ADMINISTRAOPOROBJETIVOS(APO)

ObjetivosdesteCaptulo MostrarasorigensdaAPO. DefinirascaractersticasprincipaisdaAPO. Definiroscritriosparaafixaodeobjefivos. Mostraranfasecolocadanosobjetivoseresultados(fins)enabusca daeficcia(otimizaoderesultados). CaracterizaroPlanejamenfoEstratgico,TticoeOperacional. CaracterizarociclodaAPO. ProporcionarumaapreciaocrticaarespeitodaAPO

A partir da dcada de 1950,a Teoria Neooclssica deslocou a ateno antes fixada nas chamadas "atividadesmeio paraos objetivos ou finalidades da organizao. O enfoque baseado no "processo" e a preocupao maior com as atividades(meios) passaram a ser substitudos por um enfoque nosresultados e objetivos alcanados (fins). A preocupao de "como" administrar passou preocupao de "por que" ou "para que" administrar. A nfase em fazer corretamenteotrabalho(thebestwaydeTaylor)paraalcanareficinciapassou nfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organizao para alcanar escada. O trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de obter resultados. Essa reformulao representa uma revoluo na Administrao: uma mudana no panorama gravitacional do universo ad ministrativo.Issoporqueaspessoaseaorganizaoestavam maispreocupadas emtrabalhardoqueemproduzirresultados.

OrigensdaAdministraoporObjetivos
A Administrao por Objetivos (APO) ou Administrao por resultados constitui um modelo administrativo identificado com o esprito pragmtico e

democrticodaTeoriaNeoclssica.Seuaparecimentoocorreuem1954,quando PeterF.Drruckerpublicouumlivro/caracterizandoaAdministraoporObjetivos, sendoconsideradoocriadordaAPO. A APO surgiu quando a empresa privada norteamericana sofria presses acentuadas. O capitalismo sofreu maiores intervenes e controles

governamentaiseosempresriossofreramaquedadesuasmargensdelucrose anecessidadedereduzirdespesasedeseconcentrarmaisnosresultadosdoque emesforossuprfluosedispersivos.Apressoeconmicadapocagerouuma administrao por presso, fazendo com que as empresas endurecessem seus controles. Foi ento que se buscou uma forma de equilibrar objetivos, admitir maiorparticipao,descentralizardecises,permitirautocontroleeautoavaliao, proporcionando maior liberdade e relaxamento dos controles. A partir da, surgiram as idias de descentralizao e de administrao por resultados para reverteroprocesso:descentralizaodadecisesefixaodeobjetivosparacada reachave da empresa e centralizao de controles. Cada departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliramse os rgos de staff, ficando a cargo de cada departamento a criao dos servios de que necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posio de autoridade dos respectivos gerentes.

CaractersticasdaApo
A APO um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos deresultadosesperadoseutilizamessesobjetivoscomoguiasparasuaatividade. AAPOum mtodonoqualasmetassodefinidasemconjuntopelogerentee subordinado, as responsabilidades so especificadas para cada um em funo dos resultados esperados, que passam a constituir os padres de desempenho sobosquaisambosseroavaliados.Analisandooresultadofinal,odesempenho dogerenteedosubordinadopodemserobjetivamenteavaliadoseosresultados alcanadossocomparadoscomosresultadosesperados.

AAPOfuncionacomumaabordagemamigvel,democrticaeparticipativa. Ela serve como base para os novos esquemas de avaliao do desempenho humano, remunerao flexvel e, sobretudo, para a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. Dentro dessa concepo,aAPOtrabalhadentrodoseguinteesquema:

1.Gerenteesubordinadoserenem,discutem,negociameemconjuntoformulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados so negociados entre ambos. A formulao de objetivos consensual e participativa.

