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Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

Metodologa VIPLAN

Curso: Integrantes:

Metodologa de Sistemas
DOMINGUEZ MARTINEZ, RUSBER SANCHEZ CERNA, EDER CARREO JIRON, PEDRO

Carrera:

Ingeniera de Sistemas Ciclo VIII

2012

Metodologa VIPLAN

DEDICATORIA
Lo dedicamos a nuestros padres; a quienes los debemos todo lo que tenemos en esta vida. A Dios por brindarnos la oportunidad y la dicha de la vida, al brindarnos los medios necesarios para continuar nuestra formacin como Ingenieros de Sistemas, y siendo un apoyo incondicional para lograrlo ya que sin l no hubiera podido. A nuestros profesores quienes son nuestros guas en el aprendizaje, dndonos los ltimos conocimientos para nuestro buen desenvolvimiento en la sociedad.

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INTRODUCCIN

Viplan Sistema de Aprendizaje es un entorno de aprendizaje creado con el ToolBook el software de creacin de modelos explica tanto Stafford Beer sistema viable y Mtodo Viplan Ral Espejo. Se desarroll en los aos 90 y es utilizado actualmente por las empresas e instituciones educativas en diferentes partes del mundo, incluyendo a la Open University en el Reino Unido. El Mtodo Viplan ha apuntalado uso tanto Syncho y de Phrontis del modelo del sistema viable (VSM) durante un nmero de aos. Este mtodo ofrece un mtodo para diagnosticar y disear la estructura de una organizacin basada en su visin, misin y estrategia. Tiene en cuenta los diversos puntos de vista de las personas involucradas en las organizaciones y utiliza el Modelo de Sistema Viable para los problemas estructurales evidentes. Aunque Viplan sistema de aprendizaje es para todos los propsitos prcticos, un libro que no est destinado a ser ledo por un nmero de horas de principio a fin y luego regres a su plataforma, sino que es un sistema de aprendizaje que invita a reflexionar sobre cuestiones de organizacin, y por supuesto en contra de su experiencia personal. A menudo tendr que volver a leer ciertas partes y hacia el interior hacia el exterior, se mueven, avanzar y retroceder en mltiples capas de explicaciones. Aprender de los que implican un esfuerzo en el pensamiento sistmico, sino que invita a la integracin de ideas y conceptos en un cuerpo coherente de conocimientos. Aquellos que se involucran por el contenido del medio ambiente learnng los ms probable es que continuar una conversacin con los dems y nosotros sobre temas relacionados. Estudiar el Sistema de Aprendizaje Viplan debe dar lugar a preguntas y tambin requieren una aclaracin de los trminos utilizados en ella.

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LA METODOLOGA VIPLAN

Conocer y aplicar los principios de la ciberntica de la organizacin puede dar una ventaja competitiva importante de los administradores modernos. Simplemente es un lenguaje ms apropiado para tratar el tema de la complejidad del mundo actual. La ciberntica de la organizacin es una oportunidad para administrar las empresas humanas con una visin futurista, a tono con el concepto de economa auto-sustentables. El mtodo Viplan: Ofrece un enfoque para elaborar la estructura de la organizacin efectiva consiste en estrategias organizacionales alternativas. El Mtodo Viplan El Mtodo Viplan ofrece un enfoque estructurado para el diagnostico y diseo de la estructura organizacional basado en su misin y estrategias. Este mtodo respeta los puntos de vista de la gente comprendida de la organizacin. Usa el mtodo del Sistema Viable de Stanfford Beer para plantear una solucin a su estructura aparente de la organizacin. La Metadologia Viplan Los problemas en la organizacin requieren un entendimiento cerrado tanto de la relacin de la gente con otras, que conforme la estructura que sostiene su trabajo y el contenido de su particular impresin de su empresa esta interrelacionado de su contexto y contenido es soportado por esta metodologa. Sistema de Aprendizaje Viplan Syncho ha desarrollado un sistema de aprendizaje para computadora para ayudar a trabajar a la gente con el Mtodo Viplan y el Mtodo del Sistema Viable. El Modelo de Sistema Viable (VSM): este mdulo est en el centro del programa. Ofrece una comprensin de las estrategias exitosas para manejar la enorme complejidad de las comunicaciones dentro de las empresas y entre stas y otras empresas, instituciones y agentes de todo tipo en su entorno. VSM de Beer, en particular, su estructura recursiva, da una visin de gran alcance en la gestin de esta complejidad. El VSM es ampliamente utilizado como un heurstico para manejar la complejidad de muchas personas y empresas. El uso de Viplan: este mdulo ofrece un estudio en profundidad del mtodo Viplan, con el apoyo de estudios de caso. Adicionalmente se incluye el sistema de aprendizaje Viplan que es una explicacin dinmica del modelo del sistema viable y su uso. Este mtodo se refiere polticas de una empresa y la estrategia de su estructura. La estrategia de una empresa es un medio para averiguar qu aspectos de su entorno son relevantes a considerar. Esta es la complejidad relevante de la empresa para la que tiene que

