ETAPAS DEL DESARROLLO GERENCIAL Gerente: Cualquier persona con rea de responsabilidad por la cual reportar y que se nutre

de informacin para direccionarlas. El campo de accin son las informaciones que maneja las directivas que dicta a la gente para la realizacin de cosas con el objetivo de realizar las tareas que tendera que reportar.
CUALIDADES DIFERENCIALES FUERZAS CAPACIDAD CAPACIDAD ETAPAS VITALES INTELECTUAL SOCIAL Conocimiento Comunicacin OPERATIVA Disciplina Comprensin (mnimo) Aplicacin TECNICA Vocacin Anlisis (estudio Relaciones critico de la interpersonales situacin) Sntesis Liderazgo GERENCIAL Empuje Juicio critico bsico Creatividad e innovacin Participacin ESTRATEGICA Valores Visiona sistmica Receptividad bsicos Deligacin Negociacin

Cualidades diferenciales Fuerzas Vitales: Estilo y valores personales Capacidad Intelectual: Procesos mentales para cada una de las etapas. En cada etapa se van sumando Capacidad Social: Interrelacin con la personas. Etapas Operativa: Sin gente a cargo Tcnica: Especializacin, ya se tiene algo de decisin, se tiene autonoma Gerencial: Tiene gente a cargo. Es lder: influencia a realizar tareas en forma voluntaria. Creatividad: tiene que ver con la concepcin (intelectual) Innovacin: tiene que ver con la aplicacin (asume riesgo, tolera errores, tiene constancia) Estrategia: Los valores bsicos tienen que ver con la innovacin (riego vs. Tolerancia), el respeto, la conviccin y coherencia y los principios. Visin sistmica: 1)Relaciona causa-efecto 2)Relacin espacio(ampliar la mirada al mundo)-tiempo (largo plazo) Estrategia Las cinco P de la estrategia estn formadas por. Plan: Estrategia para el futuro. Delinea los objetivos a llevar a cabo Patrona: Estrategia aplicada anteriormente. Como lo hice Posicin: Apunta al posicionamiento que la organizacin quiere tener Perspectiva: Visin como quiere que sean las cosas a largo plazo
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Maniobras (Plot): Estratagema Estable una direccin: (+Rumbo + coherencia - Anteojeras) Marca la direccin, pero no permite ver los contextos Concentra el esfuerzo: (+Coordinacin Perdida visiona perifrica) Define a la Organizacin (+Distintiva Simplicidad) Proporciona consistencia (+Reduce ambigedad y da orden reduce la creatividad) Pensamiento Proferente: Disear el futuro en base a las experiencias pasadas Pensamiento Prospectivo: Diseo el futuro en base al presente y tomar en cuenta el pasado, solo si lo necesito. Pensamiento estratgico como algo visual 1. ver hacia delante: visiona de futuro 2. ver hacia atrs: basada en la compresin del pasado 3. ver desde arriba: para saber como se ve la organizacin a nivel global. Imagen total 4. ver desde abajo: para analizar los detalles de la organizacin 5. Ver desde el costado: tener pensamientos laterales o creativos 6. Ver mas halla: visiona del contexto, Pronosticar discontinuidades 7. Ver a travs: hacer algo con todo lo anterior
A travs Ver al costado Desde arriba Entorno Cultural Cogni tiva Atrs Posicionamiento Planificacin Diseo Empresarial Adelante

Desde abajo Aprendizaje Poder

Ver mas all

Hacia Atrs Posicionamiento: Mira la Historia de la compaa, ve donde esta parada. Hacia delante Diseo: Empresarial: Visin a largo plazo, mas que la del diseo. Planificacin: Desde Abajo Aprendizaje: Ve el da a da, se queda en los detalles. Poder: No tiene tiempo de ver el entorno. Desde Arriba Cultural: Ve a la cultura organizacional. Entorno: Ve mas arriba qu la cultural, reacciona a los cambios. A travs Configuracin:

