciar: mquinas ferramentas adequadas e em bom estado matria-prim a equipamentos diversos, inclusive os de segurana tempo necessrio pessoas qualificadas etc.

Trabalho do homem Sempre trabalhamos em funo de um objetivo, que pode ser a fabricao de um produto ou a realizao de um servio. Servio o trabalho feito por uma pessoa para satisfazer a uma necessidade, como, por exemplo, consertar uma torneira. A torneira consertada sem ser modificada. Produto o resultado de um trabalho de fabricao. Quando fazemos algum produto, causando modificaes nas suas caractersticas fsicas ou qumicas, ou quando fazem os um servio, estamos realizando um trabalho com uma finalidade. Se, por exemplo, misturamos vrias m atrias-primas e levam os a mistura ao forno, as matrias se fundem num s produto. Ocorre uma transformao qumica, um a vez que mudam as caractersticas das matrias-primas. Por outro lado, se pegam os um pedao de ao e o usinamos num torno, transformando-o numa pea, causamos uma transformao fsica sem que se transformem as caractersticas qumicas do ao. Todas essas transformaes so feitas graas participao fsica ou intelectual do homem. Importncia dos trabalhos fsico e intelectual Quando carregamos uma pequena barra de ao para lev-la fresa, esse trabalho mais fsico do que intelectual, pois estam os usando predominantemente a nossa fora muscular.

Ao fazer um desenho mecnico, estamos realizando um trabalho mais intelectual do que fsico.

Quando fazem os, com antecedncia, um estudo de todos os fatores que vo interferir no trabalho e reunimos o que necessrio para a sua execuo, estamos organizando o trabalho para alcanar bons resultados.

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Quase tudo que est nossa volta fruto do trabalho dos hom ens, desde a sua criao at a sua execuo. De manh, ao tomar caf com leite e comer po com manteiga, podemos imaginar quantas pessoas colaboraram com seu trabalho fsico e intelectual para termos esses produtos. Graas ao trabalho e capacidade dessas pessoas, conseguimos viver com maior conforto e sade. O ser humano moderno no conseguiria viver sem o trabalho de todos. Podemos imaginar, tambm, a importncia do nosso trabalho para a sociedade. Muitas vezes, relacionamos essa importncia com o salrio que recebem os. Mas, alm do salrio, nosso trabalho tem um grande valor pelos benefcios que ele oferece a muitas pessoas. comum nos aborrecermos com a aquisio de um produto que apresenta defeitos ou ficarmos decepcionados com um profissional que nos atende mal. Muitas vezes isso se deve ao fato de os trabalhadores no saberem a importncia de seu trabalho. necessrio que nosso trabalho seja bem-feito, da maneira mais eficiente e eficaz. comum ouvir pessoas reclamando de um mau atendimento, mas, por outro lado, essas mesmas pessoas trabalham mal nos seus prprios postos de trabalho. o caso de perguntar por que reclamar dos outros se tambm no trabalhamos bem? Podemos concluir que todos ns devemos trabalhar com dedicao e eficincia para o bem comum. Produtividade e produo Obtemos maior produtividade quando organizamos nosso trabalho e tomamos as medidas adequadas para a sua execuo. Mas o que produzir com produtividade? obter um produto de boa qualidade com menor preo de custo, em menos tempo e em maior quantidade. Isso conseguido graas ao desempenho do trabalhador. A produo o aspecto da produtividade que indica a quantidade de produtos fabricados numa determinada unidade de tempo. Suponhamos, por exem plo, que numa certa fbrica sejam produzidas dez bicicletas por hora. Esse fato refere-se produo. J a produtividade algo mais do que isso. Pode ser que as bicicletas no apresentem boa qualidade e que seu custo seja alto. Houve produo mas no houve produtividade. A produtividade de muita importncia para toda a nao. Em primeiro lugar, ela beneficia os usurios do nosso produto ou servio porque eles so atendidos com boa qualidade e a baixo custo. Beneficia tambm a empresa, que consegue manter-se ativa graas aos lucros obtidos. E ainda beneficia o funcionrio, possibilitando-lhe permanncia na empresa e progresso profissional. Dessa forma, podemos concluir que a produtividade um dos principais meios para o progresso da nao, uma vez que beneficia a todos e ajuda o desenvolvimento social e econmico. Para alcanar um nvel timo de produtividade, temos, na prtica, uma srie de princpios e procedimentos. Os principais deles sero estudados a seguir. Para essa organizao, valiosa a tcnica baseada nos princpios de economia de movimentos.

Princpios de economia de movimentos Esses princpios orientam procedimentos para reduzir movimentos do profissional e aumentar a produtividade. A idia bsica desses princpios a de que no se deve fazer nada que seja desnecessrio. Normalmente, esses princpios so empregados em trabalhos contnuos, manuais e em pequenas montagens. De acordo com tais princpios, o trabalho deve ser organizado com base nas seguintes idias: 1. Uso de msculos adequados Deve haver concordncia entre o esforo a ser feito e os msculos a serem utilizados num trabalho fsico. Pela ordem, devemos usar os msculos dos dedos. Se estes no forem suficientes para o esforo despendido, vam os acrescentando a fora de outros msculos: do punho, do antebrao, do brao e dos ombros. Essa quantidade de msculos deve ser usada de acordo com a necessidade: nem mais, o que seria desperdcio de energia; nem menos, porque a sobrecarga de um s msculo pode causar problemas srios ao trabalhador. Quando um pintor usa um pincel mdio para pintar uma porta numa determinada altura, ele deve usar os msculos dos dedos mais os msculos dos punhos. Se utilizasse tambm o antebrao, estaria fazendo esforo desnecessrio. 2. Mos e braos As mos e os braos devem trabalhar juntos. Sempre que possvel, deve-se organizar o trabalho de modo que ele possa ser realizado com as duas mos ou os dois braos num mesmo momento e em atividades iguais. Se, por exemplo, temos de colocar uma porca num parafuso, dar meia-volta na porca e colocar a pea numa caixa de embalagem, devemos fazer esse trabalho com as duas mos e os dois braos. Numa empresa, esse tipo de trabalho pode ser feito de modo rpido e eficiente pelo trabalhador, desde que se faam as adaptaes necessrias no posto de trabalho e que o trabalhador passe por um treinam ento.

Posto de trabalho o local definido e delimitado para a realizao de uma atividade qualquer. Esse local deve ter tudo que necessrio para o trabalho: mquinas, bancadas, material, ferramental, instalaes etc. Num posto de trabalho, podem trabalhar uma ou mais pessoas. A organizao do espao do posto de trabalho de grande importncia para se obter produtividade, ou seja, para se produzir mais, com menos esforo, tempo e custo, sem perda da qualidade.

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5. Ritmo O trabalho deve ser feito com ritmo, ou seja, cadncia. Quando andamos uma longa distncia, devemos manter um ritmo constante, de modo que no nos cansemos andando muito rpido, nem demoremos andando muito devagar. Mas preciso lembrar que cada pessoa tem um ritmo prprio. Assim, o trabalhador deve seguir o seu prprio ritmo e mant-lo constantemente. Ao serrar uma barra de ao de bitola fina, por exemplo, com uma serra manual, o movimento de vaivm deve ter um ritmo normal. Um movimento excessivamente rpido, alm de cansar quem est serrando, pode resultar num corte malfeito, sem boa qualidade. Tambm pode causar reduo da produo pois o trabalhador, aps excessivo esforo, v-se obrigado a parar por muito cansao.

3. Movimentos curvos Os movimentos dos braos e das mos devem ser feitos em curvas contnuas, isto , sem paradas e, se possvel, de forma combinada. Um exemplo de m ovimento em curvas o de encerar que, em vez de vaivm, deve ser feito em crculos contnuos.

6. Zonas de trabalho preciso demarcar bem a zona de trabalho, que a rea da extenso das mos do trabalhador quando ele movimenta os braos, sem precisar movimentar o corpo. No plano horizontal, temos a chamada zona tima, adequada para a realizao de tarefas mais precisas, em que so movimentados os dedos e os punhos.

Um exemplo de movimento combinado o que fazemos quando pegamos um parafuso com as mos e o seguramos de modo que sua posio fique adequada para encaix-lo num furo.

4. Lanamentos Quando necessitamos transportar coisas, poderem os lan-las em vez de carreg-las, se a distncia assim o permitir. Esse lanamento deve seguir uma trajetria chamada balstica porque descreve uma curva igual ao caminho que faz uma bala disparada de uma arma de fogo. o que fazem os pedreiros ao usarem ps para lanar areia de um local para outro.

Quando usamos dedos, punho e antebrao na execuo de um trabalho, estamos usando a zona normal, conforme ilustra a figura abaixo.

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7. Altura do posto de trabalho A altura do posto de trabalho um dos aspectos importantes para manter o conforto do trabalhador e evitar cansao. Sempre que possvel, a pessoa deve ter liberdade para trabalhar em p ou sentada, mudando essas duas posies de acordo com sua disposio fsica. Portanto, as mquinas e bancadas devem ter altura adequada altura do trabalhador para ele trabalhar em p. Para seu conforto, deve haver um assento alto, regulvel, que lhe possibilite trabalhar sentado. No entanto, existem trabalhos que s podem ser feitos com o trabalhador sentado, como o caso dos motoristas, e trabalhos que s podem ser feitos em p, como o caso dos cozinheiros frente do fogo. A zona de alcance mximo dos braos corresponde rea denominada zona mxima. Alm desse limite, no recomendvel a realizao de nenhuma tarefa. Em cadeira alta, o trabalhador precisa ter um apoio para os ps, de modo que haja facilidade de circulao do sangue pelas coxas, pelas pernas e pelos ps.

Todas as ferramentas, materiais, botes de comando e pontos de operao devem estar sempre colocados nessas reas, seguindo, se possvel, a seqncia: zona tima, zona normal, zona mxima.

8. Um lugar para cada coisa Deve haver sempre um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar sempre em seu lugar. Pondo isso em prtica, evitam-se fadiga, perda de tempo e irritao por no se encontrar o que se necessita. Um exemplo desse princpio de ordem e organizao o dos quadros de oficinas mecnicas, que apresentam contornos das ferramentas a fim de que cada uma volte sempre ao seu local.

Essas reas tambm existem no plano vertical, que fica paralelo frente da pessoa como o caso do professor, ao escrever na lousa

9. Objetos em ordem Objetos em ordem facilitam o trabalho. Se, numa seqncia de operaes, voc usa ferramentas ou outros objetos, procure coloc-los na mesma ordem da seqncia de uso e na zona em que vai trabalhar. Os objetos de uso mais freqente devem ficar mais prximos de voc.

10. Uso da fora da gravidade A fora da gravidade faz com que os corpos sejam atrados para o centro da Terra. Deve ser aproveitada para pequenos deslocamentos, como caso de abastecimento e retirada de materiais. Sua bancada, por exemplo, pode ter uma calha para voc receber peas ou transport-las para outro posto.

A rea de trabalho pode, ainda, estar em pleno perpendicular frente do corpo, como o caso do msico que toca harpa.

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1. a

2. c

3. c

4. b

Simplificando o trabalho
A simplificao do trabalho constitui outro meio que favorece diretamente a produtividade. Essa simplificao se relaciona com a melhoria de um mtodo de trabalho, seja ele de natureza cientfica ou simplesmente surgido da prtica. Simplifica-se com o objetivo de aumentar a produtividade. Para isso, o mtodo passa por alteraes de modo que o trabalho se torne: mais simples mais barato menos fatigante mais rpido menos perigoso com melhor qualidade menos poluidor Na tcnica de simplificao do trabalho so usados os prprios recursos humanos e materiais da empresa e poucos recursos financeiros. Para a melhoria de mtodo de trabalho, a simplificao d resultados altamente compensadores. Essa melhora s modifica o mtodo existente e no pode modificar as caractersticas de projeto ou processos que so de competncia de outro departamento. Isto, no entanto, no impede que demos sugestes. Como a simplificao do trabalho se liga ao modo ou mtodo de trabalho, necessrio saber o que se entende por modo ou mtodo de trabalho.

11. Fatores ambientais Outros fatores, como iluminao, barulho, temperatura etc., devem ser considerados para aumentar a produtividade e assegurar a qualidade do produto ou servio que est sendo feito. Esse assunto ser estudado com mais detalhes no item Segurana no trabalho. 12. Ferramentas As ferram entas devem ser adequadas ao trabalho, tanto no tipo quanto no tamanho. Por exemplo, para pregar pregos pequenos, devemos usar martelos pequenos e para pregos grandes, martelos grandes. Devemos apertar uma porca com chave de boca com tamanho e tipo apropriados. Seria incorreto usar um alicate. 13. Ferramentas combinadas Podemos utilizar combinaes de ferramentas, desde que no criem risco de acidentes. o caso do canivete de pescador, que tem lmina de corte, abridor de latas, de garrafas etc. o caso, tambm, da chave de bicicleta, que retira diferentes tipos de porcas e serve como chave de fenda. 14. Acessrios astuciosos Alguns acessrios teis so inventados para aumentar o rendimento das mquinas e para proporcionar maior segurana para quem trabalha. Exemplos disso so os encostos, gabaritos, suportes, guias. So acessrios conhecidos como astuciosos porque so feitos por quem tem astcia, ou seja, esperteza. Concluso Ao aplicar muitos desses princpios de economia de m ovimentos, consegue-se facilmente, apenas com pequenas modificaes, grande aumento de produtividade no trabalho manual. So coisas que podemos fazer e que, na maioria das vezes, s dependem de ns.

Mtodo de trabalho Se um trabalho simples for distribudo a diversas pessoas sem que se indique a elas o mtodo a ser usado, talvez cada pessoa use um modo diferente para fazer sua tarefa. Como conseqncia, os trabalhos podero ser feitos em tempos diferentes, com custo e qualidade variados. O que lhes falta, ento, um mtodo de trabalho. Mtodo de trabalho um conjunto de princpios, procedimentos e tcnicas, adotado para se fazer algo, ou a maneira como se trabalha. Imaginemos que dois indivduos tenham de transportar lingotes de alumnio do almoxarifado para o forno. Um indivduo pode fazer o transporte pegando um lingote com cada mo e colocando-os num carrinho. O carrinho empurrado at prximo ao forno e os lingotes so empilhados. J o segundo indivduo decide apanhar dois lingotes de cada vez, puxando o carrinho e empilhando os lingotes, aos poucos, perto do forno. So dois mtodos diferentes de trabalhar, e um deles deve ser mais adequado produtividade. preciso analisar e estudar os dois mtodos para identificar as vantagens de cada um. Com esse estudo, possvel chegar ao melhor mtodo ou forma de fazer o trabalho, ou seja, um modo de trabalhar que seja simples, rpido e produtivo. o que se chama de mtodo simplificado de trabalho. Para adotar um mtodo simplificado de trabalho, necessrio que as pessoas sejam treinadas no seu uso, at se acostumarem com ele e trabalharem de forma entrosada. A durao do treinamento vai depender dos operrios e do nvel de dificuldade das mudanas feitas. No incio, o emprego de um novo mtodo de trabalho pode causar dificuldades. Isto normal porque toda mudana na forma de trabalho exige tempo e fora de vontade para os operrios se adaptarem ao novo mtodo.

Exerccios Assinale com X a alternativa correta: 1. Os princpios de economia de movimentos servem para: a) ( ) melhorar a produtividade b) ( ) aumentar custos c) ( ) reduzir impostos A melhor posio de trabalho do operador : a) ( ) sentado b) ( ) em p c) ( ) sentado ou em p

2.

3. A zona de trabalho que alcanada pelos braos esticados chamada: a) ( ) normal b) ( ) tima c) ( ) mxima 4. A chave de rodas de um automvel serve para retirar velas, porcas etc. Portanto, ela uma ferramenta: a) ( ) integrada b) ( ) combinada c) ( ) engrenada

Gabarito

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importante que todos os operrios usem o mesmo mtodo para racionalizar o trabalho, ou seja, com economia de esforos, de tempo e de materiais, sem prejuzo da qualidade. Convm lembrar que a simplificao do trabalho liga-se diretamente ao mtodo de trabalho com o objetivo de que ele fique melhor para se alcanar maior produtividade. Portanto, quando vamos simplificar um trabalho, s vamos modificar o modo como se trabalha. Apesar de a troca de equipamentos velhos, a reviso de projetos etc. serem procedimentos necessrios para aumento da produtividade, esses procedimentos no podem ser includos na tcnica da simplificao do trabalho porque, como j vimos, eles vo interferir nas atividades de outros departamentos.

As partes das caixas, menos os pregos, esto colocadas na bancada, fora do alcance mximo das mos, o que obriga o operador a se dobrar para fazer a caixa. A altura da bancada de 750 mm em relao ao piso. Por isso, o trabalhador precisa se abaixar muito para colocar as primeiras caixas prontas no carrinho. Alm disso, o trabalhador s pode trabalhar de p porque no h cadeira para ele se sentar. Este primeiro passo o de observar. Devemos observar toda a seqncia do mtodo de trabalho usado, anotando detalhes, desde quando a matria-prima ou o produto semi-acabado chega ao seu posto de trabalho at como eles so retirados e transportados para outros postos. Observe, portanto, os detalhes que voc acha importantes para depois analis-los.