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desarrollar una estructura slida. Naturalmente, tanto la estrategia de la empresa y la complejidad del medio ambiente estn afectando a los dems todo el tiempo. Los cinco pasos del mtodo Viplan ofrecer un camino para entender esta causalidad circular. El mtodo establece unos pasos para realizar el diagnstico organizacional y consiste en lo siguiente: Formulacin de la identidad de la organizacin Modelamiento de las actividades estructurales Desdoblamiento de la complejidad: modelamiento de los niveles estructurales Modelamiento de la distribucin de discrecin Modelamiento de la estructura organizacional: estudio, diagnostico y diseo de mecanismos reguladores (adaptacin y cohesin).

FORMULACION DE LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN Permite determinar con precisin el proceso de transformacin mediante el cual una entidad agrega valor al sistema del cual hace parte y facilita la identificacin de sus actores relevantes. Donde se entiende por procesos de transformacin de una organizacin (sistema) al que permite convertir los insumos que se obtiene del medio en productos con valor agregado que el sistema entrega al entrono. En trminos simples, una declaracin de identidad se constituye, en primer trmino, a partir de resolver coherentemente los siguientes interrogantes: Qu hace la entidad?, Cul es el proceso de transformacin que realiza y por el cual se identifica?, Cmo lo hace?, Por medio de qu tecnologa, con qu recursos y mediante cuales actividades?, Para qu lo hace?, Para qu hace lo que hace?, De acuerdo con su campo de competencia, Cul es el impacto que espera tener? La respuesta practica a estas interrogantes, que parecen tan simples, determina la coherencia y finalmente la efectividad con que la entidad u organizacin cumple su propsito. La MISION Y LA VISION ayuda a establecer el propsito deseado o expuesto de la organizacin, el deber ser, en tanto que las relaciones que margen de la organizacin dentro de ella misma y de ella con su entorno, es la que constituye su identidad y pone de manifiesto su propsito en uso, es decir, lo que esa organizacin es. El propsito deseado es coherente con el propsito en uso, si los recursos estn estructurados, relacionados entre s, de tal manera que permiten que ello suceda. La transformacin que realiza y caracteriza a una organizacin, es decir la respuesta a las preguntas de Qu hace la entidad?; Cmo lo hace? Y Para qu lo hace? Depende del punto de vista de quien lo est observando. As, dentro de la organizacin puede haber distintas percepciones y por tanto distintas respuestas a estos integrantes, lo que en la prctica significa que la organizacin cuenta con actores que le estn adscribiendo distintos propsitos, con diferencias que, aunque a veces parezca sutiles y

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dependiendo del manejo que se les d, podran estar generando falta de coherencia, fragilidad en su gestin y, por lo tanto, menor capacidad de impacto. Es importante comprender que en modo alguno es malo que haya distintas percepciones, por el contrario es natural y adems enriquecedor que as sea. Lo que hace la diferencia es como crear coherencia entre ellas de tal manera garanticen la viabilidad del sistema, es decir, que los actores de la organizacin con sus distintos puntos de vista deben alinear sus relaciones para garantizarlo. En cada entidad en particular, se requiere de la construccin de una declaracin de identidad concertada, la cual permite a quienes en ella participan, apreciar sus diversos puntos de vista y acordar una misma interpretacin de las normas explicitas e implcitas que regulan el quehacer de la entidad. Determinar qu es lo que hace, significa establecer en que forma la entidad u organizacin genera valor agregado y diferencia de los dems, e implica identificar las actividades o acciones mediante los cuales transforma los insumos en los bienes o servicios que ofrece. En este proceso de informacin hay participantes, cuyo tipo de relacin con la organizacin es muy especfica: quienes llevan a cabo la transformacin, quienes se benefician de los bienes y servicios que la entidad ofrece, quienes lo proveen sus insumos y quienes la regulan y controlan externamente. Por ello, la percepcin sobre la identidad de una entidad tambin pude diferir cuando quienes lo observan son sus clientes, sus suministrados o sus reguladores. Es importante tener en cuenta estas percepciones al momento de elaborar una declaracin de identidad unificada. Cuando se establece una declaracin de identidad, ello lleva implcito un proceso de transformacin especfico y unos participantes que influye en la organizacin. Mediante la utilizacin del mnemnico TASCOI es posible recordar todos los elementos ya mencionados en la declaracin de identidad, ms algunos adicionales que son importantes de precisar. Es necesario sealar que al aplicar el TASCOI y dar respuesta a cada uno de sus componentes debe haber total coherencia con lo que se plante en la declaracin de identidad. El significado de este mnemnico se presenta a continuacin: Bienes y/o servicios. Esta precisin reviste particular importancia y urgencia de establecerla a muchas entidades pblicas, pues a diferencia de las privadas, a veces, no resulta delimitado y preciso el valor agregado que crea como tampoco los productos y/o servicios que entrega. A Actores, es decir, aquellos que llevan a cabo de manera directa esta informacin. S Suministradores de los insumos relevante para hacer posible la informacin. C Clientes, es decir los beneficiarios, quienes reciben los bienes o servicios ofrecidos por la entidad. O Owners, o propietarios en el caso de la empresa privada. En las entidades pblicas se trata de las personas que toman decisiones que eventualmente pueden modificar su proceso de transformacin,

