ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO:

ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO POR SI ACASO

Se puede identificar con facilidad tres tipos de costos del inventario:
1. Costo de adquisicin de los inventarios 2. El costo de manejar el inventario y 3. El costo de no tener inventario disponible cuando se necesita

Administracin de Inventarios: Costos Asociados a los Inventarios

Costo de adquisicin (Adm.) Costo de Mantener Inventario Costos de no tener inv. Costo del Capital Costos de Servicio del Inventario Costos de Almacenaje Inversin del Inventario (Costo de Oportunidad del Capital) Seguros Impuestos

Arriendo
Costo de Oportunidad Obsolescencia y Exceso

Costo de Riesgos

Merma
Robo Costos de Reubicacin

JUSTIFICACIN DEL INVENTARIO

RAZONES TRADICIONALES PARA MANTENER EL INVENTARIO 1. Equilibrar los costos de ordenar o los costos de preparacin de las maquinarias y los costos de manejar un inventario. 2. Incertidumbre de la demanda. 3. Fallas de las maquinas. 4. Partes defectuosas. 5. Partes no disponibles. 6. Entrega extempornea de las partes. 7. Procesos de produccin no confiable. 8. Tomar ventaja de los descuentos. 9. Protegerse contra incremento de precios futuros.

Administracin de Inventarios: Por Qu Mantener Inventario?

El Ciclo de Incertidumbre de un Negocio Produccin
Diseo Fabricacin Flexibilidad Capacidad Calidad
Insuficiente Optimo Demasiado Insuficiente Optimo

Distribucin
Rapidez Calidad Frecuencias
Demasiado

Abastecimiento
(Proveedores)
Respuesta Transporte Calidad
Insuficiente Optimo Demasiado Insuficiente Optimo

Demanda
Pronstico Competencia Cclo Econmico
Demasiado

Administracin de Inventarios: Sistemas de Inventario

Variables en Juego
Punto de Reorden Cantidad a Pedir Stock de Seguridad P

Costo y Servicio

LA CANTIDAD ECONMICA DE ORDENAR - CEO

Para desarrollar una poltica de inventario que trate de intercambio entre estos dos costos, se deben tratar dos cuestiones bsicas:
Qu cantidad debe ordenarse (o producir) para minimizar los costos del inventario? Cundo debera colocarse la orden (o cuando debera hacerse la preparacin de las maquinarias?

Minimizacin de los costos totales de ordenar y mantener en inventario:

Suponiendo que la demanda se conoce, los costos totales de ordenar ( o de preparacin) y los costos de manejar el inventario se pueden describir mediante la siguiente ecuacin:

TC = PD/Q + CQ/2

Donde:
TC = El costo total de ordenar (o de preparacin de las maquinarias) y el costo de mantener el inventario. P = El costo de colocar y de recibir una orden ( o el costo de preparar una corrida de produccin). Q = El nmero de unidades que se ordenen cada vez que se coloca una orden ( o el tamao del lote de produccin). D = La demanda anual conocida. C = El costo de mantener el inventario de una unidad de existencia durante un ao.

CALCULO DEL VALOR DE CEO

Busquemos aquella cantidad que minimice el costo total expresado en la ecuacin. Este monto es la cantidad econmica de ordenar y se calcula al obtener la primera derivada de la ecuacin con 2 respecto a Q y despejar el valor de Q .

Q = EOQ = (2DP/C)

CUANDO ORDENAR O CUANDO PEDIR

Para evitar los costos de los faltantes de existencia y minimizar los costos de manejar el inventario, se debe colocar una orden de modo que llegue justo cuando se utiliza el ultimo articulo del inventario.

Punto de reorden = tasa de consumo x tiempo de entrega

ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO JIT

El enfoque JIT tiene dos objetivos estratgico:
Incrementar las utilidades y Manejar la posicin competitiva de la empresa

Objetivos que se logran controlando los costos, mejorando el desempeo de la entrega y la calidad

UN SISTEMA DE JALAR- PULL

Es un enfoque de manufactura que sostiene que los bienes deberan ser jalados atreves del sistema por la demanda actual en lugar de empujarlos atreves del sistema sobre la base de un programa basado en una demanda anticipada.
El efecto del JIT es reducir los inventarios hasta niveles

muy bajos. La administracin de inventario JIT ofrece soluciones alternativas que no requieren de grandes inventarios.

Caractersticas del JIT:

PRODUCCION FLEXIBLE SISTEMA DE PRODUCCION DE ARRRASTE O PULL PRODUCCION EN PEQUEOS LOTES CONFIGURACION SECUENCIAL DEL CICLO DE PRODUCCION

PRODUCIR CON MAXIMA CALIDAD

Ventajas JIT
FOMENTAR LA PRODUCTIVIDAD FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO REDUCIR COSTOS LA MANO DE OBRA ES CONTROL DE MAQUINAS (Costo Indirecto) SISTEMA PLANIFICACION, METODOS, CONTROL SENCILLO, FLEXIBLE

EVITAR LA SUSPENSIN DE ACTIVIDADES Y CONFIABILIDAD DE LOS PROCESOS: EL ENFOQUE JIT enfoque JIT han Aquellos que han apegado al
argumentado que los inventarios no resuelven los problemas, sino que los cubren o los ocultan.
Los autores del JIT utilizan la analoga de una rocas en un largo plazo. Las rocas representan los tres problemas y el agua los inventario.

Mantenimiento preventivo total Control de la calidad total

Es un nivel de cero fallas en las maquinas. Es mas fcil lograr un ambiente JIT de acuerdo a la filosofa de una mano de obra interdisciplinaria.

