PARTEA ÎNTÂI

MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

Capitolul 1. CONDUCEREA ŞI ORGANIZAREA APROVIZIONĂRII

MATERIALE ŞI CU ECHIPAMENT TEHNIC
1.1. Managementul aprovizionării: concept, activităţi componente
1.2. Organizarea structurală a subsistemului aprovizionare:
1.2.1. Organizarea internă a compartimentului de aprovizionare
1.2.2. Structura de personal specifică compartimentului de
aprovizionare; activităţi de realizat pe funcţiile principale
1.3. Sistemul de relaţii specific unităţilor economice pentru
aprovizionarea materială

Întrebări
Teste grilă
 Managementul aprovizionării

CAPITO LU L 1

Conducerea şi organizarea aprovizionării

1.1. Managementul aprovizionării: concept, conţinut, trăsături
Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură
elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul şi structura care să
permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condiţiile unor costuri
minime şi ale unui profit cât mai mare.
În literatura de specialitate, ca şi în practica economică, sunt utilizaţi frecvent termeni
ca: achiziţionare, asigurare, aprovizionare, cumpărare, alimentare. Aceşti termeni au
însă o semnificaţie asemănătoare sau, după caz, diferită. Astfel, "achiziţionarea" reprezintă
o acţiune de angajament financiar "de cumpărare" a unor resurse materiale sau
produse, fiind o tranzacţie efectivă (formele prin care se realizează, de către unităţile
economice, devenind relativ uniforme). În raport cu achiziţionarea, "aprovizionarea" are un
conţinut mai larg; achiziţionarea este doar un moment al procesului complex de
aprovizionare cu materiale şi echipamente tehnice. Achiziţionarea, ca o componentă a
activităţii de aprovizionare, este precedată, de exemplu, de acţiunile de identificare a
nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora şi a momentelor de satisfacere (care
declanşează emiterea cererii sau a comenzii), fiind urmată apoi de negocierea condiţiilor de
furnizare, de aducere efectivă a resurselor materiale etc. "Asigurarea materială şi cu
echipamente tehnice" se apreciază în general ca termen similar noţiunii de
"aprovizionare"; în practica economică de specialitate asigurarea are o sferă de cuprindere
mai extinsă, aceasta incluzând atât aprovizionarea, cât şi acţiunea de completare a bazei
materiale şi tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale întreprinderii (ne
referim la resursele care se consumă într-o anumită proporţie sau integral în aceeaşi
întreprindere în care se şi produc: SDV, anumite forme de energie, diferite piese,
subansamble, materiale noi şi refolosibile). În sfârşit "alimentarea" reprezintă o acţiune de
finalizare a procesului de aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea în consum a
resurselor materiale aduse - sosite de la furnizori sau fabricate chiar în întreprinderea
consumatoare. Alimentarea se desfăşoară, deci, în interiorul unităţii economice prin
trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare - consum în concordanţă cu
programele elaborate în prealabil. Alimentarea se încadrează în sistemul logistic intern al
unităţii, care cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern şi cel informaţional-
decizional.
Terminologia folosită în literatura economică de specialitate din unele ţări anglofone
sau din Franţa pentru definirea conceptului de aprovizionare materială se rezumă, în
general, la noţiunile: "cumpărare" şi "aprovizionare" (achat şi approvisionnement în literatura
franceză, purchasing şi procurement în cea anglofonă). Uneori se apelează şi termenul de
"logistică", iar în contextul sistemelor integrate de producţie de tip JAT la cel de
"gestiunea fluxurilor materiale". Interpretarea conţinutului acestor termeni este, în multe
cazuri, diferită de la autor la autor, cu menţiunea că vest-europenii şi nord-americanii acordă
mai mică atenţie conţinutului semantic al termenilor, accentul fiind aşezat pe evidenţierea
"imaginii" pe care doresc să o transmită. De exemplu, H.Lewis şi W.England (52) definesc
termenul de "cumpărare" ca un act comercial care cuprinde identificarea nevoilor,
alegerea furnizorilor, negocierea preţului şi a altor condiţii de tranzacţionare şi
 Capitolul 1 Conducerea şi organizarea aprovizionării

urmărire a comenzilor până la livrarea acestora". Printr-o definiţie de acest gen se

extinde artificial sfera de cuprindere a termenului de cumpărare în raport cu conţinutul real al
actului în sine (aşa cum s-a evidenţiat mai înainte).
În acelaşi sens, S.Heinritz (42) exprimă termenul "a cumpăra" prin obiectivele pe
termen scurt care trebuie să le îndeplinească activitatea de asigurare materială în raport cu
consumul, astfel: "se defineşte funcţia de cumpărare prin activitatea de procurare a
materialelor de calitatea şi în cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preţ bun şi de
la o sursă bună. Prin această definiţie se asigură de asemenea o sferă mai extinsă acţiunii
de cumpărare .
În sfârşit, sunt şi autori care definesc activitatea de asigurare materială prin termenul
de "logistică" (7, 13, 27). Printr-o asemenea viziune se integrează aprovizionarea materială
în activitatea de ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere a logisticii fiind mai extinsă,
aşa cum se observă şi din figura 1.1.

Figura 1.1
În ceea ce priveşte "gestiunea fluxurilor materiale", aceasta se încadrează în
termenul general de asigurare materială care defineşte aria completă de cuprindere a
întregului proces de formare şi gestiune a bazei materiale şi de echipamente tehnice al
întreprinderii.
Managementul aprovizionării reprezintă un concept unitar complex, căruia îi este
propriu o structură extinsă de activităţi componente, care au în vedere, ca elemente de
 Managementul aprovizionării

ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare,

de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control, analiză şi evaluare.
Managementul aprovizionării - componentă a funcţiunii comerciale a întreprinderii -
asigură echilibrul între necesităţile şi disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat
de o unitate economică. Principalul "obiectiv" al activităţii de aprovizionare se
concretizează în asigurarea completă şi complexă a unităţii economice cu resurse
materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele solicitate, cu un
cost minim. Pentru realizarea acestui obiectiv, se iniţiază şi desfăşoară în principiu mai
multe activităţi specifice cu grad de complexitate şi dificultate diferit. Între acestea amintim:
¾ Identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice necesare
desfăşurării activităţii de ansamblu a unităţii economice şi în primul rând a celei
productive;
¾ Fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor de aprovizionare
(asigurare) materială şi energetică a unităţii;
¾ Dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico-economică a consumurilor
materiale şi energetice;
¾ Elaborarea de bilanţuri materiale şi energetice care contribuie la evidenţierea
modului de folosire a resurselor, ca şi a formei concrete de regăsire a acestora pe
parcursul prelucrării (materiale încorporate în produse, resturi, pierderi prin ardere,
evaporări etc.).
¾ Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a loturilor (a cantităţilor de
comandat) de resurse materiale pentru comandă şi aprovizionare;
¾ Prospectarea pieţei interne şi externe de resurse materiale şi energetice în vederea
depistării şi localizării surselor reale şi potenţiale de furnizare.
¾ Alegerea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase condiţii de
livrare, reprezintă substituenţi eficienţi pentru materiale deficitare, scumpe, care se
asigură prin import etc.;
¾ Alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiţii
economice şi asigură certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung.
¾ Elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaţa de furnizare
internă şi externă.
¾ Testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi în scopul evidenţierii probităţii morale,
garanţiilor de care se bucură, seriozităţii în afaceri, responsabilităţii în respectarea
obligaţiilor asumate şi, nu în ultimul rând, a solvabilităţii;
¾ Negocierea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi, acţiune care implică stabilirea,
prin acord de voinţă, a tuturor condiţiilor de livrare între parteneri. Finalizarea relaţiilor de
vânzare-cumpărare se realizează prin emiterea comenzilor şi încheierea de contracte
comerciale;
¾ Urmărirea şi controlul derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea
fişelor de urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori şi resurse. În acest cadru se
înscrie şi preocuparea pentru asigurarea mijloacelor de transport eficiente în baza
contractelor încheiate cu unităţile de transport. Acţiunea presupune şi o legătură
permanentă cu furnizorii prin agenţii de aprovizionare în vederea prevenirii unor dereglări
în livrări, verificării pe parcursul fabricaţiei a stadiului execuţiei şi a calităţii resurselor
materiale etc.;
 Capitolul 1 Conducerea şi organizarea aprovizionării