2.Apartirda,ogerentesecomprometeaproporcionarapoio,direoerecursos paraqueosubordinadopossatrabalhareficazmenteorientadoparaoalcancede objetivos.Ogerentecobraresultadosegaranteosmeioserecursos(treinamento, habilidades,equipamentosetc.)paraqueosubordinadopossaalcanlos.

3.Osubordinadopassaatrabalharparadesempenharmetasecobraosmeiose recursosnecessriosparaalcanarosobjetivos.

4.Periodicamente,gerenteesubordinadoserenemparaumaavaliaoconjunta dosresultadosedoalcancedosobjetivos.

5.Apartirdaavaliaoconjunta,humareciclagemdoprocesso:osobjetivosso reavaliadosouredimensionados,bemcomoosmeioserecursosnecessrios.

AAPOapresentaasseguintescaractrsticas:

1.Estabelecimentoconjuntodeobjetivosentreoexecutivoeoseusuperior. 2.Estabelecimentodeobjetivosparacadadepartamentooucargo. 3.Interligaoentreosvriosobjetivosdepartamentais. 4.nfasenamensuraoenocontroledosresultados. 5.Contnuaavaliao,revisoereciclagemdosplanos. 6.Participaoatuantedasgerncias. 7.Apoiointensivodostaff.

VejamoscadaumadessascaractersitcasdaAPO

1.Estabelecimento Conjunto de Objetivos entre o Gerente e o Subordinado

A APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos: o gerente e o seu subordinado participam ativamente do processo de estabelecer e fixar objetivos. Tratasedeumprocessodenegociaoentreambos.

2.Estabelecimento de Objetivos para casa Departamento ou Posio

AAPOestfundamentadanoestabelecimentodeobjetivosporposiesde gerncia. Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porm a idia bsica a mesma: determinar os resultados que o gerente e o subordinadodeveroalcanar.Osobjetivosdevemserquantificados(numricos) e com tempos predeterminados. A maioria dos casos admite de quatro a oito ojetivosparacadaposioespecfica.

3.InterligaoentreosVriosObjetivosDepartamentais
Os objetivos dos vrios departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente correlacionados, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiadosnosmesmosprincpiosbsicos.Essaligaodeveenvolveroobjetivos comerciais com objetivos de produo, ou objetivos de produo,ou objetivos de umnvelcomosobjetivosdosnveissuperioreseinferiores.

4.nfasenaMensuraoenoControledeResultados
Apartirdosobjetivostraados,ogerenteeseusubordinadopassamaelaboraros planostticosadequadosparaalcanlosdamelhormaneira.Assim,os planos tticosconstituiroosmeioscapazesdealcanarosobjetivosdepartamentais.Na sequncia, os planos tticos sero desdobrados e detalhados em operacionais,comoveremosadiante. Em todos os planos tticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificao, a planos

mensuraoeocontrole.Tomasenecessriomensurarosresultadosatingidose comparloscomosresultadosplanejados.Seumobjetivonopodesermedido, seus resultados no podem ser conhecidos. A mensurao e o controle so os elementosquecausamasmaioresdificuldadesdeimplantaodaAPO.

5.ContnuaAvaliao,RevisoeReciclagemdosPlanos
Todos os sistemas de APO envolvem a avaliao e reviso regular do processoefetuadoedosobjetivosalcanados,permitindoqueprovidnciassejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o perodo seguinte. H um ciclo tpicodaAPOqueenvolveasseguintesetapas:

a) A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratgico, estabelecemseosobjetivosdepartamentaisparaoprimeiroano,entreogerente dodepartamentoeseusuperior. b) O gerente elabora o Plano Ttico que permita alcanar os objetivos departamentaisfixados. c)OgerenteelaborajuntamentecomseussubordinadososPlanosOperacionais necessriosimplementaodoPlanoTticodeseudepartamento. d) Os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados e comparadoscomosobjetivosfixados. e)Emfunodosresultadosobtidos,procedesereviso,aoreajustedosplanos ouaalteraesnosobjetivosestabelecidos. f)Nocicloseguinte,estabelecemseosobjetivosdepartamentaisparaosegundo ano,entreogerenteeseusuperior,tomandoporbaseosresultadosdoprimeiro ano. g)Repeteseasequnciadocicloanterior.