Mintzberg: Dice que cada uno de nosotros se posiciona dentro de una escuela segn su expectativa, cultura, aprendizaje etc. Escuelas Prescriptivas: Presentan las estrategias, pero no como las crean. Dicen lo que han de hacer, pero no como. Escuelas Descriptivas: Apuntan al contenido, consideran aspectos especficos. 1) ESCUELA DE DISEO - Proceso de concepcin - Informal Escuela prescriptiva. Establecer corcondancia (FODA, valores directivos y responsabilidad socia) Las estrategias deben ser Coherentes, entre los objetivos y las polticas, Consonantes entre el ambiente externo y sus cambios, deber presentar Ventaja Competitiva, y ser Viables Premisas Procesos deliberado de pensamiento consiente. El CEO como arquitecto de las estrategias: es el unido responsable de las estrategias Cuando las estrategias UNICAS, MADURAS, EXPLICITAS y SIMPLES estn formuladas como perspectivas, se proceden a la aplicacin. No las implementan. Aplicables a organizaciones ordenadas y adaptables. Criticas La idea debe preceder a la accin. Se separa la formulacin de la aplicacin. (primero se formula el pensamiento y luego se aplica la accin) Pasa por alto el aprendizaje (concepcion y no aprendizaje) La estructura sigue a la estrategia 2) ESCUELA DE PLANIFICACION Proceso formal Formalizo la perspectiva anterior / Considero la estrategia como un proceso mas independiente y sistemtico Escuela prescriptiva. Palabra clave: Pronostica y preparar. Reducen la planificacin estratgica a la cuantificacin de objetivos como medio de control La estrategia es la secuencia elaborada de etapas Premisas Deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificacin El CEO aprueba (no disea) las estrategias preparadas por los planificadores Las estrategias aparecen como acabadas, no se las implementan Contextos estables, previsibles o controlables Criticas Planear estratgicamente no es construir una estrategia Premeditacin: pronosticar el rumbo del entorno o suponer estabilidad Separacin: Pensamiento de accin, Estrategia de Operaciones, Formulacin de aplicacin Formalizacin: Ocupa el lugar de la intuicin, creatividad, ideas

3) ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Buscar posicin. Proceso analtico. Escuela prescriptiva. Mayor importancia al contenido que al proceso de formacin. Persigue la seleccin de posiciones dentro del mercado econmico. Premisas Proceso controlable y consciente Posiciones genricas comunes e identificables del mercado La formacin de estrategias depende de la seleccin de la posicin genrica CEO como seleccionador de estrategias. Rol importante de los analistas. No las implementan Tres oleadas Orgenes de las mximas militares Bsqueda de asesoramientos imperativos (Matriz BCG) Desarrollo de propuestas empricas. (Porter, Modelo de anlisis competitivo Criticas Separacin entre pensamiento y accin Orientacin a lo economico/cuantificable, estringiendo el entorno (parte legal, social, etc) Solo cuando la industria es estable y facilita el anlisis posicional La estructura sigue a la estrategia 4) ESCUELA EMPRESARIAL La elaboracin de la estrategia. Apunta a la perspectiva de la visin. Escuela descriptiva. Premisas Esta en la mente del lder, depende de su visin e imaginacin Basado en la experiencia e intuicin Estrecho control personal para reformular la estrategia de ser necesario Visiona estratgica maleable Estructuras simples, adaptables y centralizadas. Empresas pequeas y nuevas Lder dominantes que subordina la organizacin Criticas El lder puede quedar enredado en los detalles o atado a una visin soadora sin races La estrategia queda encerrada en la conducta de una sola persona 5) ESCUELA COGNOSCITIVA Cognoscitivo: conocimiento. Proceso mental. Trabaja a partir de la empresa Escuela descriptiva. Depende del conocimiento y experiencia del lder de la organizacin. Premisas Basada en la experiencias y conocimientos previos.: 1) Positiva: reproduccin objetiva del entorno (verlo como una fotografa) 2) Subjetiva: Interpretacin del entorno. Toma de decisiones limitada por prejuicios o sesgos Diferentes estilos cognitivos de cada estrategia
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Criticas Distorsiones provocadas por los sesgos de cada estratega o por los estilos de pensamientos de cada uno Primera en reconocer el aspecto creativo en la formulacin de la estrategia 6) ESCUELA DEL APRENDIZAJE La estrategia como proceso emergente Escuela descriptiva. De lo individual a lo grupal. La descripcin es el eje de la escuela, lo importante es saber como se forman las estrategias no como se formulan. Los individuos desde cualquier lugar de la organizacin contribuyen al proceso estratgico. Las organizaciones ven a la estrategia como una concepcin integrada. El cambio surge de la rutina, esta sostiene y controla el funcionamiento de la organizacin que le asegura estabilidad. Las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organizacin, reciben el apoyo de un padrino de la lneas media, que es el encargado de lograr la autorizacin de la alta direccin. Estrategia emergente y sentido retrospectivo El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin. Las Premisas Aprendizaje colectivo. Aprendizaje emergente Lder dirige el proceso de aprendizaje estratgico. Las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las acciones pasadas y luego como planes para el futuro, finalmente como una nueva perspectiva. Nuevas ideas Olvidar el conocimiento explicito y el viejo estilo de aprendizaje y evocarse al conocimiento implcito, la subjetividad, la intuicin, los palpitos. La esencia de la estrategia esta en desarrollar la capacidad organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. La organizacin debe facilitar el conocimiento alentando el aprendizaje individual y estimulando a travs del dialogo la discusin, la experiencia compartida y la observacin. Criticas Aprendizaje significo aire de renovacin Aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia coherente y perfectamente viable. Emergencia de estrategias no queridas ni buscadas. 7) LA ESCUELA DEL PODER La estrategia como proceso de negacin Pone nfasis en el uso del poder y la poltica en la negociacin. Poder significa influencia mas all de lo econmico y poltica la explotacin de ese poder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a la competencia como los mas sanos acuerdos de cooperacin. La construccin dela estrategia es u n proceso de planificacin y anlisis, conocimiento y aprendizaje, que exige negociacin y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto.
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La poltica Ocuparse de la demanda a medida que surge, retener y liberar informacin estratgicamente o buscar enfrentamiento Todos juntos Surgimiento de las relaciones cooperativas, la formacin de la estrategia abandona los confines de la empresa para incorporar a los socios. La empresa negocia a travs de una red de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva. Las empresas no funcionan en el aislamiento. Las premisas La formacin de la estrategia depende del poder y la poltica, interna y externa. Tiende a ser emergente El micro poder ve a la organizacin como un juego El macro poder ve a la organizacin promoviendo su propio bienestar, mediante el control o la cooperacin. Criticas La estrategia no es solo poder Es imposible pensar en un organizacin exenta del juego de polticas y poder. La dimensin poltica de las organizaciones puede cumplir un rol positivo y tambin negativo. 8) LA ESCUELA CULTURAL La estrategia como un proceso colectivo La cultura hace de un conjunto de individuo una entidad integrada. La cultura esta compuesta por interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las reflejan. Por esto se asocia a la cultura organizacional con el conocimiento colectivo. Las Premisas La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organizacin. El individuo adquiere esas creencias a travs de un proceso de aculturacin o socializacin, bsicamente tcito y no verbal. Los miembros de la organizacin pueden describir solo parcialmente las bases de su cultura. La cultura y la ideologa no alientan al cambio tanto como la perpetuacin de la estrategia existente. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento aceptado en la organizacin. La cultura acta como un filtro o lente que establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones. Para poder superar la inercia estratgica, la alta direccin debe integrar a la cultura corporativa, la flexibilidad y la innovacin. Esta inters en la cultura surge en la dcada de los 80 con las fusiones y adquisiciones. La cultura tiene un costado econmico. La cultura es significado compartido que la gente crea con el correr del tiempo. Critica Uno de los peligros de la cultura es la renuncia al cambio. Esta escuela puede explicar con facilidad lo existente pero no se hace cargo de las preguntas difciles sobre lo por venir.

9) LA ESCUELA DEL ENTORNO La estrategia como proceso reactivo. Qu es el entorno? Conjunto de fuerzas externas, dimensiones abstractas, que no son la organizacin. En esta escuela, la tendencia es considerar a la organizacin como una entidad pasiva que solo reacciona ante un entorno. Nace a partir de la teora de la contingencia. Premisas El entorno, actor principal del proceso de formacin de la estrategia. La organizacin debe responder a esas fuerzas o es eliminada. El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya funcin es leer el entorno y garantizar la adaptacin apropiada. Las organizaciones terminar agrupndose en nichos ecolgicos, permanecen hasta que los recursos sean escasos. Luego mueren. La teora de la contingencia en la cual descansa esta escuela se animo a decir Todo depende del tamao de la organizacin, de la tecnologa, de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia Esto exigi mayos descripcin del entorno. Los ecologistas institucionales toman como base la visin de Weber, definen al entorno como un deposito de dos tipos de recursos. ( los econmicos y los simblicos Y ven a la estrategia como cada una de las distintas formas posibles de adquirir recursos econmicos para convertirlos en simblicos y viceversa. Criticas Esta escuela no explica porque dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con xito aplicando dos estrategias completamente diferentes. 10) LA ESCUELA DE LA CONFIGURACIN La estrategia como proceso de transformacin. Configuracin y transformacin proceso de pasar de una configuracin a otra es decir de transformarse. Premisas Las organizaciones pueden describirse en trminos de algn tipo de configuracin estable de sus caractersticas. Esos procesos de estabilidad se ven interrumpido s por una transformacin. Estos estadios responden a una secuencia. La clave del management estratgico es sostener la estabilidad y reconocer la necesidad de una transformacin, tratando de manejar ese proceso sin destruir la organizacin. El tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del momento y del contexto Las escuelas representan distintas configuraciones. A partir de la observacin de las estrategias se pueden ver diferentes estadios. Cinco etapas: El desarrollo, la estabilidad, la adaptacin, la lucha y la revolucin.