¾ Analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale şi tehnice, a realizării

programelor operative şi a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe
total şi distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importanţă strategică
etc.;
¾ Asigurarea condiţiilor normale de primire-recepţie a partizilor de materiale sosite de
la furnizori; aceasta presupune: amenajarea de spaţii speciale de descărcare-
recepţie, dotate cu mijloacele tehnice adecvate; constituirea comisiilor de primire-
recepţie şi organizarea activităţii acestora, a formaţiilor de lucrători specializaţi în
efectuarea operaţiilor respective ş.a.;
¾ Stabilirea anticipată a spaţiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat,
organizarea internă a fluxurilor de circulaţie, alegerea sistemelor eficiente de
depozitare, efectuarea operaţiilor de dezambalare (dacă este cazul) şi de depozitare-
aranjare a resurselor materiale în magazii şi depozite. În acelaşi sens, se are în
vedere înscrierea în evidenţă a intrărilor de resurse recepţionate şi acceptate,
asigurarea condiţiilor de păstrare-conservare cerute de natura resurselor materiale
depozitate, ca şi a celor de prevenire a sustragerilor, de securitate contra
incendiilor;
¾ Organizarea raţională a sistemului de servire (alimentare) ritmică cu resurse
materiale a subunităţilor de consum ale întreprinderii, în strictă concordanţă cu
cerinţele acestora şi cu programele de fabricaţie care au stat la baza elaborării celor
de aprovizionare; în acest cadru se asigură : elaborarea unor programe optime de
circulaţie consum, de corelare a momentelor de eliberare sau transmitere a materialelor
de la depozite la subunităţile de consum cu cele la care sunt efectiv necesare, eşalonarea
judicioasă în timp a servirilor (pentru satisfacerea cererilor de materiale ale punctelor de
consum, sau/şi a magaziilor intermediare) pentru prevenirea aşteptărilor nejustificate la
depozite, a supraaglomerării punctelor de servire, a blocării mijloacelor de transport intern,
a încărcării neuniforme a lucrătorilor din depozite ş.a.;
¾ Controlul sistematic al evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate
pentru a se evita consecinţele economice nefavorabile pe care le poate genera
suprastocarea sau lipsa de materiale în stoc asupra activităţii economice a
întreprinderii, a situaţiei financiare a acesteia;
¾ Urmărirea şi controlul utilizării resurselor materiale şi energetice pe destinaţii de
consum. Desfăşurarea acestei activităţi are ca scop prevenirea consumurilor peste
limitele stabilite prin calcule, a risipei pe timpul transportului şi depozitării, a nerespectării
disciplinei tehnologice sau destinaţiei iniţiale de folosire a resurselor materiale etc.;
¾ Conceperea şi aplicarea unui sistem informaţional cuprinzător, simplu şi operativ,
aşezat pe baze informatice, care să permită: vehicularea volumului imens de
informaţii într-un timp scurt; evidenţierea clară a stării reale a procesului de
asigurare materială; evidenţa corectă a materialelor, în orice moment. În acelaşi timp,
acest sistem trebuie să dispună de o bază extinsă de date care să poată fi uşor apelată în
funcţie de necesităţile de informare, prelucrare şi analiză;
¾ Selectarea şi angajarea după principiul competenţei a personalului de specialitate
în structura profesională specifică; formarea şi perfecţionarea lucrătorilor din
sectorul de asigurare materială prin diferite forme de pregătire ş.a.
Structura activităţilor componente evidenţiază faptul că managementul
aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul şi controlul resurselor
materiale de la momentul iniţierii procesului de asigurare a lor şi până la
transformarea acestora în produse vandabile (adică de la identificarea necesităţii,
 Managementul aprovizionării

selectare furnizori, cumpărare, aducere, depozitare, şi până la trecerea în consum, controlul

utilizării resurselor materiale în scopul obţinerii unor efecte maxime din investiţia făcută).
În consecinţă, managementul aprovizionării materiale poate fi privit ca o
modalitate de grupare a activităţilor specifice, interpretat printr-o abordare sistemică.
În general, toate activităţile componente ale managementului aprovizionării au
importanţă şi semnificaţie economică specifică pentru activitatea generală a întreprinderii,
pentru realizarea obiectivelor stabilite în cadrul strategiei de dezvoltare a acesteia. Însă, în
economia de piaţă unele activităţi capătă valenţe noi, importanţa lor se accentuează şi ca
urmare, acestea trebuie abordate cu un interes sporit, într-o viziune racordată total la mediul
economic în care acţionează întreprinderea. Interpretarea porneşte de la conţinutul
obiectivelor specifice asigurării materiale care sunt subordonate realizării obiectivelor
generale ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii.
În categoria activităţilor pentru a căror realizare se impune o atenţie sporită se
încadrează:
¾ studierea pieţei de furnizare, a furnizorilor potenţiali şi reali;
¾ selectarea şi testarea credibilităţii furnizorilor;
¾ elaborarea strategiilor în cumpărarea (achiziţionarea) de resurse materiale şi
echipamente tehnice, ca şi în domeniul gestiunii stocurilor;
¾ negocierea condiţiilor de vânzare-cumpărare, de comercializare în general şi
finalizarea acţiunii, în cea mai mare măsură, pe bază de contracte comerciale;
¾ urmărirea evoluţiei pieţei de furnizare, a structurii şi potenţialului de resurse, a
preţurilor ş.a.
Pe seama realizării eficiente a unor asemenea activităţi, subsistemului aprovizionării i
se asigură rolul de "sursă de informare strategică" şi "subsistem cu participare activă" la
elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderilor. Rolul de "sursă de informare
strategică" decurge din raporturile subsistemului cu "piaţa din amonte" (de furnizare internă
şi externă) în calitate de factor de cumpărare. Această poziţie îi permite culegerea de
informaţii utile atât pentru procesul de aprovizionare, cât şi pentru activitatea de ansamblu a
întreprinderii. Informaţiile colectate de pe piaţa din amonte se pot adresa sectorului de
desfacere-vânzări din întreprindere, celui tehnic şi de producţie, conducerii întreprinderii şi se
pot referi la:
¾ evoluţia cererii şi a ofertei de produse;
¾ tendinţe în evoluţia viitoare a concurenţei (determinate de manifestarea unor relaţii
speciale între anumiţi furnizori, iniţierea unor proiecte comune de colaborare ş.a.);
¾ strategia desfăşurării negocierilor;
¾ evoluţia preţurilor;
¾ noi condiţii de furnizare oferite care influenţează cumpărarea sau determină
atragerea clienţilor etc.
Prin natura informaţiilor, subsistemul aprovizionare materială poate contribui şi la
îmbunătăţirea performanţelor tehnice şi de calitate a produselor fabricate de întreprindere;
aceasta prin identificarea de standarde noi de calitate care se impun pe piaţă, de materiale şi
echipamente tehnice noi, cu caracteristici superioare care pot fi achiziţionate ş.a.
Rolul de "subsistem cu participare activă" la fundamentarea strategiilor de
dezvoltare a întreprinderii se manifestă prin:
 Capitolul 1 Conducerea şi organizarea aprovizionării