Plano para simplificao do mtodo de trabalho Vamos tomar como exemplo a fabricao de caixas de madeira para embalagem, na seo de marcenaria de uma empresa. As partes de madeira j vm cortadas, de outro setor, nas medidas exatas. Mtodo em uso Pega-se o fundo e uma lateral maior da caixa, fixando-as com trs pregos. Em seguida, pega-se a outra lateral maior, que tambm pregada com trs pregos. Depois so colocadas as laterais m enores, pregando cada uma com dois pregos. Finalmente, colocado o tampo com trs pregos nos lados maiores e dois pregos nos lados menores. Esses pregos so cravados levemente (apontados) e no profundamente, para serem retirados facilmente quando a caixa for usada como embalagem. Depois os pregos sero cravados totalmente. Em seguida, as caixas so empilhadas num carrinho, colocado ao lado esquerdo da bancada. Quando cheio, o carrinho transportado para a expedio e substitudo por outro carrinho vazio. materiais: Fundo de madeira e tampo de madeira: 400 mm 300 mm Lado menor de madeira: 280 mm 200 mm Lado maior de madeira: 400 mm 200 mm Pregos sem cabea Espessura da madeira: 10 mm Martelo de orelha

2. Dividir o mtodo Neste passo voc deve registrar todos os movim entos do trabalhador para fazer a caixa. Ao lado de cada movimento registrado, indique j, se for o caso, o que deve ser modificado. MODIFICAES A SEREM FEITAS 01. Pega lateral maior combinar (pegar a outra tambm) 02. Pega fundo e ajeita-o redispor sobre a lateral 03. Pega prego e martelo 04. Prega 1 prego 05. Pega prego eliminar 06. Prega 2 prego 07. Pega prego eliminar 08. Prega 3 prego MOVIMENTOS MODIFICAES A SEREM FEITAS 09. Deixa martelo sobre a eliminar bancada 10. Posiciona o conjunto 11. Pega outra lateral combinar maior e ajeita-a 12. Pega prego e martelo eliminar 13. Prega 4 prego 14. Pega prego eliminar 15. Prega 5 prego 16. Pega prego eliminar 17. Prega 6 prego 18. Deixa martelo sobre a eliminar bancada 19. Posiciona o conjunto 20. Pega lateral menor combinar (pegar outra tambm) 21. Encaixa-a no conjunto redispor 22. Pega prego e martelo 23. Prega 7 prego pelo fundo 24. Pega prego eliminar 25. Prega 8 prego pelo fundo 26. Posiciona o conjunto 27. Pega prego eliminar 28. Prega 9 prego pela lateral 29. Pega prego eliminar 30. Prega 10 prego pela lateral 31. Posiciona o conjunto 32. Pega prego eliminar 33. Prega 11 prego pela lateral 34. Pega prego eliminar MOVIMENTOS

ferramenta:

equipamento Luvas de malha de proteo culos de proteo individual:

Para facilitar a melhoria do mtodo em uso nesse trabalho, vamos utilizar um plano simples mas de resultados surpreendentes, bastando, para isso, seguir os passos indicados:

1. Observar Verificamos que as laterais, tampos, fundos e pregos so abastecidos, continuamente, por um ajudante do prprio setor; O mesmo ajudante quem retira o carrinho cheio de caixas prontas. Ele as leva expedio e volta com o carrinho vazio; Observamos que, s vezes, falta matria-prima, o que acarreta parada de produo por alguns minutos; Os carrinhos, s vezes, saem com excesso de carga e no so substitudos por outro carrinho vazio, quando um cheio transportado. Em cada caixa so usados 28 pregos.

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3 Ciclo de Mecnica Como voc viu no exem plo, o modo como o trabalhador faz a caixa descrito de uma maneira simples, mas bem detalhada e na seqncia dos acontecimentos. Essa descrio permite uma viso clara para, depois, voc simplificar o trabalho. As idias para melhorar o mtodo so anotadas ao lado de cada movimento registrado. Use uma linguagem que voc entenda. Tambm voc deve observar e registrar outros aspectos do trabalho, como, por exemplo: manejo de ferramentas manejo de matria-prima trabalho de mquina trabalho manual Ainda, voc deve registrar o seguinte: tempo de execuo de cada produto; use um cronmetro comum, ou pea auxlio aos colegas de departamento de mtodos; distncias percorridas; use uma trena comum; quantidade de caixa feitas por hora; quantidade de matria-prima. 3. Criticar Aps descrever o mtodo em uso, vamos critic-lo, isto , fazer perguntas a ns mesmos e tentar responder a elas: Por que pegar prego tantas vezes? possvel fazer melhor? A seqncia do trabalho pode ser outra? Voc pode fazer outras perguntas.

35. lateral 36. bancada 37. 38. menor 39. 40. 41. fundo 42. 43. fundo 44. 45.

Prega 12 prego pela Deixa martelo sobre a Posiciona o conjunto Pega outra lateral combinar Encaixa-a no conjunto redispor Pega prego e martelo eliminar Prega 13 prego pelo Pega prego eliminar Prega 14 prego pelo Posiciona o conjunto Pega prego MOVIMENTOS

eliminar MODIFICAES A SEREM FEITAS

46. Prega 15 prego pela lateral 47. Pega prego eliminar 48. Prega 16 prego 49. Posiciona o conjunto 50. Pega prego eliminar 51. Prega 17 prego pela lateral 52. Pega prego eliminar 53. Prega 18 prego 54. Deixa martelo sobre a bancada 55. Pega tampo 56. Ajeita-o sobre o conjunto 57. Apanha martelo e prego 58. Prega 19 prego e aponta-o 59. Pega prego eliminar 60. Pregar 20 prego e aponta-o 61. Pegar prego eliminar 62. Pregar 21 prego e aponta-o 63. Posiciona o conjunto 64. Pega prego eliminar 65. Prega 22 prego e aponta-o 66. Pega prego eliminar 67. Prega 23 prego e aponta-o 68. Posiciona o conjunto 69. Pega prego eliminar 70. Prega 24 prego e aponta-o 71. Pega prego eliminar 72. Prega 25 prego e aponta-o 73. Pega prego eliminar 74. Prega 26 prego levemente 75. Posiciona o conjunto 76. Pega prego eliminar 77. Prega 27 prego e aponta-o 78. Pega prego eliminar 79. Prega 28 prego e aponta-o 80. Deixa martelo sobre a mesa 81. Coloca caixa no carrinho Tempo cronom etrado: mdia de 10 medidas: 6,3 minutos para montar uma caixa.

Criticar significa colocar em dvida como est sendo feito o trabalho para que ele possa ser melhorado. Adote uma atitude interrogativa, isto , levante questes para cada movimento que foi registrado no quadro de descrio de movimentos. Tente responder s questes, colocando em dvida a necessidade de cada movimento. As perguntas podem ser as que seguem: Por que feito? necessrio faz-lo? Seria possvel fazer melhor? Por que nesta quantidade? Por que sou eu que fao? Sou suficientemente competente? Preciso ser mais treinado? Por que feito no meu posto de trabalho? No poderia ser feito antes? Ou depois? No poderia ser feito com outra tarefa? Por que feito desse jeito? Por que feito com esses meios? Em resumo, as perguntas so feitas para responder ao seguinte: O que deve ser feito? Onde? Quando? Como? Com quem?

Por qu?

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3 Ciclo de Mecnica 30. Gira o conjunto sobre o eixo 31. Aponta 2 pregos 32. Coloca a caixa no carrinho Tempo cronometrado (mdia de dez medidas) = 3,2 minutos. A cronometragem deve ser realizada aps uma semana de uso do novo mtodo. Vimos, assim, que com pequenos gastos e idias podemos melhorar bastante o trabalho com vantagens para todos: funcionrios, empresas e consumidores.

4. Elaborar o novo mtodo Depois de observar, registrar e criticar o modo como as caixas so feitas, voc j tem condies para melhorar esse modo de trabalhar. Para isso, voc precisa identificar quais modificaes devem ser feitas. Por exemplo: eliminar movimentos, reduzindo o nmero de vezes que se pega pregos e que se pega e deixa o martelo sobre a bancada. Outras modificaes para a simplificao do trabalho:

Combinar: Redispor: Melhorar:

Zonas trabalho:

Pega laterais menores e depois, as maiores. Colocar as laterais maiores e menores antes de colocar o fundo da caixa. Acessrios astuciosos Providenciar cepo de madeira do tamanho interno da caixa para facilitar a montagem das laterais. O cepo deve ter abas com ranhuras para encaixe das laterais. Embaixo do cepo deve haver um eixo que possibilite o conjunto girar sobre a bancada. Colocar os pregos mais prximos montagem das caixas. de Colocar a matria prima ao alcance dos braos. Levantar a bancada at a altura correta (aproximadamente, na altura do umbigo de um homem em p) e providenciar assento alto com apoio para os ps e encosto para as costas.

Voc viu com o, a partir da anlise crtica, foi possvel elaborar um novo mtodo. Foram verificadas todas as possibilidades para simplific-lo na seguinte ordem de importncia: 1 Eliminar tudo aquilo que no acrescenta valor ao produto. Por exemplo, transporte. Se ele no faz falta nenhuma, deve ser eliminado. 2 Combinar detalhes entre si. Ao apanhar um parafuso com as mos, combina-se o movimento, pegando, tambm, arruelas e porcas. 3 Redispor as operaes mudando a sua sucesso para outra mais racional. Por exemplo, uma operao de furar um material feita logo no incio de cada ciclo de trabalho e a de escarear no seu final. Podemos redispor essa atividade furando e, em seguida, escareando o material. o 4 Melhorar o mtodo usando criatividade, as tcnicas j conhecidas de simplificao do trabalho, os princpios de economia de movimentos etc. Em resumo: Desenvolva suas prprias idias, discutindo-as com outras pessoas. Descreva o novo mtodo, por escrito, dizendo quais pessoas o ajudaram. Faa a medio do tempo. Faa novas medidas de distncias, se as distncias anteriores foram modificadas. Compare os resultados com o mtodo anterior. Faa experincia do novo mtodo. Verifique se houve interferncias no autorizadas no projeto ou processo. Veja se todos os fatores para alcanar a produtividade foram considerados e equilibrados. 5. Aplicar o novo mtodo
o o o

Outras providncias para simplificar e melhorar o trabalho: Determinar quantias mnimas de materiais (no caso, 8 unidades) de cada parte da caixa para solicitar mais materiais. Quando o trabalhador verificar que s h 8 unidades, deve avisar ao abastecedor, colocando um carto vermelho sobre a bancada. Quando o carrinho estiver quase cheio, faltando 5 caixas para complet-lo, avisar o encarregado por m eios de um carto amarelo, para retirar o carrinho e deixar outro carrinho vazio. Mudar o carrinho para o lado direito e construir uma rampa em madeira (as caixas so leves). A rampa facilita a tarefa do trabalhador de modo que ele no precise se abaixar. Com essas idias postas em prtica, o novo mtodo se reduz aos procedimentos colocados a seguir. 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. Pega os dois lados maiores Encaixa-os nas ranhuras do cepo Pega os dois lados menores Encaixa-os nas ranhuras do cepo, entre as laterais maiores Apanha 8 pregos e martelo Prega 2 pregos no lado maior Gira o conjunto sobre o eixo Prega 2 pregos no lado maior Gira o conjunto sobre o eixo Prega 2 pregos no lado maior Gira o conjunto sobre o eixo Prega 2 pregos no lado maior Pega o fundo da caixa e posiciona-o sobre o conjunto Apanha 10 pregos Prega 3 pregos no fundo Gira o conjunto sobre o eixo Prega 2 pregos no fundo Gira o conjunto sobre o eixo Prega 3 pregos no fundo Gira o conjunto sobre o eixo Prega 2 pregos no fundo Retira caixa semipronta do cepo, vira-a e a coloca sobre o cepo Pega tampo da caixa e posiciona-o Apanha 10 pregos Aponta 3 pregos Gira o conjunto sobre o eixo Aponta 2 pregos Gira o conjunto sobre o eixo Aponta 3 pregos

S depois de mostrar aos colegas e superiores as vantagens do novo mtodo a ser posto em prtica, inicia-se a sua aplicao.

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Outras medidas devem ser tomadas, como: fazer o cepo giratrio e a rampa para os carrinhos, a serem colocados no lado direito da bancada. Aumentar as pernas da bancada, para ela se tornar mais alta, e colocar um apoio para os ps. A cadeira alta foi obtida em outros setores da prpria empresa, como, por exemplo, a seo de desenho. Os sinais para abast ecer (carto vermelho) e retirar carrinho (carto amarelo), podem ser feitos em cartolina nas respectivas cores, com tamanho de 200 mm x 200 mm para serem vistos com facilidade.

Perdas Desperdcios Se necessitamos de apenas uma pessoa para executar um servio e colocamos duas, essa segunda pessoa representa um desperdcio, pois ela poderia estar fazendo outro trabalho, tambm importante. Mesmo que as tcnicas de simplificao do trabalho sejam aplicadas e os equipamentos sejam os mais modernos e adequados, a melhoria da produtividade ser ainda difcil, enquanto houver desperdcios nas fbricas. Desperdcio tudo aquilo feito com excesso ou mal aproveitado na execuo de alguma coisa. Pode haver desperdcio nas seguintes situaes: Estoque em excesso. Espaos mal aproveitados. Energia: mquinas, luz etc. ligados desnecessariamente. Material em excesso: coloca-se um litro de leo na mquina, quando apenas meio litro seria suficiente. Tempo: precisa-se de apenas uma hora para fazer a tarefa, e ela feita em duas horas. Refugos Riscar uma pea metlica para depois usin-la a mesma coisa que riscar os contornos de uma figura no papel e depois, com a tesoura, recortar os contornos. S que, em mecnica, esse corte realizado por mquinas especiais e o risco feito com tcnica prpria. Se, no entanto, houver erros no momento de riscar, a pea toda estar perdida. Ocorrer perda de dinheiro, tempo, esforos e materiais. Portanto, se erramos ao fazer algo, e se esse erro estraga completamente o que fazemos e no mais possvel corrigi-lo, o material inutilizado passa a constituir um refugo. Refugo tudo aquilo malfeito pelo homem ou mquinas e no serve mais para o que se destinava, passando a ser considerado resto. Pensando em todos esses fatos, podemos concluir que o importante : fazer sempre certo, usando todos os nossos esforos para atingir um nvel de produo sem nenhum defeito. Retrabalho Imagine uma pessoa que necessita de um cano de gua de plstico com o comprimento de 260 mm. Ela apanha uma serra e, sem medir o cano com exatido, corta-o com o comprimento de 270 mm. Na hora de encaix-lo no local, o cano no entra. Torna-se necessrio fazer novamente as medidas corretas para novo corte. A nova medio e o novo corte constituem um retrabalho. Retrabalho fazer novamente o que j foi feito, ocasionando confuso, perda de tempo e prejuzo financeiro.

Apresente as vantagens do novo mtodo a seus superiores e colegas para que aceitem o mtodo proposto. Mostre-lhes, por exemplo, como o novo mtodo permite aumentar a produtividade. Lembre-se de que deve haver um certo perodo para a estabilizao do novo mtodo. Este tempo necessrio para voc e as outras pessoas envolvidas se habituarem com os novos movimentos, seqncias, posio de trabalho etc. Prepare o posto de trabalho de acordo com as novas idias. Treine e exercite outras pessoas envolvidas no novo mtodo. 6. Padronizar Aps as providncias tomadas, incluindo as modificaes necessrias, aguardar uma semana (neste caso) para que voc se familiarize com o novo mtodo. Depois desse perodo, faa a medida de tempo gasto para fazer o trabalho (cronometragem final). Todos os procedimentos contidos no novo mtodo devem ser escritos e arquivados. Verifique, tambm, se as experincias e os conhecimentos adquiridos podem ser transferidos para outros trabalhos. Elimine folhas, formulrios etc. que no so mais usados. Este trabalho (novo mtodo) escrito poder servir como base para a elaborao dos manuais de procedimento que so descritos e exigidos na srie ISO 9.000. A srie ISO 9.000 um conjunto de normas internacionais que orientam empresas de diversos pases em termos de produtividade e competitividade.

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3 Ciclo de Mecnica 6. Pegue duas canetas simples, tipo esferogrfica, destampeas e desmonte-as. Certamente elas se dividiro em tampa, carga e corpo. Coloque as partes sobre uma mesa, numa distncia situada, no mximo, na sua zona de trabalho normal, e na mesma ordem de desmontagem. Usando um mtodo prprio, monte a caneta novamente. Depois disso, aplique o plano simplificao do mtodo de trabalho, constitudo de seis passos: a) Observar: observe o mtodo que voc usou. b) Dividir o mtodo: divida e descreva o mtodo numa folha de papel. c) Criticar: critique o mtodo em uso para colocar em dvida como ele est sendo usado e melhorar o mtodo. d) Elaborar o novo mtodo: elabore o novo mtodo e descreva-o num papel, aplicando os conhecimentos que voc j adquiriu sobre simplificao do trabalho. e) Aplicar o novo mtodo: teste o novo mtodo e faa vrias montagens para comprovar a eficincia dele. Compare os resultados obtidos (vantagens). Faa medidas de tempo antes e depois, isto , do mtodo antigo e do atual e compare os dois mtodos para verificar se houve melhoria. f) Se voc quiser, guarde o papel onde foi anotado o novo mtodo para possveis usos como, por exemplo, em treinamento de pessoal. 7. Coloque frente de cada alternativa a letra R para o que for refugo, a letra D para o que for desperdcio e as letras RT para o que for retrabalho. a) ( ) Um furo grande e uma pessoa tentando colocar um parafuso bem menor. b) ( ) Mquina funcionando sem nada produzir. c) ( ) Uma torneira que se quebra ao ser fechada. d) ( ) De cada oito frascos de perfume produzidos, dois se quebram. e) ( ) O tintureiro esqueceu o ferro de passar sobre a cala e queimou-a. f) ( ) Faz-se uma parede numa construo e depois quebra-se uma parte para poder colocar uma janela. g) ( ) Numa sala de aula de 20 alunos, existem trs professores dando aula. h) ( ) Uma pessoa, enquanto escova os dentes, deixa a torneira aberta. i) ( ) A lataria do carro foi pintada. Depois se verificou que havia partes amassadas nos pra-lamas.

