LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING... Produccin Esbelta.

Tambin llamada Sistema de Fabricacin Magro. Es Produccin Esbelta, por que utiliza menos de todo, comparado con la manera tradicional de produccin.
Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricacin, de horas de ingeniera. Tambin requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano (Control Kanban). Da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de productos y siempre cada vez mayor produccin, elimina tareas que no agregan valor al producto.

Por qu cierran las plantas?

La causa es baja rentabilidad provocada por: Reestructuracin. Nuevas alianzas. Alquiler con opcin a compra. Migracin industrial. Empresas a riesgo compartido. Ventas a crdito. Ventas de almacn. Produccin sin JIT. Pirateo de empleados. Monopolio de trabajo. Numerosas huelgas. Ms trabajo bajo contrato.

Cmo las empresas han combatido la inestabilidad?

La forma de defensa adoptada por las empresas es la siguiente: Lneas de productos que son mejoradas. Compaas que incorporan nuevos mercados. Re-acondicionamiento de sistemas y procedimientos. Fbricas que instalan nuevas tecnologas. Contratacin de nueva gerencia. Cierre por abajo rendimiento. Operaciones mviles. Cambio de la cultura corporativa. Cortes arrebatadores del presupuesto Compaas que cambian propiedades.

Cmo se lleg a esto?

En la poca de bonanza, de acuerdo al buen comportamiento de los mercados.

Del 100% de los trabajadores de produccin, por lo menos un 15% realizaron tareas que no agregaron valor al producto. As como tambin otros tipos de labor en los restantes 7 desperdicios. Haciendo que el cliente pagara por ello en la adquisicin de los productos finales.

Somos competitivos en costo, calidad, y productividad? Si no, entonces tenemos que visualizar los "por qu competitivos

Por qu requerimos tanta cantidad de Fbrica? Por qu requerimos a ms gente? Por qu necesitamos ms inventario?

Por qu son nuestros costos ms altos?

Por qu son los tiempos de la lnea del valor ms largos? Por qu es nuestro costo de la calidad es alto? Por qu es nuestro costo de materia prima es alto?

Por qu las buenas iniciativas fallan?

Por la interrupcin de la mejora continua. (Kaizen micro).

Las Respuestas Tpicas De los Fabricantes: Busque los arreglos rpidos. Cntrese en productos nuevos. Incorpore los nuevos mercados. Diversifique por adquisicin. Mueva las operaciones de pas. Corte las cabezas por el 20%.

Cul es la estrategia acertada en el cambio?

La mejora continua tal como se escucha. (Kaizen macro). Porque arregla justo lo fundamental y elimina el desperdicio. Mejorar el servicio al cliente desde la lnea de fabricacin. Maximiza la productividad buscando siempre el ms bajo costo de fabricacin. Baja la inversin del inventario, as por ejemplo, este recurso podr utilizarlo en el crecimiento, o nueva tecnologa. Utilice menos piso de fabricacin diseando celdas de produccin o mejorando el WIP.

Una lgica fantstica.

Cuando el negocio es bueno y la produccin es alta, nosotros no tenemos de que preocuparnos, por lo tanto no tenemos porque conseguir mejorar.

Cuando el negocio es pobre y los requisitos de la produccin son bajos, nosotros no tenemos el dinero suficiente para invertir en la mejora, eso es para compaas muy pero muy grandes.

Cuidado podran terminar cerrando!!!

Perspectivas de la fabricacin hoy.

Mejore la satisfaccin del Cliente. Mejore la Calidad. Reduzca los Costos. Aumente la disponibilidad de la maquinaria y equipo. Minimice el Inventario. Reduzca la Contaminacin.

Aumente la Seguridad.
Genere un ambiente adecuado de fabricacin. Tome en cuenta al factor humano.

El propsito primario de toda compaa es: Nuestro negocio es, hacer dinero.
Cmo Hacer que sea rentable? Rentabilidad = Rentabilidad Cantidad Cantidad x Precio Costos. Dado por los accionistas. Intente vender ms pero lo est consiguiendo ms difcilmente. Dado por los clientes.

Precio

Su desafo para el futuro!

Para cambiar su operacin de un mtodo obsoleto de fabricacin y totalmente derrochadora, a una fabricacin de Clase Mundial.

Tenemos que cambiar a una fabricacin LEAN.

Un mtodo de fabricacin libre de lo intil.

Cmo alcanzamos la Manufactura Esbelta?

Los Problemas. Elimine la variabilidad del equipo No confiable. Carencia de procedimientos estandarizados. Condiciones ambientales incontroladas. Operaciones largas de la disponibilidad. Porciones grandes de la produccin. ltimas entregas de proveedores. Decisiones de Gerencia Inadecuadas. Las ventajas. Sistema de produccin. Una moral ms alta. Duracin de ciclo ms corto. Alta-Confiabilidad del equipo. Tiempos de lnea ms cortos. Baja o elimina el proceso del desperdicio. Mayor flexibilidad de la produccin. Ms de alta calidad. Un mejor servicio al Cliente. Un rdito ms alto. Un servicio mejor al cliente interno. Un rendimiento de procesamiento ms alto. Beneficios crecientes. Plantas intachables.

Salto de fe
Fabricacin Derrochadora Procesos lentos. Tiempo muerto excesivo. Sistemas complejos. Altos costos de inversin. Retardo para responder al cliente. Calidad cuestionable. Inventario excesivo. Beneficios bajos. Equipo mal mantenido. NO! Mi actitud hacia el trabajo. Ningn deseo de mejorar. Fabricacin Esbelta. (Libre de lo intil) Rendimiento de procesamiento mejorado. Disponibilidad mejorada. Sistemas simples. Bajo el coste de inversin. Mayor responsabilidad. Ms de alta calidad. Menos inventario. Competitividad mejorada. Utilizacin mejorada. Lo beneficioso mejorado. De la facilidad.

Pensamiento lean.

Para eliminar lo intil debemos adoptar Lean para tener un negocio magro verdadero.

Las actividades ms comunes, pero que son en verdad intiles y que generan desperdicio deben ser identificadas y eliminadas para alcanzar una verdadera produccin LEAN Procesos innecesarios. Inventario. Transportacin. Esperas. Movimientos. Sobre-produccin.

Fabricacin Tradicional. Si No estamos haciendo Piezas, No estamos haciendo negocio. Pronostico del horario de produccin, y del empuje a travs de la fbrica. Nuestros tiempos de disponibilidad de mquina son largos, exigen grandes insumos.

La disposicin de maquinaria de acuerdo al programa de produccin.

El inventario es natural, l almacenar garantiza la produccin. WIP se requiere para asegurar la alta utilizacin de mquina. El inventario terminado es un activo que es requerido para la demanda incierta.

Fabricacin Tradicional. Una capacidad ociosa de la mquina se pierde para siempre, pero el inventario puede ahorrarla.

