UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA DEPARTAMENTO DE CONSTRUES E ESTRUTURAS ESPECIALIZAO EM GERENCIAMENTO DE OBRAS

Diretrizes para anlise da viabilidade de empreendimentos residenciais

Aurlio Sampaio Pires Marco Aurlio F. de Oliveira Hernando F. de Oliveira Junior Marcelo Guimares

Salvador 2004

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA DEPARTAMENTO DE CONSTRUES E ESTRUTURAS ESPECIALIZAO EM GERENCIAMENTO DE OBRAS

Diretrizes para anlise da viabilidade de empreendimentos residenciais

Aurlio Sampaio Pires Marco Aurlio F. de Oliveira Hernando F. de Oliveira Junior Marcelo Guimares

Monografia apresentada ao curso de Especializao em Gerenciamento de Obras, para obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de Obras.

Orientador: Prof. Dr. Emerson Andrade Marques Ferreira

Salvador 2004

Resumo:

Muitos dos profissionais da construo civil no tm acesso s informaes que possam direcionar os seus trabalhos ao lanamento de novos empreendimentos no mercado imobilirio de maneira mais segura e planejada. Saber o que lanar, quando lanar, onde lanar e os caminhos que levam aos recursos necessrios execuo dos empreendimentos como um todo, indispensvel para o empreendedor que almeja sucesso. Neste trabalho so abordados caminhos que os empreendedores devem percorrer para diminuir as incertezas inerentes ao lanamento de um novo empreendimento imobilirio. O desafio apresentar as informaes que devam ser coletadas e interpretadas, afim de que se possa dar um diagnstico antecipado a possveis e provveis problemas e com isso, ter maior confiabilidade na deciso de ir adiante ou no com a idia do novo empreendimento.

SUMRIO

Introduo 1.1 1.2 1.3 1.4 Justificativa Objetivos Metodologia Estrutura do trabalho

05. 05. 06. 06. 06. 08. 08. 11. 13. 16. 26. 32. 33. 34.

Reviso Bibliogrfica 2.1 2.2 2.3 2.4 O perfil do empreendedor Parmetros de anlise para o lanamento de um empreendimento imobilirio Exigncias dos agentes financeiros Princpios bsicos para anlise financeira de Empreendimentos

3 4

Diretrizes para anlise da viabilidade de empreendimentos Concluso Referncias Anexos

1 - INTRODUO:

1.1 - Justificativa:

A carncia de empregos e a explorao do trabalho assalariado so realidades cada vez mais visveis no Brasil. Isso tem contribudo de forma extraordinria para o surgimento de novas empresas. O mundo est vivendo uma transformao muito forte, saindo da era da industrializao para a era da informao. No existe mais segurana no emprego, muito menos na Previdncia Pblica. Kiyosaki; Lechter (1947), j dizia que o conselho dos pais para os filhos: V para a escola, tire boas notas e procure um emprego tranqilo e seguro, no funciona mais nos dias de hoje, necessrio procurar novas formas de educao. No existe um incentivo aos empresrios em criar novos empregos. As leis trabalhistas assim como as leis tributrias tm amedrontado os donos de empresas, os quais tem optado por contratar prestadores de servios ao invs de criar vnculos empregatcios, ou seja, o trabalho sub-empreitado a pequenas empresas. Nessas condies a opo de abrir o prprio negcio tem sido a soluo mais adotada em todas as reas de atuao, o que tem causado o surgimento de inmeras novas empresas, que so alimentadas pelo sonho de se livrar do trabalho assalariado e garantir sua independncia financeira. Porm sonhar no o bastante. No Brasil, empresas nascem e morrem sem adquirir a maturidade. Segundo o SEBRAE-SP, 2002, citado por www.sebrae.com.br, a cada 10 novas empresas criadas, outras 6,45 so fechadas. Na construo civil isto tambm uma realidade, o que se justifica uma previa e bem elaborada anlise de viabilidade dos empreendimentos a serem lanados.

Com a inteno de minimizar este quadro, fez-se esse trabalho, o qual, contm um roteiro, ndices e outros dados indispensveis para o entendimento e a anlise da viabilidade do empreendimento almejado.

1.2 - Objetivo do trabalho: Este trabalho visa apontar diretrizes para anlise do lanamento de um novo empreendimento imobilirio residencial. Busca-se apontar os procedimentos e a sistemtica utilizada nos estudos iniciais sobre a viabilidade do mesmo.

1.3 - Metodologia empregada: Primeiramente foram levantados dados colhidos atravs de pesquisas na Internet em Teses e trabalhos publicados, nas apostilas do Curso de Especializao em Gerenciamento de Obras e em livros especficos. De posse destes dados, organizou-se de forma simples e didtica diretrizes para que profissionais da rea possam analisar a viabilidade de seus empreendimentos.

1.4 - Estrutura do trabalho: O trabalho composto desta introduo, no primeiro captulo, subdividida em justificativa, onde dito o por que do trabalho; nos objetivos, onde exposto o que se deseja alcanar com o mesmo; metodologia, que informa os procedimentos com os quais foi desenvolvido o trabalho e desta estrutura do trabalho.

Em seguida, no segundo captulo, dar-se- a reviso bibliogrfica onde so expostos estudos sobre a matria em questo, os quais serviro de parmetro para o desenvolvimento das diretrizes. A seguir, no terceiro captulo, as diretrizes para anlise da viabilidade de empreendimentos, que o objeto deste trabalho. No quarto captulo, a concluso onde so expostas as disposies finais e chega-se s concluses sobre o trabalho.