Reflexo Estes trs elementos: desperdcios, refugos e retrabalho representam uma parcela muito grande no aumento dos custos dos produtos. comum uma pessoa comprar algum produto sob encomenda, com preo e tempo de entrega combinados. Entretanto, a encomenda entregue com atraso e o preo s mantido porque voc pagou com antecedncia, mas o fabricante reclam a que o preo de custo foi maior do que o que foi pago. Tais fatos, que ocorrem diariamente, podem ser, na maioria das vezes, causados por desperdcio, refugos e retrabalho, que aum entam demais o tempo de trabalho e, conseqentemente, os custos, prejudicando o empregado, a empresa e o consumidor. Precisamos mudar essa maneira de pensar. Infelizmente, somos campees em desperdcio, refugos e retrabalho, no s nas fbricas como na vida particular. Em um estudo feito por certa organizao, foram pesadas sobras de alimentos, diariamente, aps servir 1.000 refeies aproximadam ente. Foi constatado que, em 40 dias, o valor dos restos de alimentos (desperdcios), equivalia ao preo de um carro popular zero quilmetro, ou ao dinheiro necessrio para alimentar muitas pessoas famintas. Por tudo isso, devemos nos empenhar numa luta constante e inteligente contra desperdcio, refugo e retrabalho.

Exerccios Assinale com X a alternativa correta. 1. vo: A troca de uma mquina antiga por outra moderna objetia) ( b) ( c) ( ) ) ) da tcnica de simplificao do trabalho de projeto de modernizao de projeto de manuteno

Gabarito 1. b) 2. c) 3. b) 4. b) 5. c)

As respostas do Exerccio 6 so relativas, ou seja, suas respostas podem estar corretas e no serem exatamente iguais a estas. difcil voc dar uma resposta exatam ente igual, porque cada pessoa tem uma forma prpria de escrever. Com as canetas j desmontadas, podemos chegar s seguintes solues: 6a) Observar: a caneta montada na seqncia, pegando-se, primeiramente, o corpo. Depois, introduz-se a carga e, por ltimo, a tampa. 6b) Dividir o mtodo: o 1 passo Pega o corpo da caneta com a mo esquerda. o Pega a carga da caneta com a mo 2 passo direita. o 3 passo Introduz a carga na caneta. o 4 passo Pega a tampa com a mo direita. o 5 passo Coloca a tampa. o Pe a caneta sobre a mesa. 6 passo Observao: Repete-se a operao para montar a outra caneta. Tempo medido: 5 segundos. Mdia de 10 cronometragens para montar uma caneta. 6c) Criticar: necessrio colocar a tampa? Sim. Pega-se a tampa com a mo direita? Poderia ser com a esquerda? etc. etc.

2. A necessidade de simplificar nosso trabalho est relacionada com o objetivo de: a) ( ) reduzir impostos b) ( ) melhorar o leiaute c) ( ) aumentar a produtividade 3. A simplificao do trabalho est relacionada com: a) ( ) planejamento da produo b) ( ) mtodo de trabalho c) ( ) projeto de modernizao de mquinas

4. Se cada operrio de uma empresa trabalhar com um mtodo diferente pode ocorrer: a) ( ) falha de modernizao das mquinas b) ( ) falha de organizao do trabalho c) ( ) falha de horrio de trabalho 5. O emprego de um mesmo mtodo de trabalho facilita: a) ( ) execuo de projetos b) ( ) modernizao de mquinas c) ( ) simplificao do trabalho

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6d) Elaborar o novo mtodo: Este passo depende muito da capacidade de criao do trabalhador. Chegamos a uma soluo para a melhoria de mtodo. Talvez voc tenha tido idias diferentes ou melhores do que a nossa. Nossa sugesto a seguinte: fazer dois suportes de madeira para encaixar os corpos das canetas, possibilitando a m ontagem, ao mesmo tempo, de duas canetas, usando ambas as mos. Se a tarefa fosse real, poderamos, tambm, fazer dois furos na mesa para encaixe das canetas. o 1 Com cada uma das mos pega-se o corpo da caneta o 2 Coloca-se o corpo nos respectivos suportes (orifcio para cima) o Com cada uma das mos pega-se a carga 3 o 4 Introduz-se a carga no corpo o Com cada uma das mos pega-se a tampa 5 o 6 Introduz-se a tampa no corpo o Com cada uma das mos retira-se a caneta 7 montada do suporte e coloca-se sobre a mesa. Observe que esses trabalhos so realizados simultaneamente, isto , ao mesmo tempo. Portanto, o tempo de montagem deve reduzir-se pela metade. 6e) Aplicar o novo mtodo: Com o vamos trabalhar com as duas mos, necessrio certo tempo de treinamento. Toda montagem deve ser realizada na zona tima de trabalho. 6f) Padronizar: Guarde, arquivando todas as anotaes feitas, principalmente a descrio do novo mtodo. 7. a) R g)D b) D h) D c) R i) RT d) D e) R f ) RT

Se, no entanto, a mquina no possuir partes mveis, essa distncia mnima entre ela e outro posto de trabalho deve ser entre 0,60 m e 0,80 m. Lembramos, ainda, que a mesma norma indica que as vias principais de circulao para pessoas e materiais devem possuir largura mnima de 1,20 m. Faixa cor branca 1,20 m Faixa cor branca b10,0 cm b10,0 cm

Dentro desses princpios, para melhor organizar a produo, podemos elaborar um estudo de remanejamento, ou seja, mudana de mquinas, equipamentos etc. sendo que esse estudo denominado leiaute ou arranjo fsico. Na melhoria de um arranjo fsico, a primeira coisa a fazer observar o local em estudo e fazer um desenho em planta, a mo livre, relativamente simples, mas com detalhes importantes. Anotar, tambm, o caminho que o produto percorre, ou seja, o caminho que ele segue nos diversos postos de trabalho. Consiga uma trena e faa medidas dos contornos do local, distncias entre mquinas e, se necessrio, do percurso dos transportes. Pea ajuda a um colega para medir e use o metro como unidade de medida.

Leiaute ou arranjo fsico


Qualquer posto de trabalho, inclusive o nosso, est ligado aos demais postos de trabalho, num local qualquer de uma empresa. Esse local pode ser uma rea grande ou pequena. Em geral, essa rea coberta e abriga certos tipos de trabalho que esto ligados entre si por apresentarem servios sem elhantes ou completarem o produto fabricado. So denominados setor, departamento ou planta. Nos locais destinados fabricao, existem homens, mquinas, equipamentos, matrias-primas etc. localizados em determinados pontos que permitem que vrias atividades sejam realizadas. Pensando novamente em produtividade, verifica-se, muitas vezes, um excesso de locomoo de pessoas e movimentao de matriasprimas; produtos semi-acabados e produtos acabados, causando transtornos diversos e aumentando os riscos de quebra e acidentes, alm de custos e de tempo de produo. A idia bsica da simplificao do trabalho a de eliminar tudo aquilo que no agrega valor ao produto, ou seja, tudo aquilo que no melhora ou no transforma o produto e que aumenta custos. O transporte pode ser o tipo de atividade que no tem valor para nada e, nesse caso, necessria a sua eliminao ou reduo. A melhor forma de reduzir o transporte entre dois postos de trabalho a de aproximar os dois postos, o mximo possvel. Essa distncia mnima entre os dois postos segue uma norma de segurana do Ministrio do Trabalho cham ada N.R. - normas regulamentadoras. A NR 12 dessa norma diz, resumidamente: Quando uma mquina possuir partes mveis, isto , algumas partes que se movimentam horizontalmente, como, por exemplo, uma fresadora, a distncia entre essa mquina e qualquer outro posto de trabalho deve estar contida numa faixa varivel entre 0,70 m e 1,30 m.

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3 Ciclo de Mecnica Esse arranjo apresenta as seguintes vantagens: Os tornos e fresadoras foram posicionados a 35 em relao parede para facilitar a iluminao natural do posto de execuo do trabalho, aproveitando a iluminao vinda das janelas. A distncia entre as partes mveis das fresadoras foram mantidas com um mnimo de 1,30 m e as demais distncias entre os postos de trabalho foram mantidas num mnimo de 0,80 m, tambm entre os postos e as paredes. Foram feitas faixas de circulao que no havia no leiaute anterior. Para os containers, foram feitos cavaletes com altura de 0,80 m para o trabalhador no ter de se curvar. Alguns containers esto prximos de dois postos de trabalho. Assim, o trabalhador os alcana s com o movimento dos braos. A distncia mdia anterior m antida para movimentao era de 29,50 m e a atual, de 15,40 m. Portanto, houve uma reduo de 14,10 m. Isto d um a idia da reduo que se pode fazer de transporte em metros, ao se transportar 10.000 peas. Neste caso, alcana-se uma reduo de 141.000 metros ou 141 km. Alm disso, sobra espao para a colocao de mais postos de trabalho. 2 Passo: elaborao do novo leiaute No segundo passo, devemos procurar um melhor posicionamento das mquinas, dos homens e dos equipamentos para uma utilizao adequada do espao disponvel. Alguns aspectos devem ser considerados: As distncias entre os postos de trabalho devem ser as mnimas possveis, de acordo com a NR 12. Evitar cruzamentos de materiais e produtos. Eliminar riscos de acidentes. Facilitar a circulao (movimentao) de homens, materiais e produtos. No exemplo dado no primeiro passo, as mquinas mantm-se fixas. fabricado um nico tipo de produto, que segue sempre o mesmo caminho (fluxo). Neste caso, temos um arranjo fsico por produto. 3 Passo: implantao do novo leiaute Aps elaborar o novo arranjo fsico, podemos implantar o novo leiaute. Para isso, necessria a autorizao dos superiores, aps explicar-lhes o que deve ser feito, isto , as mudanas necessrias e suas vantagens em relao ao leiaute existente. Tambm se deve apresentar o novo leiaute aos colegas e chefes.

Procedimentos 1 Passo: desenho (planta) do local - leiaute Com o vimos, o primeiro passo para a melhoria de um arranjo fsico consiste em elaborar uma planta do local (desenho), que poder ser feito at a mo livre ou, se alguns desejarem e souberem, em escala, preferencialmente de 1:50, contendo detalhes importantes que devem ser marcados claramente na planta. O produto obtido chamado, tambm, de leiaute atual. Aspectos importantes que devem ser observados e, se necessrio, anotados: Materiais: produto semi-acabado; acabado ou matria-prima. Postos de trabalho. Equipamentos: pontes rolantes, esteiras transportadoras etc. Pessoal: posio de trabalho. Transportes: circulao de pessoas, materiais e equipamentos. Armazenamento de materiais. Caractersticas do edifcio: andar, dimenses etc. Instalaes: eltrica; pneumtica, vapor, hidrulica etc. Fluxo de circulao: seqncia ordenada da movim entao do produto, indicado por flecha. O leiaute (desenho) pronto, feito por voc, deve ser examinado para ser reorganizado. Esse exame comea sempre pela eliminao ou reduo de transportes. Para isso, os postos de trabalho devem ser colocados o mais prxim o entre si, obedecendo-se s Normas do Ministrio do Trabalho. necessrio saber se as mquinas podem ser removidas com facilidade e se suas instalaes tambm podem ser modificadas facilmente. H mquinas pesadas, difceis de serem removidas, com o as que exigem fundaes especiais, grandes prensas e as montagens especiais, com o grandes fornos, que devem ser preservados em seus locais. Essas mquinas s devem ser mudadas em casos extremamente necessrios. Verifique, tambm, a posio dos postos de trabalho em relao posio do trabalhador. Para facilitar esse estudo, recorte pedaos de cartolina, representando cada posto de trabalho e, por tentativas, coloque-os numa posio que voc julga adequada. Depois verifique se as posies so as melhores. Caso no sejam, faa modificaes, colocando os recortes de cartolina em outra posio. V tentando at conseguir o melhor esquema de arranjo fsico.
o

Tipos de arranjo fsico Arranjo fsico por produto o tipo de arranjo fsico em que o produto se move e as mquinas esto fixas. Arranjo fsico por processo o arranjo adequado para um setor que fabrica diferentes produtos com as mesmas mquinas. Num mesmo local fabricamos bolsas e calados. Quando se fabricam bolsas, a seqncia de fabricao a seguinte:

Por exemplo, podemos chegar a um arranjo adequado, conforme esta ilustrao:

Quando se fabricam sapatos, a seqncia :

Para atender produo de bolsas e sapatos, o melhor arranjo fsico o que permite agrupar as mquinas e no coloc-las em linha reta.

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Deve-se produzir aquilo que se vende, na quantidade pedida e no momento e na qualidade indicadas pelos clientes. Resumidamente: Produo Estoque = vendas: produzir s o que se vai vender. = prejuzo: no guardar produtos (estoque).

A tcnica JIT procura eliminar todas as fontes de desperdcio em atividades produtoras, colocando o componente certo no lugar certo e na hora certa.

Assim, as distncias percorridas sero sempre as menores possveis. Arranjo fsico fixo usado quando o produto fica fixo (por exemplo, na construo de navios) enquanto os trabalhadores, as mquinas, os equipamentos e as matrias-primas se movimentam. Nesse caso, a movim entao deve ser a mnima possvel. Tudo deve estar prximo ao produto. mquinas produto equipamento

O JIT foi desenvolvido no Japo, na fbrica Toyota Motor Company, pelo Sr. Taiichi Ohno. Sua aplicao passou a ser popularizada nos anos 70. Tem como base a idia de eliminar totalm ente o desperdcio, que tudo aquilo que no acrescenta valor ao produto, ou seja, tudo o que no seja produo considerado perda, porque s eleva o custo do produto. Imagine um pequeno fabricante de arruelas de diversos tamanhos que produz e adquire matria-prima em quantidades muito alm das necessidades de produo e vendas. As pessoas acham que ao possuir grande quantidade de materiais em estoque, tanto de produto acabado como de semi-acabado, esto obtendo vantagens porque tm sempre pronto o que o cliente desejar. Essa idia antiga hoje rejeitada, porque estoque excessivo representa perdas, exigindo mais espao, mais capital empatado sem gerar lucros etc., alm da possvel surpresa de o cliente mudar de idia e no mais querer comprar esses tipos de arruelas. O que ento fazer com as arruelas, guardadas em grande quantidade, se elas sarem de uso e ningum as quiser comprar? Apesar disso, temse muita dificuldade em fazer as pessoas aceitarem a idia, muito presente na vida nacional, de no armazenar nem produzir alm do necessrio.

matrias-primas

trabalho

Exerccios Assinale com X a alternativa correta: 1. De acordo com as normas regulamentadoras (NR) do Ministrio do Trabalho, a distncia mnima permitida entre postos de trabalho : a) ( ) 0,40 m a 0,90 m b) ( ) 0,50 m a 0,60 m c) ( ) 0,60 m a 0,80 m 2. Para meiro lugar: a) ( b) ( c) ( elaborar um novo leiaute devemos eliminar, em pri) mquinas ) transportes ) operrios

Puxar a produo O fabricante de arruelas deve primeiro saber do cliente qual a quantidade e a qualidade do produto desejado e depois reservar um perodo pequeno de produo, por exemplo, um dia, e determinar a quantidade que ser produzida diariamente. Entrar em entendimento com os fornecedores da matria-prima para que ela chegue na linha de produo uma, duas ou trs vezes ao dia, sem parar ou ficar em estoque na empresa. A determinao das vezes em que haver abastecimento de material, bem como do perodo (dias, semanas etc.), depende de vrios fatores que tm a ver com o fornecedor e com o fabricante. No exemplo das arruelas, ficou acertado que o abastecimento do ao necessrio produo seria feito s 6 e 12 horas, diariamente, nos dias teis, e que ele seria colocado junto ao incio da linha de produo, na quantidade pedida. O fato de s produzir o que necessrio e s comprar o que se vai fabricar a grande caracterstica do sistema JIT, conhecida como puxar a produo.

3. As grandes prensas so difceis de serem removidas pelo seguinte motivo: a) ( ) so assentadas em fundaes especiais b) ( ) so dotadas de instalaes complexas c) ( ) so muito caras

Gabarito 1. c) 2. b) 3. a)

Just-in-time
Podemos dizer que estamos usando a tcnica ou sistema just-in-time ou, abreviadam ente, JIT, quando produzimos algo sem desperdcio de matria-prima; quando solicitamos e utilizamos somente itens necessrios produo na quantidade e no momento exatos em que so necessrios para consumo num determinado perodo; quando fabricamos nas quantidades exatas, solicitadas pelos clientes; quando evitamos desperdcio de tempo parado do operador e da mquina, sendo que esse desperdcio compreende tempo exagerado para preparao e troca de ferramentas de mquinas, grande movimentao de material, produo de peas defeituosas que necessitem retrabalho e manuteno de grandes estoques de produtos acabados. A tcnica just-in-time, cuja traduo do ingls significa, aproximadamente, bem-a-tempo, consiste em se produzir somente o que necessrio e somente quando for necessrio.