Los errores son una parte natural del proceso de produccin y se deben examinarse antes de la entrega al cliente.
El tiempo excesivo de la lnea de produccin es intrnseco e incierto por la demanda real, las rdenes son acometidas y apresura una parte natural del buen servicio de cliente. Los vendedores mltiples aseguran una fuente confiable y precios bajos.

Los clientes son la fuente de nuestra rentabilidad, nosotros debemos hacer nuestro mejor esfuerzo para mantenerlo.
La energa muscular del trabajador es un costo variable que se acortar.

Fabricacin Magra. Reaccione a la demanda real y tire de la produccin en la fbrica. Si no estamos haciendo piezas de calidad, no obtenemos beneficio.

Nuestros tiempos de disponibilidad son pequeos. Y exigen disposiciones rpidas de la mquina.

Durante la disposicin; Observe, Piense, y Mejore dentro la produccin.

El inventario es intil, oculta problemas de la capacidad instalada, de la produccin y de la calidad.

Velocidad, flujo de una sola pieza, siempre en movimiento.

El inventario es una responsabilidad, ms que usted tiene a cuestas.

Fabricacin Magra.

Mejore para pagar a un trabajador por baja produccin y marcha lenta, que producir inventario.
Los errores son oportunidades de entender y de perfeccionar el proceso de produccin. La sensibilidad a la demanda real se alcanza lo mejor posible en una disposicin flexible del equipo, de los procesos y de la capacidad instalada. Las sociedades del vendedor aseguran un servicio confiable y el mejor valor. Debemos mantener a nuestros clientes al satisfacer sus requisitos. Nuestro mejor esfuerzo puede ser bastante bueno. La capacidad intelectual del trabajador es un activo a largo plazo que se consolidar.

Cul es la Manufactura Esbelta?

Una filosofa de fabricacin que acorta la lnea del tiempo entre el pedido del cliente y el envo eliminando el desperdicio y lo intil.

La definicin acenta la reduccin del desperdicio, lo intil y la basura (todos los tipos,) en los procesos que estn implicados en la satisfaccin de la necesidad del cliente.

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM Reduccin de Setup. Sistema de Prueba y Error. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

Posiblemente desee agregar o mejorar las herramientas del sistema magro, por ejemplo incluir ISO, o Six Sigma.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.

Qu es el mantenimiento productivo total? El mantenimiento productivo total (TPM) es una metodologa de mejora de la planta que permite la mejora continua y rpida del proceso de fabricacin con el uso de la implicacin del empleado, y del control continuo de resultados, es gente que trabaja en equipo para consolidar la competitividad de las compaas. El TPM combina la prctica del mantenimiento preventivo de USA, con los conceptos de control de calidad total e involucramiento total del personal, que tanto xito ha tenido en Japn. El TPM es un innovador Sistema para Mantenimiento de Maquinaria y equipo que a travs, de actividades da a da de su operacin, que ha revolucionado el mantenimiento de plantas en todo el mundo.

Es la fundacin de un proceso de fabricacin magra acertada.

Los grupos de trabajo son los Gremlins de la fabricacin magra.

TPM pilar principal de Lean Manufacturing.

En primer trmino debemos comprender para que se diseo el TPM, y que fin se persegua. La referencia ms utilizada en la actualidad en la asesora y consultora es: el Sistema de Produccin Toyota. Mismo que se logr en un principio con las metodologas de: Total Quality Management.TQM. Just In Time JIT. Y Mantenimiento Productivo Total TPM. Ms adelante se enriqueci con otras metodologas y mtodos de trabajo.

TPM pilar principal de Lean Manufacturing.

El comit de direccin de Toyota, decidi mejorar el ambiente productivo en todos los aspectos para as entrar en una competitividad mundial, buscando ser el lder en un sin igual. Personas como Shigeo Shingo, Seiichi Nakajima y otros, participaron en el proyecto. Shigeo Shingo fue lder dentro del grupo y se considera el creador del Sistema de Produccin Toyota, y de otras metodologas, como, Implicar al trabajador dando la toma de decisin en el paro de la lnea productiva. En el libro seminario IDEA se encuentra esta metodologa. Shingo tambin es el creador de la metodologa SMED Simple cambio en un minuto, referido a herramentales. Se considera a Shigeo Shingo el diseador de cero defectos en el proceso de la calidad (ZQC), pilar importante del sistema de produccin TOYOTA.

Nace el TPM
Nakajima con la gua de Shingo y con la premisa de ZQT, ide una forma de lograr Cero paros Cero defectos en un sistema productivo, con alta disponibilidad de maquinaria y equipos, y que la calidad del producto no se viera afectada por estos.

Seiichi Nakajima, involucra el concepto de cero en la tcnica del TPM, su teora de cero paros cero defectos, indica que; si la maquina mal funciona afecta la disponibilidad, e incrementa la posibilidad de errores en el proceso de la calidad. Y disea el mtodo de Cinco Medidas para Cero Paros Cero Defectos. Y sugiere el incremento de habilidades en operadores y operarios tcnicos Multi Skill.

TPM un sistema de produccin

Ahora bien, el TPM no es un sistema o mtodo para el Departamento de Mantenimiento. Es para el Departamento de Produccin. Originalmente se cre con esa visualizacin y se le llamo Mantenimiento Productivo. (Paso previo al TPM).

Al implicar al trabajador, ms adelante se visualiz la conveniencia de hacer que participara en grupos de trabajo, sacados del sistema de calidad. As adquiere el nombre final de Mantenimiento Productivo Total. Estos grupos de trabajo son llamados Mantenimiento Autnomo.

Por qu el TPM es un sistema de produccin?

La finalidad del MA es la de evitar la generacin de las seis grandes prdidas y evitar su ocurrencia. Las seis grandes prdidas con un verdadero obstculo para lograr una Efectividad de planta, la que debe ser igual o superior al 85%. La Efectividad se refiere a: % Eficiencia de la maquinaria y proceso productivo, por, % Disponibilidad real en la fabricacin de partes, por, % Calidad, admisible solo las unidades bien hechas. La resultante, sobre el tiempo total disponible. Efectividad Planta = OEE. Aqu la aplicacin del concepto de cero averas y cero defectos.