6.ParticipaoAtuantedasGernciaseSubordinados
Hintensaparticipaogerenteesubordinado.Todavia,quandoogerente estabelece os objetivos, vendeos aos subordinados, mensuraos e avalia o progresso, o processo tornase muito mais um controle por objetivos do que propriamenteAdministraoporObjetivos.

7.ApoioIntensivodoSTAFF
A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado. A abordagem do tipo "faao voc mesmo" no aconselhvel em APO, pois ela exige coordenao eintegrao de esforos, o que pode ser feito pelostaffchamadopeloseudiretorparatraaremjuntososobjetivosemetasque deveriam alcanar. Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca havia ouvido nada a respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a empresa adota a APO. O que voc contaria sobre APO a Joo Augusfo se esivesse no lugar do diretor.

FixaodeObjetivos
A"AdministraoporObjetivosummodelodeadministraopormeiodo qual todas as gerncias de uma organizao estabelecem meios para suas administraes, no incio de cada perodo, de preferncia coincidindo com o exerccio fiscal da empresa, em consonncia com as metas gerais da organizao, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria". Um objetivo um enunciadoescritosobreresultadosaseremalcanadosnumperododeterminado. Oobjetivodeveserquantificado,difcil,relevanteecompatvel.Oquantopossvel, nmeros. A quase totalidade dos objetivos quantificada. So nmeros que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurvel, difcil, importante e compatvel com os demais resultados". A importncia dos objetivos podeseravaliadapelosseguintesaspectos:

a)Osobjetivosproporcionamumadiretrizouumafinalidadecomum. b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas de gruposexistentesnaorganizao. c)Servemdebaseparaavaliarplanoseevitamerrosdevidosomisso. d)Melhoramaspossibilidadesdeprevisodofuturo.Aorganizaodevedirigiro seudestino,emvezdesubmeterseafatalidadesouaoacaso. e) Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a suadistribuiocriteriosa.

AAdministraopor0bjetivosumatcnicaparticipativadeplanejamentoe avaliao por meio da qual superiores e subordinados definem, conjuntamente, aspectosprioritrios,asaber

Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcanados, em um determinado perodo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivascontribuies(metas).

Acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s

correesnecessrias.

1.CritriosdeEscolhadosObjetivos
Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e contribuio para o alcance dos resultadoschave da empresa. Eis algunscritrios:

a)Procurarasatividadesquetmmaiorimpactosobreosresultados. b) O objetivos deve ser especfico, mensurvel, claro e basearse em dados concretos:oque,quanto,quando. c)Focalizarobjetivosnaatividadeenonapessoa. d)Detalharcadaobjetivoemmetassubsidirias. e)Usarlinguagemcompreensvelparaosgerentes. f) Manterse dentro dos princpios de administrao. Concentrarse nos vitais do negcioenosedispersarematividadessecundrias. g)Oobjetivodeveindicarosresultadosaatingir,masnodevelimitaraliberdade deescolhadosmtodos.Indicaroquanto,masnoocomo. h)Oobjetivodeveserdifcildeseratingido,requerendoumesforoespecial,mas noapontodeserimpossvel. i)Oobjetivodeverepresentarumatarefasuficienteparatodooexercciofiscalda empresa. j)Oobjetivodeveestarligadoaoplanodelucrosdaempresa,quedeveser,para algunsautores,oobjetivoltimo.

Osobjetivosmaiscomunssoosseguintes:

a)Posiocompetitivanomercado. b)Inovaoecriatividadenosprodutos. c)Produtividade,eficinciaequalidade.

d)Aplicaorentveldosrecursosfsicosefinanceiros. e)Taxadedividendosoundicederetornodocapitalinvestido(lucro). f)Qualidadedaadministraoedesenvolvimentodosexecutivos. g)Responsabilidadepblicaesocialdaempresa, h)Satisfaodocliente. i)Competitividadenocenrioglobalizado.