¾ elaborarea şi fundamentarea strategiilor eficiente în cumpărarea de resurse

materiale şi echipamente tehnice;
¾ elaborarea de strategii de acţiune, în raport cu furnizorii, care să corespundă
intereselor întreprinderii (specificate în strategia generală de dezvoltare a acesteia);
¾ elaborarea unei strategii adecvate în domeniul colectării şi transmiterii
informaţiilor ;
¾ adoptarea unei strategii şi a unei politici eficiente în angajarea şi formarea forţei de
muncă din domeniul aprovizionării materiale, în aprecierea calităţii şi eficienţei
muncii, stimulându-se concurenţa bazată pe competenţă profesională în condiţiile
asigurării elementelor motivaţionale puternice etc.
Toate aceste categorii de strategii specifice subsistemului aprovizionare materială îşi
transmit efectul asupra obiectivelor formulate de întreprindere în cadrul strategiei generale
de dezvoltare a ei.
Importanţa subsistemului aprovizionare materială şi cu echipamente tehnice
pentru activitatea întreprinderii decurge şi din faptul că, prin acesta se asigură resursele
materiale a căror pondere în costul total al producţiei este semnificativă, respectiv de peste
50% (în unele ramuri industriale depăşind 80%). Ca urmare, orice acţiune a subsistemului
aprovizionare care determină reducerea costurilor materiale (cumpărarea la preţuri mai
mici, promovarea substituenţilor economici etc.) este benefică. Din acest punct de vedere, în
economia ţărilor dezvoltate se apreciază că, prin acţiunea sectorului aprovizionare
materială se pot reduce costurile de producţie cu circa 5-10%. Semnificaţia sensului de
acţiune este relevantă dacă avem în vedere că într-un orizont de timp definit (mediu sau
lung) între sursele potenţiale de creştere a profitului reducerea costurilor va reprezenta o
cale prioritară. Aceasta datorită amplificării concurenţei care va determina trecerea la o nouă
stare de spirit, la o nouă interpretare a acţiunii în domeniul vânzărilor, şi anume "de a vinde
pe măsura clientului". Această nouă viziune, care a fost deja pusă în practică de "toyotism",
propune ca preţul să fie fixat pe piaţă şi deci profitul nu poate fi decât rezultatul diferenţei
dintre preţ şi cost. Cum preţul este impus de piaţă, creşterea concurenţei la furnizarea pe
piaţă va impune reducerea acestuia, pentru că singura sursă de a fi competitiv va fi
reducerea costului, deci implicit a elementelor care-l compun, cu deosebire a celor cu
ponderea hotărâtoare (care, aşa cum s-a arătat, sunt cele antrenate de cumpărarea şi
aducerea resurselor materiale necesare fabricaţiei produselor).
Activităţii de aprovizionare materială i s-a definit "rolul distinct" în "modelele de
reflexie strategică" prin care se caracterizează mediul concurenţial general în care îşi
desfăşoară activitatea o întreprindere. Amintim aici "modelul Porter" în care aprovizionarea
materială, respectiv furnizorii de resurse materiale constituie unul din cei cinci factori
determinanţi care caracterizează poziţia strategică a întreprinderii. M.Porter (62) arată că
dezvoltarea unei strategii depinde mai întâi de intensitatea şi caracterul concurenţei care se
manifestă între "furnizori, clienţi, potenţiali concurenţi, produsele de substituţie şi
concurenţa internă" în raport cu activitatea întreprinderii. Analiza intensităţii concurenţei
celor cinci factori permite identificarea oportunităţilor care pot fi valorificate, ca şi
ameninţările, dificultăţile care trebuie anulate, evitate sau limitate. Se arată astfel că este
oportună desfăşurarea activităţii de aprovizionare pe o piaţă concurenţială, unde raportul
de putere este favorabil consumatorului. Elaborarea unei strategii care se bazează pe
cumpărarea de pe o piaţă a furnizorilor favorabilă acestora trebuie să se facă cu mare
atenţie; în general, se au în vedere relaţiile de furnizare stabile pe lungă durată.
Pe baza elementelor prezentate, în literatura şi practica de specialitate se apreciază în
tot mai mare măsură că activitatea de aprovizionare materială reprezintă un "centru de
profit" şi nu un centru de cheltuieli (7,57). În general "centrul de profit" este reprezentat de
 Managementul aprovizionării

acea verigă organizatorică a întreprinderii care poate să-şi controleze atât intrările (costurile),
cât şi ieşirile (veniturile). Acest control trebuie înţeles în anumite limite. Subsistemul
aprovizionare materială se manifestă ca "centru de profit" prin controlul pe care îl poate
avea asupra costurilor specifice, cum sunt: costurile de achiziţie, costurile de gestiune,
costurile suplimentare de prelucrare etc.
Revenind la rolul "subsistemului aprovizionare materială", remarcăm evoluţia
acţiunii acestuia pe următoarele "faze":
a. faza de pasivitate în care activitatea de aprovizionare materială este apreciată ca fiind
subordonată subsistemului producţie;
b. faza de autonomie în care aprovizionarea materială îşi elaborează strategii de optimizare
la nivelul subsistemului propriu;
c. faza de participare în care subsistemul aprovizionare materială participă, prin punere la
dispoziţie a informaţiilor, datelor şi analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale
de dezvoltare a întreprinderii;
d. faza de integrare în care acest subsistem participă efectiv la fundamentarea strategiei de
dezvoltare a întreprinderii.
Dacă faza de autonomie se manifestă obişnuit, cea de integrare trebuie să constituie
obiectivul permanent al oricărei echipe manageriale din întreprinderi.

1.2. Organizarea structurală a activităţii de aprovizionare

1.2.1. Organizarea internă a subsistemului de aprovizionare

Derularea normală a proceselor de aprovizionare necesită organizarea, în cadrul
structurii manageriale a unităţilor industriale, a unui compartiment de specialitate
constituit sub formă de divizie, direcţie, departament, serviciu, birou, în funcţie de
volumul şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărimea firmei (corporaţie,
concern, companie, trust, regie autonomă, societate comercială pe acţiuni sau cu
răspundere limitată ş.a.). Acestui compartiment, în funcţie de natura activităţilor care îi sunt
specifice, trebuie să i se asigure o organizare internă raţională. Organizarea structurală
proprie influenţează direct funcţionalitatea "subsistemului aprovizionare materială"; o
organizare eficientă trebuie să aibă în vedere:
¾ identificarea principalelor funcţii ale subsistemului;
¾ definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală;
¾ precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale de ansamblu a între-
prinderii;
¾ stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (de delegare a autorităţii şi responsa-
bilităţilor pe niveluri ierarhice);
¾ definirea precisă a funcţiilor, ca element esenţial al unei structuri organizatorice
eficiente ş.a.
 Capitolul 1 Conducerea şi organizarea aprovizionării

Organizarea structurală trebuie să prezinte mare mobilitate pentru adaptarea din

mers la noile condiţii care apar atât în sistemul intern al întreprinderilor, cât şi în mediul
socio-economic în care aceasta acţionează.
Sistemele concrete de organizare structurală a compartimentelor de asigurare
materială din întreprinderile de producţie sunt variate. În acest sens, experienţa practică,
generalizată la nivelul teoriei de specialitate, evidenţiază următoarele modalităţi: "sistemul
pe grupe de activităţi distincte" şi "sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-
control utilizare resurse materiale".
Modalităţile concrete de organizare a compartimentului de aprovizionare
materială se diferenţiază prin modul cum se repartizează şi se prevede realizarea
sarcinilor stabilite. În toate cazurile, compartimentul, în ansamblul său, răspunde de
derularea procesului în modul cel mai economic, echilibrând factorii contradictorii pentru a
obţine cel mai bun rezultat final. Prin organizarea internă se stabilesc, de fapt, domeniile
de acţiune, atribuţiile şi sarcinile compartimentului de aprovizionare, de la iniţierea
activităţilor de realizat şi până la finalizarea lor.
"Sistemul pe grupe de activităţi distincte" constă în departajarea procesului de
aprovizionare pe principalele activităţi componente în funcţie de natura, gradul de
complexitate sau de omogenitate a acestora. Sistemul, cunoscut şi sub denumirea de
"funcţional", asigură o delimitare selectivă a activităţilor de prognozare-planificare-
programare a aprovizionării, de cele privind prospectarea, negocierea, contractarea,
realizarea aprovizionării, de urmărire, control, analiză şi evaluare a acestuia, de depozitare-
păstrare a resurselor materiale asigurate, de urmărire a modului de folosire a acestora pe
destinaţii de consum. Aşadar, sistemul presupune identificarea, delimitarea şi gruparea
activităţilor după criteriile amintite şi constituirea de subcolective (grupe) distincte care să le
realizeze calificat şi operativ. (figura 1.2).

Figura 1.2
Organizarea internă a compartimentului de aprovizionare după acest sistem
presupune ca la nivelul "grupei de plan, contractare, evidenţă" să se realizeze activităţi ca:
prognozarea necesităţilor materiale, fundamentarea planurilor şi programelor de
aprovizionare, elaborarea bilanţurilor materiale şi a cantităţilor economice de
comandat, selecţia şi testarea credibilităţii furnizorilor, participarea la negocierea
condiţiilor de livrare şi încheierea contractelor comerciale, determinarea stocurilor
economice, a cantităţilor optime de comandat, întocmirea de situaţii privind stadiul şi
gradul de acoperire cu materiale a necesarului, realizarea contractelor de
 Managementul aprovizionării

aprovizionare, încadrarea în consumurile specifice din documentaţie şi în nivelul