CAUSA REMOTA OPERACIONES

MULTIHABILIDADES FLUJO DEL PROCESO ELIMINACIN DE DEFECTOS LOGSTICA NIVEL DE PRODUCCIN INVENTARIO EN LNEA FCIL REORDENAMIENTO ESTANDARIZACIN TIEMPO CICLO SECUENCIA DE PRODUCCIN. TIEMPO OCIOSO AUTOMATIZACIN CONTROLES VISUALES ALARMA DE PARO EN LNEA OPERATIVIDAD DEL SISTEMA PERMITIR EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO REDUCCIN DE TIEMPOS DE PUESTA A PUNTO Y AJUSTES

CAUSA INMEDIATA 6 GRANDES PRDIDAS

CAUSA APARENTE EQUIPOS

1. FALLAS EN EL EQUIPO 2 PUESTA A PUNTO Y AJUSTES 3 TIEMPO OCIOSO Y PAROS MENORES

PROGRAMA DE PRODUCCIN TIEMPO DE OPERACIN TIEMPO PERDIDOS Y TIEMPOS BAJOS

4 REDUCCIN DE VELOCIDAD
5 DEFECTOS EN EL PROCESO 6 REDUCCIN DE RENDIMIENTO

TIEMPO NETO DE OPERACIN

EVALUACIN DEL TIEMPO DE OPERACIN

DEFECTOS

MOTIVACIN PARA EL MEJORAMIENTO DEL EQUIPO, CONOCIMIENTO Y DOMINIO DEL PROCESO Y DEL EQUIPO

Las seis grandes perdidas y su origen

Las seis grandes prdidas

Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar las "seis grandes perdidas" que son los obstculos para la efectividad del equipo. Tiempo perdido. 1.Fallas de equipos. 2.Ajustes y puesta a punto. Prdida de velocidad. 3.Paros menores y tiempo ocioso. 4.Reduccin de velocidad. Defectos. 5.Defectos en proceso. 6.Reduccin de rendimiento.

Ejemplo de medicin de la efectividad

Ejemplo del clculo del OEE
Clculo de los datos recopilados por el operador del Tiempo Perdido Datos recopilados por el operador, de la prdida del tiempo y el nmero de rechazos y la duracin del ciclo ideal Prdida del tiempo de la calidad 10 minutos Clculo de la duracin de ciclo y del nmero ideal de piezas de buena calidad Calculo de los datos recopilados por el operador del tiempo perdido. Ms el tiempo no considera do Prdida de tiempo de la velocidad 40 Minutos

Prdida ociosa de tiempo 10 minutos

Prdida de tiempo por puesta a punto 25 minutos

Prdida del tiempo de Mantto. 15 minutos

Prdida del tiempo miscel neo 10 minutos

Tiempo de produccin 110 piezas buenas . Tiempo de ciclo ideal de 3 minutos. 110 x 3 = 330 minutos

Total del tiempo disponible 440 horas Proceso del calculo OEE= Tiempo de produccin/Tiempo disponible = 330 / 440 = 0.75 = 75%

Cmo utilizar el OEE?

Coleccin e ingreso de datos. Los Operadores de mquina deben registrar los datos de prdidas en un formato de papel. Es entonces necesario una codificacin de las seis grandes prdidas. El operador o el supervisor incorpora los datos despus del cambio de turno.

Cmo utilizar el OEE?

Generacin de reportes y transferencia directa de los datos. Varios reportes pre-diseados se pueden generar por el sistema de criterios definidos por el usuario. Los reportes se pueden imprimir y copiar a otras aplicaciones. Los varios datos pre-definidos, pueden ser descargados por el usuario.

Cmo utilizar el OEE?

Acciones de la gerencia. La base de datos electrnica del OEE es sobre todo una herramienta de gerencia. Supervise y compare OEE para las clulas, los departamentos y la planta. D la prioridad al equipo para TPM.

Escudrie y planee las inversiones del capital.

Los supervisores pueden supervisar la productividad de clulas y de mquinas, y la Pro-actividad busca tendencias negativas.

Los operadores pueden supervisar tendencias de varias prdidas y la toma/sugerencia de acciones correctivas y las justifica.
OEE se debe utilizar para medir el funcionamiento de maquinaria. NO medir al operador.

El TPM una herramienta poderosa para la obtencin de la fabricacin Magra.

Cmo el TPM soporta los objetivos de la manufactura esbelta? Mejora la disponibilidad de los equipos. Reduce la necesidad de capital. Mejora la utilizacin de los activos y del total de la capacidad instalada. Asegura las interrupciones a cero y una alta confiabilidad de maquinaria y equipo. Permite el planeamiento a corto plazo y las hornadas pequeas. Previene las interrupciones del flujo. El TPM mejora la calidad. Los procesos llegan a ser robustos y repetibles. Reduce substancialmente rechazos y defectos. Realza las habilidades del operador. Mejora el aspecto del equipo y sus alrededores. Implica y mejora la moral del empleado.

El TPM elimina el desperdicio y lo intil.

Del tiempo perdido y de esfuerzos debido a: Interrupciones. o Salidas lentas del producto. o Salidas de producto de mala calidad. o Tiempos grandes del viaje de la pieza. Del capital perdido debido a: o Baja eficiencia total de la maquinaria y equipo. o Tamao grande de produccin. o Inseguridad de almacenes justo en mano. o Baja moral y poca seguridad.

EL trabajador en el TPM
Los trabajadores deben ser capacitados para mejorar sus habilidades y destrezas tanto de operadores como de operarios de mantenimiento.
L trabajador tendr que exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones ptimas del equipo antes de su deterioro. Los grupos de trabajo y los buenos oficios sern la primera instancia para lograr Cero paros y Cero defectos y tendrn a su cargo: Regularizar las condiciones bsicas de:

Limpieza, lubricacin y reapriete. (Mantenimiento Autnomo Bsico).

Apegarse a los procedimientos de operacin de esta manera evitarn desperfectos y mal funcionamiento de maquinaria y equipo y lograr Cero accidentes. Eliminar el desperfecto, son ellos los generadores de un porcentaje alto de la calidad. Mejorar las debilidades del diseo a travs de sugerencias e ideas de mejora.

stos son los cinco pilares del TPM.

Mejorar la eficiencia del equipo. Mantenimiento autnomo por el operador. Mantenimiento planeado. Administrado por el departamento de mantenimiento. Entrenamiento e incremento de habilidades de operadores y operarios. Gerencia temprana del equipo, Programa de equipos nuevos

Capacitacin del trabajador

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM Reduccin de Setup. Sistema de Prueba y Error. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

Las Cinco Ss

Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que una empresa lleve con xito la implementacin de cualquier metodologa. Las Cinco Ss se desarrollan mediante una manera intensiva, es decir, deben ser implementadas de manera rpida. Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar ptimo de trabajo.

Preparan las condiciones ptimas para la implementacin de nuevos mtodos de trabajo.

Su aplicacin correcta mejoran mtodos y sistemas de produccin como:

Lean Manufacturing. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de produccin justo tiempo. Mantenimiento productivo total. Kaizen Poka yoke. VSM. RCM. Etc. Tambin proporcionan mejoramiento en mtodos como: Despliegue de polticas Sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeos. Etc. Las ha visto usted aplicadas como se lo sealo?

Las Cinco Ss pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
La esencia de las Cinco Ss es seguir lo que se ha acordado.