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quienes deben de asegurar de que la transformacin se realice efectivamente, quienes tienen una visin holstica de la entidad. I Intervinientes, agentes externos a la entidad pero que por diferentes razones pueden afectar directamente la transformacin. Por ejemplo, para las entidades pblicas, los entes reguladores y controladores de la entidad, instancias administrativas superiores, as como tambin las entidades pblicas de eleccin popular. Tambin en esta categora se incluye a la competencia que puede tener una influencia importante en la gestin de estas entidades. El TASCOI como elemento necesario de la declaracin de la identidad, permite establecer no solamente quienes son los actores relevantes, si no el tipo especfico de relacin con cada uno de ellos. Esta comprensin potencialmente puede darle a la entidad la capacidad de ser ms efectiva en sus relaciones con esos actores relevantes y, por lo tanto, ser ms efectiva en el cumplimiento de su propsito institucional. MODELAMIENTO DE LA DISTRIBUCION DE DISCRECION Se realiza mediante el anlisis de discrecionalidad. El cual es una herramienta que permite visualizar la relacin entre las actividades primarias y las funciones reguladoras o actividades secundarias y de apoyo de la organizacin. De esta manera se puede establecer el grado de descentralizacin que ostenta, los niveles de autonoma y discrecin de que disponen las actividades primarias. MODELAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El ltimo paso de VIPLAN es producir el modelo de sistema viable (MSV). Esto es realizado mediante el patrn de convertir por mapeo de las actividades primarias de la tabla de distribucin de discrecionalidad sobre las funciones de implementacin (operaciones) del MSV y de las funciones reguladoras, sobre la poltica, inteligencia, cohesin y las funciones de coordinacin del MSV. El mecanismo de adaptacin es usualmente asociado con la gestin estratgica y es constituida por las funciones de poltica, inteligencia y cohesin. La funcin de poltica es responsable de definir la identidad organizacional y en particular sus reas de negocios y su rol dentro de un contexto particular. Para realizar las decisiones se debe fomentar la creatividad y desarrollo de conocimientos en dos reas principales: Ambiente organizacional externo y a largo plazo: Qu clase de futuro afrontan en la organizacin, que clase de relacin quieren desarrollar con el mercado, competidores, proveedores, etc. Ambiente organizacional interno y concurrente: Cul es la capacidad de produccin de la organizacin, recursos, habilidad y tecnologa, etc.

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CASO DE APLICACIN METODOLOGIA VIPLAN


Mostramos el caso de una facultad prototipo de las universidades peruanas. Desarrollaremos etapa por etapa de VIPLAN. 1. Identidad de la Organizacin Para poder realizar el diagnstico de la organizacin, es necesario observar y recoger los distintos puntos de vista de los interesados de la organizacin. Como nos menciona el mtodo Viplan existen cuatro tipos de interesados: Los que llevan a cabo el trabajo en la institucin. En la facultad los que realizan la labor principal de la institucin, son los docentes, complementados por el personal administrativo de la organizacin. Los docentes lo definen a la organizacin como: "Aquella organizacin que brinda trabajo mediante la enseanza para la formacin de profesionales". Mientras que los trabajadores administrativos, lo definen como: "Una organizacin que les brinda una oportunidad de trabajo realizando tramites acadmicos a los estudiantes de la facultad". Los que proveen recursos para la organizacin. El proveedor principal de la facultad es la administracin central de la universidad. Ya que, la necesidad de algn recurso es obtenido a travs de la gestin ante los rganos de gobierno correspondientes. La opinin de los integrantes de la administracin central sobre la facultad es: "Es una organizacin que pide recursos en una forma no muy ordenada ni Planificada" Los beneficiarios y vctimas de las actividades de la organizacin. Los beneficiarios directos de la principal actividad de la institucin son los estudiantes e indirectamente la sociedad de la regin. Tambin, se puede mencionar los beneficiarios de otros servicios como de los laboratorios especializados. Los beneficiarios directos definen a la organizacin como: "Una organizacin que forma profesionales no muy competentes para el mercado laboral local"