prestabilit al stocurilor.
"Grupele operative de aprovizionare" constituite, în principiu, după gradul de
omogenitate sau de asemănare a resurselor materiale, sunt în număr mai mare (în funcţie
de varietatea resurselor materiale necesare întreprinderii şi de sortimentaţia specifică
acestora, de sursa de provenienţă, de numărul şi dispersia teritorială a furnizorilor).
Componenţii acestor grupe asigură realizarea, de regulă, a activităţilor concrete care au
în vedere: contactarea surselor de furnizare, urmărirea derulării efective a procesului
de formare a loturilor de livrare la furnizori, participarea la recepţie-expediţie ş.a.,
aducerea resurselor materiale, întocmirea documentaţiei de atestare a acţiunii; altfel
spus, complexul de activităţi specifice grupelor operative asigură derularea operativă a
aprovizionării materiale, a contractelor economice, efectuarea unor operaţiuni de
cumpărare neprogramată a unor materiale şi produse, de regulă, necesare în cantităţi
mici, urmărirea procesului de aducere a resurselor la destinatarul pe care-l reprezintă
etc. Urmarea legăturii directe permanente cu furnizorii, lucrătorii din grupele operative de
aprovizionare au posibilitatea culegerii de date şi informaţii despre modul de conlucrare
cu aceştia, comportamentul factorilor umani care îi reprezintă, reacţia la cerinţele,
sugestiile, reclamaţiile, refuzurile clienţilor referitoare la produsele livrate (şi care au în
vedere: calitatea, cantitatea, condiţiile de ambalare, de transport etc.). Asemenea informaţii
sunt puse la dispoziţia celor care au responsabilitatea selectării şi testării credibilităţii
furnizorilor, negocierii condiţiilor de livrare; uneori sunt solicitaţi pentru participarea la
desfăşurarea acţiunilor de acest gen.
"Grupa depozitelor" asigură primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la
furnizor, depozitarea şi păstrarea integrităţii proprietăţilor fizico-chimice a resurselor, în
funcţie de natura şi condiţiile specifice de conservare, evidenţa şi securitatea lor,
pregătirea şi eliberarea în consum sau pe destinaţiile de utilizare-valorificare a acestora.
Grupele operative şi cele de depozite sunt aşezate pe acelaşi nivel ierarhic. Între
toate grupele compartimentului de aprovizionare se stabilesc relaţii stricte de
colaborare. Conducerea, coordonarea, corelarea şi controlul pe ansamblul grupelor se
asigură la nivelul şefului de compartiment. Salariaţii din cadrul ultimelor două grupe, de
regulă, au pregătire medie, în mai mică măsură superioară, incluzând pentru depozite şi
angajaţi cu pregătire primară (muncitori cu sau fără calificare).
Prin concepţia de constituire a grupelor şi a legăturilor care se stabilesc între acestea,
sistemul funcţional "nu" asigură abordarea unitară a procesului de aprovizionare în
întregul lui (respectiv, de la iniţierea acţiunii de aprovizionare, de contractare şi până la
primirea-depozitarea resurselor inclusiv controlul folosirii lor). Ca urmare, se creează condiţii
pentru delegarea răspunderii între grupe pe parcursul derulării procesului de aprovizionare
pe subactivităţi componente; totodată: nu se asigură controlul eficient al utilizării
resurselor în raport cu destinaţiile iniţial prevăzute şi consumurile specifice din
documentaţiile tehnico-economice ale produselor, lucrărilor; nu oferă posibilitatea
promovării folosirii materialelor noi, înlocuitoare a celor refolosibile sau prevenirii
consumurilor iraţionale.
Sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare a resurselor
materiale are în vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul compartimentului
în a căror atribuţie intră realizarea procesului de aprovizionare în întregul său după o
concepţie unitară. Ca urmare, fiecare grupă răspunde de asigurarea structurii materiale
pentru care se formează de la fundamentarea necesităţilor, contractarea resurselor şi
până la aducerea, gestionarea şi controlul utilizării acestora, inclusiv analiza-evaluarea
procesului de asigurare materială în ansamblul său şi pe fazele componente. Pentru
 Capitolul 1 Conducerea şi organizarea aprovizionării

fiecare grupă, astfel constituită, structura de personal include angajaţi cu studii superioare
(care, de regulă, coordonează activitatea grupei şi realizează activităţile complexe -
fundamentarea necesităţilor, prospectarea pieţei, alegerea furnizorilor, negocierea,
contractarea, rezolvarea litigiilor, îndrumarea, controlul, analiza, evaluarea procesului), medii
(a căror pondere numerică este mai mare) şi primare (incluzând şi muncitori cu sau fără
calificare). O importanţă deosebită revine criteriului de constituire a grupelor în cadrul
acestui sistem care poate fi omogenitatea resurselor, în funcţie de destinaţia de
utilizare. În acest sens se pot folosi 3 variante: pe grupe omogene de materiale, pe secţii
consumatoare sau ca sistem mixt (prin combinarea primelor două variante).
a. Organizarea compartimentului pe grupe de aprovizionare-depozitare-control
utilizare materiale asemănătoare (omogene) prezintă avantaje care sunt determinate de
simplificarea şi specializarea activităţii lucrătorilor (agenţilor de aprovizionare), ca
urmare a numărului redus de materiale şi implicit de furnizori pe o grupă; totodată, se
asigură condiţii pentru stabilirea unor relaţii tradiţionale, de continuitate în
aprovizionare. Considerăm că acest sistem (figura 1.3) este cel mai indicat pentru
organizarea internă a compartimentului de aprovizionare, datorită eficacităţii superioare în
conducerea asigurării materiale a unităţilor industriale.

Figura 1.3

Sistemul prezintă ca dezavantaj faptul că, pe plan intern, în cazul existenţei unui număr
mai mare de puncte de consum (secţii, ateliere, alte sectoare de activitate) şi a unei
dispersii pronunţate a acestora pot apărea condiţii care să conducă la necorelarea
aprovizionării cu cererile pentru consum, cu producţia, la îngreunarea procesului de
urmărire-control a modului de utilizare a resurselor materiale.
b. Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare în funcţie de
destinaţia de consum a materialelor are în vedere unităţile în cadrul cărora secţiile,
atelierele şi alte sectoare de activitate, prin profilul lor, consumă materiale distincte (o
secţie consumă numai materiale lemnoase, alta metalice etc.). În acest context, se
 Managementul aprovizionării

constituie grupe de aprovizionare în funcţie de destinatarul materialelor, respectiv în

funcţie de secţia consumatoare. Un asemenea sistem prezintă avantajul că asigură
cunoaşterea în detaliu, la nivelul fiecărei grupe, a necesităţilor de resurse materiale
specifice secţiei pe care o alimentează, creează condiţii pentru un control permanent
şi eficient al destinaţiei de consum a materialelor, a consumului propriu-zis. De
asemenea, oferă posibilitatea exercitării unui control sistematic a raportului
aprovizionare-consum în direcţia depistării necorelărilor, a cauzelor generatoare şi
stabilirii măsurilor de regularizare; se realizează astfel o mai bună corelare între factorul
de aprovizionare şi cel de producţie privind asigurarea cu resurse materiale, utilizarea
economică şi valorificarea complexă, superioară a acestora, introducerea în circuitul
economic al unităţii a tuturor resurselor disponibile. Aplicabilitatea variantei este limitată
însă de numărul redus de unităţi care îndeplinesc condiţiile cerute pentru implementare;
totodată, organizarea pe grupe de aprovizionare profilate pe secţii consumatoare
prezintă neajunsul că, în frecvente situaţii, nomenclatura materialelor pentru o secţie este
foarte largă şi implicit numărul de furnizori foarte mare, din care cauză creşte gradul de
dificultate în coordonarea, desfăşurarea operativă şi urmărirea eficientă a
procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite. Organizarea în cazul acestei
variante este prezentată în figura 1.4.

Figura 1.4

c. Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare în sistem mixt

presupune constituirea de grupe care se vor ocupa cu asigurarea materialelor care prin
natura lor formează obiectul consumului numai în cadrul unei anumite secţii de producţie
(deci, organizare după destinatarul materiei prime) şi de grupe de materiale
asemănătoare, dar destinate consumului mai multor sau tuturor secţiilor din unitatea
economică (aici se încadrează în special materialele auxiliare, piesele de schimb,
combustibilii şi lubrifianţii). Această formă de organizare este prezentată în figura 1.5.
 Capitolul 1 Conducerea şi organizarea aprovizionării

Figura 1.5
Sistemul asigură îmbinarea avantajelor primelor două variante şi eliminarea în
mare măsură a dezavantajelor care le sunt specifice.
În aplicarea variantelor respective este necesară o analiză detaliată a nomenclatorului
de materiale şi structurii consumului, a subunităţilor consumatoare din unitatea economică, a
surselor de furnizare şi căilor de distribuţie, a fluxurilor de transport intern şi de aprovizionare,
precum şi a condiţiilor pe care procesul de producţie le pune pentru aprovizionarea completă,
complexă şi ritmică a tuturor locurilor de muncă.
În literatura de specialitate se prezintă şi alte forme de organizare a compartimentului de
asigurare materială practicabile la nivelul marilor unităţi (corporaţii, companii, trusturi etc.). Un
exemplu în acest sens se prezintă în figura 1.6, fiecare ramură reprezentând un departament
[57].