No sistema tradicional, dizemos que a produo empurrada, ou seja, primeiro se produz para depois tentar vender o produto. No sistema JIT acontece o contrrio. A produo puxada a partir do pedido do cliente, na quantidade e na hora certas.

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Para usar o JIT, alm do que j foi dito, no existe receita pronta. Entretanto, para melhorar a produtividade, alguns procedimentos so importantes.

Kanban
Vamos imaginar que existem dois postos de trabalho prximos, aos quais chamaremos de postos A e B. O posto A produz peas e abastece o posto B. A B

Procedimentos facilitadores JIT Limpeza e arrumao do posto de trabalho e piso. Solicitao da eliminao completa de mquinas, ferramentas, documentos, materiais que no servem para mais nada. Colaborao com o program a regular de reviso e pintura de mquinas, instalaes e manuteno preventiva. Uso das mquinas num ritmo normal, no as forando a velocidade maior que acarrete seu desgaste. Indicao para que a manuteno das mquinas seja proporcional ao tempo de uso. - Uso constante manuteno constante. - Uso prolongado manuteno a longo prazo. Parada imediata do trabalho, na ocorrncia de defeitos na mquina ou no produto, avisando ao superior imediato. Desenvolvimento da capacidade profissional do trabalhador para que ele prprio faa o controle de qualidade do seu trabalho. Isso chamado autocontrole. Produo sem nenhum defeito. Produzir sempre certo. Troca rpida das ferramentas nas mquinas. Esse procedimento rpido denominado setape e, em ingls, set-up. Se o tempo for exagerado, acarreta excesso de estoques. O setape rpido um dos pontos bsicos do sistema JIT.

Quem deve dar a ordem de produo para o posto A o posto B, conforme o sistema JIT. Para que a comunicao seja clara, simples e rpida, a ordem comunicada por meio de fichas de cartolina, papelo, plstico, metal etc. e containers (caixas metlicas). De acordo com entendidos em organizao, esses dois postos trabalham com trs containers com capacidade para 30 peas cada um. As duas fichas de comunicao de ordens so chamadas ficha de produo e ficha de movimentao. Quando o container fica vazio, o trabalhador do posto B leva o container vazio com a ficha de movimentao at o posto A. Deixa o container vazio no posto e pega o container cheio, indicado com a ficha de produo. Retira essa ficha e a coloca no posto A, num local visvel, indicando que um novo container deve ser enchido. O trabalhador B volta com o container cheio e com a ficha de movimentao, que colocada num local visvel no posto B. A ficha de produo, colocada em local de destaque, indica que se devem produzir peas somente para encher um container (30 peas). Se no for colocada a ficha de produo, todos os postos da linha anterior e o posto A param imediatamente de produzir, para no gerar estoques em excesso. O posto A tem sempre dois containers. Quando um est vazio em espera, o outro est sendo enchido. Essas fichas so chamadas, em japons, kanban, cuja traduo na nossa lngua carto, ficha etc. O kanban , portanto, uma ficha que indica autorizao para puxar a produo e movimentar materiais, de acordo com o sistema JIT. A ficha de movimentao, ou kanban de movimentao, usada para transport e de materiais. A ficha de produo, ou kanban de produo, indica a necessidade de se produzir mais peas, at o limite determinado pelo container. O kanban um sistema muito simples, usado para autorizao e movimentao de materiais. As fichas so de fcil visualizao e so controladas pelos prprios trabalhadores. Se o trabalho pra devido a quebras de mquinas ou problemas de qualidade, todos devem parar e verificar onde est o problem a, para encontrar uma soluo rpida. Quando temos vrias mquinas ou postos de trabalho que alimentam as linhas de montagem com produtos, devemos manter no meio desse arranjo fsico um local para guardar um mnimo de materiais. Esse local deve ficar entre os postos de trabalho e a linha de montagem, e chamado de supermercado. A montagem puxa a produo atravs do kanban. O responsvel pela montagem vai ao supermercado com um container vazio e o kanban de movimentao. Apanha o container cheio e coloca nele o kanban de produo, num local bem visvel. O responsvel volta com o container cheio e deixa o container vazio com um kanban de movimentao, tambm num local bem visvel da montagem.

Clulas de produo costume o departamento de produo de uma empresa apresentar-se dividido em setores que recebem diferentes nomes: setor de corte, setor de prensa, setor de roscas, setor de zincagem etc. Cada um desses setores executa um tipo de trabalho. O setor de corte responsvel por cortar o ao no comprimento certo. O setor de prensa, com ferramentas especiais encaixadas nas prensas, d a forma desejada ao produto, por meio da compresso da matria-prima. O setor de roscas, usando mquinas especiais, faz roscas no material, como acontece com parafusos e porcas. No setor de zincagem, o produto recebe tratamento superficial com zinco. No sistema JIT, existe o arranjo chamado de clula de produo. O arranjo fsico em clulas de produo consiste em reagrupar as mquinas ou postos de trabalho de forma que cada grupo (clula) fabrique os produtos totalmente (do incio at o fim). O produto pode ser uma pea ou uma famlia de peas que apresentam semelhana quanto forma e maneira de fabricar, como, por exemplo, a produo de um garfo e de uma colher. Os postos de trabalho so arrumados geralmente em forma de U. As vantagens do arranjo fsico em U e das clulas de produo so: O trabalhador pode operar vrias mquinas. As reas ocupadas pelos postos de trabalho so um tero menor do que as reas dos leiautes tradicionais. O trabalhador cresce profissionalmente porque aprende a operar diversas mquinas. A comunicao entre as pessoas se torna mais fcil. Permite ver facilmente os problemas de produo. Quando um posto de trabalho apresenta problemas, todos param para ajudar o colega a solucionar o caso. No h estoques intermedirios de produtos entre as mquinas. A movimentao feita homem-a-homem. Um s trabalhador, posicionado na parte aberta do U, controla as entradas e sadas do material, mantendo o ritmo de produo.

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3 Ciclo de Mecnica de trabalho com vrias funes para se produzir ou fazer algo, eliminando ou reduzindo a ao de departamentos. Entretanto, como muitas empresas usam uma organizao tradicional, vam os estudar dois departamentos organizados nessa forma: o departamento de recursos humanos e o departamento de planejamento. Departamento de recursos humanos o departamento que cuida das pessoas desde sua admisso at sua demisso. Tem como atividade principal fazer com que os trabalhadores se sintam satisfeitos, capazes e dignos para desempenhar bem seu trabalho. Dentre as diferentes atividades, destacamos: Elaborar folha de pagamento. Fazer anotaes nas carteiras de trabalho e fichas de registro de empregados. Controlar frias. Zelar pelos benefcios que a empresa oferece. Cuidar das questes trabalhistas. Administrar salrios. Dar assistncia social. Fazer relaes pblicas. Cuidar da Assistncia Mdica. Treinar os funcionrios. Recrutar e selecionar pessoas. Manter a segurana do trabalho e uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho (CIPA). Elaborar e manter a poltica de pessoal. Se de um lado esse departamento cuida do homem, lembramos que cabe a cada trabalhador tambm colaborar para o bom desenvolvimento da empresa, segundo normas que so necessrias para uma boa convivncia entre as pessoas e a empresa. Essas normas servem para todas as atividades de trabalho e constituem o Cdigo de tica Profissional.

Todos esses procedimentos referem-se ao kanban interno. Se usarmos um sistema semelhante com os fornecedores externos de matria-prim a, teremos um kanban externo.

Exerccios Assinale com X a alternativa correta: 1. O sistema JIT por meio de kanban: a) ( ) Puxa a produo b) ( ) Empurra a produo c) ( ) Pra a produo Excesso a) ( ) b) ( ) c) ( ) de estoque representa: Prejuzo Lucro Vantagem

2.

3.

Clulas de produo renem os postos de trabalho em: a) ( ) Setores especializados b) ( ) Famlia de produtos ou produtos c) ( ) Locais arejados Temos dois tipos de kanban: a) ( ) De produo e acabamento b) ( ) De movimentao e especializao c) ( ) De produo e movim entao Kanban significa: a) ( ) Ficha b) ( ) Lista c) ( ) Cartaz

Cdigo de tica profissional


O cdigo apresenta a seguinte orientao: Julgue-se igual ao seu colega, independentemente de seu nvel cultural ou profissional. Fornea sempre ajuda aos colegas. Saiba receber orientaes de trabalho de colegas ou superiores. Troque idias com os companheiros, sempre que houver necessidade. Mantenha o local de trabalho sempre em ordem e em condies de uso. Quando no souber fazer, no faa, pea ajuda. Informe aos colegas os riscos de acidentes do trabalho. D idias para solucionar problemas de trabalho, no se preocupando se sero aceitas ou no. Transmita princpios morais no ambiente de trabalho. Ajude, opine, mas com discrio. Respeite as confidncias dos colegas. Seja responsvel e cumpra as suas obrigaes. Faa crtica e concorde somente com crtica construtiva. Opine sempre educadamente quando algo estiver errado, sem medo de repreenso. Seja honesto com a fbrica, com os colegas, com os superiores e consigo mesmo. Mude de opinio quando perceber que est errado. Seja pontual nos horrios de trabalho e compromissos. Respeite a opinio dos colegas. Faa sempre o trabalho certo. Atualize-se na sua profisso constantemente.

4.

5.

Gabaritos 1. a 2. a 3. c 4. c 5. a

Relao entre setores


Na empresa existem outros tipos de trabalho alm daqueles que produzem bens, como automveis, geladeiras etc. Esses trabalhos precisam de pessoas especializadas para que toda a empresa possa funcionar perfeitamente. Os servios so agrupados em reas, chamadas departamentos. Deve haver sempre uma relao entre departamentos e trabalhadores para facilitar a comunicao e o trabalho conjunto. Com o objetivo de esclarecer essa relao entre departamentos e trabalhadores, vamos analisar dois departamentos. Faremos um estudo de uma organizao tradicional, conhecida como organizao por departamentalizao, ou seja, diviso da empresa em departamentos ou setores. Sabemos que essa forma de organizao departamental foi substituda por uma forma de organizao moderna, baseada numa tcnica chamada reengenharia. A reengenharia consiste em formar grupos

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Mantenha-se atualizado

Ao iniciarmos a fabricao de qualquer produto, sempre o fazemos por meio de uma ordem escrita chamada ordem de produo. A ordem vem do departamento de planejamento com informaes precisas para a execuo da tarefa. necessrio seguir essas ordens, principalmente a de produzir quantidades certas nos prazos determinados. Quando o cliente compra nosso produto em grandes quantidades, feito um contrato ou pedido de compra, no qual, entre vrios itens, consta um item que determina multas muito altas no caso de atrasos. Portanto, a nossa chefia fica preocupada no caso de atrasos de produo. Por isso, precisamos colaborar para que sempre o trabalho seja feito com a quantidade certa e nos prazos determinados.

Lembremos que, de acordo com as leis trabalhistas e normas internas de uma empresa, temos direitos que nos beneficiam e deveres que devem ser cumpridos. Poltica da empresa Em cada empresa existe uma maneira comum e constante de tratar certos assuntos por parte dos superiores. Essa maneira varia muito entre as empresas. Assuntos que envolvem salrios, benefcios, normas de qualidade, clientes etc. indicam uma maneira de pensar e de ver da diretoria de uma empresa. Essas idias podem ser transmitidas tradicionalmente, oralmente ou por escrito. Elas so importantes porque definem objetivos e maneiras para alcan-los. Enfim, indicam os rumos a serem seguidos. Essa maneira de pensar e ver os assuntos chamada de poltica da empresa e deve ser escrita pela diretoria, com apoio do departamento de recursos humanos, e divulgada a todos. Se essa poltica, envolvendo salrios, benefcios, normas, atender apenas aos desejos dos trabalhadores, possivelmente levar a empresa runa. Mas se somente atender aos desejos dos patres, certamente no haver funcionrios satisfeitos. Para que a empresa seja saudvel e rentvel, necessrio equilibrar esses desejos de tal modo que no haja vencedores nem vencidos, mas som ente pessoas realizadas. Esse o ponto bsico para qualquer negociao entre empresa e trabalhadores. Quando precisamos prever a quantidade de matria-prima necessria execuo de um trabalho, podemos determin-la com um clculo simples, desde que possamos ter alguns dados.

Clculo da quantidade de matria-prima Vamos imaginar que uma empresa fabrique 1.000 ps de lixo. Para calcular a matria-prima necessria, temos os seguintes dados (dados fictcios, vlidos somente para este exemplo): Quantidade de ps a produzir = 1.000 Quantidade de ao 1.010/1.020 (por p) = 0,20 kg Quantidade de cabos de madeira = 1 Quantidade de parafusos para fixar o cabo = 2 ndice de refugo = 2% ou 2/100 + 1 = 1,02 ndice de desperdcio para cada tipo de matria-prima: - Ao = 5% ou 5/100 + 1 = 1,05 - Cabos de madeira = 3% ou 3/100 + 1 = 1,03 - Parafusos = 4% ou 4/100 + 1 = 1,04 O ndice de refugo a porcentagem de produtos estragados, que no servem para uso, e o ndice de desperdcio a porcentagem de matria-prima perdida. Os conceitos desses itens j foram estudados neste livro. Nos ndices de refugo e de desperdcio, as porcentagens foram divididas por 100 e somados com 1 para facilitar os clculos.

Departamento de planejamento Para fabricar um produto, vrias atividades so necessrias, desde antes do incio da fabricao at a entrega ao cliente. preciso prever, isto , ver com antecedncia, tudo o que necessrio para produzir, e providenciar. Essas atividades so realizadas pelo departamento de planejamento, que tem as seguintes atribuies: Determinar prazos de produo. Fazer programas e planejamento de produo. Controlar a produo. Administrar o almoxarifado. Elaborar pedidos de compras. Fornecer ordens de fabricao.

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3 Ciclo de Mecnica a) Ao: 2.000 x 0,20 kg = 400 kg quantidade ideal se no houvesse refugo nem desperdcio. Mas foram consumidos 420 kg, porque houve refugo e desperdcio: 420 kg - 400 kg =20 kg

Quantidade de ao: multiplicar as quantidades a produzir, a 1) quantidade necessria por produto, o ndice de refugo e o ndice de desperdcio: 1.000 0,20 1,02 1,05 = 214,20 kg. 2) ra. 3) Quantidade de parafusos: 1.000 2 1,02 1,04 = 2.121,6 2.122 parafusos. Quantidade de cabos de madeira: 1.000 1 1,02 1,03 = 1.050,6 1.051 cabos de madei-

Para calcular a porcentagem, que chamaremos de (i), multiplicamos o excesso de m aterial gasto por 100 e dividimos o produto pela quantidade de matria ideal:
i= 20 x 100 2.000 20 = = = 5 i = 5% 400 400 4

Clculo dos custos de refugo e desperdcio de matria-prima Se conseguirmos fazer o trabalho corretamente, sem deixar refugo de matria-prima, os ndices de refugo e desperdcios sero zero. Mas, se isso no ocorrer, temos de verificar, por meio de clculos, quanto perdemos e quanto precisamos comprar a mais. Sem perdas, bastaria multiplicar a quantidade a produzir pela quantidade usada para cada produt o. Vejamos como calcular perdas: 1) qdade de ao com perdas j calculadas = 214,2 kg qdade de ao sem perdas 1.000 0,2 = 200,0 kg Perdas 014,2 kg

Se cada quilo de ao custa R$ 2,00, a perda ser: i = 420 x 1,02 = 428,40 - 400,00 = 28,40 x 2 = 56,80 Perdas por desperdcio de ao: R$ 56,80

b) Cabos de madeira: 2.000 x 1 = 2.000 Mas foram consumidos 2.060 cabos. Portanto, houve um desperdcio de 60 cabos. O clculo o seguinte: i = 60 x 100 2.000 = 3 i= 3%

2) qdade de cabos de madeira com perdas = 1.051 qdade de cabos de madeira sem perdas 1.000 x 1 = 1.000 Perdas 51 cabos 3) qdade de parafusos com perdas qdade de parafusos sem perdas 1.000 x 2 Perdas = 2.122 = 2.000 122 parafusos

Se cada cabo custa R$ 0,50, a perda ser: 2.060 x 1,02 = 2.101,20 - 2.000,00 = 101,20 101,00 x 0,50 = 50,50 Perdas por desperdcio de cabos: R$ 50,50

Clculo dos ndices de refugo e desperdcio Os clculos das porcentagens de refugo e de desperdcio so feitos quando o produto fabricado. Esses clculos devem ficar arquivados para serem usados por ocasio de novos pedidos da matria-prima. Para calcular porcentagem de refugos e perdas usamos uma regra de trs simples e direta. 1) ndice de refugo e perdas Ao fabricarmos 2.000 ps, contamos 40 com defeito, ou seja, 40 refugadas. 2.000 ps ----------------------------------------- 100% 40 ps com erros --------------------------- x%

c) Parafusos: 2.000 x 2 = 4.000 seriam a quantidade ideal. Mas foram consumidos 4.160, portanto, houve um desperdcio de 160 parafusos. O clculo o seguinte:
i= 160 x 100 16.000 = = 4 i = 4% 4.000 4.000

Se cada parafuso custa R$ 0,10 a perda ser: 4.160 x 1,02 = 4.243,20 - 4.000,00 = 243,20 x 243,00 x 0,10 = 24,30

d) Perda total A perda total a soma das perdas de cada desperdcio de matriaprima mais a perda por refugo: 160,00 + 56,80 + 50,50 + 24,30 = 291,60 Perda total: R$ 291,60 necessrio estudar o porqu dessas perdas, encontrar as causas, resolver o problema at conseguirmos chegar a zero desperdcio e refugo, para que a empresa seja competitiva. Outro exemplo Seguindo a seqncia apresentada anteriormente, calcularemos a quantidade de matria-prima necessria para produzir 1.500 dobradias de ao. Quantidade por dobradia: Lado de 3 encaixes de ao = 0,25 kg Lado de 2 encaixes de ao = 0,20 kg Pinos para encaixe = 1 Parafusos de fenda 3,5 7,5 mm = 8 ndice de refugo = 1,01 ou 1% ndice de desperdcio: - Lado de 3 encaixes = 1,05 - Lado de 2 encaixes = 1,04 - Pinos = 1,03 - Parafusos = 1,01

x=
Perdas: 2% ou 1,02

40 x 100 4.000 4 = = = 2% 2.000 2.000 2

Observam os que 2% parece pouco, mas notamos que 40 ps representam uma grande perda, que exige a compra de mais material. Se cada p vendida pela fbrica a R$ 4,00, a perda ser de R$ 160,00. O clculo o seguinte: Quantidade de ps refugadas x preo de venda de cada p: 40 x 4,00 = 160,00 Perdas = R$ 160,00 Ateno! - Consideramos para clculo, no o preo de custo para fazer as ps, mas o nosso preo de venda, pois deixam os de vendlas.