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Por otro lado los beneficiarios de los otros servicios lo definen como: "Una organizacin que brinda servicios de mecnica de suelos y topografa a precios econmicos, que nos permiten cumplir con los requisitos de construccin". Los que manejan la organizacin. Estn conformados por los que integran los principales rganos de gobierno, como son: el Consejo de Facultad y el Decano. Estos definen a la organizacin como: "Una institucin compleja de manejar, que se preocupa por mantener la demanda de la poblacin hacia la profesionalizacin que se brinda, an con serias deficiencias como docentes sin identificacin institucional, estudiantes sin ambiciones hacia una

profesionalizacin de calidad, sin una infraestructura adecuada, entre otros; donde es necesario mantener el equilibrio entre los estamentos estudiantil y docente para la estabilidad".

Adems, de los participantes estn aquellos que influencian en la organizacin sin intervenir directamente, por lo que se les denomina intervinientes. Los intervinientes, serian las otras facultades de la universidad, ya que de alguna manera se compite por los suministros que brinda la administracin central. Adems, tenemos las otras universidades que ofrecen las mismas especialidades que nosotros y los Colegios Profesionales de Ingenieros y Arquitectos, que son los rganos encargados de velar por el desempeo profesional de nuestro producto. Las facultades de la universidad definen a la organizacin de la siguiente manera: "Es una facultad que compite con nosotros por los recursos de la universidad" La competencia nos define: "Una facultad que ofrece las mismas especialidades que nosotros con la que competimos Por captar los estudiantes" Los colegios profesionales: "Una institucin que se encarga de formar colegas profesionales que deben colegiarse en nuestras instituciones para ejercer su profesin".

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A partir de estas definiciones vamos a nombrar los sistemas de actividades primarias y actividades reguladoras. Actividad Primaria de la Facultad "Sistema encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de investigacin y extensin y proyeccin social en el rea de la profesin, a travs de diversas actividades Temticas como el dictado de clases, prcticas de laboratorio y desarrollo de proyectos; para contribuir a nuestra sociedad con profesionales capaces de desempearse en el mercado laboral y proponer soluciones para sus problemas". Al aplicar la tcnica TASCOI, para el anlisis de esta definicin dada obtenemos lo siguiente: T (proceso de transformacin) Encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de investigacin y extensin y proyeccin social en la profesin. A (actor) Los docentes de las diversas especialidades que laboran en la facultad. S (suministradores) La administracin central quien nos provee de recursos para el proceso de formacin profesional, investigacin y extensin y proyeccin social. C (clientes) La sociedad y principalmente los estudiantes de la regin principalmente. O (dueo) Los docentes y trabajadores de la universidad. I (intervinientes) Las universidades que tienen las mismas especialidades que se constituyen en la competencia, los colegios profesionales, las facultades de la misma universidad, las normas de acreditacin.

La funcin reguladora del sistema Esta funcin es cumplida por los rganos administrativos como el Consejo de Facultad, el Decanato, el Departamento Acadmico y las diferentes Coordinaciones. En general cada uno tiene una funcin diferente. Por lo que definiremos por separado.

El consejo de facultad
Un sistema que se encarga de tomar decisiones, mediante el debate de sus miembros,

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conducentes hacia el logro de los objetivos de la institucin. El Decanato Un sistema encargado de hacer que las decisiones y directivas, emanadas de los rganos superiores, se cumplan tanto en el rea TEMTICA, administrativa y econmica, mediante la medidas y acciones Pertinentes. El Departamento Acadmico Es un sistema encargado de coordinar la gestin de los docentes necesarios para la atencin de las labores Temticas y velar por el cumplimiento del desarrollo de estas actividades, mediante las medidas pertinentes. La Coordinacin de Asuntos Acadmicos Es un sistema encargado de gestionar y ejecutar las actividades de gestin documentarla respecto a la parte TEMTICA de los estudiantes. Instituto de Investigacin Unidad encargada de la gestin de los proyectos de investigacin de los docentes dedicados a esta actividad. Las dems coordinaciones, apoyan a la gestin de la parte TEMTICA en algunos aspectos especficos como: Prcticas Pre Profesionales, Actividades de Proyeccin Social y Grados y Ttulos. Tambin existen las coordinaciones de Especialidad, que apoyan a la labor del Departamento Acadmico en su rea Profesional. 2. Modelamiento de las actividades estructurales Para realizar el moldeamiento de las actividades estructurales de la organizacin debemos partir del proceso de transformacin de la institucin. El proce so de transformacin de acuerdo a lo definido en el punto anterior es: "Un sistema encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de investigacin y extensin y proyeccin social en La profesin". De esta definicin, haciendo el anlisis, podemos deducir que entes organizacionales son los que le proveen de insumos a este proceso de transformacin. Para la formacin de profesionales, lo primero que necesitamos son los estudiantes. Para las otras actividades, investigacin y proyeccin social, necesitamos de presupuesto. En la facultad, las unidades de apoyo a estas actividades son el Departamento Acadmico, el Instituto de Investigacin y la Coordinacin de Proyeccin Social.
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Figura N 8.3 Diagrama de Actividades Tecnolgicas de la facultad La funcin de investigacin lo lleva a cabo el Instituto de Investigacin de la Facultad, generalmente espera a que los docentes presenten sus proyectos de investigacin y luego les da el trmite correspondiente, para que puedan recibir la remuneracin por este rubro. Esta remuneracin slo lo recibe el docente nombrado. Los proyectos de proyeccin social, son presentados por los estudiantes y la coordinacin de correspondiente, les asigna un asesor, que es un docente de la facultad.