Figura 1.6
În cadrul celor patru departamente, activităţile care compun procesul de aprovizionare
se realizează astfel:
¾ planificare şi control - elaborează previziuni privind necesităţile de materiale, asigură
dimensionarea stocurilor, stabileşte cantităţile economice de comandat, elaborează
programele de aprovizionare, participă la selecţia şi testarea credibilităţii furnizorilor, la
negocierea şi încheierea contractelor comerciale, întocmeşte situaţii statistice sau diferite
rapoarte referitoare la stadiul asigurării bazei materiale şi de echipamente tehnice
 Managementul aprovizionării

necesare, al realizării contractelor de aprovizionare pe total şi pe principalii furnizori,

evoluţia stocurilor în raport cu limitele estimate, tendinţe şi mutaţii în consumul de resurse
materiale, încadrarea în consumurile specifice din documentaţie ş.a.;
¾ procurare - asigură: depistarea surselor de furnizare şi alegerea celor mai economice,
participarea la negocieri, la încheierea contractelor şi convenţiilor, achiziţionarea
materialelor neprogramate, impulsionarea şi urmărirea livrărilor de la furnizori, participarea
la recepţia-expediţia resurselor materiale de la furnizori sau/şi la primirea-recepţia
acestora la sosire în întreprindere, informarea sistematică asupra mutaţiilor de pe piaţa de
materiale şi produse ş.a.;
¾ recepţie şi depozitare - asigură primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la
furnizori, depozitarea şi păstrarea resurselor, evidenţa şi securitatea acestora, pregătirea
lor pentru consum, eliberarea acestora pe destinaţii de consum, urmărirea evoluţiei
stocurilor efective în raport cu limitele estimate, a nivelurilor de comandă-aprovizionare;
¾ transport - asigură echipamentul şi mijloacele de transport, elaborarea programelor
optime de transport al resurselor la subunităţile de consum ale întreprinderii, deplasarea
materialelor în interiorul şi exteriorul unităţilor economice, manipularea la descărcare-
încărcare, efectuarea de intervenţii tehnice prin care se asigură funcţionarea normală a
mijloacelor de transport proprii ş.a.
Între aceste departamente se stabilesc relaţii reciproce. Prin aceste relaţii de
colaborare între departamente se are în vedere armonizarea desfăşurării activităţilor care le
sunt specifice în scopul evitării perturbaţiilor, dereglărilor, necorelărilor care ar avea
implicaţii directe asupra procesului de aprovizionare materială în ansamblul său. Totodată,
se creează condiţii pentru informarea reciprocă asupra stadiului realizării diferitelor activităţi.
Se furnizează date şi informaţii care înlesnesc derularea acestora în concordanţă cu
programele stabilite.
O asemenea structură de organizare suportă frecvente modificări în funcţie de
condiţiile noi care apar pe parcursul desfăşurării acestor activităţi.
Tendinţa spre gigantism în dezvoltarea unităţilor economice amplifică la dimensiuni
importante structura organizatorică a compartimentului de asigurare cu materiale, crescând
riscul unei coordonări neeficiente a procesului de aprovizionare în ansamblul său, dată fiind
marea varietate de activităţi pe care le cuprinde, complexitatea acestora şi gradul de
dificultate sporit în realizarea lor (stăpânirea corectă a cunoştinţelor necesare conducerii
departamentelor specifice fiind dificilă). Se creează, astfel, condiţii ca un angajat pregătit
insuficient să poată folosi funcţia pe care o deţine pentru a lua decizii care pot genera
consecinţe nefavorabile pentru activitatea unităţii în numele căreia acţionează.
La nivelul unei corporaţii [57] structura organizatorică a conducerii aprovizionării
materiale se prezintă în figura 1.7.
 Capitolul 1 Conducerea şi organizarea aprovizionării

Figura 1.7
Structura organizatorică a unui compartiment de aprovizionare poate cuprinde 3-4
niveluri. Indiferent de forma internă de organizare (departament, serviciu, birou), acest
compartiment este subordonat, prin şeful său, conducătorului firmei (director general,
preşedinte) sau vicepreşedintelui cu activitatea comercială.

1.2.2. Repartizarea atribuţiilor şi responsabilităţilor pe posturi şi

funcţii; structura specifică de personal
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca, în final, să se asigure
derularea activităţilor de aprovizionare şi de desfacere în strictă concordanţă cu necesitatea
realizării "obiectivului de bază" al întreprinderii: "funcţionalitatea ei în condiţii de
eficienţă, obţinerea de profituri cât mai mari din investiţiile de capital efectuate". În
organizarea conducerii aprovizionării şi desfacerii se impune orientarea spre sisteme
deschise, uşor adaptabile la noile condiţii care apar în relaţiile de vânzare-cumpărare de pe
piaţa internă şi internaţională, în organizarea şi mărimea unităţilor economice etc. După
alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi şi funcţii a
atribuţiilor şi responsabilităţilor specifice, respectiv a activităţilor pe care le au de
realizat viitorii angajaţi cu precizarea răspunderilor ce le revin. În concretizarea acţiunii
se are în vedere încărcarea raţională cu sarcini şi atribuţii a fiecărui post pe orice nivel
ierarhic din structura organizatorică a compartimentelor (şef serviciu, şef de birou,
economist, agent de aprovizionare, merceolog etc.). În repartizarea sarcinilor pe posturi se
urmăreşte ca volumul de muncă pentru îndeplinirea lor, corelat cu gradul de complexitate al
acestora, să asigure, în condiţiile unei intensităţi normale a muncii, folosirea integrală a
timpului disponibil al fiecărui lucrător.
Selecţia personalului trebuie să se facă pe baza examenului profesional şi psihologic al
candidaţilor la diferitele posturi şi funcţii, în raport cu natura acestora pentru a se respecta
principiul angajării pe bază de competenţă. Acest aspect impune, chiar în structurile de
 Managementul aprovizionării

personal existente, să se procedeze periodic la reexaminări privind nivelul de pregătire pe

plan profesional al angajaţilor fiecărui loc de muncă, la reaşezări pe posturi, la acţiuni de
reciclare şi perfecţionare (de împrospătare a cunoştinţelor), la noi angajări etc.
O importanţă deosebită o prezintă numărul şi structura pe funcţii a personalului din
cadrul compartimentelor de management în aprovizionare şi desfacere. Astfel, în cazul
celui de aprovizionare numărul este relativ mare dacă firma (unitatea economică) efectuează
în principal operaţii de asamblare (montaj) şi relativ mic dacă este integrată pe verticală.
Structura de personal include şeful de compartiment care poate purta denumirea de
director cu aprovizionarea, vicepreşedinte responsabil cu aprovizionarea sau şef de
serviciu, de birou. În subordinea acestuia se află grupele de agenţi şi/sau achizitori. În
cadrul departamentelor mari, complexe, structura de personal cuprinde şi analişti de
aprovizionare, dispeceri şi experţi în transporturi. Semnificativ este faptul că achizitorul
şi procuristul, într-un cuvânt "agentul de aprovizionare" acţionează într-un spirit specific
profesiei, manifestând o afinitate tot mai mare faţă de activitatea financiară a unităţii
economice. Aceasta pentru că rolul agentului de aprovizionare este de a cumpăra şi a
asigura transportul resurselor materiale necesare firmei pe care o reprezintă şi în numele
căreia acţionează; el alimentează astfel un complex de producţie condiţionându-i
funcţionalitatea prin atribuţiile şi responsabilităţile care îi sunt stabilite.
Prin angajamentele financiare importante pe care le antrenează, la rândul lui,
procuristul îşi pune amprenta substanţial asupra situaţiei economice a firmei sale. În
viziunea nouă a conducerii unităţilor economice, agentul de aprovizionare în general este
considerat ca "factor aducător de profit" la fel ca şi vânzătorul de produse; interpretarea
este determinată de faptul că, ori de câte ori agentul cumpără materiale la un preţ mai mic, el
va spori profitul firmei cu diferenţa respectivă. Se ştie că peste 50% din volumul profitului
este realizat din acţiunea de cumpărare a resurselor materiale.
Agenţii de aprovizionare se ocupă, în general, cu: studierea pieţelor de materii
prime şi produse; depistarea surselor de furnizare; negocierea preliminară a
condiţiilor de furnizare (inclusiv a preţurilor de vânzare, de acordare a rabaturilor, a
creditelor ş.a.); participarea la încheierea de convenţii speciale, de contracte
economice de livrare; achiziţionarea-cumpărarea de materiale, produse sau
echipamente tehnice neprogramate anticipat; urmărirea derulării operative a
procesului de aprovizionare în raport cu prevederile contractuale; contactarea
unităţilor de transport specializate şi stabilirea condiţiilor de deplasare a resurselor
materiale de la sursele de furnizare la punctele de destinaţie (depozite centrale, depozite
teritoriale, depozite amenajate pe lângă punctele de consum etc.); participarea la bursele
de materii prime şi studierea evoluţiei potenţialului de furnizare, a tendinţelor de preţ
ş.a.; informarea factorilor de conducere a asigurării materiale, a colaboratorilor din
celelalte compartimente asupra diferitelor situaţii care presupun analize, evaluări,
interpretări, măsuri, decizii ş.a. Agenţii de aprovizionare pot fi repartizaţi pe zone
teritorial-geografice de furnizare sau cu rază nelimitată de acţiune. Ei pot fi angajaţi
permanent sau temporar chiar din zonele geografice respective, având reşedinţa stabilă în
aceste zone.
Agentul de aprovizionare acţionează după un "cod profesional" care specifică
"normele etice şi profesionale" după care se conduce. Agenţii de aprovizionare se
organizează, de regulă, într-o asociaţie proprie specifică (de exemplu, în SUA - Asociaţia
Naţională a Agenţilor Achizitori). Profesia de agent de aprovizionare prezintă stabilitate
relativă, durata medie de ocupare a unui asemenea post este de 12 la 15 ani - durată
considerată remarcabilă pentru lucrătorii din acest domeniu.
Analiştii în domeniul aprovizionării au atribuţii şi responsabilităţi legate de elaborarea
de studii de prognoză privind evoluţia consumurilor, fundamentarea necesităţilor de
 Capitolul 1 Conducerea şi organizarea aprovizionării