2) ndice de desperdcio e perdas Para a fabricao das 2.000 ps seriam necessrios ao, cabos de madeira e parafusos:

ou 5% ou 4% ou 3% ou 1%

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3 Ciclo de Mecnica Arames em espiral Folhas pautadas Capas Contracapas Mquinas ou postos de trabalho onde sero montados os cadernos Pessoas que saibam montar os cadernos Quantidades a produzir Tempo para montar um caderno etc. Quando fazemos isso estamos prevendo para obter sucesso no trabalho a ser realizado. Temos de elaborar um programa de produo, ou seja, um plano de trabalho a ser cumprido num determinado perodo. Para isso, fazemos um grfico simples. O departamento de mtodos deve indicar o tempo necessrio para a montagem de um caderno. No exemplo, esse tempo de 1 minuto. Trabalhamos apenas cinco dias da semana e 8 horas dirias. Devemos verificar se no haver feriados ou outras paradas de produo. Como j sabemos, infelizmente existem refugos e retrabalhos que aumentam o tempo total de execuo do trabalho. Se j temos experincia nessa tarefa, possumos os ndices de refugos e de retrabalho (j estudados), que devem ser acrescidos. 1) Grfico de produo - ndice de refugo = 1,03 - ndice de retrabalho = 1,10 - Quantidade a produzir = 4.000 cadernos - Tempo para montar um caderno = 1 minuto (tempo unitrio) - Margem de segurana: 1,06.

Quantidade de matria-prima, levando-se em conta os 1) ndices de refugo e desperdcio. a) Ao para lado de 3 encaixes: Quantidade por produto x Quantidade a produzir x ndice Refugo x ndice Desperdcio = Quantidade necessria 0,25 x 1.500 x 1,01 x 1,05 = 397,68 kg b) Ao para lado de 2 encaixes: 0,20 x 1.500 x 1,01 x 1,04 = 315,12 kg c) Pinos: 1.500 x 1,03 x 1,01 = 1.560,45 1.560 pinos d) Parafusos de fenda 3,5 7,5 mm: 8 x 1500 x 1,01 x 1,01 = 12.241,20 12.241 parafusos 2) Perdas por desperdcio, refugos e total. Calcularemos as perdas por refugo, desperdcio de matrias-primas e a perda total. Preo de venda de cada dobradia: R$ 6,00 Preo de custo: - Lado de 3 encaixes: R$ 3,00 o kg - Lado de 2 encaixes: R$ 3,00 o kg - Pinos: R$ 0,10 o kg - Parafusos: R$ 0,10 cada Refugos: 1.500 x 1,01 = 1.515 1.515 - 1.500 = 15 15 x 6,00 = 90,00 Perda por refugo: R$ 90,00 a)

um aumento baseado em experincias anteriores. Esse aumento necessrio porque podem ocorrer alguns imprevistos, como quebra de mquinas, falta de material, etc. a) Determinao do tempo total necessrio para montar os cadernos. Tempo total = quantidade x tempo unitrio x ndice refugo x ndice de retrabalho x margem de segurana

b) c)

Desperdcio

Ao para lado de 3 encaixes: Consumo ideal: 0,25 x 1.500 = 375 kg Consumo com perda (j calculado) consumo ideal = perda 397,68 - 375,00 = 22,68 kg Perdas custo por unidade = perda em reais 22,68 x 3,00 = 68,04 Perda por desperdcio de ao para lado de 3 encaixes: R$ 68,04

Tempo total = 4.000 x 1 x 1,03 x 1,10 x 1,06 = 4.803,92 4.800 minutos Precisamos transformar em horas. Para isso s dividir por 60, porque uma hora tem 60 minutos:

4.800 = 80 horas 60
Dividir essas horas por 8 horas dirias de trabalho para saber quantos dias so necessrios:

Ao para lado de 2 encaixes: Consumo ideal: 0,20 x 1.500 = 300,00 kg 315,12 - 300,00 = 15,12 kg 15,12 x 3,00 = 45,36 Perda por desperdcio de ao para lado de 2 encaixes: R$ 45,36

d)

80 = 10 dias 8
b) Quantidade diria, incluindo refugos. Precisamos calcular a quantidade de cadernos que deve ser feita diariamente. Em primeiro lugar, calcula-se a quantidade total a produzir, levando em conta que h refugos (ndice de 1,03). Quantidade total = Quantidade a produzir x ndice de refugos Quantidade total = 4.000 1,03 = 4.120 Quantidade total =

Pinos: Consumo ideal: 1.500 1560 - 1500 = 60 60 x 0,2 = 12,00 Perda por desperdcio de pinos: R$ 12,00 Parafusos: Consumo ideal = 8 x 1.500 = 12.000 12.242 - 12.000 = 242 242 x 0,10 = 24,20 Perda por desperdcio de parafusos: R$ 24,20 f)

e)

Quantidade total 4.120 = = 412 dias total p/produzir 10

g) Perda total a soma de todos as perdas em reais: 90,00 + 68,04 + 45,36 + 12,00 + 24,20 = 239,60 Perda total = R$ 239,60 Em cada 1.500 dobradias produzidas, perdem-se R$ 239,60.

Dos 412 cadernos, 12 foram refugados. Portanto, ficamos com a produo real de apenas 400 cadernos por dia. No grfico de planejamento, s registramos os produtos considerados bons. No caso dos cadernos, portanto, s seriam registrados os 400 cadernos por dia. Foram refugados 120 cadernos no total do servio.

Como planejar Vamos fazer a montagem de cadernos pautados (com linhas) com 100 pginas. Para um bom trabalho, necessrio saber exatamente o que querem os fazer e qual o objetivo. No caso, produzir um caderno para uso escolar. Sabendo o objetivo, elaboramos uma relao do que necessrio:

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Exemplo de Grfico de Planejamento da Produo Ms: Maro Incio Previsto: dia 5, tera feira Trmino Previsto: dia 18, quinta feira dias 9 e 16 = sbado dias 10 e 17 = domingo

Exerccios Assinale com X a alternativa correta: 1. O departamento de recursos humanos responsvel por: a) ( ) Admisso - Vendas b) ( ) Demisso - Compras c) ( ) Admisso - Demisso 2. A poltica da empresa indica: a) ( ) Direitos e as obrigaes da empresa. b) ( ) Direitos e como us-los. c) ( ) Valores financeiros e econmicos.

A cada dia somam-se as quantidades j previstas de produo diria s quantidades acumuladas, ou seja: 400 1 dia: 2 dia: 400 + 400 = 800 3 dia: 800 + 400 = 1.200 etc. Para fazer o controle de produo, observam os diariamente ou com qualquer outra freqncia (hora, semana, ms etc) o que est ocorrendo, registrando-se no grfico. No exemplo, marcamos a produo real feita diariamente, indicada com linha pontilhada, e a produo prevista, com a linha cheia. Planejamento no tarefa exclusiva dos administradores. Trata-se de um comportamento humano. Qualquer pessoa, antes de viajar, j deve saber antes para que local vai, que conduo vai usar, quanto vai gastar etc. O planejamento deve ser feito com antecedncia, baseando-se em previses do que necessrio e do que poder acontecer no perodo de execuo. Embora seja difcil prever, prefervel fazer o planejamento a fazer qualquer trabalho na base da improvisao, ou seja, sem pensar. 2) Cronograma A empresa, por exemplo, decide comprar um a nova retificadora. Para tanto, necessrio planejar desde a sua compra at o funcionamento da retificadora. Para isso, construmos um outro tipo de grfico. De um lado, marcamos as atividades nas linhas e nas colunas marcamos perodos (dia, semana, ms etc.).

3. Calcule a quantidade de matria-prima necessria para produzir 2.600 vitrs (janelas) de alumnio, sabendo-se, por exemplo, que: ndice de refugo = 1,04 ndice de desperdcio de matria-prima - Perfis de alumnio = 1,02 - Massa para vidro = 1,07 - Rebites de fixao = 1,09 - Vidros = 1,03 Quantidades consumidas por vitr - Perfis de alumnio = 3,0 kg - Massa para vidro = 1,0 kg - Rebites de fixao = 40 rebites - Vidros = 120 m 4. Calcule as perdas, em reais, do refugo, dos desperdcios de cada matria-prima e, finalmente, do desperdcio total em reais. Custos - Perfis de alumnio = R$ 1,80 o kg - Massa p/vidro = R$ 0,20 o kg - Rebite de fixao = R$ 0,03 cada - Vidros = R$ 5,00 m Preo de venda de cada vitr: R$ 110,00 5. Planeje o tempo necessrio para montar um motor eltrico e faa, tambm, o grfico do planejamento da produo. Quantidade de motores = 863 Tempo para montar cada motor = 3 min ndice de refugo = 1,02 ndice de retrabalho = 1,08 ndice de segurana = 1,01 Horas de trabalho dirio = 8h Dias de produo: considerar dias consecutivos a partir do dia 10, isto , trabalhar aos sbados e domingo.

Esse grfico denominado cronograma. Podemos fazer o controle das atividades, marcando-as com linhas pontilhadas no grfico.

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Gabarito 1. c 2. b 3. Alumnio = 8.274,24 kg Massa = 2.893,28 kg Rebites 117.895 Vidros 3.342,14 m2 R$ R$ R$ R$ R$ R$ 11,440.00 853.63 $58.66 $416.85 1,110.70 13,879.84

4. Refugos Alumnio Massa Rebites Vidros Perdas Totais

Tempo para produzir os motores: 2.880 min = 48h = 6 dias Produo diria, incluindo refugos = 147 motores Produo diria = 144 motores bons Grfico da Produo

Anotaes

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Normalizao
Desde tempos remotos, a humanidade, ao observar a natureza, j podia constatar alguns elementos de normas repetidos no ambiente em que vivia. Exemplos disso eram o movimento dos astros, a formao das plantas, a estrutura cristalina de determinadas substncias, as classes de animais. Quando o ser humano comeou a viver em comunidade, precisou criar normas de convivncia, de linguagem, de padres de comportamento e outras. Conforme foi descobrindo ou inventando vrios tipos de armas, ferramentas e objetos de uso domstico, percebeu as vantagens de se usar formas e procedimentos uniformizados. O estudo de objetos pr-histricos pode nos mostrar que j era empregada a unificao e a padronizao no desenvolvimento e confeco dos mais variados utenslios.

Outro exemplo importante de norm alizao refere-se aos nmeros e algarism os. Imagine a confuso que seria se cada pas tivesse sua prpria numerao e grafia dos algarismos. Com certeza, seria muito difcil estabelecermos relaes comerciais. O sistema atual de numerao foi inventado pelos indianos, no sculo V, completado posteriorm ente com o nmero zero, sem o qual o nosso mtodo aritmtico no seria possvel. Os algarismos que hoje usamos so as letras iniciais, um pouco transform adas, dos nomes dos antigos algarism os indianos. Os indianos transmitiram esse sistema de num erao aos rabes, e os rabes transmitiram-no aos europeus, por volta do sculo XI. Hoje em dia, os algarismos arbicos so utilizados no mundo todo. Antes da inveno da imprensa, os livros eram escritos mo em pergaminhos, e eram to caros que s as pessoas ricas podiam aprender a ler e a escrever.

Os antigos oleiros j percebiam a necessidade de trabalhar com frmas para dar maior uniformidade s peas. Hoje identificamos povos e pocas de cultura pr-histrica por meio de padres ou desenhos feitos em urnas para enterrar os mortos, potes para gua e outros utenslios encontrados. Um bom exemplo de normalizao na Antigidade a pirmide de Quops, construda por volta de 2700 a.C. Ela foi erguida com pedras de medidas iguais, que se encaixam perfeitamente.

O alemo Guttenberg, ao inventar a prensa tipogrfica no sculo XVI, criou novas e gigantescas possibilidades: criou os tipos, que eram pequenos blocos de metal com letras gravadas em relevo. Esses tipos, todos do mesmo tamanho, eram reunidos para form ar palavras. Passava-se tinta nessa matriz de palavras que era pressionada sobre o papel, tornando fcil e rpida a impresso de livros. Assim, todas as camadas populares passaram a ter acesso ao conhecimento. Essa inveno foi muito bem pensada, pois Guttenberg teve o cuidado de levar em conta a norm alizao. Todas as letras possuam um pequeno entalhe uniformizado para que o tipgrafo pudesse, somente pelo toque, saber se a letra estava ou no na posio correta. Alm disso, as letras ficavam numa ordem predeterminada nas caixas. Esse sistema de tipografia utilizado at hoje. Os primeiros tipgrafos examinavam cada folha impressa. No detalhe, a ampliao de um tipo com a letra A.

A pirmide de Quops mede cerca de 147 metros de altura! A medio do tempo era outra preocupao do homem na Antigidade. O primeiro relgio foi inventado em torno de 1100 a.C. Era um relgio de sol constitudo de uma haste vertical ou uma pedra, cuja sombra se projetava de modo sempre igual em cada poca do ano e em cada hora do dia. Por volta de 640 a.C., foi inventado o relgio d'gua, que era um recipiente cilndrico cheio de gua, de onde o lquido gotejava por uma abertura existente no fundo. Cada vez que o recipiente se esvaziava, um vigia soava uma trombeta, avisando. Isso acontecia seis vezes por dia, a partir do nascer do sol. No sculo XIII, a intensificao das viagens comerciais para o Oriente permitiu o conhecimento de instrumentos chineses, como a bssola. Isso possibilitou o uso de m edidas mais exatas para as cartas martimas universais.

Quando o recipiente se esvaziava, a trombeta era tocada.

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Organizao Industrial Observe esta ilustrao: A experincia adquirida no mar fez com que, no incio do sculo XV, os venezianos percebessem a necessidade de equipar suas frotas com mastros, velas e lemes uniformes, para que cada navio, sob as mesmas condies, pudesse ter desempenho semelhante. Assim, as frotas estariam coordenadas entre si, alm do que depsitos com peas sobressalentes uniformizadas permitiriam reparos mais rpidos.

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Rosca padronizada por Whitworth Com a introduo da padronizao, todos os elementos que compem uma rosca: o passo, os raios, a altura e os ngulos do filete passaram a seguir os padres estabelecidos por Whitworth. Filete: salincia em espiral de um parafuso. Alm de reduzir a variedade de passos e ngulos e facilitar os processos de fabricao e controle, a padronizao das roscas criou uma linguagem comum entre fabricantes e consumidores. A padronizao proposta por Whitworth logo se tornou conhecida na Inglaterra, sendo adotada, tambm, por indstrias de outros pases. Desde ento, cada pas procurou estabelecer seu prprio padro de rosca em funo de suas unidades de medidas. Na indstria atual, a rosca Whitworth est sendo substituda pelas roscas mtricas ISO (International Organization for Standardization, o que quer dizer Organizao Internacional de Normalizao). Ao estabelecer um sistema para roscas mtricas, a ISO certamente deu um grande passo no sentido de aperfeioar o trabalho pioneiro iniciado pelo ingls Whitworth. Rosca mtrica: rosca dimensionada no sistema mtrico decimal, normalizada pela ISO.

Peas uniformizadas para os navios permitiram consertos mais rpidos. H inmeros exemplos do uso da normalizao atravs dos tempos. Mas o importante agora voc saber como a normalizao necessria na era industrial.

A primeira fase da normalizao


A partir do momento em que o homem entra na era industrial e inicia a produo em massa, isto , a fabricao de um mesmo produto em grande quantidade, surge uma grande variedade de formas e tamanhos desse produto e de seus componentes. Esse fenmeno ocorria sem que houvesse alguma razo tcnica especfica, contribuindo para gerar alguns problem as durante a fabricao e o uso dos produtos. Desses problemas se destacam: o emprego de um maior nm ero de ferramentas, moldes e dispositivos de fabricao e controle; a necessidade de manter um maior nmero de peas para reposio e, conseqentemente, um maior nmero de itens em estoque. Devido ao grande nmero de variveis para o setor produtivo controlar, os custos dos produtos geralmente eram elevados. Por exemplo, a fabricao e o uso de porcas e parafusos foram muito afetados pela falta de uma produo racional. Quanto maior a variao nos tipos de rosca, maior a dificuldade enfrentada pelo fabricante ao organizar a produo e atender aos pedidos do consumidor. Tambm para o comprador, a variedade representava um transtorno na hora da escolha de porcas e parafusos. O uso de normas permitiu que as indstrias diminussem a variedade dos tipos de rosca. Isso facilitou os processos de fabricao e reduziu os itens de estoque e os custos envolvidos.