Cada rea de atividade da empresa apresenta uma forte tendncia para maximizarosseusoobjetivoseresultados,detalmaneiraqueoesforodeuma rea anula o de outra, estabelecendo um esforo de Subobjetijao. Cada subobjetivomaximizadolevaaempresaasetransformarnumsistemacentrfugo de esforos:os esforos mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema. Ansoff salientaque oideal seria o efeito no da soma dos esforos, mas da sua multiplicao: o sinergismo. A sinergia significa o efeito multiplicador da combinao dos recursos, pois os recursos utilizados conjugadamente produzemumefeitomaiordoqueasuasoma.Daanecessidadedeumsistema de resultados globais previamente definidospor departamentos convergindo os objetivos em uma direo nica. o que salienta Lodi: "Quando os resultados colidementresi(porqueolucrocolidecomaprodutividade,ainovaocolidecom o aspecto operacional atual e assim por diante) nenhum objetivo trabalha junto com outro. O trabalho da administrao, pois, o de compatibilizar objetivos conflitantes.Todaempresa,nofundo,umconjuntodeconflitosquevoexistindo numequilbrioinstvel.Focalizandoseumacoisa,tirasedeoutra.

2.HierarquiadeObjetivos
Como as organizaes perseguem vrios objetivos, surge o problema de quais so os objetivos mais importantes e prioritrios. Os objetivos precisam ser escalonadosemumaordemgradativadeimportncia,relevnciaoudeprioridade, em uma Hierarquia de Objetivos, em funo de sua contribuio organizao comoumtodo.CadaorganizaotemasuaHierarquiadeObjetivos.Osobjetivos

organizacionais esto acima dos objetivos departamentais e estes acima dos objetivosoperacionais.

Assim,existemtrsnveisdeobjetivos:estratgicos,tticoseoperacionais.

a) Objetivos estratgicos: So os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos amplos e que abrangem a organizao como uma totalidade. Suas caractersticasbsicasso:globalidadeelongoprazo. b)Objetivostticos:Sooschamadosobjetivosdepartamentais,ouseja,objetivos referentesacadadepartamentodaorganizao.Suascaractersticasbsicasso: ligaocomcadadepartamentoemdioprazo. c) Objetivos operacionais: So objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suascaractersticasbsicasso:detalhamentoecurtoprazo.

A Hierarquia de Objetivos sofre mudanas, seja na incluso de novos objetivos, seja na substituio de objetivos por outros diferentes. Os objetivos podemfacilitaroalcancedeoutrosprovocandooefeitodesinergia,comotambm podemdificultareimpediroalcancedeoutros.Paraqueahierarquiadeobjetivos possaserequilibrada,sonecessriososseguintescuidados.

a)Osobjetivosdevemtraduzirasaspiraesfundamentaisdaempresa. b) Devem fazer com que todos os rgos da empresa contribuam com uma parceladoesforogeral. c)Devemlevaremcontaanecessidadedevriasalternativasparasuaexecuo, assimcomoarelativaeficinciaeocustodecadaumadelas. d) Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual com preenda as metas da respectiva funo e suas relaes com os objetivos fundamentaisdaempresa. e) Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizadosdeacordocomamudanadascondiesdomercado.

PlanejamentoEstratgicoePlanejamentoTtico
Apsaescolhaefixaodosobjetivosorganizacionais,isto,osobjetivos globais da empresa, o prximo passo saber como alcanlos, isto , estabelecer a estratgica empresarial a ser utilizada para alcanar aqueles objetivosequaisastticasqueimplementemaestratgicaadotada.