resurse materiale, în volum şi structură; elaborarea strategiei şi a programelor de

aprovizionare materială, de echipamente şi alte elemente tehnice, analiza gradului de
fundamentare a necesităţilor de consum, a cererilor de materiale emise de subunităţile
de consum; dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, a cantităţilor economice
de comandat; participarea la selecţia şi testarea credibilităţii furnizorilor, la negocierea
condiţiilor de livrare şi încheierea de contracte comerciale, întocmirea de situaţii şi
rapoarte statistice şi curente privind acoperirea cu resurse a necesităţilor de consum,
stadiul realizării contractelor economice, evoluţia stocurilor efective în raport cu
nivelurile estimate, gradul de încadrare în consumurile specifice şi indicii de consum
din documentaţia tehnică, stadiul rezolvării litigiilor contractuale cu partenerii ş.a.
În sfârşit, experţii şi dispecerii în transporturi se ocupă cu: elaborarea programelor
optime de transport între punctele de consum ale întreprinderii, asigurarea traficului
privind mişcarea materialelor în interiorul şi în afara unităţii economice; asigurarea
necesarului de mijloace de transport din parcul propriu al firmei sau prin închiriere
(colaborând, în aducerea materialelor de la sursele de furnizare, cu agenţii de
aprovizionare); asigurarea condiţiilor pentru realizarea, în timp util şi cu eficienţă a
operaţiilor de încărcare, descărcare, manipulare a resurselor materiale; stabilirea
măsurilor pentru folosirea eficientă a mijloacelor de transport proprii sau închiriate şi
reducerea astfel a cheltuielilor cu mişcarea materialelor ş.a.

1.3. Sistemul de relaţii pentru aprovizionarea materială

Desfăşurarea în bune condiţii a activităţii de aprovizionare în concordanţă cu
cerinţele de consum ale unităţii economice, cu necesitatea realizării contractelor încheiate cu
clienţii, cu furnizorii de materiale, impune organizarea unui sistem complex de relaţii atât în
interiorul fiecărei întreprinderi, cât şi în afara acesteia. Pe plan intern, relaţiile se
organizează între compartimentul de aprovizionare materială şi celelalte compartimente
sau subunităţi din cadrul structurii organizatorice a unităţilor de producţie.
În acest context general, conducerea aprovizionării materiale, de exemplu, are
misiunea importantă de a ţine permanent active raporturile cu sectorul tehnic care emite
specificaţiile materiale, cu sectorul de producţie care transformă resursele materiale în
produse sau le încorporează în lucrări, cu compartimentul financiar care achită facturile
pentru materialele aprovizionate, cu compartimentul desfacere care vinde produsele
(figura 1.8)

Compartimentu Compartimentu
l tehnic l financiar
(întocmeşte specificaţiile Compartimentul aprovizionare (achită facturile pentru
materiale) (planificã, programeazã, cumpărarea materialelor)
transportã, depoziteazã,
elibereazã pentru consum
resursele materiale) Sectorul producţie
Compartimentul
(transformă materialele în
desfacere
produse sau le
(vinde produsele)
încorporează în lucrări)

Figura 1.8
 Managementul aprovizionării

Principalele relaţii interne ale compartimentului de aprovizionare materială se

stabilesc cu:
¾ compartimentele de planificare-dezvoltare şi de conducere (programare) operativă a
fabricaţiei, care furnizează date şi informaţii privind volumul şi structura producţiei
prevăzute pentru execuţie, eşalonarea fabricaţiei acesteia - elemente care servesc la
elaborarea planului şi a programelor de aprovizionare materială şi tehnică.
Conlucrarea dintre compartimentele amintite se desfăşoară continuu pentru a se asigura
corelarea permanentă a planului şi a programelor de aprovizionare cu cele de producţie
(având în vedere că pe parcursul anului pot interveni schimbări cerute de cumpărătorii
produselor, de piaţă în general, pentru care trebuie asigurată adaptarea);
¾ compartimentul de desfacere (vânzare) a produselor, care pune la dispoziţie date şi
informaţii pentru fundamentarea necesarului de ambalaje şi materiale de ambalat;
¾ compartimentele financiar şi de contabilitate, pentru evidenţierea intrărilor de
materiale, acoperirea financiară a resurselor contractate sau achiziţionate (deci, achitarea
facturilor pentru resursele materiale primite şi acceptate), asigurarea controlului existenţei
şi mişcării stocurilor, stabilirea volumului de mijloace circulante aferent materiilor prime şi
materialelor, implicit a vitezei de rotaţie, evidenţierea şi înregistrarea cheltuielilor de
transport-depozitare a materiilor prime, inventarierea resurselor fizice din depozite ş.a.;
¾ compartimentul de transport, pentru asigurarea şi menţinerea în stare de funcţionare
normală a mijloacelor de transport proprii sau închiriate destinate aducerii materialelor de
la furnizori, a celor pentru transport intern, aprovizionarea cu combustibili şi lubrifianţi
necesari funcţionării acestora, a pieselor de schimb pentru întreţinere şi reparare;
¾ compartimentul tehnic care pune la dispoziţie listele cu normele de consum de resurse
materiale specifice produselor, lucrărilor, prestaţiilor prevăzute pentru execuţie,
specificaţiile materiale;
¾ depozitele de materiale, pentru asigurarea primirii şi recepţiei loturilor de materiale sosite
de la furnizori, depozitării şi păstrării raţionale a acestora, evidenţei şi securităţii , urmăririi
dinamicii stocurilor efective, a nivelurilor de comandă, eliberării pentru consum a
materialelor ş.a.;
¾ cu secţiile şi atelierele de producţie, cu subunităţile auxiliare şi de servire, pentru
informarea directă asupra necesităţilor de materiale auxiliare, corelarea operativă a
programelor de aprovizionare cu cele de fabricaţie, controlul utilizării resurselor materiale,
promovarea folosirii de noi resurse ca substituenţi eficienţi etc.;
¾ compartimentul (atelierul) de concepţie-proiectare sau de creaţie, de cercetare-
dezvoltare căruia îi pune la dispoziţie informaţii privind materiale, componente,
echipamente tehnice noi, apărute pe piaţa în amonte, care pot fi avute în vedere pentru
modernizarea produselor din fabricaţia curentă sau la cele noi prevăzute pentru asimilare;
¾ compartimentul de control tehnic de calitate pentru efectuarea recepţiei calitative şi
atestarea acesteia la partizile de materiale sosite de la furnizori.