2 - REVISO BIBLIOGRFICA. 2.1 - O perfil do empreendedor O primeiro grande requisito, para um empreendimento dar certo, est em seu responsvel, o qual deve ter o perfil do empreendedor. A palavra empreendedorismo definida de diferentes maneiras, dentre elas podemos citar Ferreira (1993) que define: Que empreende; ativo, arrojado, cometedor. definido por Webster (1995) como pessoa que organiza e gere um negcio, assumindo o risco em favor do lucro. necessrio ter o perfil do empreendedor, que segundo sebrae (2003) quer dizer: Busca de oportunidades e iniciativa - Faz as coisas antes de solicitado, ou antes, de forado pelas circunstncias. - Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios. - Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia. Corre risco calculado Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente. - Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados. - Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados. Exige qualidade e eficincia - Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpidas, ou mais barato. - Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia.

- Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padres de qualidade previamente combinados. Persistncia Age diante de um obstculo significativo. - Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo. - Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para atingir metas e objetivos. Comprometimento - Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para completar uma tarefa. - Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para terminar um trabalho. - Se esmera em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo. Busca de informaes - Dedicam-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores ou concorrentes. - Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio. - Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial. Estabelecimento de metas - Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado pessoal. Define metas de longo prazo, claras e especficas. - Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.

Planejamento e monitoramento sistemtico - Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos. - Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanas circunstanciais. - Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises. Persuaso e rede de contatos - Utilizam estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros. - Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos. - Age para desenvolver e manter relaes comerciais. Independncia e autoconfiana - Busca autonomia em relao a normas e controles de terceiros. - Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente desanimadores. - Expressa confiana na sua prpria capacidade de completar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio. - Busca de oportunidades e iniciativa de fazer algo sem ter sido solicitado; - Persistncia de ir at o fim, mudando de estratgia de acordo com as circunstncias; - Comprometimento em fazer o mximo para cumprir com o que props; - Prezar pela qualidade, no fazendo apenas por fazer mais com zelo; - Analisar os erros ponderando as suas conseqncias; - Estabelecer metas para serem cumpridas;

10

- Pesquisar procurando informaes de pessoas da rea que conhecem o mercado almejado para o empreendimento (corretores, empresrios da regio, advogados, etc.); - Planejar e monitorar - Estabelecer rede de contatos, procurando as pessoas certas. - Ter pontos de vista prprios e manter a confiana na capacidade de enfrentar desafios. preciso perseguir e identificar as oportunidades certas nos momentos certos. As transformaes polticas, sociais e econmicas ocorrem em ritmo muito acelerado, e faz com que as oportunidades se tornem mais dinmicas. O empreendedor tem que estar o tempo todo coletando informaes do mercado para manter-se atualizado. Uma das maneiras de identificar as oportunidades pesquisar onde esto as necessidades dos clientes. Deve-se inovar para garantir e ampliar o seu mercado, buscando tambm analis-lo com olhar crtico garimpando idias de sucesso. Antes de empregar tempo e dinheiro no novo negcio necessrio identificar se este o melhor investimento a ser feito.

2.2

Parmetros

de

anlise

para

lanamento

de

um

empreendimento imobilirio. Salgado (2002) descreve de maneira objetiva os parmetros de anlise para um empreendedor no lanamento de um empreendimento imobilirio com segurana. Seu foco inicial recai sobre as carncias e desejos do mercado comprador seguindo-se do diagnstico deste mercado de tal sorte a estimar os provveis valores de venda das unidades (pesquisa de mercado).

11

Escolhido o tipo de empreendimento volta-se ateno para a escolha do melhor terreno. Em seguida, a elaborao do projeto mais adequado e o levantamento do custo de produo, so etapas fundamentais para a garantia do sucesso. Cumpridas todas essas etapas pode-se finalmente iniciar as obras de construo. Ainda segundo Salgado (2002), para a realizao das obras necessria a existncia dos recursos que possam financiar a sua execuo e as despesas complementares de publicidade e comercializao entre outras; a origem dos recursos so as seguintes: 1. O emprego do prprio capital de giro da empresa, caso haja disponibilidade financeira, assim, se faz necessrio calcular, em um fluxo de caixa, a remunerao do capital investido. Gonzles; Formoso (2002), diz que no processo decisrio, imprescindvel a considerao do valor do dinheiro no tempo, ou seja, a diferena entre a disponibilidade de capital no presente e no futuro. Isso se faz necessrio por dois motivos principais: a existncia de incertezas e a necessidade de remunerar o capital, atravs de uma taxa de juros. 2. Na busca de recursos junto aos agentes financeiros necessrio pesquisar as taxas praticadas no mercado escolhendo-se a mais atrativa e fazer um estudo das exigncias e restries que so feitas pelas financiadoras. 3. A antecipao das vendas das unidades gera um desgio pela insero do empreendimento para a comercializao com as unidades ainda no concludas.

12

Assim, compara-se as alternativas, escolhendo aquela que traz maior rentabilidade ao empreendedor. Sabe-se, mesmo que intuitivamente, que a venda antecipada de unidades, embora capte capital para a cobertura das despesas com a execuo do empreendimento, reduz fatalmente o valor de mercado das unidades, ou seja, se paga mais por uma unidade pronta do que por uma outra idntica ainda em projeto (desgio). O que no de se espantar; enquanto o empreendimento no estiver concludo, o risco disto no acontecer existe e o adquirente se transforma em investidor que segundo Lavender (1990), citado por Gonzlez; Formoso (2002), busca atingir algum benefcio (financeiro, social ou de outro tipo) com o empreendimento. necessrio conhecer o desgio para que a tomada de deciso seja de forma consistente e aumente assim a probabilidade de lucratividade (lucro). Neste caso cabe ao profissional de avaliaes conhecer qual a diferena entre os preos praticados no mercado, considerando-se unidades iguais, porm negociadas em momentos diferentes do ponto de vista do prazo de entrega do empreendimento.