Criticas Las organizaciones se presentan en todas las gamas de grises. Los gerentes deben evitar el caos sin caer en la rigidez. Hay que explorar las diferentes escuelas de management.

Clase 15/04 Anatoma de la Organizacin (Modelos) Macroentorno Ramo del negocio

Organismos de influencia

Managment Gente Tecn

Competidores

Proveedores
Oper Desempeo

Clientes

Propietarios
Tiempo

Es una herramienta para conocer a una organizacin, toda organizacin tiene un entorno. Relevamiento: conozco a la organizacin (la anatoma) Diagnostico: emisin del juicio de valor. Esta bien o esta mal. Plan de Accin ( la terapia).

El propietario puede ser parte del managmente, pero los roles son diferentes, (puede haber conflictos de intereses, retiro dividendos o reinvierto. Por esta razn esta en lugares separados. Desempeo: es el resultado que se logra, mas el como se logra. Efectividad: que valor agregado existe por lo que hago Eficiencia: lograr el resultado con el menor costo Eficacia: logra del resultado Superioridad relativa: tomar parte del proceso de mi organizacin y hacer una modificacin de 180.

Cuadro de las cuatro estrategias segn Ohmae Estrategias Circunstancias Respecto de La competencia Hacer algo mejor constantemente Cualidades de la estrategia Capacidad analtica, coraje y aceptacin de riesgo Innovacin

FCE

Competidores en igualdad de condiciones y recursos Competencia con empresas ya establecidad

Superioridad Relativa

Hacer algo distinto y que la imitacin sea antieconmica

Iniciativas Agresivas

Estado de En el mismo plano Estancamiento y en cuestionar supuestos Dificultad y cambiar Complemento defensivo de FCE Anticipar movimientos y fortificar defensas

Capacitacin Cuestionamiento del status innovacin Capacidad analtica cuestionamiento de posibilidades de Innovacin

Grados de Libertad Estratgica

Clase 22/04/02 Capitulo 2 de Hill y Jones Misin: Que mercado , que producto y que cliente?. Estas 3 preguntas deberan desprenderse para que la misin sea clara. La misma te da un marco para saber a donde apunta la empresa. Tomar decisiones. La misin no debera encerrarte, sino que debera apuntar a donde dirigirme Visin: Visin compartida. Es la imagen de la organizacin a largo plazo. Es general. Valores: Son las caractersticas de las compaa, buenos y malos. Son las polticas y aptitudes que la compaa quiere tener, tienen que ser compartidas y asumidas. Esta relacionado con la cultura (conjunto de creencias asumidas y compartidas). La compaa debe trabajar para que los empleados las adopte. Esta adopcin tiene que plantearlas mediante objetivos que sern medidos mediante indicadores (control de gestin). Con el planeamiento estratgico, que alimentado por el anlisis externo e interno, se buscan estos objetivos (por ejemplo la calidad) Los objetivos deben ser enunciados con claridad y se los debe priorizar.

Como especificar los objetivos OBJETIVOS (lo especifico) Ejemplo: Quiero vender mas INDICADORES (magnitud, como los vas a medir) Unidades METAS (cuanto)

30%+

Puedo tener indicadores indirectos (aquellos que no muestran directamente el funcionamiento) y que se valen mucho de las percepciones. Por eso se tiene que tener cuidado con su uso. Cuanto mas especficos son los objetivos mas cerca se llega a la meta. Objetivos y metas Especificacin de objetivos

METAS QUE CUANTO CUANDO Producto, resultado Cantidad determinada Tiempo determinado

PAUTAS DE CONDUCTA (metas) Comportamiento, actividad Las veces que sea Sin limite en el tiempo

Las metas no se forman por parte del aspecto formal, sino las pautas de conducta que es da a da.

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