Se comienza por descartar lo que no necesitamos y luego se disponen todos los artculos necesarios en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Se dice que el trabajador aplica las Cinco Ss en su trabajo de pieza a pieza, dentro del sistema productivo evitando as inconformidades en la calidad y las desviaciones en el desempeo y la calidad. Se realizan las tres primeras de manera fsica en una aplicacin diaria. Las restantes forman parte del trabajo diario y deben mantenerse sobre una aplicacin continua.

Las Cinco Ss y su traduccin

Los conceptos.
Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke.

Se refieren a:
Organizacin. Ordenamiento. Limpieza. Superacin Personal. Disciplina

Se integran 4 conceptos ms.

Shikkari Shitsukoku Seisho Seido

Constancia. Compromiso. Coordinacin/Trabajo en equipo. Estandarizacin.

La capacitacin se inicia en el nivel directivo y corresponde de la siguiente manera

Las cinco S ms uno, es decir, USTED. Shikkari, (vamos a intentar lo difcil). Paso I Paso II Paso III Paso IV Dictar Polticas, Mtodos, Coordinacin, Integracin, Criterios. Ordenar acciones, Normas, Mtodos y Procesos. Procurar honestidad, Nobleza, Incrementar habilidades y respeto de las normas, en lo individual calidad de limpio. Superarse en el modo de conducta. En el uso del lenguaje, hbitos, habilidades. Ser Constante. Comprometerse hacia el objetivo comn. Tener una conducta ordenada en toda actividad individual (lenguaje y hbitos). De Grupo (trabajo en equipo), o sociedad del trabajo. Respeto de las Normas.

Paso V

Se contina con la capacitacin de todo el personal. (Es este el primer paso en la capacitacin de las Cinco
Ss en las lneas). Usted en su trabajo: Mantenga solo lo necesario. Tenga todo en orden. Conserve todo limpio Cuide su salud fsica y mental. Observe un comportamiento confiable. Usted como persona. Persevere en los buenos hbitos. Vaya hasta el final en las tareas. Usted en la empresa. Actu en equipo con sus compaeros. Utilice las normas.

Las Cinco Ss como pilar de Lean Manufacturing.

El punto de vista es. Desea tener xito en su implementacin de Lean Manufacturing? Implemente entonces las Cinco S de una manera correcta y habr dado el primer paso de manera firme y fuerte.

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM Reduccin de Setup. Sistema de Prueba y Error. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

KANBAN
La mayora de empresas japonesas tomaron el punto de vista de proceso continuo, desde, el diseo del productosu fabricacinventasla distribucin el servicio al cliente, como un proceso nico.
En los aos 50 Toyota desarroll su Sistema de Produccin aplicando TQM, JIT y TPM identificado hoy da como Un sistema de produccin altamente eficaz. Es aqu cuando nace el mtodo Kanban para el soporte y mejora de la metodologa del JIT. El trmino japons Kanban se refiere a que directamente o indirectamente conduce a la organizacin a la buena fabricacin. El proceso Kanban se identifica como representacin visual o control visual y se ha convertido en un ambiente de fabricacin ptimo que conduce a la competitividad global.

El proceso del Kanban

El proceso Kanban, implica un sentido fino en los sistemas de inventario en lnea de la produccin del da, donde estos son reducidos al mnimo. La programacin es adecuada al proceso, de donde el surtidor del almacn cuanta con la informacin necesaria a travs de las tarjetas para abastecer las lneas. El Kanban es un sistema simple de parte-en-movimiento que depende de tarjetas y de cajas/contenedores para llevar partes a una estacin de trabajo en la cadena de produccin. El trabajador de lnea es el que tiene a cargo la buena marcha del proceso Kanban.

Usos del Kanban

El Kanban se utiliza en la lnea de valor dentro del proceso productivo, y en cualquier sistema de trabajo donde se requiera de inventario.
Celdas Modular o U. Lnea continua o discontinua As mismo se le utiliza en el mantenimiento preventivo. La ausencia del Kanban en el mantenimiento afecta la disponibilidad de los equipos.

Procesos integrados al Kanban.

El Kanban utiliza dos tipos de tarjetas Transporte Kanban y Produccin Kanban-. Cuando se utiliza slo la tarjeta de trasporte se conoce como proceso simple de Kanban, en este caso se solicitan y producen las partes en un horario del diario y se puede describir como solicitud de inventario a operacin nmero.

El transporte Kanban, contiene la informacin de dnde se origin y su destino de la parte/componente, cantidad, ubicacin.
La produccin Kanban, una medida al trabajo que se logra en una operacin especifica en la lnea de valor, las cantidades no deben rebasar el nmero de piezas a producir. El sistema se utiliza entre la lnea y sus surtidores y regula la produccin Kanban ya que no excede el nivel mximo determinado.

Ventajas Kanban.
Proceso simple y comprensible. Informacin rpida y exacta. Rpida respuesta a los cambios. Bajo costo en la transferencia de informacin. Limita la capacidad excesiva en procesos Evita la sobreproduccin. Eliminacin de lo intil e innecesario. Fcil manutencin del control. Responsabilidad y delegacin al trabajador.

Kanban. Mucho ms que control del inventario.

Kanban forma parte del control de piso en la lnea de valor, en la interaccin entre la fuerza del trabajo y la gerencia, y lo ms importante, implica al cliente interno como externo. En procesos de fabricacin Celular Modular, U y Lnea de produccin mezclada, en cualquier caso la organizacin para la fabricacin de productos es un Flujo Continuo. Donde los subproductos y producto (componente) fluyan suavemente hasta el producto final, comprendiendo entonces que la pieza no debe esperar o viajar demasiado al encuentro de su utilizacin. Considere tambin que los contenedores y trasporte del proveedor a no viajar kilmetros entre una planta y otra.

Factores de afectan al Kanban

Podemos observar ahora que el proceso Kanban no trabaja con eficiencia sin un soporte de logstica adecuado, disposicin de maquinaria en un proceso-orientado, impidiendo entonces el trabajo de suavidad y flujo del proceso Kanban.
Deficiencia del programa de mantenimiento preventivo. Cero Kanban en los programas de mantenimiento, Mala aplicacin o ausencia de Las Cinco Ss, Mantenimiento Autnomo, y otros.

Por lo tanto podr ahora visualizar los beneficios econmicos proporcionados, si observa los problemas como oportunidades a satisfacer.

Por ltimo un ejemplo de uso del Kanban

Kanban/Inspecciones. Las inspecciones de maquinaria en marcha y en paro son parte importante del programa de MP, la inspeccin ser verdaderamente auxiliada con el control del proceso Kanban, de estas rutinas surge la necesidad de atender problemas de seguridad, calidad, mantenimientos menores, etc. La importancia en el uso de la tarjeta Kanban est en que solo basta un simple vistazo para tener el conocimiento de aquello que esta por realizarse y ser verdaderamente impactante si tiene usted un programa de Rpida Respuesta al Cliente (QRC).