2.3 Exigncias dos agentes financeiros So muitas as exigncias que os agentes financiadores impem para ter maior segurana junto aos parceiros, empreendedores, nestas negociaes; tantas so as exigncias que dificultam em muito a possibilidade de que um novo empreendedor, sem estrutura financeira, conseguir algum financiamento. A Caixa Econmica Federal desenvolveu, junto ao BNDES, uma lista de condicionantes para analisar propostas de financiamento, as quais devem conter:

13

Os principais dados da empresa, tais como razo social, CNPJ, nome fantasia, sigla, endereo completo e contatos; Valor total do projeto e financiamento pretendido; Finalidade do projeto, efeitos sobre a capacidade de produo, produtividade, qualidade dos produtos, empregos a serem gerados e outros benefcios;

Tempo previsto para implantao total do projeto, com datas previstas de incio e fim;

Modo de execuo do projeto; Projeo das receitas / despesas ao longo do prazo do financiamento e suas respectivas premissas;

Cronograma de usos e fontes; Relao de bens da empresa, com valor e situao; Garantias a serem oferecidas; Prazos solicitados para o financiamento - carncia e amortizao; Descrio dos objetivos e dos componentes do projeto, de forma precisa, informando suas caractersticas especficas principais;

Situao atual e a pretendida com a execuo do projeto, mensurando reas, produtos, produes, faturamento, pessoal, processos, equipamentos principais;

Poltica de compras e vendas, prazos mdios; Anlise do mercado de abrangncia regional e nacional, principais concorrentes, demanda para os produto(s) ou servio(s) existentes e os que possam vir a compor o portfolio do proponente, a partir da implementao do projeto (fundamentando sempre origem dos dados, na projeo de cenrio); 14

Cronograma de execuo fsico-financeiro do projeto; Oramento de investimento detalhado do projeto; Oramento das mquinas e equipamentos fornecido pelo fabricante ou seu representante autorizado, apresentando o cdigo FINAME dos itens a serem financiados;

Em caso de construo, ampliao ou reforma, tambm necessria a apresentao dos documentos seguintes: - projeto arquitetnico; - oramento; - especificaes tcnicas sobre a obra; - do cronograma fsico-financeiro da obra; - da certido de inteiro teor da matrcula atualizada para comprovar a propriedade do imvel com inexistncia de quaisquer nus; - Fornecer aplicativo onde foram desenvolvidas as planilhas que sustentaram o projeto (quando for o caso) ou detalhar a forma de clculo (memria de clculo). Um grande problema a ser resolvido pelo empreendedor a aquisio do terreno, livre de qualquer nus, para a implantao do empreendimento, como exigido pela financiadora. Sabe-se que, em mdia, segundo Heineck (2002), o terreno custa 15% do valor total do empreendimento, o que um custo muito elevado para a maioria dos empreendedores, principalmente os novos.

2.4 Princpios bsicos para anlise financeira de empreendimentos O sebrae, <http://www.sebrae.com.br>, esclarece alguns itens, dentre outros, como projeo de vendas, anlise financeira e pesquisa mercadolgica; itens extremamente importantes que devem ser avaliados pelo empreendedor antes do incio das atividades inerentes ao novo empreendimento.

15

a) Projeo de vendas - Quando uma empresa est iniciando suas atividades ou um novo empreendimento, uma das primeiras preocupaes relaciona-se com a quantidade de produtos, servios ou vendas, em termos unitrios ou em valor monetrio. Para projetar o volume de produo, vendas ou servios, precisa-se considerar, dependendo do caso: - a necessidade e a procura do mercado consumidor; - os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado; - a disponibilidade de pessoal; - a capacidade dos recursos materiais mquinas, instalaes; - a disponibilidade de recursos financeiros; - a disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios. No incio das operaes, sempre aconselhvel que a expectativa de vendas seja moderada, pois a empresa necessita de tempo para adquirir experincia e tornar seus produtos ou servios conhecidos no mercado. b) Anlise financeira Deve-se estabelecer indicadores financeiros que permitam conhecer quais as condies financeiras relacionadas com o negcio. Faz-se uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como uma projeo do capital necessrio para comear atividade, pois ter que fazer investimentos em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa. Principais itens a serem avaliados: - projeo do capital - demonstrativo dos resultados Projeo do capital: feita uma comparao entre os cronogramas fsicofinanceiro (despesas) e o cronograma de vendas (receita). importante que o 16

cronograma de vendas seja elaborado de trs maneiras distintas; uma com o resultado esperado pelo mercado, a segunda mais otimista, ou seja, mais receitas, e, por ltimo, de forma pessimista, prevendo uma vendagem baixa e ainda, inadimplncia alta. importante elaborar o cronograma destas trs formas pelo fato de o empreendedor ter noo de at quanto ele pode ganhar, o cronograma otimista, e at quanto ele pode precisar para concluir as atividades, o cronograma de receitas pessimista. Assim diminui-se o risco da empresa entrar em um negcio o qual no tenha suporte financeiro para lev-lo adiante ou no ter a lucratividade esperada. Os ANEXOS I II e III so modelos ilustrativos de possveis confrontos entre os cronogramas. O ANEXO I, para a empresa que no dispe de capital de giro, o melhor. Considera que o empreendimento j nasce com todas as unidades vendidas e que o perodo de financiamento igual ao da construo. Isso pode ocorrer em construes em regime de condomnio familiar cujo grupo j est formado desde o incio das atividades. No ANEXO II, j em uma anlise grosseira, necessrio ter em caixa, nos momentos equivalentes, a diferena gerada pelo confronto das receitas e despesas. Isso ocorre porque, neste caso, o prazo de financiamento maior que o prazo de construo e a lucratividade no grande o suficiente para impedir o dficit de caixa. Assim, o lucro com o empreendimento no ser de R$ 100.000,00 (cem mil reais), igual a diferena final que o caixa sugere. necessrio remunerar o emprego do prprio capital, inserindo juros, os quais tambm devem entrar como despesa para calcular a lucratividade que se espera com o lanamento do novo empreendimento.