1.ConceitodeEstratgicoedeTtica
O antigo conceito militar define estratgia como a aplicao de foras em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a estratigacomo"amobilizaodetodososrecursosdaempresanombitoglobal visando atingir os objetivos a longo prazo. Ttica um esquema especfico de

emprego de recursos dentro de uma estratgia geral. No plano militar, uma imobilizaodetropaumatticadentrodeumaestratgiamaisampla.Oplano gerencial,ooramentoanualouoplanoanualdeinvestimentosumplanottico dentro de uma estratgia global alongo prazo. Uma guerra requer uma ou mais estratgiascadaestratgiarequerumaproliferaodeaesoumedidastticas. O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratgia, qual se ligamosplanostticosdecadaanocompreendidonesseperodo". Adiferenabsicaentreestratgiaetticaresidenosseguintesaspectos: em primeiro lugar, a estrastgia se refere organizao como um todo, pois procura alcanar objetivos organizacionais globais, enquanto a ttica se refere a um de seus componentes (departamentos ou unidades, isoladamente), pois procura alcanar objetivos departamentais. A estratgia composta de muitas tticassimultneaseintegradasentresi.Emsegundolugar,aestratgiaserefere aobjetivossituadosalongoprazo,enquantoatticaserefereaobjetivossituados a mdio. Para a implementao da estratgia, tornamse necessrias muitas tticasquesesucedemordenadamentenotempo.Emterceirolugar,aestratgia definida pela alta administrao, enquanto a ttica da responsabilidade da gernciadecadadepartamentoouunidadedaempresa.

Lodiesclarecealgunsmalentendidosarespeitodeestratgia:

a)Quandoseconstriumaestratgia,nosepretendetomarhojedecisessobre

ofuturo,mastomarhojedecisestendoemmenteofuturo. b)Aestratgianodeveserconfundidacomseusplanostticos:estratgiano s inovao, diversificao ou planejamento financeiro, mas o conjunto disso dirigidoaobjetivosalongoprazoquesepretendeatingir. c) A estratgia no um fim em si mesma, mas apenas um meio. Deve ser reavaliadaereajustadaconstantementeemfunodasmudanas. d)Aestratgianodcerteza,masapenasaprobabilidadecomrelaoaofuturo.

Ansoff prope certas categorias de esfrafegzas, assegurando que cada empresaseenquadraemumadelasquandosedirigeadeterminadosobjetivosa longoprazo.Suatipologiadeestratgiasaseguinte:

a)Mximorendimentoatual:umaestratgiaqueextraiomximodeseuativoe a elevar ao mximo a liquidez de caixa, visando sobreviver para produzir rendimentos. b) Ganhos de capital: uma estratgia quebuscalucratividade alongo prazo,a fimdecriarumaimagempblicadeempresaemrpidocrescimento.tpicade empresas que pretendem atrair capital, mas que andam na corda bamba em qualquercrisequesobrevenha. c) Liquidez de patrimnio: uma estratgia que busca atrair compradores, procurando demonstrar flexibilidade patrimonial, mesmo que com baixa rentabilidade. tpica de empresas que pretendem abrir seu capital ou que pretendemfundirsecomoutrosgruposempresariais. d) Responsabilidade social: uma estratgia que demonstra interesse em ques tescomunitriasouecolgicas,comasquaisoseuinteresseestidentificado. o caso de empresas fabricantes de papel que fazem campanhas de proteo s reservasflorestais,protegendoseusinteressesalongoprazo. e) Filantropia: uma estratgia pela qualaempresa envida recursos a objetivos noeconmicos ou instituies nolucrativas (como fundaes cientficas ou humanitrias). f)Atitudeparacomosriscos:umaestratgiavoltadaparaareduodosriscos

do negcio, mesmo que isso reduza o volume dos lucros. o caso de uma administraovelhaquepretendeseperpetuarnopoder.