3. Modelamiento de los niveles estructurales Para esta etapa del modelamiento de los niveles estructurales, tomamos como punto de Inicio el modelo tecnolgico construido en la etapa anterior. El nivel superior se debe corresponder con la actividad general que realiza el proceso de transformacin. Luego, las tareas del proceso de transformacin se constituirn en las tareas del otro nivel, que en este caso sern el Departamento
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Acadmico, el Instituto de Investigacin y la Coordinacin de Proyeccin Social. La formacin TEMTICA, el Departamento Acadmico lo realiza con el apoyo de las Coordinaciones de cada carrera, con los cuales impulsan el proceso acadmico. Debajo de las coordinaciones estn los docentes que dictan sus clases en cada una de las especialidades. Estos realizan clases tericas como prcticas. El Instituto de Investigacin, como mencionamos antes, hace el seguimiento de los proyectos presentados por los docentes investigadores. Velan para que al finalizar el plazo programado, presenten los resultados de la investigacin en un informe. Las tareas de proyeccin social, tambin se organizan en forma similar, slo que en este caso, los estudiantes plantean los proyectos y lo realizan con el asesoramiento formal de un docente. Como se puede observar, el grfico de la descomposicin de la organizacin en niveles de complejidad, nos hace comprender su estructura, ya que nos da una visin panormica de la institucin. 4. Modelamiento de la distribucin de discrecin La distribucin de discrecin nos permitir relacionar las funciones de regulacin con las actividades primarias. Para construir la tabla de recursin funcin, que es la herramienta que nos permite visualizar la distribucin de discrecin de la organizacin, es necesario definir cuales son las funciones reguladoras de nuestra organizacin. Como la tarea primaria de la organizacin es la formacin de profesionales, debemos analizar cuales son las actividades que nos apoyan en los diferentes aspectos. Las funciones reguladoras se pueden tomar de las reas relacionadas a finanzas, marketing, desempeo, desarrollo del producto, entre otros. (Espejo, Ral, 1997). Teniendo en cuenta estos aspectos hemos considerado las siguientes funciones: Apoyo legal Toda organizacin funciona en base a reglamentos, normas y leyes, por lo que Necesita esta funcin. Bienestar estudiantil Consejera estudiantil Todo estudiante necesita ser orientado en los aspectos relacionados con su Formacin. Servicio social

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La parte social tambin es importante, ya que la formacin debe ser integral y debe haber apoyo en este aspecto. Prcticas Pre Profesionales Es fundam ental a po y ar en la fo rm aci n del estud iante la gesti n de oportunidades en otras organizaciones para que puedan hacer sus prcticas y as poner en prctica la teora aprendida. Servicio de biblioteca Lo de la biblioteca es obvio en una organizacin educativa. Recursos humanos

Seleccin

Los recursos humanos deben ser elegidos por la institucin, ya que ellos Conocen el perfil del personal que necesitan. o Contratacin Esta accin tambin se realiza en las instituciones. o Evaluacin Se refiere a la evaluacin del personal

Recursos fsicos o Compras Tener la capacidad de comprar los recursos que necesitemos o Transferencia de bienes Poder transferir los bienes de un rea a otra. Recursos financieros o Pago a terceros Tener capacidad de pagar los servicios directamente nosotros. o Generacin de recursos Tomar la decisin de realizar actividades para generar recursos_ Gestin de tecnologa