17

O ANEXO III uma abstrao menos otimista e mais prxima da realidade que o mercado impe no momento do lanamento. Leva em considerao a vendagem de trinta por cento das unidades no momento do lanamento do empreendimento e a cada ms mais dez por cento das mesmas, at a concluso da vendagem. A cada ms que a unidade no vendida, esta sofre uma valorizao de venda de um por cento em relao ao preo base. Assim, quem comprar uma unidade no lanamento, vai estar comprando um imvel mais barato em um por cento que o cliente que adquirir no ms seguinte ao lanamento e dois por cento mais barato que outro cliente comprando o imvel no segundo ms aps o lanamento e assim por diante. Nota-se, em primeira anlise, que o empreendimento desta forma, gera uma necessidade maior de caixa, em contrapartida, sobra um montante maior em aproximadamente trinta e trs por cento no final. Mais adiante, para outras anlises financeiras, usar-se- indicadores. Demonstrativo dos resultados: conhecer o resultado da empresa fundamental. A tabela 1 exemplifica como se pode consegui-lo. Tabela 1: DEMONSTRATIVOS DOS RESULTADOS

Tabela 1 A - RECEITA BRUTA Vendas vista Vendas prazo B - CUSTOS VARIVEIS Custos das mercadorias ou matria-prima ICMS PIS/COFINS Comisses e encargos C - MARGEM DE CONTRIB (A-B)

VALOR 85.000 51.000 34.000 56.406 31.246 14.450 2.210 8.500

% 100 60 40 66.36 36.76 17 2.6 10

28.594

33.64

18

D - CUSTOS FIXOS Retirada dos scios Salrios Encargos Sociais Despesas com bancos Honorrios Contbeis Aluguel gua, luz e telefone Propaganda Manuteno Outros custos fixos E - LUCR OPERACIONAL (C-D) F - PTO DE EQUILBRIO (D:C) X A Fonte: www.sebrae.com.br, com alteraes.

24.450 3.400 10.200 5.950 850 500 700 1200 425 425 800 4.144 72.681

28.74 4 12 7 1 0.58 0.82 1.4 0.5 0.5 0.94 4.88 85.52

O ponto de equilbrio (F) indica a partir de onde, relacionado s receitas provenientes de vendas, o empreendedor passa a ter lucro com o empreendimento ou a produo mnima para no ter prejuzos. importante que se conhea a rentabilidade do seu projeto, o que corresponde, segundo Sebrae (2002), remunerao do capital investido. Para calcul-la usa-se a seguinte frmula: Taxa de rentabilidade = Lucro lquido Investimento Calcula-se ainda quanto rende a atividade operacional da empresa, ou seja, a lucratividade operacional, a qual representa percentualmente o lucro operacional da mesma em relao s vendas: Lucratividade Operacional = Lucro operacional x 100 vendas x 100

19

Por fim, verifica-se em quanto tempo ter-se- o retorno do capital investido (Pay Back), considerando-se um determinado nvel de vendas e lucros: Prazo retorno do investimento = investimento Lucro lquido Para um empreendimento mobilirio, o lucro liquido, sugerido da forma acima por Sebrae (2002), ser o somatrio das diferenas de receitas e despesas que se daro ao longo da implantao. No ANEXO II, s em maio de 2005, no dcimo stimo ms, conseguido, na totalidade, o retorno do capital investido; quando o caixa que era negativo passa a positivo em favor do empreendedor. Convm tambm salientar que o Pay Back, embora muito usado, no uma medida de lucratividade do investimento, reflete mais a preocupao do empresrio com a recuperao do capital investido; no considera o valor do dinheiro no tempo. Por isso, recomenda-se que este mtodo seja usado como elemento auxiliar na tomada de deciso.

c)

Pesquisa

mercadolgica

Todas

as

decises

sobre

novos

empreendimentos contm um certo grau de incerteza, tanto em relao informao nas quais esto baseadas, como em relao s suas conseqncias. Assim, o sucesso de uma pesquisa mercadolgica a principal orientao para a deciso. Isto significa que a pesquisa deve ser empreendida somente quando os seus resultados possam contribuir para diminuir a incerteza ou influenciar decises. No h qualquer razo para se fazer uma pesquisa mercadolgica se, ainda segundo Sebrae (2002), o tomador de deciso (o empreendedor) no pretende alterar sua posio inicial, no acredita ou no compreende os seus verdadeiros resultados. A pesquisa no deve ser conduzida para satisfazer curiosidade pessoal ou para justificar uma deciso que j est tomada.

20

Para o sucesso de um projeto de pesquisa mercadolgica, o empreendedor deve despir-se de todos e quaisquer pressupostos. A informao, por si s, no leva deciso nem ao sucesso: preciso escolher um curso de ao que ajude a identificar problemas e oportunidades e que indique caminhos que reduzam as incertezas. A grande maioria dos dados externos necessrios s empresas

secundria, isto , so regularmente obtidos e organizados por entidades pblicas ou privadas, como prefeituras municipais, secretarias de estado, rgos do Governo Federal, entidades de classe, universidades, entre outras fontes, como: - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica; - SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas; - Associaes Comerciais, Industriais e Sindicatos; - Centro de Pesquisa, Cooperativas e Agncias de Desenvolvimento; - Centros Tecnolgicos; - Jornais, revistas e publicaes especializadas.