AtipologiadeestratgiadeAnsoffnoesgotaoassunto,podendoocorrer combinaesvariadasentreelas. Tanto a estatgia empresarial como as tticas dela decorrentes exigem planejamento.EoplanejamentoabasedaAPO.Alis,aAPOsefundamentano planejamentoestratgicodaempresaenosplanostticosdosdepartamentosou unidadesdaempresa.

2.PlanejamentoEstratgico
O planejamento estratgico referese maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratgia para alcanar os objetivos propostos. um planejamento estratgico e a longo prazo. A elaborao do planejamento estratgicoexigequatrofases:

a)Formulaodosobjetivosorganizacionais. b)Anliseinternadaempresa. c)Anliseexternadoambiente. d)Formulaodasalternativasestratgicas

a)FormulaodosObjetivosOrganizacionais
A organizao escolhe osobjetivosglobaisque pretende alcanar alongo prazo e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

b)AnliseInternadasForaseLimitaesdaEmpresa
A seguir, fazse uma anlise organizacional das condies internas para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organizaopossui.Ospontosfortesconstituemasforaspropulsorasdaorgani zao que facilitam o alcance dos objetivosorganizacionais, enquanto ospontos fracos constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o seualcance.Essaanliseinternaenvolve:

 Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matriasprimas,recursoshumanos,tecnologiaetc.)dequeaempresa dispeparaassuasoperaesatuaisoufuturas. Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos em objetivosdepartamentais. Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dosnegcios.

c)AnliseExternadoMeioAmbiente
Tratase de uma anlise do ambiente externo, ou seja, das condies externas que rodeiam a empresa e que lheimpem desafios e oportunidades. A anlise envolve: Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendnciasfuturas,oportunidadeseperspectivas. Concorrnciaoucompetio,isto,empresasqueatuamnomercado, disputandoosmesmosclientes,consumidoresourecursos. Fatores externo, como a conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc, que afetam a sociedade e todas as demaisempresas.

d)FormulaodasAlternativasEstratgicas
Nestaquartafasedoplanejamentoestratgicoformulamseasalternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgica constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genrico, o planejamento estratgicodaorganizaorefereseaoproduto(bensqueaorganizaoproduz ouserviosquepresta)ouaomercado(ondeaorganizaocolocaseusprodutos ou bens ou onde presta seus servios). Da a matriz produto/mercado com as vriasalternativasestratgicas:

Com todos esses elementos objetivos organizacionais, anlise das condiesexternaseinternasanlisealisedascondiesexternasealternativas estratticas a organizao tem condies para preparar seu planejamento estratgico. O planejamento estratgico deve especificar onde a organizao pretende chegar no futuro e como se prope a fazlo a partir do presente. O planejamentoestratgicodevecomportardecisessobreofuturodaorganizao, como: Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivosdepartamentaisdetalhados. Asatividadesescolhidas,isto,osprodutos(bensouservios)quea organizaopretendeproduzir. O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientesqueelapretende abrangercomseusprodutos. Oslucrosesperadosparacadaumadesuasatividades. Alternativasestratgicasquantossuasatividades(manteroproduto atual,desenvolveroprodutoatual,introduzirnovosprodutos).

 Alternativasestratgicasquantoaomercado(manteromercadoatual, maiorpenetraonomercadoatual,desenvolvernovosmercados). Interaoverticaldireoaosfornecedoresderecursosouintegrao horizontalemdireoaosconsumidoresouclientes. Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao (mudanas)ouparacrescimento(expanso).

3.DesenvolvimentodosPlanosTticos
Apartirdoplanejamentoestratgico,aorganizaodesenvolveoconjunto deplanejamentostticos.Melhordizendo,oplanejamentoestratgicopassaaser desdobradoemvriosplanostticosqueprecisamserintegradosecoordenados noplanejamentoestratgico.Osplanostticosreferemsesprincipaisreasde atuaodepartamental,como:

Por sua vez, os pianos tticos precisam ser desdobrados em planos especficos. Enquanto o planejamento ttico se refere ao mdio prazo, o plano

operacionalmaisdetalhadoeserefereaocurtoprazo.