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o Administracin de la red Tener el acceso a hacer cambios sobre la red de computadoras que soporta el sistema de informacin o Desarrollo de nuevos sistemas Tomar la decisin para iniciar el desarrollo de nuevos sistemas de soporte a la gestin. o Mantenimiento Capacidad para hacer mantenimiento a los sistemas de informacin. La tabla de recursin que obtenemos al confrontar la discrecionalidad de cada tarea primaria con las funciones se puede observar en la figura N 04. Si observamos la lnea de la facultad, vemos que slo tiene ingerencia en pocas funciones reguladoras, esto puede significar que la organizacin ha descentralizado las funciones, o la administracin central se desentiende de muchas funciones, o la Administracin central de la universidad centraliza las funciones. Al observar las filas de abajo, vemos que hay funciones que no han sido delegadas, lo que significa que no hay una adecuada asignacin de funciones. Pero tambin, al indagar un poco sobre algunas funciones, estas no han sido asignadas debido a que la administracin central de la universidad ha asumido estas. Por ejemplo, la contratacin, el pago a terceros y compras, lo realiza la administracin central. El Departamento Acadmico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la conserjera estudiantil, la seleccin de personal, la evaluacin y servicio de biblioteca. Aqu podramos observar, que no puede contratar, esto lo hace la administracin central, donde las propuestas elevadas son observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto es una clara muestra de falta de autonoma en la organizacin.

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Figura N8.5 Tabla de distribucin de Discrecin

El Departamento Acadmico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la conserjera estudiantil, la seleccin de personal, la evaluacin y servicio de biblioteca. Aqu podramos observar, que no puede contratar, esto lo hace la administracin central, donde las propuestas elevadas son observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto es una clara muestra de falta de autonoma en la organizacin.
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Las Coordinaciones de Carrera, participan en las funciones de servicios de biblioteca, seleccin y evaluacin del personal docente. Si observamos las tareas primarias de investigacin y proyeccin social, casi no tienen injerencia con las funciones reguladoras, la relacin es mnima. Esto nos lleva a inferir que estas tareas han sido descuidadas en la facultad. La tarea de proyeccin social, casi no cumple el rol que se le ha encomendado, quizs sera interesante que participe en la seleccin del personal que va a realizar el proyecto, conseguir presupuesto, y as tener mayor participacin. Ms adelante, analizaremos su interaccin con el entorno. En cuanto a la investigacin, casi presenta los mismos problemas, no hay seleccin de participantes ni de problemas o reas de investigacin, ni se participa en conseguir financiamiento. 5. Modelamiento de la estructura organizacional Una vez, realizado el anlisis de la distribucin de discrecin, vamos a modelar la estructura organizacional en base al Modelo de Sistema Viable, lo que nos permitir diagnosticar el actual estado de la organizacin. Justamente, la tabla de distribucin de discrecin, nos servir como punto de partida, la cual lo mapearemos a la estructura de Modelo del Sistema Viable, y producto de este proceso obtendremos el diagnstico buscado. Mapeo de la tabla de distribucin de discrecin El proceso consiste en contrastar las lneas donde se estableci la relacin de discrecin de las tareas primarias y las funciones reguladoras con los propsitos sistmicos que son: Proveer una capacidad de inteligencia que permite a las tareas primarias apreciar su rendimiento en funcin de su entorno. Apoyar la negociacin de recursos, que busca la distribucin de recursos a las tareas primarias. Dar soporte a la intervencin corporativa, tiene el propsito de dar instrucciones no negociables a las tareas primarias. Monitorear, tiene el fin de establecer comunicacin entre dos niveles diferentes de recursin. Coordinar, busca alinear a cada momento alinear el accionar de las tareas primarias con la del sistema.

Adems, es necesario considerar el propsito de la organizacin que esta dado por la poltica organizacional. Analicemos la lnea de discrecin de de la facultad contra los propsitos. En primer lugar, tenemos la funcin de asesora legal (ver figura N04) que nos pone al tanto de todas

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las normas legales respecto al entorno y tambin, hace que las normas se cumplan en la organizacin. Por tanto tiene relacin con los propsitos de inteligencia, intervencin corporativa y poltica. En la funcin de Gestin de Prcticas, la organizacin debe interrelacionarse con otras organizaciones del entorno, lo que implica su relacin con el propsito de inteligencia. Con respecto al servicio de biblioteca, es necesario negociar los recursos dentro del presupuesto y tomar contacto con los distribuidores de bibliografa, por lo que se relaciona con los propsitos de negociacin de recurso e inteligencia.

Figura N 8.6 Relacin de la distribucin de discrecin con los propsitos

La generacin de recursos guarda relacin, con las polticas de la organizacin, la inteligencia ya que la tarea se hace en relacin al entorno, para implementarlo es necesaria la intervencin corporativa y es necesario coordinar en funcin a las metas. El financiamiento, busca los presupuestos necesarios para realizar las diferentes tareas, que se traduce fundamentalmente la
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elaboracin del presupuesto. Esta tarea se hace en funcin de las polticas institucionales, es necesario negociar con el entorno, negociar los recursos y coordinar de acuerdo a los propsitos. Estudio de los mecanismos de cohesin Los mecanismos de cohesin de la facultad estn relacionados con las funciones de Regulacin, tal como se muestra en la figura 8.7. Como se podr apreciar las funciones de regulacin son: asesora legal, gestin de prcticas, servicio de biblioteca, seleccin de recursos humanos, evaluacin de recursos humanos, transferencia de bienes fsicos, Generacin de recurso financieros y finanzas. Todas estas funciones se concentran en la gerencia de cohesin, tal como puede apreciarse en la figura N 8.7. Adems, se muestra que esta debe interactuar con los niveles operacionales a travs de los canales de negociacin de recursos e intervencin corporativa. Tambin, tiene dos mecanismos propios que le informan sobre la actuacin del sistema, estos son: el monitoreo y coordinacin.