O que normalizao ? Normalizao so critrios estabelecidos entre as partes interessadas - tcnicos, engenheiros, fabricantes, consumidores e instituies - para padronizar produtos, simplificar processos produtivos e garantir um produto confivel, que atenda a suas necessidades. Compare, no quadro a seguir, alguns itens normalizados e nonormalizados, no processo de fabricao de produtos. Item Forma Normalizado A forma nica e otimizada No-normalizado No h preocupao com uniformidade. Na mesma empresa, o produto pode ter tamanho e formas diferentes. Seleo feita a partir das propriedades necessrias. Em muitos casos, acarreta excesso de materiais para se fabricar determinado produto. Nem sempre realizado e, em muitos casos, quando o teste feito, no h critrios objetivos.

Material

Teste de controle de qualidade

Normalizao sistemtica
Por volta de 1839, o ingls Joseph Whitworth realizou um importante estudo, com o propsito de padronizar os perfis das roscas de fixao.

Manuteno (reposio de peas avariadas pelo uso)

Selecionado de acordo com a especificao orientada por normas. Realizado segundo orientaes e procedimentos especficos de ensaios que tornam o produto mais confivel. Mais fcil, no necessita retrabalhar as peas acopladas no conjunto.

Mais complexa, depende de ajustes caso a caso.

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Normas
Do processo de normalizao, surgem as normas que so docum entos que contm informaes tcnicas para uso de fabricantes e consumidores. So elaboradas a partir da experincia acumulada na indstria e no uso e a partir dos conhecimentos tecnolgicos alcanados.

As associaes internacionais mais importantes so: IEC -International Electrotechnical Comission (Comisso Internacional de Eletrotcnica) Fundada em 1906.

ISO -International Organization for Standardization (Organizao Internacional de Normalizao) Fundada em 1946.

Veja as caractersticas de cada uma delas.

IEC
As normas internacionais elaboradas pela IEC permitem que fabricantes de componentes eltricos e eletrnicos utilizem os mesmos parmetros quanto a: terminologia, simbologia, padro de desempenho e segurana. Veja um exemplo de produto com caractersticas construtivas normalizadas pela IEC:

disjuntores termomagnticos Exemplo de documento normativo A partir de 1900, surgem vrias associaes destinadas elaborao de normas, reunindo produtores, consumidores e organismos neutros (instituies de pesquisa, universidades etc.), reunindo tcnicos, engenheiros e fabricantes. Em 1901, surge na Inglaterra a primeira associao de normalizao com o nome de Comisso de Normas de Engenharia, conhecida, hoje, como BSI - British Standards Institution (Instituto Britnico de Normalizao). Voc vai conhecer, a seguir, as principais associaes de normalizao existentes no exterior e no Brasil e os principais objetivos de cada uma delas. A maioria dos fabricantes de disjuntores termomagnticos, no Brasil e no mundo, seguem as recomendaes da IEC.

ISO
A ISO rene atualmente representantes de mais de cem pases, entre eles o Brasil. As normas da ISO atingem vrios setores produtivos, como por exemplo: mecnica agricultura transporte qumica construo civil qualidade e meio ambiente Veja no exemplo um trecho da Norma ISO 129 que define os princpios gerais de cotagem aplicados em desenhos tcnicos.

Associaes internacionais As associaes internacionais dedicam-se elaborao de normas que so consideradas vlidas para diversos pases do mundo. Qual a importncia dessas normas? Normas internacionais permitem que diferentes pases utilizem a mesma terminologia, a mesma simbologia, os mesmos padres e procedim entos para produzir, avaliar e garantir a qualidade dos produtos. Por isso, a adoo das norm as internacionais, alm de exigir melhor qualificao dos produtos, aperfeioa o sistema de troca, em vrios mercados mundiais.

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J a Norma ISO 6410 apresenta algumas recomendaes para orientar a representao simplificada de partes roscadas em desenhos tcnicos. Veja agora um trecho da Norma ISO 6410:

Normas internas ou normas de empresa


Algumas normas so elaboradas pelas prprias empresas. Tm por objetivo orientar a elaborao de projetos e de seus componentes; a realizao dos processos de fabricao, a organizao dos sistemas de compra e venda e outras operaes de interesse da empresa. Embora de uso interno, as normas de empresa algumas vezes so utilizadas de maneira mais ampla. As Normas da Petrobrs, por exemplo, alm do uso especfico pela empresa, tambm so seguidas por suas fornecedoras.

Exerccios
1. Escreva as palavras que completam a definio de normalizao: Normalizao so__________________estabelecidos entre as partes interessadas - tcnicos, engenheiros, fabricantes, consumidores e instituies para____________________________e garantir um produto confivel, que atenda a suas necessidades. Assinale com (X) a nica alternativa correta de cada questo a seguir. 2.As organizaes ISO e IEC elaboram normas: a) ( ) nacionais, para uso restrito em alguns pases. b) ( ) para setores especficos do setor produtivo. c) ( ) internacionais, para uso comum de vrios pases. d) ( ) para uso interno de algumas empresas. 3. ABNT no Brasil, ANSI nos Estados Unidos e DIN na Alemanha representam: a) ( ) associaes nacionais responsveis pela elaborao de normas para seus respectivos pases. b) ( ) associaes internacionais que elaboram normas para uso comum de vrios pases. c) ( ) associaes particulares que elaboram normas para uso exclusivo das empresas. d) ( ) associaes nacionais que elaboram normas destinadas ao setor da mecnica, para uso mundial.

Associaes nacionais
As normas elaboradas pelas associaes nacionais contam com a colaborao de tcnicos e engenheiros que representam fabricantes, distribuidores, institutos de pesquisa, entidades profissionais e rgos do governo. Veja alguns exemplos de associaes nacionais de normalizao. Brasil: Associao Brasileira de Normas Tcnicas ANSI American National Standards Institute (Instituto Nacional Americano de Normalizao) DIN Deutsches Institut fr Normung (Instituto Alemo para Normalizao) JIS Japan Industry Standards (Normas Industriais Japonesas) BSI British Standards Institution (Instituto Britnico de Normalizao) AFNOR Association Franaise de Normalization (Associao Francesa de Normalizao) SNV Schweizerische Normen Vereinigung (Associao Sua de Normalizao) ABNT

Gabarito 1. Normalizao so critrios estabelecidos entre as partes interessadas - tcnicos, engenheiros, fabricantes, consumidores e instituies - para padronizar produtos, simplificar processos produtivos e garantir um produto confivel que atenda a suas necessidades. 2. c) 3. a)

Estados Unidos: Alemanha: Japo: Inglaterra: Frana: Sua:

Normas para setores especficos


Alm das associaes nacionais, existem tambm associaes de normalizao que atuam em reas especficas do setor produtivo. Algumas das associaes mais importantes so: ASME American Society of Mechanical Engineers (Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos) American Society for Metals (Sociedade Americana ASM para Metais) American Iron and Steel Institute (Instituto Americano AISI para Ao e Ferro) ASTM American Society for Testing Materials (Sociedade Americana para Testes de Materiais) Society of Automotive Engineers (Sociedade dos EngeSAE nheiros de Automveis) Societ Suisse des Constructeurs des Machines (SociVSM edade Sua dos Construtores de Mquinas)

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Normalizao no Brasil
A ABNT foi fundada em 1940, por iniciativa particular de um grupo de tcnicos e engenheiros, sendo a primeira entidade a disseminar normas tcnicas no Brasil. Em 1962, a ABNT foi reconhecida como entidade de utilidade pblica, pela Lei Federal n 4050.

O atual modelo define, por meio de diretrizes e instrues das associaes internacionais de normalizao (ISO e IEC), que as normas brasileiras devem ser feitas, de preferncia, utilizando-se a forma e o contedo das normas internacionais, acrescentando-lhes, quando preciso, as particularidades do mercado nacional. Com isso, ser muito comum que as normas brasileiras sejam registradas como NBR ISO, com numerao seqencial da ISO. Por exemplo, NBR ISO 8402. A ABNT, no atual modelo, manteve sua estrutura interna em relao aos Comits Brasileiros - CB e aos tipos de normas elaboradas (classificao, especificao, mtodo de ensaio, padronizao, procedimento, simbologia e terminologia). Os comits da ABNT so os seguintes: CB 01 MINERAO E METALURGIA CB 02 CONSTRUO CIVIL CB 03 ELETRICIDADE CB 04 MQUINAS E EQUIPAMENTOS MECNICOS CB 05 AUTOMVEIS, CAMINHES, TRATORES, VECULOS SIMILARES E AUTO-PEAS CB 06 EQUIPAMENTO E MATERIAL FERROVIRIO CB 07 CONSTRUO NAVAL CB 08 AERONUTICA E TRANSPORTE AREO CB 09 COMBUSTVEIS (EXCLUSIVE NUCLEARES) CB 10 QUMICA, PETROQUMICA E FARMCIA CB 11 MATRIAS-PRIMAS E PRODUTOS VEGETAIS E ANIMAIS CB 12 AGRICULTURA, PECURIA E IMPLEMENTOS CB 13 ALIMENTOS E BEBIDAS CB 14 FINANAS, BANCOS, SEGUROS, COMRCIO, ADMINISTRAO E DOCUMENTAO CB 15 HOTELARIA, MOBILIRIO, DECORAES E SIMILARES CB 16 TRANSPORTE E TRFEGO CB 17 TXTEIS CB 18 CIMENTO, CONCRETO E AGREGADOS CB 19 REFRATRIOS CB 20 ENERGIA NUCLEAR CB 21 COMPUTADORES E PROCESSAMENTO DE DADOS CB 22 ISOLAO TRMICA CB 23 EMBALAGEM E ACONDICIONAMENTO CB 24 SEGURANA CONTRA INCNDIO CB 25 QUALIDADE

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas Em 1973, foi criado o Sistema Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial - SINMETRO, pela Lei Federal n 5966. Os grandes objetivos do SINMETRO so a defesa do consumidor, a conquista e a manuteno do mercado externo e a racionalizao da produo industrial, com a compatibilidade de todos os interesses. Fazem parte do SINMETRO o Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial - CONMETRO e o Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial - INMETRO. At h bem pouco tempo, as normas elaboradas, aprovadas e registradas na ABNT recebiam o seguinte registro: CB para Normas de Classificao EB para Normas de Especificao MB para Normas de Mtodo de Ensaio NB para Normas de Procedimento PB para Normas de Padronizao SB para Normas de Simbologia Essas mesmas normas, ao serem registradas no INMETRO, recebiam a sigla NBR. Por exemplo: a norma que padroniza as dimenses de parafusos com cabea cilndrica e sextavado interno era registrada na ABNT como PB-165, e no INMETRO era registrada como NBR 10112.

Tipos de Normas elaboradas pela ABNT


As Normas elaboradas pela ABNT classificam-se em sete tipos: Procedimento Especificao Padronizao Terminologia Simbologia Classificao Mtodo de ensaio Conhea, agora, as caractersticas m ais importantes de cada tipo de norma editada pela ABNT.

Atual modelo de normalizao


O atual modelo de normalizao foi implantado a partir de 1992, com o intuito de descentralizar e agilizar a elaborao de normas tcnicas. Nesse ano foram criados o Comit Nacional de Normalizao - CNN e o Organismo de Normalizao Setorial - ONS. Criado a partir de acordo firmado entre a ABNT e o CONMETRO, e com a colaborao de vrias entidades voltadas para a disseminao de normas tcnicas, o CNN busca estruturar todo o sistema de normalizao. O CNN define a ABNT como Foro Nacional de Normalizao, entidade privada, sem fins lucrativos, qual compete coordenar, orientar e supervisionar o processo de elaborao de normas brasileiras, bem como elaborar, editar e registrar as referidas normas (NBR). Cada ONS tem com o objetivo agilizar a produo de normas especficas de seus setores. Para que os ONS passem a elaborar normas de mbito nacional, devem ser credenciados e supervisionados pela prpria ABNT.

Procedimento As normas de procedimento orientam a maneira correta de: empregar materiais e produtos executar clculos e projetos instalar mquinas e equipam entos realizar o controle dos produtos. A NBR 6875, por exemplo, fixa as condies exigveis e os procedimentos de inspeo para fios de cobre de seco retangular. Outro exemplo o da Norma NBR 8567, que fixa as condies para a execuo de clculos e dimensionamento do feixe de molas, utilizados nas suspenses de veculos rodovirios.

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Especificao
As normas relativas especificao fixam padres mnimos de qualidade para os produtos. A Norma NBR 10105, por exemplo, indica as condies ou especificaes exigidas para a fabricao de fresas de topo, com haste cilndrica para rasgos. Observe na ilustrao abaixo um dos itens de especificao para fresas, indicados pela Norma NBR 10105:

broca helicoidal de haste cilndrica

broca helicoidal de haste cnica J a Norma NBR 6215, define a terminologia empregada para os produtos siderrgicos. De acordo com a Norma NBR 10105, veja o que significa a especificao A 25 K AR: A diz que se trata de uma fresa do grupo A, ou seja, uma fresa de haste cilndrica lisa, para rasgos. 25 indica que esse tipo de fresa deve possuir 25mm de dimetro na parte cortante. K informa que uma fresa para uso geral. AR especifica que a fresa fabricada com material tipo ao rpido. A Norma NBR 7000 constitui outro exemplo de norma de especificao. Essa norma especifica as propriedades mecnicas dos produtos de alumnios e suas ligas, feitos por extruso. Extruso: passagem forada de um metal ou de um plstico por um orifcio, para se conseguir uma forma alongada ou filamentosa. Consultando essa Norma, encontramos definies para produtos como chapa, bloco, fio, placa, ao, ferro fundido e outros.

Simbologia As normas de simbologia estabelecem convenes grficas para conceitos, grandezas, sistemas, ou parte de sistemas etc., com a finalidade de representar esquemas de m ontagem, circuitos, componentes de circuitos, fluxogramas etc. A Norma NBR 6646, por exemplo, estabelece os smbolos que devem ser aplicados na identificao dos perfis do ao. Observe na tabela a seguir exemplos de alguns smbolos definidos para cantoneiras de abas iguais.

Padronizao
As normas de padronizao fixam formas, dimenses e tipos de produtos, como porcas, parafusos, rebites, pinos e engrenagens, que so utilizados com muita freqncia na construo de mquinas, equipamentos e dispositivos mecnicos. Com a padronizao, evita-se a fabricao de produtos com variedades desnecessrias tanto de formas quanto de dimenses. A Norma NBR 6415 padroniza as aberturas de chaves e suas respectivas tolerncias de fabricao para chaves de boca fixa e de encaixe, utilizadas para aperto e desaperto de porcas e parafusos. Smbolo X-X Significado Eixo que passa pelo centro de gravidade da seo transversal do perfil e que representado por uma linha reta nas seguintes posies. Eixo formando ngulo de 90 com o eixo X-X e representado por uma linha reta que passa pelo centro de gravidade da seo transversal do perfil. Linhas retas que passam pelo centro de gravidade da seo transversal de perfil que representam os eixos principais de inrcia. Indica a espessura das abas. Altura do perfil. Comprim ento do perfil. Raio externo. Raio interno.

Y-Y

X0 - X0 A Norma NBR 10112 constitui outro exemplo de norma de padronizao. Tem por finalidade padronizar as dimenses de parafusos com cabea cilndrica e sextavado interno. Y0 - Y0 e h l r1 r2

Terminologia
As normas sobre terminologia definem, com preciso, os termos tcnicos aplicados a materiais, mquinas, peas e outros artigos. A Norma NBR 6176, por exemplo, define os termos empregados para identificao das partes das brocas helicoidais.

O significado de cada smbolo encontra-se na prpria norma. A Norma NBR 5266 muito importante, pois define os smbolos grficos de pilhas, acumuladores e baterias utilizados na representao de diagramas de circuitos eltricos em desenhos tcnicos.

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3 Ciclo de Mecnica A verificao feita por meio de ensaios. A norma descreve como eles devem ser realizados para a obteno de resultados confiveis. Veja na ilustrao um exemplo de medidor de energia:

Veja abaixo um trecho da Norma NBR 5266: N 5266.05


o

Smbolo

5266.06

5266.07

5266.08

Descrio Elemento de pilha ou acumulador. Nota: O trao longo representa o plo positivo e o trao curto, o plo negativo. (117-2/173) Bateria de acumuladores ou pilhas com indicao do nmero de elementos. Nota: O smbolo 5266.05 poder ser usado para representar uma bateria se no houver risco de confuso; neste caso, a tenso ou o nmero e tipo de elementos devem ser indicados. (117-1/1/5) Bateria sem indicao do nmero de elementos. (117-2/176) Bateria com derivaes. (117-2/177)

Os cdigos facilitam a comunicao entre fabricantes e consumidores. Sem cdigos normalizados cada fabricante deveria escrever extensos manuais para informar as caractersticas dos equipam entos, projetos, desenhos, diagramas, circuitos, esquemas etc.