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM Reduccin de Setup. Sistema de Prueba y Error. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

Value Stream Mapping

Plan de produccin

Proveedor

Cliente

Datos

Datos

Datos

Datos

Datos

Datos

Datos

Datos

Datos

Datos

Datos

Mejora
Mejora

Mejora
Mejora

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Mejora
Mejora

Mejora
Mejora

Mejora
Mejora

Mejora
Mejora

Mejora
Mejora

Mejora
Mejora

MAPEO DE LA LNEA DE VALOR

Qu es el Mapeo de la lnea de valor?

Es la habilidad de distinguir la capacidad de su negocio y procesos, descubriendo e ilustrando las causas que le impiden desarrollar un plan estratgico dentro de una mejora continua.

Cmo puede lograrlo?

La manera de lograrlo es realizando un VSM que ponga al descubierto el TOTAL de su actividad productiva. Esto es un acontecimiento estructurado de algunos das que le mostrar paso a paso todas sus actividades, identificando y priorizando las actividades susceptibles de mejora. Al comprender el proceso completo desde la materia prima al producto terminado, podemos observar las actividades que no le agregan valor al producto, eliminando adems de todo lo intil.

Por qu necesitamos del VSM?

Para ser ms competitivo usted necesita esforzarse de manera continua en ser ms acertado en su negocio. Para lograrlo, debe fijar las metas a cumplirse en cada rea de su negocio. En muchos de los casos, es relativamente fcil lograr un ahorro en algn costo inmediato, lo que es ya importante.

Sin embargo, tiene en realidad visualizado Dnde lograr una verdadera reduccin de costos? Muy raramente.
La idea es qu la mejora tenga un impacto cierto en el costo de fabricacin. Lo verdaderamente grabe es que, muchas veces un alto nivel de los recursos se asignan para alcanzar una mejora, que no tendr un impacto verdadero en el funcionamiento total del negocio.

Efectos de la manufactura tradicional

Muchas organizaciones se manejan como una elite de grupo departamental. Que como un proceso de manufactura.

Se tiene poco entendimiento del efecto que en un proceso tienen lo intil, como aquello que no agrega valor al producto.
No se mide la efectividad del proceso, sino que, se considera que la velocidad de la lnea en la fabricacin debe estar acorde a los programas de produccin. Cumplir la cuota a costa de lo que sea. No se tiene idea de los efectos causados por negligencia, re-trabajo en la calidad, paros por fallas, inconformidades de calidad, etc. Las desviaciones del desempeo y la calidad se hacen comunes para ser observadas como ineficiencias y son aceptadas como parte del proceso. Ceguera de taller.

El VSM como el medio para dar la prioridad a actividades de la mejora y de llevar sus ventajas a la lnea de valor.
El VSM, ayuda a destacar estas condiciones. Proporciona la informacin necesaria para la toma de decisin eficaz. Crea la visin justa para la mejora y permitir al equipo de trabajo la cohesin hacia las ventajas del negocio. Es una combinacin del shop-floor donde el trabajador aprende la teora en la sala de clases, y el que hacer en la lnea. El equipo de trabajo aprender cmo aplicar las herramientas y las tcnicas en situaciones verdaderas. Las oportunidades que resultan sern capturadas como planes de accin detallados. Dar la prioridad no solamente a sus esfuerzos, tambin formarn la base de un acercamiento estructurado hacia la mejora continua.

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM. Reduccin de Setup. Sistema de Prueba y Error. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

MANTENIMIENTO CENTRALIZADO EN LA CONFIABILIDAD. RCM

El RCM se refiere a la probabilidad de que un sistema o componente, pueda funcionar correctamente fuera de falla, por un tiempo especfico. Ms sencillamente, es el funcionamiento de un sistema o componente sin presentar fallos en su operacin. El RCM utiliza dos conceptos que son: la cuantificacin y probabilidad de la confiabilidad. Cuantificacin con mtodos reales llamados pruebas de ensayos. Prediccin a travs de herramientas estadsticas y matemticas.

RCM y la mantenibilidad.
La mantenibilidad se refiere al conjunto de recursos, polticas y actitudes que en un momento dado se ponen a disposicin al mantenimiento, para asegurar que un sistema o componente pueda ser operado cuando se necesita. Esta es una funcin de disponibilidad. Un sistema puede ser altamente confiable y fallar con baja frecuencia, pero si ste no es posible restablecer rpidamente, se dice entonces que su disponibilidad es baja. La causa en este caso es que la mantenibilidad carece de procedimientos e instrucciones que puedan minimizar el tiempo de restablecimiento. A la inversa, si un sistema tiene confiabilidad promedio y puede ser restaurado rpidamente, ser de alta disponibilidad.

Factores que afectan la mantenibilidad.

No confiabilidad de componentes Conservacin, falta de implicacin. Diseo del sistema, falta de ingeniera Pobre planeacin del mantenimiento. Operacin, ambiente de utilizacin. Logstica repuesto e inventario en mano. Recursos humanos. Seguridad. Pobres programas de mantenimiento.

TPM-RCM
La dualidad de sistemas TPM/RCM. Proporcionan grandes beneficios econmicos: Los problemas de confiabilidad y mantenibilidad son grandes. Como consecuencia de una confiabilidad inferior al 100%, las empresas invierten en repuestos y reparaciones aproximadamente un 30% del costo de la inversin total de la capacidad instalada. En algunos casos el costo de este concepto, es de un 10% a un 40% anual en incremento al de fabricacin.

Fijacin de objetivos globales de confiabilidad.

Se requiere un acuerdo sobre la confiabilidad como un nmero, sobre las condiciones ambintales a las que este nmero debe aplicarse y una definicin de lo que es buen funcionamiento. En algunos casos, el cliente fija la cota numrica y el diseador debe enfrentarse con el problema de alcanzarlas. Lean exige que la fije el fabricante y la comunique a todos los interesados. Utilizando para ello el sistema VSM.

Prorrateo de la confiabilidad.
La confiabilidad de un sistema es la funcin de la suma de las confiabilidades de los diversos subsistemas. Cuanto ms confiables sean estos subsistemas, ms confiable ser el sistema total. A su vez, si existe una cuota de confiabilidad para el sistema completo, debe haber cotas subsidiarias para los subsistemas. El proceso de fraccionar o distribuir la cota final de la confiabilidad entre los subsistemas (y sub-subsistemas, hasta componente o pieza), se conoce como: Prorrateo de la confiabilidad.

Prorrateo de la confiabilidad.
Un ejemplo lo encontramos en: Mquina automtica, el proceso es jugar con las fallas ocurridas en un periodo, historial de equipo., (tasas de fallo). Estas jugadas se apoyan en datos sobre los componentes fallados., (diseo del producto). Datos sobre la utilizacin, operacin, carga, etc., (ambiente), Examen fsico., (resultados de ensayos). Estos datos sobre determinadas partes., (componentes) se suplementan con datos sobre tasas de utilizacin en otras mquinas y equipos, y tiempo de garanta de vida, (verificacin con la realidad), tendencias a largo plazo, y nuevos datos de seguridad. (Diseo del sistema). Combinando todos estos datos con la experiencia relacionada son mtodos como: Causa-efecto deducida del anlisis de falla causa raz, Anlisis del modo y efecto del fallo. Mtodo de prediccin. Mtodo prorrateo. Obtendremos entonces el (estadstico), que predicen la vida til de la mquina. (Verificacin con los resultados).