Figura N 8.7 Mecanismos de cohesin Al analizar los mecanismo de cohesin de la funcin reguladora de asesora legal, podemos analizar que el medio por el cual se realiza monitoreo sobre el cumplimiento legal de las actividades es a travs de la revisin de los documentos generados. La coordinacin (S2) como sabemos hace llegar informacin a la
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gerencia de cohesin sobre la actuacin de la parte operativa, en nuestro caso las diferentes coordinaciones hacen llegar sus observaciones sobre algn problema legal que se podra presentar, pero esta accin no es siempre, lo que origina a veces que se cometan vicios legales. El canal de negociacin de recursos en lo referente a esta funcin casi no funciona, ya que, es casi una funcin corporativa y no de la parte operativa. El canal de intervencin corporativa, aqu si funciona, porque a travs de este se dan las normas y reglamentos en base a lo cual se regir todas las actividades de la organizacin. Haciendo una evaluacin en la facultad este canal no siempre funciona, ya que a veces no llega a todos estas normas o simplemente no se dan a conocer como debera ser en toda organizacin. El monitoreo en la funcin reguladora de gestin de prcticas, debera hacerse mediante la comprobacin de la efectividad de las prcticas que realizan los estudiantes. El mecanismo que se ha implementado es asignar a cada estudiante practicante un asesor docente, quien debe hacer seguimiento a sus prcticas. La coordinacin se implementa a travs de los informes que hacen los profesores asesores de prcticas a travs de la coordinacin respectiva. Pero, la coordinacin no hace los balances ni lleva la estadstica sobre la calidad y cantidad de prcticas, para de esa manera mejorar esta funcin. El canal de negociacin de recursos sirve para asignar profesores asesores a los practicantes, no existe otros recursos mas que se puedan negociar como por ejemplo vacantes de prcticas asignadas a la universidad por empresas ni similares. El canal de intervencin corporativa acta a travs de los reglamentos establecidos de prcticas pre profesionales.

En forma similar habra que analizar las dems funciones. o Mecanismos de Adaptacin Los mecanismos de adaptacin permiten hacer una evaluacin del balance entre la gerencia de cohesin y gerencia de desarrollo en cada actividad primaria. Para esto, es necesario evaluar las funciones reguladoras y mapearlos al modelo del sistema viable, teniendo en cuenta que funciones estn relacionadas con la organizacin interna que Espejo lo denomina "el adentro y el ahora" y aquellas que estn relacionadas con el entorno o "el afuera y el entonces". Las funciones estn relacionadas con la parte interna son: finanzas, seleccin y evaluacin de recursos humanos, gestin de prcticas, servicio de biblioteca y transferencia de bienes. Las relacionadas con la el entorno sern: generacin de recursos, finanzas y gestin de prcticas. Ahora estas deberan estar estrechamente relacionadas para un buen funcionamiento de la organizacin (ver figura N 8.8).

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Una vez, que se determinado tanto la gerencia de cohesin como la de desarrollo, pasemos a analizar cada gerencia. La gerencia de inteligencia que tiene que ver con el desarrollo de los planes de desarrollo, tiene que interactuar con el entorno y con la gerencia de cohesin. Para la funcin reguladora de generacin de recursos, es necesario recoger informacin sobre la demanda del servicio que se va a poner a disposicin del cliente. En nuestro caso sera clientes para los cursos de titulacin. En base a esta, se desarrolla el respectivo proyecto. La deficiencia que existe es que no se proyecta a largo plazo.

Figura N 8.8 Diagrama de las gerencias de Cohesin y de Desarrollo En cuanto a las finanzas, la negociacin se realiza con la administracin central, para conseguir los presupuestos necesarios para las actividades primarias de la organizacin. La funcin gestin de prcticas, tambin debera interactuar con el entorno para conseguir las vacantes de prcticas necesarias.