A Norma NBR 8374 determina as condies para realizao dos ensaios que avaliam a eficincia e qualidade dos medidores de energia. J a Norma NBR 6394 indica o mtodo a ser seguido, os instrumentos que devem ser usados e as condies exigidas para verificao do grau de dureza dos materiais metlicos. A Norma NBR 6156, por sua vez, determina o mtodo de verificao a ser empregado para avaliar a preciso das mquinas destinadas aos ensaios de trao e compresso. Portanto, pode-se concluir que: os produtos fabricados so submetidos a ensaios para verificar se as suas propriedades esto de acordo com as especificaes desejadas; as mquinas que realizam os ensaios tambm so testadas para se obter dados corretos durante os testes; as normas orientam a fabricao dos produtos e os ensaios a que so subm etidos para garantir as condies de obteno de qualidade e eficincia. Observe na ilustrao como fica a parte superior da primeira pgina de uma norma que passou por todos os processos de normalizao.

Classificao
As normas de classificao tm por finalidade ordenar, distribuir ou subdividir conceitos ou objetos, bem com o critrios a serem adotados. A Norma NBR 8643, por exemplo, classifica os produtos siderrgicos de ao. Segundo os critrios fixados, os produtos siderrgicos do ao classificam-se da seguinte maneira: quanto ao estgio de fabricao: a) brutos b) semi-acabados c) acabados quanto aos processos de fabricao: a) lingotado b) moldado c) deformado plasticamente

Lingotado: refere-se ao ao que sofreu o processo de formao de pequenos blocos de metal solidificado, depois da fuso. quanto aos produtos acabados: a) planos b) no planos

Vale a pena lembrar que esses exemplos representam apenas um pequeno trecho da Norma NBR 8643. A Norma NBR-8968 outro exemplo. Ela classifica os tipos de tratamento de superfcies para proteo e acabamento dos produtos de alumnio. Entre outros, alguns tipos de tratamento indicados pela Norma NBR 8968 so: anodizao fosca anodizao brilhante anodizao colorida por corantes Anodizao: tratamento superficial do alumnio contra a corroso. Periodicamente, as Normas devem ser examinadas. Em geral, esse exame deve ocorrer num perodo de cinco em cinco anos. s vezes, o avano tecnolgico exige que certas Normas sejam revistas num prazo de tempo menor. Quando necessrio, as Normas devem ser revisadas, isto , modificadas.

Mtodo de ensaio
As normas relacionadas a mtodos de ensaios determinam a maneira de se verificar a qualidade das matrias-primas e dos produtos manufaturados.

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3 Ciclo de Mecnica O aparecimento de normas especficas para temas dessa natureza que caracteriza a segunda fase da normalizao. Tanto no campo industrial quanto na relao entre fabricantes e consumidores, a Normalizao deve cumprir, hoje, objetivos relacionados a: simplificao; comunicao; economia global; segurana, sade e proteo da vida; proteo do consumidor e dos interesses da sociedade. Veja a que se refere cada um desses objetivos. Sempre que possvel, os exemplos estaro relacionados s atividades da indstria mecnica.

Utilizao de normas de outros pases


Freqentemente, indstrias brasileiras e multinacionais adotam as normas norte-am ericanas ASTM (para teste de materiais), SAE (para automveis) e AISI (para ao e ferro) para especificao, classificao e ensaios de materiais. Quanto fabricao de mquinas e componentes mecnicos, so bastante difundidas no Brasil as Normas DIN, da Alemanha. A ABNT, alm de elaborar normas, adota algumas internacionais. Exemplo disso so as normas da srie ISO 9000. As normas da srie ISO 9000 so muito importantes, pois estabelecem diretrizes e procedimentos para que as empresas possam garantir a qualidade total de seus produtos e servios, obtendo, assim, condies de competir no exigente mercado internacional.

Simplificao
Um dos mais importantes objetivos da normalizao refere-se simplificao, ou seja, limitao e reduo da fabricao de variedades desnecessrias de um produto. A fabricao de parafusos e porcas constitui um exemplo clssico do emprego de normas para simplificao dos processos de produo. As normas permitem que os fabricantes de parafusos e porcas produzam um grande lote de peas suficientemente iguais, em tamanho, forma e desempenho. Alm disso, a padronizao possibilita que as peas sejam substitudas com maior facilidade e com a mesma eficincia. Essa caracterstica denominada intercambiabilidade. A Norma NBR 6215 um exemplo de simplificao dos produtos pelo uso de uma Norma. Ela fixa a terminologia a ser aplicada aos produtos siderrgicos. Por seu intermdio, fabricantes e consumidores utilizam uma linguagem comum para uma srie de termos tcnicos. Por exemplo: arame - produto macio de seco circular ou outras, obtido por trefilao de fio mquina. produto plano - produto de seco transversal retangular constante, com largura maior que duas vezes a espessura. chapa - produto plano de ao com largura superior a 500mm, laminado a partir de placa. bloco - produto no-plano, cuja seco transversal constante quadrada e possui rea superior a 22.500mm e relao entre largura e espessura superior a dois. folha - produto laminado a frio, plano, com espessura igual ou inferior a 0,30mm e largura superior a 500mm. placa - produto plano com espessura superior a 80mm, obtido por laminao de desbaste ou lingotamento contnuo. produto siderrgico - produto de ferro ou ao obtido por meio de lingotam ento, moldagem, laminao, forjamento, trefilao, extruso etc. chapa fina - produto cuja espessura igual ou inferior a 5mm e superior a 0,30mm. A utilizao de uma linguagem comum evita confuses nos pedidos, nas especificaes e nos estoques.

Exerccios
1.Escreva a sigla da associao responsvel pela elaborao das normas tcnicas no Brasil. R. ____________________________________________________

2. Escreva em cada uma das linhas a denominao dos tipos de normas elaboradas pela ABNT. ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________

3. Cite as normas norte-americanas que so usadas pela ABNT no Brasil. ______________________________________________________ ______________________________________________________

Gabarito 1. ABNT Terminologia,

2. Procedimento, Especificao, Padronizao, Simbologia, Classificao, Mtodo de ensaio 3. ASTM, SAE, AISI

Atuais objetivos da normalizao


Voc agora vai estudar a ltima parte deste assunto: os atuais objetivos da normalizao. Pode-se dizer que a primeira fase da normalizao, por volta de 1900 at os anos 80, concentrou seus esforos na criao de normas que visavam especificao e definio de produtos industriais, agrcolas e outros. Nessa fase, as normas incluam itens como form as e tamanhos de barras de ao, perfis e dimenses de parafusos, porcas, mancais e inmeras outras peas. Portanto, nesse perodo, a maior ateno da normalizao voltava-se para a padronizao de peas utilizadas na construo de mquinas e equipamentos. Hoje, as normas, alm dos produtos em si, abrangem um universo bem maior de temas. Esses tem as, chamados de tericos, tratam de questes relativas a terminologias, glossrios de termos tcnicos, smbolos, regulamentos de segurana, entre outros.

Comunicao A comunicao fundam ental em qualquer atividade do ser humano. Tambm nos meios produtivos, a comunicao clara e objetiva indispensvel para evitar transtornos. Uma das funes das normas facilitar o processo de comunicao entre fabricantes, fornecedores e consumidores. Veja o exemplo: na fabricao de um motor para automvel, o fabricante do motor utiliza produtos fornecidos por outras indstrias. O bloco do motor, geralm ente, encom endado a uma empresa especializada em fundio. Essa encom enda, por sua vez, se baseia num conjunto de normas, tais como:

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Organizao Industrial dimenses e tolerncias; composio qumica do material empregado na fabricao do bloco; mtodos de ensaio para avaliao do produto. Com o voc pode perceber, a norma o meio de comunicao que possibilita o atendimento aos requisitos exigidos para a fabricao de determinado produto - no caso, um bloco de motor. Para o usurio do automvel, cujo motor foi fabricado de acordo com os padres tcnicos estabelecidos, a norma representa maior segurana e confiabilidade no produto adquirido. O comrcio internacional outro exemplo do emprego de normas como meio de comunicao, principalmente nas negociaes realizadas entre pases de diferentes idiomas. Por meio de norm as, possvel estabelecer um a linguagem comum, usando smbolos e cdigos reconhecidos no mundo inteiro. Observe, no exemplo, um trecho da Norma ISO 1101 referente aos princpios da simbolizao e indicao das tolerncias de forma e de posio a serem representadas em desenhos tcnicos. Caractersticas afetadas pelas tolerncias Retilineidade Smbolos

3 Ciclo de Mecnica Dificilmente um fabricante conseguir exportar seu produto, se no basear seu sistema produtivo em normas tcnicas internacionais. Se, numa fase inicial, a implantao de normas exige investimentos por parte do fabricante, certamente o retorno lhe ser garantido, pois racionalizam os procedimentos de produo e garantem produtos com melhor nvel de qualidade. Um produto com melhor qualidade deixa o cliente satisfeito e, conseqentemente, proporciona m aior confiabilidade do produto.

Segurana Diversas normas tem por objetivo proteger a sade e a vida humana. So as chamadas normas de segurana. Tais normas esto frente de projetos de novos produtos, com o objetivo de dar segurana aos usurios. Exemplos disso so: cinto de segurana para usurios de veculos automotores; veculos automotores que no so acionados se o usurio no estiver usando o cinto corretamente; capacete de segurana; extintores de incndio; chuveiros eltricos com carcaa isolante; fios eltricos envolvidos por camada isolante (anti-chama). A Norma NBR 7532, por exemplo, padroniza as dimenses e as cores dos smbolos de identificao de extintores de incndio. Veja no quadro um trecho da Norma NBR 7532 :

Forma por pagam ento isolado

Planesa Circularidade Cilindricidade Forma de uma linha qualquer Forma de uma superfcie qualquer

Formas e cores de identificadores

Orientao por elemento associado

Paralelismo Perpendicularidade Inclinao Posio de um elemento Concentricidade e coaxialidade Simetria Batimento

a) Combustveis slidos: letra de cor branca sobre fundo de cor verde.

Posio por elemento assocaido

b) Lquidos inflamveis: letra de cor branca sobre fundo de cor vermelha.

Os smbolos recomendados pela Norma ISO 1101 so reconhecidos e utilizados mundialmente, permitindo uma comunicao universal entre fabricantes e consumidores na aplicao em desenhos tcnicos. Outro exemplo o da aplicao da simbologia de letras e grficos recomendados internacionalmente pela IEC, na rea da eletricidade. Voc j viu uma placa de identificao utilizada em motores eltricos? Pois bem, ela representa mais um bom exemplo do uso da normalizao como um elemento facilitador da comunicao. Assim, em qualquer pas, os cdigos IEC para motores eltricos possuem o mesmo significado, facilitando a comunicao entre usurios.

c) Equipamentos eltricos: letra de cor branca sobre fundo de cor azul.

d) Combustveis metlicos: letra de cor preta sobre fundo de cor amarela.

Economia global
Com o voc pde notar, a normalizao, cada vez mais, se torna uma ferramenta imprescindvel indstria, para que ela possa atingir os seus objetivos.

Os smbolos apresentados pela Norma NBR 7532 permitem ao usurio escolher corretamente a classe de extintor para cada tipo de material em chamas.

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3 Ciclo de Mecnica

Alm das Normas de segurana especficas para determinados produtos, existe uma srie de normas que determinam os regulamentos contra incndios, que devem ser seguidos na construo de edifcios.

Exerccios
1.Na coluna da esquerda, esto descritos os objetivos da normalizao e na coluna da direita, esto sintetizados esses objetivos. Dentro de cada parnteses, escreva a letra que corresponde ao objetivo descrito na coluna da esquerda. Ateno, pois na coluna da direita, um dos parnteses dever ficar vazio. a) Reduzir variedades de dimenses e padres, definir terminologia comum e coerente para facilitar a fabricao e o uso dos produtos. b) Padronizar termos tcnicos, criando uma linguagem comum para facilitar a relao entre fabricantes, fornecedores e consumidores. c) Obter produtos com qualidade, custo reduzido, menor ndice de refugo, menor quantidade de itens em estoque. d) Proteger a sade, a vida humana e o bem-estar da sociedade. e) Garantir marca de conformidade, satisfao com a qualidade e eficincia do produto. ( ( ) ) economia global segurana

Interesse do consumidor
No relacionamento fabricante-consumidor, o consumidor a parte que mais se beneficia dos produtos normalizados. Quanto maior o nmero de normas implantadas para se fabricar um produto qualquer, maior a qualidade do produto e, portanto, maior a confiana do consumidor. O comrcio internacional tem voltado sua ateno para o cliente. cada vez maior, em todo o mundo, o nmero de associaes de proteo ao consumidor, que passou a ter um papel decisivo na competio industrial. Antes de comprar determinados produtos, os consumidores de vrios pases tm por hbito verificar se o produto foi aprovado por alguma associao de normalizao. Essa identificao possvel, pois muitos produtos possuem na embalagem a marca ou logotipo que identifica se o produto foi fabricado dentro dos padres definidos por normas. No Brasil, essa marca cedida pelo INMETRO e conhecida por marca de certificao de conformidade. O INMETRO, por meio de laboratrios credenciados, supervisiona o controle de qualidade dos produtos, antes que cheguem ao mercado consumidor.

( (

) )

interesse do consumidor diversificao

( (

) )

simplificao comunicao

Veja o exemplo a seguir

Assinale com um (X) a nica alternativa correta de cada questo, a seguir: 2. A norma ABNT garante a qualidade de alguns produtos destinados segurana pessoal do consumidor. Podemos reconhecer se um produto possui reconhecimento de qualidade por parte da norma ABNT quando apresenta: a) ( ) a data de fabricao. b) ( ) a marca do fabricante. c) ( ) a aprovao do SIF. d) ( ) a marca de conformidade.

A marca de conformidade concedida ao produto desde que ele atenda aos requisitos tcnicos, exigidos pelas normas. Produtos relacionados segurana e preveno de incndios tm recebido do INMETRO a marca de certificao de conformidade. Essa marca garante o produto durante sua utilizao, em um prazo legal definido por norma especfica. Pelo que foi estudado nesta unidade, voc deve ter percebido que o campo de aplicao das normas bastante amplo. Em seu trabalho, provavelmente, voc j as utiliza ou venha a utiliz-las. A ABNT A ABNT aberta toda a populao. Seus endereos so: So Paulo - rua Marqus de Itu, 88 - 4 andar Rio de Janeiro - Av. Treze de Maio, 13 - 28 andar
o o

3. As normas internacionais permitem que vrios pases utilizem terminologia, simbologia, padres e procedimentos comuns para avaliar e garantir a qualidade dos produtos comercializados entre os diferentes pases. As mais importantes associaes internacionais responsveis pela elaborao de normas vlidas para diversos pases do mundo so: a) ( ) ISO, ABNT. b) ( ) ISO, IEC. c) ( ) IEC, ABNT. d) ( ) ABNT, DIN.

Gabarito 1. c) 2. d) d) e) ( 3. ) b) a) b)

Voc pode ser scio da ABNT e receber normas atualizadas. Mesmo no sendo scio, voc pode fazer consultas ou adquirir normas, comparecendo pessoalmente.

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3 Ciclo de Mecnica materiais quebrados, obsoletos etc. (por exemplo, aquela velha mquina de calcular que ningum usa ais); materiais que no tm utilidade para o servio executado pelo setor (por exemplo, as mquinas de escrever substitudas pelo microcomputador); materiais estocados sem excesso (por exemplo, m anter no setor duzentas canetas esferogrficas quando o consumo de cinco por ms). materiais j utilizados (por exemplo, Dirios Oficiais antigos). Descartar o que no serve, disponibilizando para outros setores aquilo que no utilizado pelo setor: devolver ao almoxarifado o excedente dos materiais estocados no setor; enviar para venda, como sucata, ou jogar no lixo, aquilo que no tiver outra utilidade. Resultados: Desocupa espaos. Torna mais visveis os materiais realmente utilizados. Torna o ambiente mais claro, confortvel e fcil de limpar. Evita a compra desnecessria de materiais. Aumenta a produtividade. Prepara o ambiente para a segunda fase. Arrumao: Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado necessrio. COMO FAZER: Verificar, dentre todos os materiais, equipamentos, ferramentas, mveis etc. aquilo que de fato til e necessrio. Definir critrios para guardar os materiais e organizar os mveis e equipamentos. Tudo deve sempre estar disponvel e prximo ao local de uso. Definir um lugar para cada coisa e o modo adequado de guard-la. Padronizar o nome dos objetos. Criar sistema de identificao visual dos objetos, para facilitar o acesso aos mesmos (cores, rtulos, smbolos). Desenvolver o hbito de guardar os objetos nos seus devidos lugares aps utiliz-los. RESULTADOS: Racionaliza os espaos. Facilita o acesso aos materiais e equipamentos, reduzindo o tempo de busca. Evita estoque em duplicidade. Racionaliza a execuo das tarefas. Melhora o ambiente de trabalho, reduzindo o esforo fsico e mental Limpeza: Deixar o local limpo e as mquinas e equipamentos em perfeito funcionamento. COMO FAZER: Fazer uma faxina geral, limpando pisos, paredes, armrios, mesas, arquivos, mquinas e equipamentos etc. Acionar regularmente, ou sempre que necessrio, o pessoal encarregado da limpeza. Acionar regularmente, ou sempre que necessrio, o pessoal encarregado da manuteno de mquinas e equipamentos. Evitar sujar o local desnecessariamente, desenvolvendo hbitos de limpeza: lixo na lixeira, mesas limpas, mquinas cobertas etc. Limpar os objetos antes de guard-los.