În afară, unitatea economică stabileşte relaţii, în primul rând, cu furnizorii de

materiale de pe piaţa internă şi internaţională (unităţi producătoare şi firme specializate în
cumpărarea-vânzarea de resurse materiale) pentru achiziţionarea de resurse materiale,
stabilirea condiţiilor de furnizare (de preţ, de ambalare etc.), încheierea de convenţii şi
contracte de livrare, derularea livrărilor, acoperirea contravalorii resurselor cumpărate,
reconcilierea condiţiilor de furnizare ş.a. Alte relaţii se organizează cu:
 Capitolul 1 Conducerea şi organizarea aprovizionării

¾ unităţile de transport pentru stabilirea condiţiilor de aducere a resurselor de la furnizori

(dacă această acţiune intră, conform contractului, în atribuţia cumpărătorului), pentru
închirierea de mijloace de transport etc.;
¾ unităţi specializate în importul de materiale pentru achiziţionarea şi aducerea de
resurse de la furnizorii externi;
¾ unităţi şi instituţii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoză
privind: conjunctura mondială a furnizărilor de resurse materiale; evoluţia pieţei de materii
prime, a preţurilor; scadenţa potenţialului de resurse clasice; mutaţiile în structura
consumului, în structura ofertei de resurse materiale etc. Relaţii asemănătoare se
stabilesc cu unităţi de cercetare specializate în elaborarea de studii de perfecţionare a
aprovizionării pe laturile specifice: elaborare strategii de cumpărare, dimensionare stocuri
pe criterii economice etc.;
¾ centre de calcul specializate (dacă nu au unităţi proprii de acest gen) pentru prelucrarea
electronică a datelor de fundamentare a planurilor şi programelor de aprovizionare, de
calcul a stocurilor optime, de evidenţă a dinamicii stocurilor efective etc.;
¾ unităţi bancare pentru efectuarea operaţiunilor de plată a cumpărărilor de resurse
materiale, acordarea de credite bancare în scopul achiziţionării şi stocării resurselor
materiale, reglementarea raporturilor financiare cu furnizorii ş.a.;
¾ agenţi de aprovizionare independenţi angajaţi temporar, reprezentanţi sau
reprezentanţe comerciale, în scopul depistării şi informării asupra potenţialilor furnizori
care oferă condiţii avantajoase la livrare, înlesnirii încheierii de contracte comerciale
privind achiziţionarea de materiale şi produse de pe segmentele de piaţă din zona lor de
acţiune sau/şi pentru urmărirea derulării livrărilor de la furnizorii din ţară sau externi;
informării asupra tendinţelor care se manifestă pe piaţa de furnizare, mutaţiilor în evoluţia
preţurilor, în structura ofertei, în condiţiile de livrare etc.
¾ burse de mărfuri pentru informare privind resursele materiale şi produsele oferite pentru
vânzare, tendinţe în evoluţia potenţialului şi structurii acestora, a preţurilor, condiţiilor de
livrare etc.;
¾ instituţii de conjunctură mondială pentru informare privind evoluţia pieţei de resurse
materiale şi produse, tendinţe în evoluţia preţurilor, a politicilor în furnizare pe segmente
ale pieţei mondiale şi pe ansamblul ei;
¾ unităţi specializate în comercializarea de materiale şi produse (piese, componente
tehnice) reutilizabile în scopul achiziţionării unor resurse de acest gen care prezintă
interes pentru folosire ca atare sau prin recondiţionare, fiind mai economice decât cele noi
pentru anumite destinaţii de consum.
Toate aceste relaţii (schema de principiu se prezintă în figura 1.9) sunt orientate în
sensul: asigurării integrale, la termenele, locul şi momentele prevăzute, cu cost minim,
a bazei materiale, în volumul şi structura strict corelate cu cea a consumului productiv şi
neproductiv; folosirii cu maximă eficienţă a resurselor aprovizionate; încadrării în consumurile
specifice din documentaţiile tehnico-economice şi stocurile prestabilite; valorificării complete
şi eficiente a materiilor prime ş.a.
Managementul aprovizionării

Figura 1.9
 Capitolul 1 Conducerea şi organizarea aprovizionării

Întrebări

1. Definiţi conceptul de „managementul aprovizionării”.

2. Care sunt termenii utilizaţi obişnuit în teoria şi practica economică de specialitate
pentru procesul de aprovizionare materială?
3. Cum se interpretează conceptul (procesul) de management al aprovizionării?
4. Nominalizaţi activităţile componente ale managementului aprovizionării.
5. Care sunt activităţile pentru care, în economia de piaţă se acordă o atenţie sporită?
6. Ce rol îndeplineşte subsistemul aprovizionare în acţiunea de elaborare a
strategiilor de dezvoltare a unităţilor de producţie?
7. De ce subsistemul aprovizionare se interpretează ca fiind centru de profit?
8. Care sunt fazele parcurse de subsistemul aprovizionare în acţiunile sale
desfăşurate în timp?
9. Care sunt cerinţele a căror respectare asigură organizarea internă eficientă a
subsistemului (compartimentului) de aprovizionare materială şi cu echipament
tehnic?
10. Prin ce se caracterizează sistemul de organizare a compartimentului de
aprovizionare pe grupe de activităţi distincte (funcţional)?
11. Care sunt variantele sistemului de organizare a compartimentului de
aprovizionare pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare a
resurselor materiale?
12. Ce activităţi desfăşoară grupa de plan contractare, în contextul organizării
funcţionale a compartimentului de aprovizionare?
13. Care sunt cele patru departamente care se pot organiza, de exemplu, în cazul
sistemului cu această denumire?
14. Ce activităţi se realizează la nivelul departamentului „procurare-achiziţionare”?
15. Precizaţi sistemul relaţiilor de pe planul intern (sau extern) al unităţii economice
de producţie pentru aprovizionarea materială.
16. Ce activităţi realizează agentul de aprovizionare?
17. Ce activităţi desfăşoară analistul în aprovizionare?
18. Reprezentaţi grafic fiecare sistem de organizare a compartimentului de
aprovizionare.
19. Cum se prezintă grafic schema de principiu a sistemului de relaţii al unităţii de
producţie pentru aprovizionarea materială?
20. Ce evidenţiază analiza structurii activităţilor componente ale managementului
aprovizionării?
 Managementul aprovizionării

Teste grilă

1. În structura activităţilor componente ale managementului aprovizionării se

încadrează:
a) identificarea structurii materiale necesare desfăşurării activităţii de ansamblu a
unităţii economice;
b) elaborarea de bilanţuri materiale;
c) prospectarea pieţei de furnizare de resurse materiale şi echipament tehnic;
d) extinderea şi modernizarea reţelei proprii de service;
e) stabilirea anticipată a spaţiilor de depozitare şi dotarea lor cu mobilier adecvat.
Precizaţi activitatea neadevărată.

2. În structura activităţilor componente ale managementului aprovizionării se

încadrează:
a) stabilirea volumului şi structurii materiale necesare unităţii economice pentru
realizarea activităţii de ansamblu a acesteia;
b) alegerea furnizorilor care prezintă cele mai avantajoase condiţii de livrare;
c) extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de comenzii, convenţii şi contracte
comerciale;
d) controlul sistematic al evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate;
e) selectarea şi angajarea, după principiul competenţei, a personalului de specialitate
în structura profesională specifică.
Precizaţi activitatea neadevărată.

3. Negocierea în procesele de aprovizionare este precedată de:

a) urmărirea şi controlul derulării contractelor de asigurare materială;
b) asigurarea condiţiilor normale de primire-recepţie;
c) elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse materiale;
d) alimentarea secţiilor de producţie;
e) controlul evoluţiei stocurilor efective.
Care este activitatea care se desfăşoară anticipat?

4. Decizia de alegere a furnizorilor de resurse materiale este precedată de:

a) testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi;
b) negocierea condiţiilor de livrare;
c) analiza periodică a stadiului asigurării materiale;
d) fundamentarea programelor de aprovizionare;
 Capitolul 1 Conducerea şi organizarea aprovizionării

e) urmărirea derulării contractelor de aprovizionare.

Care este activitatea care se desfăşoară anticipat?

5. Managementul aprovizionării integrează într-un "tot unitar" fluxul şi controlul

resurselor materiale de la:
a) studiul pieţei de furnizare până la trecerea în consum a acestora;
b) fundamentarea programelor de aprovizionare până la controlul utilizării resurselor
în consum;
c) dimensionarea stocurilor până la alimentarea secţiilor de producţie;
d) alegerea furnizorilor până la eliberarea pentru consum a resurselor materiale;
e) identificarea pe structură a resurselor materiale necesare întreprinderii şi până la
controlul utilizării acestora în consum.
Precizaţi textul considerat adevărat.

6. În structura activităţilor de aprovizionare pentru a căror realizare se impune o

atenţie sporită în economia de piaţă se încadrează:
a) urmărirea derulării contractelor de aprovizionare;
b) alimentarea ritmică a consumului;
c) organizarea raţională a primirii-recepţiei loturilor de materiale sosite de la furnizor;
d) selectarea şi testarea credibilităţii furnizorilor;
e) fundamentarea programelor de aprovizionare.
Precizaţi activitatea care răspunde corect afirmaţiei.

7. În rolul de "sursă de informare strategică", subsistemul aprovizionare poate

colecta informaţii utile conducerii întreprinderii referitoare la:
a) structura materială necesară întreprinderilor de consum;
b) evoluţia stocurilor efective din depozitul unităţii;
c) stadiul realizării contractelor cu furnizorii;
d) tendinţe în evoluţia viitoare a concurenţei;
e) stadiul asigurării materiale şi tehnice necesare.
Precizaţi activitatea considerată adevărată.