Prediccin de la confiabilidad.

Para la prediccin de la confiabilidad se utilizan herramientas como los anlisis de Weibull o Taguchi, entre otros mtodos de prediccin.

Tambin se utilizan herramientas como base de datos electrnica, (mantenimiento preventivo), la cual proporciona las condiciones de la maquinaria y sus tendencias.
Tambin se hace uso de la instrumentacin instalada para la verificacin de la operacin. Estos dos conceptos de Prorrateo y la Prediccin de la confiabilidad, estn estrechamente relacionados entre s.

ENSAYOS DE CONFIABILIDAD
Entendemos aqu por ensayos de confiabilidad la verificacin de que un sistema, sub-sistema, mquina, componente o producto funcionar durante un tiempo dado. Los ensayos de confiabilidad se concentran, pues, en tres elementos:

Requisitos de actuacin.
Condiciones ambientales. Requisitos de tiempo.

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM. Sistema de Prueba y Error. Reduccin de Setup. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

Poka Yoke.

Muchas metodologas se les relacionan con cero defectos, ste hecho hace que, dependiendo del rea donde se desenvuelva la persona, ser el punto de vista que defienda. La realidad demuestra qu, el Dr. Shigeo Shingo es el diseador de cero defectos en el proceso de la calidad (ZQC).

Shingo describe de la siguiente manera los defectos en la lnea de valor. Un defecto es el efecto de una causa surgida de una condicin o de una accin. La causa de muchos defectos son producidos por errores del trabajador, los defectos seguirn ocurriendo si no se pone atencin a esos errores. Ambas situaciones tienen una relacin directa de causa y efecto. Se puede solicitar ms atencin al trabajador sobre la comisin de errores, sin embargo, las causas de los errores del trabajador son muy diversas. Interviene desde el ambiente en el cual se trabaja, o tal vez a situaciones psicolgicas.

Otras causas son, el desconocimiento tcnico de la operacin de la mquina, proceso, y producto, stas aunque imputables a la administracin, dependiendo del ambiente productivo, recaen en errores del trabajador.

El ambiente ZQC
Inspeccin de juicio, Inspeccin informativa e Inspeccin de la fuente.

Inspeccin de juicio.
Implica clasificar los defectos del producto aceptable, llamado tambin Inspeccin de la calidad. Shingo se manifiesta en contra por no ser un mtodo eficaz, indicando que, no es admisible en el concepto moderno de gerencia de calidad.

Inspeccin informativa.
Utiliza los datos recolectados de la inspeccin en el proceso y previene los defectos.

Las verificaciones y auto-comprobacin son parte del control estadstico tradicional y son un tipo de inspeccin informativa.
La preocupacin de Shingo fue, que las inspecciones pueden no hacerse dentro del proceso de la produccin y no dar una mejor respuesta en la informacin necesaria para determinar la causa de un problema de la calidad y prevenir su incidencia. La verificacin sucesiva es ms cercana al proceso del trabajo de la operacin anterior. Si cada operacin realiza la verificacin de la produccin con el uso de auto-verificacin a travs de dispositivos Poka-yoke la generacin de la calidad ser ms eficaz, eliminado la verificacin sucesiva. El costo de sta verificacin disminuye cercana a cero y los inventarios sern reducidos propiciando el trabajo modular.

La inspeccin de la fuente.

Esta determina la calidad antes del hecho.

No se refiere a la inspeccin del proveedor en su proceso de la calidad, aunque tambin se le llama, inspeccin de la fuente. Se realiza bajo las condiciones necesarias de funcionamiento de la produccin, sin embargo, inspeccionar la fuente en el lugar de trabajo en las condiciones ptimas de operacin conduce a la accin correctiva. Un defecto es el resultado de una condicin o una accin, y es posible comprobar las condiciones del funcionamiento antes de la puesta en marcha de la produccin eliminando defectos corrigiendo la causa.

La inspeccin de la fuente.
Esta determina la calidad antes del hecho.

Los defectos nunca sern reducidos si el trabajador implicado no modifica el funcionamiento cuando ocurren los defectos.
La buena voluntad de tomar accin correctiva es una funcin de actitud del trabajador. Los defectos son tambin acciones de error del trabajador dentro del proceso, y estos se hacen por falta de atencin en el proceso. (Diversas causas). La inspeccin de la fuente, las auto-comprobaciones, y las verificaciones son tcnicas de la inspeccin usadas para entender y manejar el proceso productivo con mas eficiencia.

Sistema de auto-comprobacin de error.

El Poka Yoke es un dispositivo de prueba y error, se utiliza para prevenir una causa que diera lugar a defectos por una condicin, o errores de omisin, o bien una prueba no destructiva para determinar si un producto es aceptable o defectuoso. (Confiabilidad del producto). La finalidad de su uso es, un proceso de produccin en prueba y fuera de error. Existen en gran variedad, en su mayora se disea el dispositivo para cubrir la necesidad de evitar una inconformidad en la calidad. Buscar que un producto o subproducto sea repetible. Los hay simples, o mltiples.

Dispositivos Poka Yoke

Existen en gran variedad, se ha dado mucho impulso a los del tipo electrnico, sin embargo, existen del tipo mecnico. La idea fundamental es la de evitar los errores en la fabricacin, as que no importa el tipo sino ms bien el resultado.

Lgica secuencial.

Mtodo de ordenamiento de acciones, razonamiento, y expresin de la automatizacin de maquinaria, equipos y procesos. Y su interrelacin con el hombre. Esto nos da por consiguiente los binomios, hombre-mquina, hombreproceso. En el proceso productivo se traduce en mecanizacin de movimiento, y como es lgico suponer existen sistemas hbridos, mecnica-electricidadelectrnica-hidrulica etc. para la obtencin de un fin determinado. As damos funcionamiento a un mtodo de produccin.

En una operacin de ensamble existe tambin la lgica binaria y su aplicacin de decisin, aun cuando se coloquen seis tornillos existe la lgica al colocarlos y en el apriete de los mismos, y el mtodo no debe cambiar.
En una operacin de desbaste en maquinado manual o NC la lgica secuencial esta presente, desde la colocacin de la pieza, como del ataque de la herramienta y velocidad de corte. Un proceso de tratamiento trmico es un diseo con lgica secuencial, desde la colocacin de las piezas dentro del horno, el ataque de quemadores o radiantes, la generacin de atmsfera si se requiere, el pre-calentamiento, la zona o tiempo de tratamiento, el proceso de enfriamiento, etc. (Sacado del estudio de Rgimen de Operacin). Cada una de las acciones descritas, pueden ser inspeccionadas por dispositivos Poka yoke, as por ejemplo, el proceso del tratamiento trmico puede considerarse dentro del proceso de ZQC.