Programa 5s
Origens: O "Programa 5S" foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japo do ps-guerra, provavelmente inspirado na necessidade, que havia ento, de colocar ordem na grande confuso a que ficou reduzido o pas aps sua derrota para as foras aliadas. O Programa demonstrou ser to eficaz enquanto reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at hoje, considerado o principal instrumento de gesto da qualidade e produtividade utilizado naquele pas

Objetivos: O "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizaes e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionrios, diminuindo desperdcios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das instituies.

O que o Programa "5S"? O "Programa 5S" ganhou esse nome devido s iniciais das cinco palavras japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa. Essas palavras e suas verses para o portugus so apresentadas abaixo: Seiri- DESCARTE: Separar o necessrio do desnecessrio. Seiton- ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar. Seisso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. Seiketsu- SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho. Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicao dos "S" anteriores. O "Programa 5S" prope cinco iniciativas, cinco aes que visam transformar o ambiente de trabalho. Ao fazer isso, entretanto, transforma tambm a atitude das pessoas com relao a esse ambiente, aos seus colegas e a si mesmas. Parece exagero, mas no . O "Programa 5 S" mais do que uma ferramenta administrativa. uma proposta de reeducao, de recuperao de prticas e valores freqentemente esquecidos, mas certamente conhecidos e prezados por todos. De fato, as atitudes sugeridas pelo "Programa 5 S" parecem bvias. Todos concordam que um ambiente sem entulho mais agradvel do que um local entupido de tralhas que mal sabemos para que servem. Ningum questiona ser mais fcil trabalhar em um ambiente bem arrumado, do que em meio baguna. claro que um lugar limpo muito melhor do que um outro cheio de lixo e sujeira. Ns sabemos perfeitamente que atitudes como essas, antigamente chamadas "virtuosas", tornam a vida mais agradvel, mais saudvel, mais produtiva. Apenas nos esquecem os disso. Ou ento achamos que o local onde trabalhamos "no merece" o nosso esforo nesse sentido, talvez por pensarmos que "esse no trabalho nosso". Por esse motivo, o "Programa 5S" foi concebido para ser aplicado tambm fora do ambiente de trabalho. Ele prope que faamos uma reflexo sobre a nossa vida, sobre o modo como nos comportamos com relao a ns mesmos, aos nossos parentes, amigos, vizinhos, colegas de trabalho. Em relao nossa casa, nossa rua, nosso bairro, nossa cidade, nosso pas. Em resumo, o "Programa 5S" questiona a nossa situao enquanto cidados, enquanto membros ativos de uma sociedade organizada e democrtica, onde cada indivduo tem direitos e obrigaes e deve esforar-se para cumprir estas e fazer valer aqueles. O "Programa 5S" pode ser o primeiro passo para que reconquistemos mais um "S" - o Senso de Justia - atravs do qual atingimos tambm o senso da proporo, o senso da beleza, o sentido da cidadania, e sem o qual jamais conseguiremos perceber a necessidade de vivermos numa sociedade eqitativa e dem ocrtica Descarte Verificar, dentre todos os materiais, equipamentos, ferramentas, mveis etc. aquilo que de fato til e necessrio. Separar tudo o que no tiver utilidade para o setor:

RESULTADOS: Conscientiza sobre a necessidade de manter o local de trabalho limpo e arrumado: manter o local de trabalho limpo tarefa de todos, no apenas do pessoal da limpeza. Cria um ambiente de trabalho saudvel e agradvel. Melhora a imagem do setor, da instituio e, por extenso, dos seus funcionrios. Incrementa a qualidade de vida na instituio. Sade: Desenvolver a preocupao constante com a higiene em seu sentido mais amplo, tornando o lugar de trabalho saudvel e adequado s atividades ali desenvolvidas.

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COMO FAZER: Adotar como rotina a prtica dos trs "S" anteriores. Estar atento s condies ambientais de trabalho, tais com o iluminao, ventilao, ergometria dos mveis etc., melhorando-as e adequando-as s necessidades. Promover o respeito mtuo, agindo com polidez e criando um ambiente propcio ao relacionamento interpessoal. Criar um ambiente harmonioso que leve em considerao a esttica (beleza) do local de trabalho. RESULTADOS: Melhora a sade geral dos funcionrios. Reduz acidentes. Eleva o nvel de satisfao dos funcionrios. Facilita as relaes hum anas. Divulga positivamente a imagem do setor, da instituio e dos funcionrios.

O Dia "D" o incio da implantao do Programa, portanto ele no deve ser repetido nos locais onde j tenha sido implantado. Por isso, so to importantes as aes de continuidade do Programa, principalmente a incluso na rotina da Instituio da prtica das atividades de descarte, arrumao, limpeza e sade. Se acontecer de o ambiente que j tenha sido melhorado pelo Dia "D" voltar a apresentar problemas na mesma intensidade de antes, significa que as aes de continuidade no esto sendo eficientes e eficazes para a manuteno do Programa.

Disciplina: Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de vontade, a criatividade e o senso crtico. Respeitar e cumprir as rotinas estabelecidas. COMO FAZER: Compartilhar objetivos. Difundir regularmente conceitos e informaes. Agir com pacincia e perseverana no cumprimento das rotinas. Transformar a disciplina dos "5S" em autodisciplina, incorporando definitivamente os valores que o programa recomenda. Criar mecanismos de avaliao e motivao. Participar ativamente dos program as de treinamento. RESULTADOS: Elimina a necessidade do controle autoritrio e imediato. Facilita a execuo das tarefas. Aumenta a possibilidade de obteno de resultados de acordo com o planejado. Possibilita o autodesenvolvimento pessoal e profissional Incrementa a qualidade geral dos servios e das relaes interpessoais. Prepara a instituio e os seus funcionrios para a implantao de Programas da Qualidade mais abrangentes. A Implantao do Programa "5S" Preparar a Instituio e os funcionrios para outras aes relacionadas ao Program a da Qualidade. OBJETIVOS: Aumentar a auto-estima dos funcionrios; Melhorar a qualidade de vida dos funcionrios; Melhorar as relaes humanas; Melhorar o ambiente de trabalho; Desenvolver o esprito de equipe e disciplina; Elevar o nvel de participao dos empregados na busca de melhorias; Maximizar o aproveitam ento dos recursos disponveis, reduzindo gastos e desperdcios; Otimizar o espao fsico; Melhorar a imagem da empresa. Reduzir e prevenir acidentes;

A FORMAO DO COMIT DE IMPLANTAO DO DIA "D" O grupo de funcionrios que executar a implantao do Dia "D" chamado de Comit 5S. O Comit poder ficar responsvel tambm pela continuidade do Programa. Os integrantes do grupo, no mximo 10 integrantes, devero ser escolhidos dentre os funcionrios que tenham predisposio para os assuntos voltados rea de qualidade. No Dia "D" o Comit "5S" ter o apoio de um grupo de voluntrios, a fora-tarefa e os representantes de rea, escolhidos pelo Comit dentre os funcionrios. Treinamento O grupo de funcionrios que executar a implantao do Dia "D" chamado de Comit 5S. O Comit poder ficar responsvel tambm pela continuidade do Programa. Os integrantes do grupo, no mximo 10 integrantes, devero ser escolhidos dentre os funcionrios que tenham predisposio para os assuntos voltados rea de qualidade. No Dia "D" o Comit "5S" ter o apoio de um grupo de voluntrios, a fora-tarefa e os representantes de rea, escolhidos pelo Comit dentre os funcionrios. que ele tenha a durao de, no mnimo, 6 horas; que seja realizado em uma sala de tamanho adequado para a quantidade de participantes, com cadeiras confortveis e equipada com um retro-projetor, uma TV, um videocassete; que seja feita a distribuio de material didtico como, por exemplo, a "cartilha" com o contedo do Programa; Se a estrutura da Instituio permitir, esses requisitos devem ser incrementados com a sofisticao dos mtodos pedaggicos e dos materiais de apoio do treinamento, com um aumento da carga horria e com a utilizao de um ambiente que proporcione um maior conforto para os participantes. imprescindvel que o treinamento seja feito. O fato de ele estar estruturado sem as condies ideais para a sua realizao no compromete a sua eficcia, portanto no justifica a sua no-realizao. Sobre o Comit "5S" propor o plano de implantao do Program a; elaborar o oramento da implantao; monitorar a execuo do Programa;e avaliar e elaborar o balano do Programa. Atribuies do Coordenador do Comit "5S": gerenciar todas as atividades de implantao do Programa; e representar o Comit junto alta Administrao. Perfil do Coordenador do Comit "5S": possuir amplo conhecimento da Instituio; ter livre acesso a gerentes/supervisores /chefes das reas envolvidas ser respeitado tanto pessoal quanto tecnicamente na Instituio; e ser formador de opinio. Perfil do Membro do Comit "5S": possuir boa capacidade de comunicao; ter credibilidade; ser respeitado na Instituio, tanto pessoal, quanto tecnicamente; e ser formador de opinio. Atribuio dos Representantes de rea: intermediar as informaes e as orientaes entre o Comit e os funcionrios; e transmitir ao Comit as dificuldades e as oportunidades observadas junto aos funcionrios.

O "DIA D" O Program a 5S tem incio com uma atividade chamada "DIA D". Neste dia, que ter a participao de todas as pessoas da Instituio, sero colocados em prtica os conceitos descarte, arrumao, limpeza e sade. O conceito "disciplina" no praticado nesse dia, mas sim depois do Dia "D", como um conceito de manuteno do Programa. Na impossibilidade de se implantar o Dia "'D" em todos os setores, o responsvel pelo projeto dever analisar qual o setor apresenta a maior necessidade de mudanas, comear por ele e ento ir, gradativamente, implantando o Dia "D" nos demais setores da Instituio.

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Perfil do Representantes de rea: ser formador de opinio; ter facilidade de compreenso e comunicao; e ter credibilidade. Atribuio dos Integrantes da Fora-Tarefa: ajudar nas tarefas pesadas do Dia "D" (carregar, empurrar, transportar). Perfil do Integrante da Fora-Tarefa: predisposio a ajudar; ter fora fsica compatvel com as tarefas; e ser cuidadoso com o trato dos materiais e equipamentos. A Manuteno do Programa "5S" Existem alguns fatores, assim como em todos os programas de qualidade ou programas gerenciais, que dificultam a manuteno do programa 5S a longo prazo. A falta de comprometimento e empenho pessoal da alta administrao o principal deles e resulta, na maioria das vezes, em: falta de recursos humanos e financeiros destinados ao Programa 5S; na escolha de um responsvel pela organizao do programa que, ou no apresenta perfil adequado atividade, ou est sobrecarregado por outras ocupaes e que acabar deixando as atividades do 5S "para depois". Um outro fator a ser considerado quando o foco do programa est somente na motivao das pessoas. A idia de que a continuidade dos trs primeiros "esses" depende somente da motivao e da conscientizao (treinamento) das pessoas falsa, pois elas so apenas um dos suportes da manuteno do programa. A continuidade (rotinizao) do Programa implica no estabelecimento de regras, ou seja, na normalizao dos procedimentos para a execuo do descarte, da arrumao e da limpeza, de forma que o funcionrio no deixe de executar os trs "esses" ao priorizar outros trabalhos. Portanto, incorporar as atividades do Programa 5S na rotina dos funcionrios atravs de treinamento adequado e da criao de procedimentos de execuo de cada um dos "esses", e implantar um sistema de auditoria e avaliao, so aes que, por diminurem a resistncia dos funcionrios, favorecem a continuidade do Programa.

GERENCIAMENTO VISUAL J dissemos que, com o tempo, existe a tendncia de os funcionrios priorizarem outras atividades, relegando a segundo plano as tarefas pertinentes ao programa 5S, fazendo com que o ambiente retorne desordem anterior. Para que isso no ocorra importante que seja implantado um sistema de auditoria e avaliao peridicas que possam indicar o estado da organizao da empresa, as aes corretivas que devero ser adotadas para aperfeioar o Programa e manter a ordem das coisas, as reas crticas que devero ser melhor acompanhadas e, a partir da divulgao dos seus resultados, crie um clima que incentive os funcionrios a melhorar constantemente o seu ambiente de trabalho. As auditorias precisam ter uma freqncia tal que no prejudique nem o trabalho "normal" dos auditores, nem o acompanhamento do Program a. Auditorias mensais tm se mostrado suficientes para o controle do Programa.O auditor do Programa 5S deve ter sua auditoria acompanhada por duas testemunhas - um representante do setor a ser auditado e por um membro do Comit 5S - que no devem interferir nos trabalhos de responsabilidade especficas do auditor como, por exemplo, no preenchimento do questionrio, na anotao das no conformidades e na avaliao dos resultados.

"CHECK LIST" Das providncias a serem adotadas durante a preparao das auditorias, chamamos a ateno para duas consideradas muito importantes para que as informaes geradas pelas auditorias possam ser utilizadas como instrumento de aperfeioamento do programa: a elaborao do check list e o treinamento dos auditores. O check list um questionrio de avaliao, de perguntas objetivas, ou seja, com questes que permitam respostas do tipo "sim" ou "no", para no deixarem dvidas ou permitirem interpretaes pessoais e, para cada elemento a ser analisado, dever ser elaborado um check list especfico. Tambm importante que seja elaborado o manual de preenchimento desses questionrios, de modo a facilitar o trabalho dos auditores durante a realizao das auditorias.

O PROGRAMA "5S" no DIA-A-DIA A Disciplina o "esse" que trata da incorporao, pelos funcionrios e pela empresa, dos conceitos do Programa. A normalizao de atividades e a implementao do gerenciamento visual so importantes ferramentas dessa etapa do trabalho. Assim como todo programa de qualidade, o Programa 5S precisa estar sustentado por um sistema formal de garantia da qualidade, e de normas claras para que os funcionrios saibam qual a sua responsabilidade e o que deve ser feito por eles. Assim, ao se estabelecer os critrios para a execuo do Descarte, da Arrumao e da Limpeza, preciso que sejam levados em considerao alguns aspectos bsicos: Explicitar, detalhadamente, como as atividades devem ser feitas. Como exemplos, podemos citar: os procedimentos para o descarte de documentos e de outros m ateriais, podendo inclusive incluir critrios da coleta seletiva de lixo; a padronizao para organizao dos arquivos; a padronizao visual das placas informativas e dos ambientes de trabalho; a elaborao de cronograma de manuteno de bens mveis e imveis. Definir os responsveis pela execuo das atividades. Devemos deixar claro para os funcionrios exatamente quais atividades e reas so de sua responsabilidade. Quando isso no feito, ou seja, quando a responsabilidade por determinada tarefa de "todos" ela acaba no sendo de ningum. O Programa 5S um trabalho a ser feito a longo prazo que pretende atravs da reeducao, introduzir uma mudana cultural nas empresas, portanto, s depois de acontecer essa mudana que se poder pensar em responsabilidade coletiva. Estabelecer quando as atividades devem ser executadas. muito importante que sejam definidas as normas (padronizao dos procedimentos) e os horrios (dirios, com durao de 5 a 10 minutos) para a execuo das atividades de descarte, arrumao e limpeza. Desta forma as atividades no sero executadas apenas nas "horas de folga" dos funcionrios e nem estaro sujeitas a critrios individuais, mas sero feitas por todos diariamente, passando, ento, a fazer parte da rotina da instituio.

TREINAMENTO DOS AUDITORES INTERNOS Os "auditores internos" so funcionrios da prpria empresa, capacitados para desenvolver suas atividades de rotina e no atividades de auditoria. Desta forma, o treinamento desses "auditores internos" uma ao importante para o sucesso das auditorias e nele devem ser abordadas, alm das questes relativas formao especfica para as auditorias, tambm os objetivos que o Comit 5S pretende alcanar com as auditorias, a importncia da uniformidade nos trabalhos dos auditores, a questo tica do comportamento do auditor, o correto preenchimento dos questionrios e a correta avaliao dos resultados. Um bom recurso para ser usado durante o treinamento que ir facilitar o aprendizado dos novos auditores a realizao de uma auditoria piloto, onde as dvidas possam ser sanadas.

MOTIVANDO PARA A CONTINUIDADE DO PROGRAMA "5S" A motivao para que o Programa 5S tenha continuidade deve ser uma preocupao constante do Comit e da administrao da instituio, pois as auditorias, com o tempo, passam a ser rotina e no motivam mais os funcionrios. Uma estratgia se promover uma competio entre os setores premiando os vencedores. A presena da alta administrao nas premiaes, durante as auditorias e nas reunies de divulgao dos resultados da auditoria denota o interesse que a empresa tem pelo Program a. Um outro fator de motivao a realizao peridica de palestras de reforo dos conceitos 5S, para que o Programa permanea na mente dos funcionrios. CONCLUSO O fundamento principal do Program a 5S o comprometimento e envolvimento pessoal da alta administrao da instituio, sobre o qual se assenta todo o programa. Portanto, no adianta se trabalhar a implantao, a motivao, o controle e o gerenciamento de Programa, pois a falta de comprometimento da alta administrao causar, no futuro, o fracasso do programa.

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3 Ciclo de Mecnica

ETE Cel. Fernando Febeliano da Costa

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3o Ciclo de Tcnico em Mecnica

Apostila baseada nas anotaes de Professores e do TC 2000 Tcnico Distribuio gratuita aos Alunos

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