Somente nas circunstncias e hipteses de esgotamento das fontes secundrias e se as necessidades de informao persistirem, deve-se pensar na consulta direta s fontes originais, ou seja, na obteno de dados primrios. Os dados primrios servem para a abertura ou expanso de um novo negcio, a primeira providncia que um empreendedor deve tomar desenvolver uma anlise mercadolgica. A pesquisa um recurso vital que serve para: - Conhecer o perfil do cliente: caracterizao dos clientes nos aspectos quantitativos (potencial do mercado, participao da empresa no mercado, etc) e qualitativos (estilo de vida,

21

caractersticas

comportamentais,

hbitos

de

consumo,

escolaridade, renda, etc); - Perceber a estratgia dos concorrentes e observar seus pontos fortes e fracos; - Analisar os fornecedores e as empresas que fornecem produtos e servios: sistema de vendas e distribuio; polticas de preos e cobrana; qualidade dos produtos e servios. O objetivo possibilitar ao empreendedor a avaliao comparativa de seus potenciais fornecedores e, a partir de certos critrios, definir uma classificao dos mesmos para orientar o processo de compras, ou, se for ocaso, de terceirizao de atividades; - Dimensionar o mercado; - Identificar o segmento de mercado mais lucrativo; - Detectar novas tendncias; - Avaliar a performance de seus produtos e servios; - Identificar a quantidade ou volume que o mercado capaz de absorver e a que preos estes produtos podero ser vendidos.

Pode-se analisar com estes fatos o tamanho do mercado; a sua segmentao; costumes e hbitos do consumidor; melhorias tcnicas ou comerciais em produtos j existentes; novas utilidades para produtos; novos produtos; deciso de abandono de produtos; testes de longevidade (ciclo de vida); testes de confiabilidade (problemas tcnicos); testes de desempenho (produtividade); testes de funcionamento; testes de viabilidade; o que os clientes internos e externos acham da marca; quais as mais conhecidas; qual a sua simbologia; quanto cobra os concorrentes; qual a margem de contribuio; quanto paga os consumidores; quanto se deve produzir (ponto

22

de equilbrio); problemas de localizao; de comercializao; estudos de implantao; definio de rotas e logstica; mapeamento da concorrncia direta e indireta; estudo dos diferenciais competitivos; estudo para parceria e terceirizao; definies e levantamentos de cenrios; estudos de viabilidade econmico-financeiros mercadolgicos; definir as estratgias de promoo; estudos de otimizao de mdia; testes de recall e de lembrana; campanhas de incentivos e de endomarketing. Para o desenvolvimento, o primeiro passo: definir, de forma clara, os objetivos que se pretende atingir, os dados ou informaes necessrias; Segundo passo: selecionar as fontes de pesquisa que sero abordadas, sejam as envolvidas com o problema, ou outras, que mantenham pontos diferentes de interao com o mercado; Terceiro passo: abordar as fontes selecionadas, coletando informaes e subsdios para solucionar o problema. Quarto passo: obter dados diretamente das fontes primrias; sejam consumidores, usurios de um servio, fornecedores ou sociedade em geral. Esta etapa requer conhecimentos de estatstica, metodologia de coleta e anlise de dados. Ainda segundo Sebrae (2003), faz-se necessrio elaborao de um projeto de pesquisa que defina claramente: - o motivo ou problema que d origem pesquisa; - os objetivos a serem atingidos; - a definio da populao-alvo e do tamanho e tipo de amostra; - a metodologia a ser utilizada; - as estratgias e instrumentos para coleta de dados; - os resultados esperados; - o cronograma de execuo;

23

- o oramento do trabalho a ser considerado pelo empreendedor como investimento pr-operacional. Dentre as tcnicas de pesquisa mais utilizadas, pode-se destacar: - Pesquisa documental e bibliogrfica - consiste na anlise de fontes secundrias (documentos, livros, fitas de udio e vdeo, fotografias, etc); - Observao direta - consiste na utilizao dos sentidos (viso, tato, olfato e audio) para estudos e levantamentos; - Entrevistas (pessoais e por telefone) - consistem na conversao, de forma sistemtica e objetiva, entre duas pessoas, a respeito do fenmeno em estudo; - Questionrios - consistem numa srie ordenada de perguntas, efetuadas por escrito e respondidas sem a interferncia do entrevistador; - Estudos de grupo - consistem no levantamento de opinies ou testes de utilizao atravs de uma reunio ou dinmica de grupo. O conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas deve permitir a avaliao do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a deciso do futuro empresrio na escolha do negcio que pretende desenvolver. Basicamente, os riscos do negcio referem-se a:

Sazonalidade - se caracteriza pelo aumento ou reduo significativos da demanda pelo produto em determinada poca do ano. Os negcios com maior sazonalidade so perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas. Quando em alto grau, considerado fator negativo na avaliao do negcio.

24

Efeitos da economia - a anlise da situao econmica questo importante para a avaliao da oportunidade de negcio, j que alguns deles so gravemente afetados, por exemplo, por economias em recesso. Controles Governamentais - setores submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar com freqncia, oferecem grande grau de risco e so pouco atraentes para pequenos investidores. Existncia de Monoplios - alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em reas em que haja monoplios formados por "mega-organizaes", que dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial. No Brasil, a comercializao de pneus, produtos qumicos em geral e tintas so exemplos tpicos de segmentos fortemente monopolizados. Setores em estagnao ou retrao - nestes setores h uma procura menor que a oferta de bens e servios, o que torna a disputa mais acirrada. Nas pocas de expanso e prosperidade de negcios, ao contrrio, novos consumidores entram no mercado, promovendo a abertura de novas empresas. Barreiras entrada de empresas - referem-se a obstculos relacionados com: exigncia de muito capital para o investimento; alto e complexo conhecimento tcnico; Dificuldades para obteno de matria-prima; Exigncia de licenas especiais; Existncia de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalizao da empresa; Outros. Agora, de posse de todos estes dados, sugere-se no prximo capitulo diretrizes ou requisitos a serem analisados pelo empreendedor.