Ejemplo
En la deteccin de la vena de lubricacin de un cigeal en un proceso de alta velocidad automatizado, sta se detectaba con un dispositivo de alambre energizado cuando al entrar el brazo sujetador para desmontar la pieza ya trabajada, en el caso de no existir la vena el alambre hacia contacto con la masa indicando la ausencia de vena. Si por alguna causa el cigeal se encontraba fuera de posicin poda suceder lo siguiente. Hacer contacto con la masa y existir la vena. No hace contacto con la masa y no existir la vena, que seria lo ms grave puesto que llegaron motores al cliente final sin la vena de lubricacin, con los consiguientes reclamos. Un trabajador capacitado en lgica secuencial sugiri modificar el Poka yoke colocando en el lugar del alambre un dispositivo ptico. El resultado fue, 100% de la produccin con vena de lubricacin, en el caso de detectar un cigeal sin vena, este no se trabajaba puesto que a los primeros giros el Poka yoke detiene la operacin. Resultado: Prueba de produccin a simple vistazo, inspeccin de la fuente.

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM. Sistema de Prueba y Error. Reduccin de Setup. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

SMED O SETUP

El SMED es una teora y conjunto de tcnicas que hacen posible realizar las operaciones de cambio de herramentales y la preparacin de mquinas.
Cualquier cosa que sea su puesta a punto de su maquina, proceso o producto, debe hacerse en el menor tiempo posible. Se reducen sustancialmente como por ejemplo en el estampado un herramental de peso sobre toneladas se realiza en diez minutos. Para lograrlo debe de prepararse, esta es en realidad una reingeniera, donde se termina utilizado herramientas y herramentales previamente diseados.

Nacimiento del SMED.

Nuevamente tenemos la intervencin del Dr. Shigeo Shingo quien desarrollo los Setup rpidos.
Originalmente fue una de las herramientas del JIT (Just In Time) del Sistema de Produccin Toyota. En el principio se utilizo para mejorar los montajes de los herramentales de la mquinas herramientas y prensas Ms adelante los principios del Smed, se aplicaron en la preparacin todo tipo de maquinaria y en toda clase de procesos. Es importante sealar que no siempre es posible alcanzar el rango de manos de diez minutos en la preparacin de procesos, (Rgimen de operacin). Sin embargo, el Smed reduce dramticamente los tiempos de preparacin y cambios. La reduccin de los tiempos de estas operaciones beneficia grandemente a las empresas que le utilizan.

Utilizacin del Smed

Por qu son necesarios los cambios rpidos? Para reducir costo de fabricacin, disminuyendo el desperdicio, eliminando lo intil, mejorar la calidad y el proceso. EL Setup se realiza en el rea de trabajo en el Gemba, es decir en el piso o lugar ocurre la accin para producir. El objetivo es incrementar la productividad controlando los cambios y llevando a la reduccin de tiempos de ciclo.

Lean Manufacturing y Setup

Lean Manufacturing utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricacin, de horas de ingeniera.
Tambin requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano. Lean da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de productos y siempre cada vez mayor produccin, elimina tareas que no agregan valor al producto.

Cualquier producto que puede hacerse, puede hacerse ms barato y as poder ser vendido en todas partes.
En los Setup. Para un cambio de producto o el mejorar un trabajo se debe, cambiar, ajustar, eliminar, reducir, llevar a rgimen de operacin, etc., un algo. Cada una de estas acciones le lleva a los objetivos de reduccin de costo, elevar la productividad, mantener una calidad, evitar el desperdicio, lo intil, y aquello que no agrega valor al producto.

En Lean algunos principios bsicos son

Valor: Se determina en conjunto con el cliente y que est dispuesto a pagar. Cadena de Valor: Modelar todas las acciones requeridas, para eliminar las actividades que no aaden valor. Flujo constante: La eliminacin de las interrupciones para lograr que la cadena no tenga interrupciones. Innovacin: La capacidad de mejorar los productos y los procesos. Estandarizacin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el primer momento.

En Setup
Reduccin de Costos: Identificando procesos innecesarios y subprocesos se pueden redisearse para que puedan ser mas eficientes y consecuentemente utilizar menos tiempo y recursos.

Incrementar el Valor: Al igual que los costos, se debe identificar las cadenas de valor las cuales son parte tecnolgica.
Reducir Tiempos de Espera: Un principio fundamental detrs de la tecnologa, es la eliminacin de retrasos, cuellos de botella y retrasos sistemticos. Se deben disear los cambios rpidos considerando la mxima reduccin de retrasos. Reduccin de Errores: Uno de los resultados ms significativos en los procesos es la reduccin de errores y paros (Mantenimiento de pits, setup en plena produccin).

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Sistema de Prueba y Error. Reduccin de Setup. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

Estandarizacin
Estandarizacin: Consiste en la uniformidad del diseo del producto, lo que implica un nico mtodo de produccin y la correlativa estandarizacin de materias primas y componentes. Tambin los mismos trminos se emplean para un trabajo, digamos ensamble, mantenimiento, administrativo, etc. La finalidad es la uniformidad y el empleo de un mtodo nico. Dicho en otras palabras, es la bsqueda incesante de mejores niveles de performance del trabajo, de una operacin en materia de calidad, o bien el mejoramiento de costos, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros.

Mejoramiento.

Es una bsqueda constante de cambios, ya sean en el flujo del proceso, del lugar y trabajo, sistemas de soporte, forma de vida, que involucran personas desde jerarquas a gente comn, que permite alcanzar el xito de productos asegurando la calidad y la satisfaccin de clientes o familiares a medida que resolvemos los problemas. Al decir mejoramiento de los procesos es necesario definir estrategias y tcticas para llevarlo a cabo, como as tambin su forma de medirlo. En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejoramiento continuo tenemos el Sistema KAIZEN.

Aplicar Kaizen al mismo Kaizen.

Cabe preguntarse porque se elige el Kaizen como sistema a aplicar, a lo cual cabe responder, por dos motivos fundamentales.
El primero consiste en que es el sistema desarrollado y aplicado ampliamente en diversas empresas lideres, y a raz de los efectos que ello caus, fueron imitados por los consultores y empresas occidentales. El segundo motivo radica en la naturaleza armnica de su filosofa, que al aterrizarse permite la incorporacin de diversas tcnicas que permitan enriquecer su aplicacin de sus contenidos y puestas en accin. El mejoramiento continuo se aplica tambin al mismo Kaizen, es decir es permanente la aplicacin de la tcnica, aun cuando ya se hyase logrado algunas mejoras, todo es susceptible de mejoramiento. Cada vez mejor aplicacin en un concepto de Kaizen macro.