El sistema Kanban

La manufactura JIT no se basa en los inventarios para reemplazar a las partes o materiales defectuosos. El nfasis sobre la calidad para los materiales tanto internamente producidos como externamente comprados aumenta de manera significativa. Es un sistema de informacin que controla la produccin por medio del uso de marcadores o tarjetas. Es responsable de la seguridad de que los productos necesarios se produzcan en las cantidades necesarias y en el momento necesario.

KANBAN

Sistema simple de gestin del flujo de operaciones, manual Enviando seales al proceso que precede cuando se queda sin artculos, indicando la necesidad de fabricar ste
NO SE FABRICA SI NO SE RECIBE EL KANBAN

KANBAN: de transporte de produccin de proveedores

LIMITACIONES DEL JIT

JIT no es solo un enfoque que pueda ser comprado y conectado con resultados inmediatos. Su implementacin debe ser mas un proceso evolutivo que un proceso revolucionario. Con frecuencia se hace referencia al JIT como un programa de simplificaciones, sin embargo, ello no significa que sea sencillo o fcil de implementar.

TEORA DE LAS RESTRICCIONES

CONCEPTO Conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios necesarios para eliminarlos (DEGERENCIE). La teora de las restricciones lo que busca es describir los mtodos que maximizan el ingreso operativo cuando se enfrenta algunas operaciones relacionadas con los cuellos de botella, hay tres medidas que definen esto (HORNGREN, 2007): La contribucin variable de corto plazo es igual a los ingresos menos los costos de los materiales directos de los productos. Las inversiones son iguales a la suma de los costos de materiales directos, en los inventarios de materiales, la produccin en proceso y productos terminados; costos de ID, y costos del equipo y las instalaciones. Los costos operativos son iguales a todos los costos de operacin (que no sean los materiales directos) incurridos para obtener la contribucin variable de corto plazo. Los costos operativos incluyen salarios, rentas, servicios, depreciacin, etc.

LOS CUELLOS DE BOTELLA

En el normal desarrollo de las actividades manufactureras de la empresa se pueden presentar algunos inconvenientes relacionados con la disconformidad de eficiencias entre un proceso y otro. Esto se puede relacionar con menores capacidades o cualidades a la hora de producir o de ejecutar acciones en el proceso productivo de la empresa. Los cuellos de botella disminuyen la capacidad de produccin de la empresa al quedarse atrs en comparacin con la eficiencia de los procesos preliminares y posteriores a ellos. El nmero de unidades que deja de producir la empresa al perder tiempo en espera de que los cuellos de botella logren igualar a los dems procesos son una prdida de eficiencia de la capacidad productiva de las dems operaciones.

Tomemos como otro ejemplo una cadena de produccin:

La capacidad de este sistema es de 6 unidades por da. Si uno mejora el paso B para producir 12 unidades por da. La nueva restriccin estar dada por el mercado. El flujo de este sistema ser ahora de 8 unidades diarias. En esta instancia, no tendra sentido continuar trabajando para mejorar el sistema interno. Lo que est impidiendo a esta cadena rendir mas es la falta de demanda; all habra que concentrar los esfuerzos. Eliminar la restriccin operativa mejora inmediatamente el rendimiento del sistema. Mejorar cualquier parte que no sea la restriccin operativa no sirve.

Ejemplo: Goldratt explica estas situaciones. En una excursin de BOY SCOUTS una persona que camina en el medio y va ms lenta que los de delante hace que la fila se alargue y distancie a una parte de la otra. Este recurso lento podra ponerse el primero y de esta forma marcaria el ritmo, que todos los BOY SCOUTS podran seguir. Esto se puede asociar a las mquinas en el taller de fabricacin ya que las maquinas se paran por diversas causas y para solucionar este problema lo que hacen los planificadores es aumentar el curso de fabricacin (asimilable al aumento de distancia entre el grupo del BOY SCOUTS rpido y el del lento). Goldratt propone equilibrar el flujo y no la capacidad. Si se pone al BOY SCOUTS lento al principio para que marque si ritmo la fila caminara a la mayor velocidad que puede el recurso lento pero sin embargo no habr hueco entre grupos (menos inventario en curso de fabricacin)

En el ejemplo, el cuello de botella; el BOY SCOUTS lento, marca el ritmo, es el TAMBOR. En un taller de fabricacin las mquinas no pueden colocarse en el orden que se quiera, existe una secuencia de operaciones fija pero lo que s se puede hacer es el que el cuello de botella marque el ritmo al que se deban suministrar los materiales. El COLCHON DE TIEMPO consistira en adelantar la fabricacin de un lote y el tamao de la CUERDA queda constituido por el buffer y el tiempo de proceso de las piezas en las maquinas anteriores al cuello de botella. En la figura, la maquina M1, tiene que producir lo que necesita el cuello de botella (M3)

PROCESO DE FOCALIZACION DE TOC Si bien se acepta el hecho de que nuestras organizaciones son sistemas, la mayora de las reglas formales e informales que usamos para la toma de decisiones de todo tipo (gestin, mejora, etc.) y nivel (directivo, gerencial, operativo, etc.) aun esta basada en el pensamiento cartesiano. Cmo gestionar una organizacin segn el paradigma sistemtico? TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora. Este proceso, conocido como el proceso de focalizacin, consiste en los siguientes pasos:

1. 2. 3. 4. 5.

Identificar las restricciones del sistema. Decidir cmo aprovechar las restricciones del sistema. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior. Aumentar la capacidad de las restricciones del sistema. Volver al paso 1 Y cuidado con la inercia!

Una restriccin es aquello que impide a un sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin con su meta. Por lo tanto. Antes de utilizar el proceso de focalizacin, debemos definir cul es el sistema en estudio y que meta persigue. Si se trata de una empresa con fines de lucro, su meta es ganar dinero de forma sostenida, esto es satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.