25

3 DIRETRIZES PARA ANALISE DE VIABILIDADE DE PREENDIMENTOS RESIDENCIAIS. So muitos os pontos de partida que levam a caminhos que podem viabilizar o lanamento de um novo empreendimento residencial, por isso no existe uma nica sistemtica a ser seguida, e sim pontos a serem analisados. importante saber que a anlise de viabilidade baseada na coleta de dados, desenvolvimento e analise de informaes, dando um diagnstico s necessidades e carncias do mercado. Por exemplo, o empreendedor partindo de uma idealizao de um novo empreendimento, sugere-se o seguinte roteiro: 1. Idia.

Pode surgir de qualquer pessoa, de uma equipe de trabalho ou de um ciclo de influncia; pode ser oriunda de uma inspirao ou da experincia de algum.

2.

Conhecer a receptividade do mercado com informaes j

existentes. Coletar informaes com concorrentes e rgos especializados (CAIXA, IBGE, PINI,...), buscando conhecer as necessidades e carncias do mercado no campo imobilirio. feita antes da pesquisa de campo porque menos oneroso e ainda nesta fase o empreendedor pode abortar o lanamento do empreendimento. 3. No obtendo o nvel de segurana almejado de posse destes dados

para a deciso de investir ou no no empreendimento, vale a pena investir em pesquisa de campo (questionrios a serem respondidos por possveis integrantes do publico alvo). A pesquisa mercadolgica pode ser feita atravs da coleta de dados feitas em pesquisas de campo junto a consumidores, concorrentes, corretores e 26

fornecedores, adotando-se um questionrio, conforme anexo, ou mesmo atravs de conversas informais. Porm, o que retrata de forma bem prxima realidade as carncias e necessidades do mercado, dando maior confiabilidade ao empreendedor, so as pesquisas direcionadas ao publico alvo do seu possvel empreendimento. Para o processo de coleta de dados elaborar-se- um questionrio (modelo em anexo) com perguntas objetivas de modo a abranger todos os aspectos relevantes para o estudo, tais como: Dados de identificao do comprador Caractersticas do imvel pleiteado

Aps a elaborao do instrumento de pesquisa, pretende-se contratar quatro auxiliares de pesquisa para realizao da coleta dos dados junto ao pblico selecionado. Estes auxiliares sero estudantes universitrios que sero treinados para a abordagem e aplicao do instrumento, utilizando-se de pessoas conhecidas para tal fim. Cada auxiliar ficar responsvel pela aplicao de 15 questionrios. No treino dos auxiliares o instrumento (questionrio) tambm estar sendo avaliado. Deste modo, as questes que geram dvidas ou que permitam interpretaes diferentes das pretendidas sero substitudas por questes mais objetivas e precisas. Com o instrumento validado e os auxiliares treinados pretende-se efetuar o levantamento e seleo dos sujeitos junto s Associaes da industria e do comrcio locais. A distribuio dos sujeitos selecionados para os auxiliares de pesquisa realizar-se- mediante critrios de acessibilidade, tendo em vista as suas condies de transporte e a proximidade de suas residncias. Os dados sero tabulados e digitados no programa estatstico SPSS que dispe de recursos para elaborao de grficos, tabelas, cruzamento de 27

dados, etc... Os relatrios obtidos com este programa sero transportados para o captulo de resultados do estudo em curso. Caso se detecte que a idia da implantao do empreendimento no seja vantajosa, sugere-se que se aborte o empreendimento e no gastar mais energia nem tempo com ele. Porm se, com os estudos, percebe-se uma boa receptividade, por parte do mercado, em relao ao empreendimento a ser lanado, deve-se seguir adiante com os estudos e direcionar-se ao prximo passo.

4.

Escolha da localizao do empreendimento (o terreno): o qual deve

ser fruto da disponibilidade, dos resultados da pesquisa de mercado, do preo unitrio e dos aspectos tcnicos como: a facilidade de execuo das obras, o acesso, a segurana, os servios disponveis, a composio do solo, o relevo e as construes vizinhas, que podem at mesmo inviabilizar a construo do empreendimento. Como o caso de um terreno arenoso que precise de corte at os limites laterais para a execuo das obras e tenha construes prximas ao limite do terreno, ou uma rea com solo colapsvel onde as fundaes sero muito caras. 5. Uma vez escolhido o terreno, o prximo passo a elaborao dos

projetos e levantamento dos custos da produo, o oramento. Aps a concepo do tipo de empreendimento a ser realizado necessrio um pr-oramento utilizando ndices (PINI, ADEMI, etc.) para estimar um custo de construo. Utilizando a pesquisa de mercado para saber qual o preo de venda podemos chegar a um nmero e analisar se o empreendimento compensa, e se est na faixa de lucro desejada. Logo aps o desenvolver do projeto arquitetnico para aprovao na prefeitura, deve-se realizar um oramento detalhado, para tanto o mtodo construtivo e prazos de execuo da obra j devem ter sido estabelecidos.

28

6.