Bases del mejoramiento continuo.

1) Comienza con la gente. El trabajador sabe por experiencia en su puesto de trabajo.
Enfoca su atencin a los esfuerzos del personal.

2)

3)
4)

El personal trabaja sobre el proceso.

Satisfaccin de sus clientes mediante la mejora continua de los procesos. Innovacin constante. Si mejora sus procesos mejora sus resultados. Mayor rentabilidad.

5)

Los cinco principios del mejoramiento continuo

1)
2)

Cuando ocurra alguna anormalidad, dirigirse primero al lugar real.

Revise la mquina, material, condiciones inseguras, calidad, modo de hacerse, ambiente operativo, etc. Tome medidas temporales correctivas. Encuentre la causa raz de la anormalidad. Resuelva el problema y estandarice el modo de hacerlo.

3) 4) 5)

Proceso de Kaizen y la Estandarizacin.

Actuar 4 Revisar 3

Estndar 1
A E R H A P R H

Hacer 2
A E R H

A E R H

A P R H

A E R H

A P R H

Actuar 4 Revisar 3

Planear 1 Hacer 2

A P R H

Herramientas del Sistema Lean Manufacturing.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Cinco Ss. Sistema Kanban. Value Stream Mapping. Sistema de Prueba y Error. Reduccin de Setup. Estandarizacin del trabajo. Flujo continuo de Manufactura.

Flujo contino de manufactura.

Decir que el flujo continuo de los procesos es necesario para ser y permanecer entre los ms competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se a escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y tcticas para llevarlo a cabo. En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir un flujo continuo tenemos el sistema de produccin Toyota basado en los desarrollos de TPM. Cinco S, Kanban, Poka Yoke, Kaizen, VSM, y otras herramientas simples para ser utilizadas en la lnea de valor por el trabajador como, Lgica secuencial, Polivalencia, Anlisis de falla causa raz, innovacin constante, y herramientas de las llamadas bsicas como 5W y una H, los 5 Por qu, etc. Es en realidad la completa comprensin de estas filosofas y tcnicas para tener la visualizacin correcta del sistema de produccin en un flujo continuo es vital.

Aprendizaje.
El aprendizaje se puede aplicar tanto a individuos como a organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia.
El aprendizaje, es ms que una lnea que muestra la relacin existente entre el tiempo, costo, y ciclo de produccin por unidad. Es tambin el incremento de habilidad y experiencia y conocimiento sobre la fabricacin de un producto. Tambin pueden tomarse en consideracin la cantidad de fallas o errores, o bien el nmero de accidentes a travs del tiempo en la fabricacin. As el aprendizaje se convierte en un registro grfico de las mejoras que se producen en reduccin del tiempo y costo de fabricacin a medida que los productores ganan experiencia, y se incrementa el nmero unidades producidas.

Experiencia.
En la industria, la aplicacin de las herramientas anteriormente descritas permite una continua reduccin de los costos, y mucho ms aun si se trata de su aplicacin sobre iguales tipos de productos, pues en estos casos se puede mejorar de manera continua el aprendizaje a travs de su aplicacin tanto en la planificacin como en la direccin y operatividad.

La experiencia en el trabajo ayuda tambin en la reduccin del tiempo de fabricacin e incrementa la productividad. Se dice entonces de la Lgica Secuencial en la operatividad de la maquinaria, el proceso y la calidad, ms el Conocimiento del trabajador, adquirido a travs del tiempo en el incrementado su habilidad para un producto o productos determinados.
Ambos se muestran en relacin con la produccin acumulada durante toda la vida del producto. Son una expresin concreta de la manera en que los trabajadores de lnea, los supervisores y la alta direccin aprenden a hacer mejor las cosas.

Algunos beneficios en eslabn.

1
Al aumentar la participacin en el mercado, los beneficios resultantes hacen posible la realizacin de inversiones en marketing y tecnologa que reducen todava ms los costos.
Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden.

Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la participacin en el mercado.

Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin que ello suponga menoscabo de la rentabilidad.

El trabajador y el flujo continuo de manufactura

Los nuevos procesos de produccin. La inventiva y el perfeccionamiento del trabajador en los procesos de produccin pueden jugar un importante papel en la reduccin de los costos de fabricacin. Uniformidad de los productos. Las ventajas de la de experiencia no se podrn aprovechar plenamente, sin la uniformidad de la produccin. La especializacin tcnica. A medida que aumentan los procesos de produccin se requieren nuevos conocimientos especializados, lo cual trae consigo una produccin ms eficiente y con ello ms bajos costos.

Modificaciones en el diseo. A medida que se acumula experiencia, tanto el proceso como la maquinaria dan mejor rendimiento. Los procesos se pueden modificar para ahorrar tiempo, energa, e inclusive mano de obra, (mayor productividad).

Como hacerlo?
Se inicia por ubicarnos en el Gemba, que es nico lugar del trabajo donde se agrega valor, lo primero que tenemos que hacer es visualizar por algunos minutos auxilindonos en papel.
Qu buscamos?

El Gembutsu:

Se refiere a los objetos que no se estn utilizando en la produccin del momento. Significa cualquier actividad derrochadora o cualquier obstruccin que impida el flujo de una actividad. Inconsistencia en el proceso o sistema. Representa la tensin fsica en un trabajo

Muda:

Mura: Muri:

Por qu utilizar las herramientas sobre flujo de la manufactura?

El flujo continuo de manufactura como mtodo de anlisis, mejora el rea de trabajo y el trabajo mismo, elimina las acciones rpidas y sus consecuencias y los remedios inmediatos que en ocasiones provocan una maraa de fallas.
En la toma de decisiones respecto a la solucin de problemas, generalmente, primero se lleva a cabo acciones correctivas inmediatas, mientras que la falla permanece. O sea, en casos as, no hay anlisis para comprender mejorar el problema, encontrar las causas que lo ocasionaron y as establecer e implementar la accin correctiva que eliminen forma definitiva la causa y la prevencin de la recurrencia del problema. Si es as en su sistema de trabajo, usted no ha localizado la causa del problema y ya sabe que vendr despus. All esta de nuevo la falla! Pudiendo ser qu ahora piense en someterla a un programa de prevencin para tratar de eliminarla o al menos mantenerla dentro de control. Esto es debido a la falta de anlisis como ya lo mencionamos. Y a que esta atacando el efecto y no la causa

LOS PROBLEMAS BASICOS EN EL GEMBA.

La industria japonesa, precursora de los Sistemas de Trabajo, utiliza tres conceptos para definir los problemas, conocidas como las 3M. Muda, Mura, Muri. Para eliminar los problemas y mantener el flujo constante de manufactura, es muy importante comprender muy bien estos tres conceptos y desarrollarlos correctamente. De esto depende el evitar el gasto y el despilfarro de los recursos. El gasto = cost + basura

LEAN MANUFACTURING un sistema integrador.