CiclodaApo
A APO envolve um processo cclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correes e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroao proporcionada pela avalio dos resultados. O ciclo da APO corresponde ao exercciofiscaldaempresa(geralmenteumano)parafacilidadedeexecuoede controle.ExistemvriosmodelosdeAPO,asaber:

1.ModelodeAPOdeHumble
JohnW.HumbledefineaAPOcomo"umsistemadinmicoqueintegraas necessidadesdacompanhiadedefinireatingirseusalvosdelucroecrescimento comanecessidadedogerentedecontribuirededesenvolverse.umestilode gerncia exigente e recompensador". Humble oferece o modelo de APO apresentadonaFigura10.10. Todas as cinco fases do ciclo so interdependentes e possuem uma naturezadinmicaeinterativa.

2.ModelodeAPOdeOdiorne
GeorgeOdiornepropeummodelocompostoporumciclodeseteetapas, representadonaFigura10.11

DesenvolvimentodeExecutivos
AAPOgeralmenteestinterligadaaumProgramadeDesenvolvimentode Executivos. As pessoas constituem a base da organizao. Elas precisam participarecolaborarnafixaodosobjetivosparaquepossamenfrentloscom vitalidade,motivaoeinteresse.AstcnicasdeAPOvariamquantoavaliao dodesempenhoequantosrecompensasoferecidaspeloalcancedosobjetivos: remunerao flexvel, participao nos resultados, promoo, maiores responsabilidades etc. Para que a APO esteja estreitamente ligada com a motivao das pessoas necessrio que elas participem em alguma proporo dos resultados alcanados. E, para tanto, as pessoas precisam ser devidamente preparadas, treinadas e desenvolvidas em suas habilidades e competncias. Em outrostermos,aAPOrequeremparalelo,umprogramadedesenvolvimentodos gerentesesubordinados,paraquepossammelhorarsuasqualificaespessoais.

O programa de desenvolvimento requer avaliao do desempenho e resultados alcanadoseaidentificaodopotencialparafundamentarotreinamentoe aperfeioamento,bemcomooesquemaderecompensaseprmios. Lodi apresenta um modelo de programa de desenvolvimento de executivos que podesersintetizadonaTabela10.2.

Nofundo,aAPOprocuraintegrarosobjetivosdelucroedesenvolvimento da empresa com os objetivos individuais das pessoas que esto incumbidas de suaexecuo.Maisainda,odesenvolvimentodaempresadeveserconduzidoem paralelocom odesenvolvimentodeseusgerentesedetodoopessoalenvolvido.

ApreciaoCrticadaApo
APOnoumafrmulamgica.ComoaAPOenvolveumprocessopoltico (definio poltica dos propsitos que animam a organizao), um processo de

planejamento(oplanejamentoestratgicoeoplanejamentottico)eumprocesso de direo (envolvendo a superviso e a execuo), comum que um ou mais dessestrsprocessosnofuncionebem.Acomeamaocorrerproblemascoma APO.

1.OsPecadosCapitaisdaAPO
HUMBLEasseguradezmaneirasparasefracassarcomaAPO,asaber:

a)Noobteraparticipaodaaltadireo. b)DizeratodosqueaAPOumatcnicacapazderesolvertodososproblemas. c)AdotaraAPOdentrodeumprogramaacelerado. d)Fixarsomenteobjetivosquantificveis. e)Simplificaraoextremotodososprocedimentos. f) Aplicar a APO em reas isoladas no fazer a companhia participar globalmente. g)DelegartodooprojetodaAPOaopessoaldenvelinferior. h)Concentraremindivduoseignorarosproblemasdegrupo. i)Inaugurarosistemaedepoisdeixloandarsozinho,semavalilo. j) Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrandose nos objetivos da companhia.