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La comunicacin entre la gerencia de desarrollo con la de cohesin deben estar bien integradas, en la facultad estas operaciones recaen en la Decanatura, el Consejo de Facultad y la Jefatura de Departamento, estos rganos estn bien integrados, cuando el equipo previamente a concordado en sus lineamientos. En cuanto a la poltica que debe ser dada por el mximo rgano de gobierno como es el Consejo de Facultad, esta debe definirla y a travs de la Decanatura, encaminarla a las gerencias para su proyeccin e implementacin. o Modelamiento con el MSV Todo el trabajo realizado hasta este punto, ahora se integra en el modelo del Sistema Viable, el cual nos permitir, tener una visin sistmica de la estructura organizacional y as evaluarla. En primer lugar, es necesario presentar las actividades primarias junto con su entorno y su gestin. Tenemos tres actividades primarias establecidas: o Formacin Profesional Tiene como entorno a la sociedad cuyos hijos deciden tomar los servicios de la facultad para formarse profesionalmente en las especialidades que ofrece. Concretamente, toma a los jvenes egresados de colegios de nuestra regin. Una vez dentro del sistema son formados a travs de las clases tanto tericas como prcticas (prcticas de laboratorio o de campo). En cuanto a la gestin es realizada por las Coordinaciones de Carrera y la Jefatura de Departamento. Podemos comentar, que la gestin de las coordinaciones de carrera no est consolidada, debido a que muchas de las funciones asignadas se traslapan con las de la Jefatura de Departamento. Creemos que estas deben ser claramente diferenciadas y as darles la autonoma necesaria para que su desenvolvimiento dentro de la organizacin sea viable. o Investigacin Esta tarea toma un entorno no muy bien establecido, ya que los proyectos de investigacin emprendidos no estn definidos dentro de alguna clasificacin. Por lo que se debe plantear y organizar las lneas de investigacin en reas relacionadas a la aplicacin de las especialidades impartidas. En cuanto a la implementacin de la tarea, se realiza mediante proyectos que cada docente, voluntariamente, presente un proyecto y lo desarrolle dentro de su cronograma de trabajo establecido. Los gastos de la investigacin son financiados con el monto asignado por este rubro a los docentes nombrados, que realizan esta actividad. Para investigaciones de trascendencia este monto no es suficiente, por lo que se debe buscar mecanismos para conseguir el financiamiento correspondiente. La gestin de la investigacin est a cargo del instituto de investigacin de la facultad, cuya funcin es slo de trmite de los proyectos.

o Proyeccin Social.
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Esta tarea tiene la finalidad de apoyar a las comunidades de nuestra sociedad en la que estamos inmiscuidos, con trabajos de aplicacin que ayuden a aliviar los problemas que presentan. El entorno relacionado con esta actividad son las comunidades y organizaciones de nuestra regin. La implementacin de la tarea se realiza a travs de proyectos que son realizados por estudiantes bajo la tutela de un docente asesor. La gestin est a cargo de la Coordinacin de Proyeccin Social, que es el ente que se encarga de hacer la gestin de los proyectos desde su inscripcin hasta su culminacin y emisin de su certificado correspondiente. El segundo sistema o coordinacin, que se encarga de recoger la informacin de desempeo y de sincronizacin de trabajo entre las tareas primarias no est claramente establecida. De alguna manera, el decanato se encarga de recoger la informacin de desempeo de las tareas primarias. Ahora, no existen coordinaciones intermedias que permitan la sincronizacin de trabajo entre las actividades primarias. El tercer sistema o de Control, tambin llamado gerencia de cohesin, est a cargo del decanato, que debe velar por el funcionamiento interno, manejando las tres lneas de mando, la negociacin de recursos, de intervencin corporativa y de responsabilidad. El canal de negociacin de recursos funciona en el periodo en que se realiza el presupuesto de las diferentes dependencias de la facultad, mas casi queda inactiva en otros periodos. El canal de intervencin corporativa, tambin tiene deficiencias, ya que, existen muchas dependencias e integrantes no se identifican con la institucin. Creemos que los se debe intensificar la tarea de interiorizar la identidad de la organizacin.

Finalmente, el canal de responsabilidad, que es el encargado de atenuar la informacin recibida de las tareas primarias de acuerdo a las necesidades de la gestin, creemos que tambin debe de ser mas fluida, ya que creemos debe haber un seguimiento continuo de la labor operativa. El sistema de monitoreo, es realizado slo para hacer seguimiento a la tarea de formacin profesional, mas no a las otras dos tareas primarias. Generalmente se suele usar las encuestas a estudiantes sobre el desempeo de los docentes. Se debe implementar otros mecanismos para esta tarea y las otras.

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Figura N8.10 El modelo del Sistema viable de la Facultad El sistema de Inteligencia o Gerencia de Desarrollo, es realizado por el Consejo de Facultad y la Decanatura, pero no en forma sostenida, sino en forma espordica. El sistema cinco o de Poltica, se encarga de mantener la identidad de la organizacin, genera las polticas o rumbos a seguir en la organizacin, trabaja estrechamente con los sistemas tres y cuatro, balanceando su funcionamiento. Esta funcin lo desempea el Consejo de Facultad.

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