Junto ao oramento feito um cronograma de desembolso o qual

define a velocidade da obra. De posse dos projetos e do cronograma fsico-financeiro, surge dvida: onde conseguir o capital necessrio a desenvolver as atividades? Salgado, 2002, diz que os caminhos so trs: uso do prprio capital, uso do capital de financeiras e a antecipao das vendas. Porm, sabe-se que a maioria das empresas no dispe das trs opes, ou melhor, a nica que lhes resta a antecipao das vendas o que gera um desgio no valor das unidades. 7. Deve-se elaborar um cronograma de vendas de tal forma a diminuir

os riscos de comear a execuo do empreendimento e no conseguir termin-lo. Portanto o cronograma de vendas deve ser feito das trs formas sugeridas no capitulo dois, um otimista, outro realista e o pessimista. 8. O prximo passo o confronto entre os dois cronogramas, o das

receitas e o das despesas. Esse confronto deve gerar um dficit de caixa, o qual deve ser absorvido pela empresa. Caso esse dficit seja excessivo para a empresa, neste ponto, deve-se abortar o lanamento do empreendimento e estudar alternativas. O que se costuma fazer nessa situao a procura de parceria com outras empresas ou investidores, pessoa fsica, e, com isso, diminuir a margem de lucro do empreendimento; o que melhor que simplesmente desistir do projeto. Quando se pulveriza o investimento necessrio execuo das atividades, por vrios investidores, gera um fato que no bom, a pulverizao dos lucros. Porm, dividem-se, tambm, os riscos proporcionalmente colaborao de cada investidor. Cabe ao empreendedor saber qual a melhor soluo a ser adotada, baseando-se em indicadores.

29

Rentabilidade do projeto um indicador que mostra ao empreendedor a velocidade de retorno do capital investido. obtido sob forma de valor percentual por unidade de tempo e mostra a taxa de retorno do capital investido em um determinado perodo. Se uma empresa tem uma rentabilidade de 17% ao ano, isso significa que 17% do que se investiu retorna anualmente sob a forma de lucro. Clculo: Taxa de rentabilidade = Lucro lquido x 100 Investimento Lucratividade um indicador que nos apresenta qual o ganho que sua empresa consegue gerar sobre o trabalho que ela desenvolve. Por exemplo, se a empresa tem uma lucratividade de 8% isso significa que de cada R$ 100,00 vendidos, temos um lucro de R$ 8,00, depois de todas as despesas pagas. Clculo: Lucratividade = Lucro Lquido x 100 Receita Total Prazo de retorno do empreendimento (Pay Back) o indicador que permite verificar em quanto tempo ter o retorno do capital investido, considerando-se um determinado nvel de vendas e lucros: Clculo: Prazo retorno do investimento = Investimento x 100 Lucro lquido

Taxa Interna de Retorno TIR a taxa de juros que torna uma srie de recebimentos e desembolsos equivalentes na data presente, ou seja, VPL (Valor presente liquido) igual a zero. 30

VPL =

Xj (1 +i*)j

=0

Onde i* a taxa interna de retorno. No clculo do Valor Presente Liquido VPL, transferem-se todas as receitas e despesas para a data atual. Calculado pela frmula acima, sendo que o resultado nem sempre zero. Outro ponto de partida para o lanamento de um empreendimento o terreno. O empreendedor tem a disponibilidade de um determinado terreno e visa implantao de um empreendimento no mesmo. Neste caso, deve-se fazer estudo de mercado, muito semelhante s que foram feitas no primeiro caso, porm, a escolha do terreno j fora feita. Neste caso, as pesquisas tm que ser voltadas a descobrir qual o melhor empreendimento a ser lanado neste terreno. Caso o empreendedor visualize uma regio e queira implantar um empreendimento residencial nesta rea. Comea-se a investigar e analisar as informaes que o mercado oferece. A primeira definio a cerca do produto: precisa-se caracterizar o tipo de imvel, sua localizao e as especificaes com vistas a atender s demandas dos provveis compradores. Em seguida elabora-se um perfil scio-econmico e cultural dos provveis compradores e da sua constelao familiar. E por fim identificar os provveis compradores. Na medida em que se conhece a necessidade e preferncia dos provveis compradores, as chances de sucesso do empreendimento so aumentadas. E com a identificao do pblico alvo, pode-se realizar um marketing mais direcionado, fazendo com que o cliente se sinta mais valorizado, e conseqentemente mais seguro.

31

4- CONCLUSO O objetivo desse trabalho oferecer um material til aos empreendedores, de forma prtica com linguagem simples e objetiva, servindo de embasamento para suas decises na anlise de viabilidade de seus empreendimentos, no sentido de promover a minimizao dos riscos que so inerentes a essa atividade. Com pesquisas realizadas, objetivou-se, inicialmente, evidenciar a importncia do planejamento e da anlise de viabilidade de empreendimentos; assim como, os pontos de vista de alguns profissionais e rgos da rea sobre o tema em estudo. Em seguida props-se um roteiro que utiliza os dados coletados nas pesquisas, completando-os com opinies embasadas nos mesmos e em estudos feitos antes do incio da redao do trabalho. Fez-se, tambm, simulaes visando mostrar o quanto se pode ganhar e gastar com o lanamento de um determinado empreendimento, dando ao empreendedor ferramentas de anlise para a deciso final que levar o empreendimento adiante ou no. O objetivo do trabalho foi alcanado visto que, contribuiu-se, desta forma, para o crescimento e a qualificao do empreendedorismo no pas.

32

REFERNCIAS

Caixa Econmica Federal. Produtos - financiamentos. Salvador, dezembro 2003. Disponvel em: <http:// www.caixa.gov.br>. Acesso em 12 dez 2003.

Gomes,

Henriette

Ferreira.

(Notas

de

aula

do

curso

de

Especializao em Gerenciamento de Obras). UFBA, 2003. Gonzles, Marco Aurlio Stumpf; Formoso, Carlos Torres. Anlise de Viabilidade Econmico-Financeira de Construes Residenciais. So Paulo: Kiyosaki, RT; Lechter, Sharon L. Pai Rico Pai Pobre, 39a edio, Rio de Janeiro, Editora Campus, 2000. Marion, Jos Carlos Contabilidade Bsica, 6a edio, So Paulo, Editora Atlas, 1998. Ribeiro, Osni Moura - Estrutura e Anlise de Balanos Fcil, 6a edio, So Paulo, Editora Saraiva, 1999. Salgado, Valria Martins. Parmetros de anlise de um

empreendimento. So Paulo: Caixa Econmica Federal, 2003. Disponvel em: <http://www.caixa.gov.br>. Acesso em: 12 dez. 2003. Sebrae. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Para a sua empresa. Salvador, dezembro 2003. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em: 12 dez. 2003. Heineck, Luiz Fernando Mahlmann. (Notas de aulas para o curso de Especializao em Gerenciamento e Planejamento de Obras). UFBA, 2002.