2.CrticadeLevinson
Levinson Salientaque a APO coloca o gerente em uma posio parecida com a de uma cobaia em laboratrio, frente de apenas duas alternativas: ou acerta o caminho pelo labirinto e come ou ento passa fome simplesmente. O processo"ideal"daAPOdeveseracompanhadodecontatosmaisfrequentes,at mesmo dirios, e esteja separado da anlise salarial".Levinson afirma que Administrao por Objetivos e os processos de avaliao de desempenho so inerentemente autodestrutivos a longo prazo, por serem baseados em uma psi

cologia de recompensa e punio que intensifica a presso exercida sobre cada indivduo, proporcionandolhe uma escolha de objetivos muito limitada. Tais processospodemsermelhoradosdeformaaincluiravaliaocoletivaedandose prioridadesmetaspessoaisdosfuncionrios.Essasprticasexigemquehajana organizaoelevadospadresticoseresponsabilidadepessoalemaltograu".

3.CrticadeLodi
Lodi referese vantagem ou ameaa dos objetivos. Embora a APO seja ummtodoprovadocapazdeobterresultadosacimadaquelesqueemgeralso alcanados por empresas que no formulam suas metas, nem procuram motivar seus gerentes e diretores. Lembra que a APO exige muito de cadaum e que as pessoas devem ser preparadas para receber o mtodo e para poder apliclo criteriosamente. A formulao da estratgia organizacional esbarra num conflito entre os objetivosdelongoprazoeosdecurtoprazo.Osgerentestendemadesprezaros objetivos estratgicos em benefcio de resultados espetaculares a curto prazo, porque percebem que o sistema de compensao premia o desempenho espetacular imediato, em detrimento de uma contribuio para os resultados futurosdonegcio.

4.AplicaoIncompletaeSuperficialdaAPO
AAPOfalhaquandoutilizadadeformaincompletaesuperficial,asaber:

1. Os objetivos organizacionais so definidos superficialmente e no refletem os interessesdaorganizao. 2. No houve experincia adequada para a realizao do plano estratgico: o levantamentofoiincompletooufoiefetuadoforadepoca. 3. Se os resultados imediatos so inacessveis, as pessoas ficam impacientes quantoaoprojetotodo.

4. No se tomam as providncias para revisar, atualizar periodicamente o plano em vista das mudanas ocorridas, flutuaes no cenrio econmico, desenvolvimentotecnolgicoemudanasnastendnciassociais.

AAPOteveumperododeapogeueacaboucaindonodescrditodevidoa trsexageros:

1.Excessoderegulamentosedepapelrio.AAPOtornousemuitoburocratizada nasgrandesorganizaes. 2. Autocracia e imposio. A APO tomouse o sinnimo de chefes autocratas e queimpemobjetivosorganizacionaisexageradosaossubordinados. 3. Motivao Negativa. Osobjetivosimpostos autocraticamente geram tenses e angstias nos subordinados, ao invs de motivlos para o alcance de metas e resultados.Quasesempre,osobjetivosorganizacionaisnosorelacionadoscom oalcancedeobjetivosindividuais.

Hoje,osprogramasbemsucedidosdeAPOincluemosseguintesaspectos:

1.nfaseconscientenaformulaodeobjetivosconsensuais. 2. Frequente interao e retroao (feedback) entre subordinados e superiores quantoaoprogressofrenteaosobjetivos,remoodeobstculosounecessidade

derevisodosobjetivos. 3. Oportunidades de participao, mesmo quando as decises finais devam ser tomadasnacpuladaempresa.

Entretanto, h que se considerar que todas as crticas aqui expostas so decorrentesdosabusosedaminterpretaodaAPO.Suaaplicaoapressada sem a devida preparao das polticas e do pessoal pode conduzir a resultados desastrosos.EmboasmosaAPOpodelevaraorganizaoaumaeficciasem precedentes.