8. Rolul aprovizionării de "subsistem cu participare activă la fundamentarea

strategiilor de dezvoltare a întreprinderii" se manifestă prin:
a) elaborarea programelor de aprovizionare;
b) elaborarea şi fundamentarea strategiilor eficiente în cumpărarea de resurse
materiale şi cu echipamente tehnice;
c) încheierea de contracte de aprovizionare;
 Managementul aprovizionării

d) urmărirea comportamentului furnizorilor pe parcursul derulării livrărilor de resurse

materiale;
e) servirea ritmică a subunităţilor de consum ale întreprinderii.
Precizaţi activitatea considerată adevărată.

9. În contextul organizării compartimentului de aprovizionare după sistemul

"funcţional", grupa de plan, contractare, evidenţă, asigură:
a) prognozarea necesităţilor, fundamentarea planurilor de aprovizionare, participarea la
recepţie-expediţie, întocmirea documentaţiei de atestare a acţiunii, efectuarea de cumpărări
neprogramate;
b) fundamentarea planurilor de aprovizionare, participarea la recepţie-expediţie,
urmărirea procesului de aducere a resurselor la destinatar, efectuarea de cumpărări
neprogramate, elaborarea bilanţurilor materiale;
c) prognozarea necesităţilor materiale, elaborarea bilanţurilor materiale şi a cantităţilor
economice de comandat, aducerea resurselor materiale, încheierea de contracte comerciale,
determinarea stocurilor economice;
d) prognozarea necesităţilor materiale, fundamentarea planurilor de aprovizionare,
elaborarea bilanţurilor materiale, încheierea contractelor comerciale, determinarea stocurilor
economice şi a cantităţilor de comandat;
e) prognozarea necesităţilor materiale, fundamentarea planurilor de aprovizionare,
elaborarea bilanţurilor materiale, încheierea contractelor comerciale, derularea operativă a
aprovizionării materiale.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.

10. La organizarea eficientă a subsistemului aprovizionare materială trebuie să se

aibă în vedere:
a) identificarea principalelor funcţii ale subsistemului;
b) definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală;
c) organizarea pe grupe de activităţi distincte a subsistemului;
d) stabilirea gradului de centralizare-descentralizare;
e) precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale de ansamblu a
întreprinderii.
Precizaţi textul considerat neadevărat.

11. În contextul organizării compartimentului de aprovizionare după sistemul

funcţional, grupele operative asigură:
a) contactarea surselor de furnizare;
b) participarea la primirea-recepţia resurselor materiale sosite de la furnizori;
c) efectuarea de cumpărări neprogramate;
d) elaborarea de bilanţuri materiale;
e) urmărirea procesului de aducere a resurselor materiale la destinatarul lor.
 Capitolul 1 Conducerea şi organizarea aprovizionării

Precizaţi activitatea considerată neadevărată.

12. În contextul organizării compartimentului de aprovizionare pe departamente,

grupa procurare-achiziţionare asigură:
a) depistarea surselor de furnizare, participarea la negocieri, achiziţionarea
materialelor neprogramate, informarea sistematică asupra mutaţiilor de pe piaţa de furnizare,
dimensionarea stocurilor;
b) depistarea surselor de furnizare, participarea la încheierea de contracte şi convenţii,
participarea la recepţia-expediţia resurselor de la furnizori, elaborarea de situaţii referitoare la
evoluţia stocurilor efective în raport cu limitele estimate;
c) participarea la negocieri, participarea la încheierea de contracte şi convenţii,
achiziţionarea materialelor neprogramate, participarea la primirea-recepţia resurselor sosite
de la furnizori, informarea sistematică asupra mutaţiilor de pe piaţa de furnizare;
d) depistarea surselor de furnizare, participarea la negocieri, elaborarea programelor
de aprovizionare, elaborarea de previziuni, efectuarea de cumpărări neprogramate;
e) participarea la primirea-recepţia resurselor materiale sosite de la furnizori,
efectuarea de cumpărări neprogramate, impulsionarea livrărilor de la furnizori, stabilirea
cantităţilor de comandă-aprovizionare.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.

13. Agentul de aprovizionare asigură:

a) studiul pieţei de materii prime, depistarea surselor de furnizare, urmărirea derulării
operative a procesului de aprovizionare, elaborarea programelor de aprovizionare;
b) studiul pieţei de materii prime, depistarea surselor de furnizare, negocierea
preliminară a condiţiilor de furnizare, dimensionarea cantităţilor economice de comandat,
participarea la bursele de materii prime;
c) studiul pieţei de materii prime, depistarea surselor de furnizare, negocierea
preliminară a condiţiilor de furnizare, urmărirea derulării operative a procesului de
aprovizionare, participarea la bursele de materii prime;
d) studiul pieţei de materii prime, depistarea surselor de furnizare, elaborarea de
previziuni privind consumurile materiale, participarea la bursele de materii prime, elaborarea
programelor de aprovizionare;
e) studiul pieţei de materii prime, depistarea surselor de furnizare, dimensionarea
cantităţilor de comandat, dimensionarea stocurilor, participarea la bursele de mărfuri.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.

14. Analistul în aprovizionare asigură:

a) elaborarea de studii de prognoză privind evoluţia consumului, fundamentarea
necesităţilor de resurse materiale, elaborarea strategiei în aprovizionare, dimensionarea
stocurilor, participarea la selecţia şi testarea credibilităţii furnizorilor, efectuarea de cumpărări
neprogramate;
 Managementul aprovizionării

b) fundamentarea necesităţilor de resurse materiale, elaborarea programelor de

aprovizionare, analiza gradului de fundamentare a cererilor de consum emise de subunităţile
de consum, dimensionarea cantităţilor de comandă-aprovizionare, participarea la negocieri;
c) întocmirea de situaţii şi rapoarte statistice privind acoperirea cu resurse a
necesităţilor de consum, elaborarea programelor de aprovizionare, participarea la
selecţia furnizorilor, dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, contactarea unităţilor
de transport specializate;
d) întocmirea de rapoarte curente privind stadiul realizării contractelor economice,
participarea la negocieri, dimensionarea cantităţilor de comandă-aprovizionare, efectuarea
de cumpărări neprogramate, participarea la bursele de mărfuri;
e) contactarea unităţilor de transport, participarea la bursele de mărfuri, efectuarea de
cumpărări neprogramate, participarea la selecţia furnizorilor, urmărirea derulării operative a
aprovizionării.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.

15. Departamentul de planificare-control, din structura organizatorică a

compartimentului de aprovizionare materială, asigură realizarea următoarelor activităţi:
1) elaborarea de previziuni privind necesităţile de materiale;
2) dimensiunea stocurilor;
3) depistarea surselor de furnizare;
4) impulsionarea şi mărirea livrărilor de la furnizori;
5) elaborarea programelor de aprovizionare;
6) informarea sistematică asupra mutaţiilor de pe piaţa de materiale şi produse.
a – 1, 2, 4; c – 1, 3, 5; e – 2, 3, 5;
b – 1, 2, 6; d – 1, 2, 5.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.

16. Departamentul recepţie-depozitare, din structura organizatorică internă a

compartimentului de aprovizionare materială, asigură realizarea următoarelor activităţi:
1) primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la furnizori;
2) întocmirea de situaţii statistice privind evoluţia stocurilor efective în raport cu
limitele estimate;
3) achiziţionarea materialelor neprogramate;
4) pregătirea resurselor materiale pentru consum;
5) urmărirea evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate;
6) deplasarea materialelor în interiorul întreprinderilor.
a – 1, 2, 5; c – 1, 3, 4; e – 3, 4, 5;
b – 1, 4, 5; d – 2, 3, 6; f – 2, 4, 6.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.
 Capitolul 1 Conducerea şi organizarea aprovizionării

17. Analistul în aprovizionare asigură realizarea următoarelor activităţi:

1) elaborarea de studii de prognoză privind evoluţia consumatorilor;
2) depistarea surselor de furnizare a materialelor;
3) analiza gradului de fundamentare a cererilor de materiale emise de subunităţile de
consum;
4) contactarea unităţilor de transport specializate şi stabilirea condiţiilor de deplasare
a materialelor de la furnizor la destinatarul lor;
5) dimensionarea cantităţilor economice de comandă-aprovizionare;
6) participarea la bursele de mărfuri şi studierea evoluţiei potenţialului de furnizare.
a – 2, 4, 6; c – 2, 3, 6; e – 3, 5, 6;
b – 1, 2, 5; d – 1, 3, 5.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.