33

ANEXO

QUESTIONRIO
Dados Pessoais

Nome: ___________________________________ Data de nascimento: ___/___/___ Identidade: ______________ CPF: ______________ Estado civil: _____________ Tem filhos? Sim No Quantos? ____ Quantos ainda dependentes? _____

Profisso: ________________Nvel de escolaridade: _________________________ Endereo residencial: ____________________________________________________ _____________________________________________________CEP:____________ Tipo da residncia: Prpria ____, Familiar ____, Alugada ____, Outro ____. Tel. residencial: ____________Tel. de trabalho:_____________ Cel.: ___________ Qual a renda familiar mensal? _________.
Caractersticas do Imvel

Dentre os bairros citados abaixo, qual o da sua preferncia?

Assinale com um X o item de sua prioridade. Quartos maiores ou Cozinha maior Com varanda ou ou sala maior sala maior sala maior um quarto maior que o outro

Quartos de mesmo tamanho ou

34

ANEXO I

CRONOGRAMA FINANCEIRO - DESPESAS jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 Despesa Acumulado 50000

jun/04

jul/04 ago/04

set/04

out/04 nov/04

dez/04 38000 900000

55000 63000 71000 85000 99000 110000 103000 96000 83000 47000 105000 168000 239000 324000 423000 533000 636000 732000 815000 862000

CRONOGRAMA VENDAS - RECEITAS jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 Receita Acumulado

jun/04

jul/04 ago/04

set/04

out/04 nov/04

dez/04

83333 83333,3 83333 83333 83333 83333 83333 83333 83333 83333 83333 83333,3 166667 250000 333333 416667 500000 583333 666667 750000 833333 916667 1000000

CONFRONTO Despesa 50000 105000 168000 239000 324000 423000 533000 636000 732000 815000 862000 900000 Receita 83333 166667 250000 333333 416667 500000 583333 666667 750000 833333 916667 1000000 R$ 33333 61667 82000 94333 92667 77000 50333 30667 18000 18333 54667 100000

ANEXO II

CRONOGRAMA FINANCEIRO - DESPESAS jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 Despesa 50000 55000 63000 71000 Acumulado 105000 168000 239000 CRONOGRAMA VENDAS - RECEITAS jan/04 fev/04 mar/04 Receita 55556 55555,6 55555,6 Acumulado 111111 166667 CONFRONTO Despesa 50000 Receita 55556 Diferena 5555,6

mai/04 85000 324000

jun/04 99000 423000

jul/04 110000 533000

ago/04 103000 636000

set/04 96000 732000

out/04 83000 815000

nov/04 47000 862000

dez/04 38000 900000

abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 55555,6 55555,6 55555,56 55555,6 222222 277778 333333,3 388889

ago/04 55556 444444

set/04 out/04 55555,6 55555,6 500000 555556

nov/04 dez/04 55556 55555,6 611111 666667

55000 55555,6 6111,11

63000 55555,6 -1333,3

71000 85000 99000 110000 55555,6 55555,6 55555,56 55555,6 -16778 -46222 -89666,7 -144111 jan/05 55555,6 722222 0 55555,6 -177778

103000 96000 83000 47000 38000 55556 55555,6 55555,6 55556 55555,6 -191556 -232000 -259444 -250889 -233333 mai/05 jun/05 55555,6 55555,6 944444 1000000 0 0 55555,6 55555,6 44444,4 100000

Continuao do cronograma de vendas. Continuao do confronto.

Receita Acumulado Despesa Receita Dif acumulada

fev/05 mar/05 abr/05 55555,6 55555,6 55555,56 777778 833333 888888,9 0 0 0 55555,6 55555,6 55555,56 -122222 -66666,7 -11111,1

ANEXO III CRONOGRAMA FINANCEIRO - DESPESAS jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 Des 50000 55000 63000 71000 85000 99000 110000 Acumulado 105000 168000 239000 324000 423000 533000 CRONOGRAMA VENDAS - RECEITAS jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 Rec 16667 22278 27944,7 33666,9 39444,8 45278,14 51167,1 Acumulado 38944,8 66889,4 100556 140001 185279,3 236446 CONFRONTO Des 50000 55000 63000 71000 85000 99000 110000 Rec 16667 22278 27944,7 33666,9 39445 45278,1 51167 R$ -33333 -66055 -101110 -138443 -183998 -237720 -296553 DESP - CONTINUA Despesa Acumulado RECEIT-CONTINUA Receita Acumulado CONF-CONT Despesa Receita Caixa dez/04 38000 900000 dez/04 57112 522006 38000 57112 -377993 jan/05 57112 579118 fev/05 mar/05 57112 57112 636230 693341,9 abr/05 57112 750454 mai/05 jun/05 57112 225113 807566 1032679 0 57112 -92433 0 225113 132680

ago/04 103000 636000 ago/04 57112 293558

set/04 96000 732000 set/04 57112 350670

out/04 nov/04 83000 47000 815000 862000 out/04 nov/04 57112 57112 407782 464894

103000 96000 83000 47000 57112 57112 57112 57112 -342441 -381329 -407217 -397105

0 0 57112 57112 -320881 -263769

0 0 57112 57112 -206657 -149545