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DEFINITIONS
Dfinitions de la stratgie
" Elaborer la stratgie de l'entreprise, c'est choisir
les domaines d'activits dans lesquels l'entreprise entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce qu'elle s'y maintienne et s'y dveloppe" : ( Stratgor, 1997 , 09 ).
Pourquoi planifier?
A cause des changements dans lenvironnement
Les managers planifient pour:
Fixer des standards pour faciliter le contrle Minimiser le gaspillage et les doubles emplois 7
La planification Avantages
Anticiper et matriser les changements dans
lenvironnement par une attitude volontariste (plutt que dterministe); Coordonner lensemble des activits de lentreprise pour atteindre les buts viss; Raliser une meilleure dcentralisation des activits; Contrler efficacement la ralisation des objectifs poursuivis par rapport aux standards dfinis dans les plans.
La planification Inconvnients
Risque dobsolescence des plans lorsque
lenvironnement est instable, turbulent; Solution: la flexibilit et la capacit de grer les crises; les plans ne peuvent pas remplacer lintuition et la crativit; Risque de dvelopper une vision court termiste ;
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Points focaux
Elaborer la stratgie: que devons-nous faire? La mettre en uvre: comment le faisonsnous? Evaluer la stratgie: dans quelle mesure avons-nous atteint nos objectifs?
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Porte de laudit
Les pralables (vision, mission, etc.) Les outils de planification( nature, contenu,
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utilisation et porte effective) Cohrences objectifs oprationnels/objectifs stratgiques Formalisation de la stratgie Ralit du suivi stratgique Dernire mise jour de la rflexion stratgique Fiabilit des plans Arbitrages court/long terme Etc.
Rsultats compars aux objectifs; Rsultats compars au pass; Rsultats compars la concurrence; Rsultats compars des benchmarks; Rsultats compars aux attentes des clients.
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LEVALUATION DE LA STRATEGIE
Cette partie qui sera fondamentalement prise
en compte dans la conclusion de laudit sera ralise partir des concepts de base de lanalyse stratgique, savoir les concepts de croissance, dquilibre du portefeuille, de positions concurrentielles, d'avantages comptitifs
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Les pralables
Une vision Des valeurs Une mission Des buts Des objectifs stratgiques
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Situation actuelle
Prserver lessentiel, tout en stimulant le progrs.
Situation dsire
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Rcapitulation: SONY
Idologie fondamentale Valeurs essentielles Elever le niveau culturel et la place du Japon dans le monde; Agir en pionnier ne pas suivre les autres; raliser limpossible; Encourager lexpertise et la crativit individuelle. Finalits: avoir le plaisir de progresser et dappliquer des technologies pour le plus grand bien du public. Vision du futur Objectif 3A: devenir lentreprise connue pour avoir chang la dsastreuse image des produits japonais dans le monde; Description: nous allons crer des produits qui se diffuseront travers le monde Nous serons la premire entreprise japonaise pntrer et distribuer directement sur le march amricain Nous russirons grce des innovations dans lesquelles les Amricains ont chou, telles les radios transistors Dici 50 ans, notre marque sera aussi connue dans le monde que ses grandes concurrentes dans le monde et sera synonyme dinnovation et de qualit au mme titre que les firmes les plus innovantes Fabriqu au Japon sera synonyme de produit srieux, et non plus dune quelconque camelote.
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AUDIT DU PROCESSUS
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Analyse SWOT
Options
stratgiques
O en sommes-nous?
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Environnement dmographique;
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Environnement conomique;
Environnement technologique;
Environnement naturel;
Environnement politico-lgal;
Environnement socio-culturel.
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Audit des performances; Audit des ressources humaines; Audit des fonctions et des processus; Audit des relations ( relationships audit) (il doit normalement dboucher sur lextrieur).
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R&D; Conception; Production; Social; Finance; Marketing; Formation; Systme dinformation; Leadership Etc.
Les objectifs
Lobjectif est un guide montrant la direction suivre. Il influe sur le type dactions entreprendre. Ainsi,
accrotre une part de march de 15% demande des actions diffrentes de celles qui sont ncessaires pour amliorer la productivit. Lobjectif est aussi une source dincitation. Mobiliser des ressources hauteur dun milliard lanne prochaine auprs des partenaires, peut tre un dfi pour une organisation sans but lucratif. Lobjectif, enfin, est utilis comme base dvaluation et de contrle. Ainsi lobjectif va jouer un rle central de base de comparaison.
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Les objectifs
Lobjectif est gnralement multidimensionnel. Drucker propose que lentreprise se fixe des objectifs dans huit domaines principaux : 1. position sur le march 2. innovation 3. productivit 4. ressources financires et logistiques 5. profitabilit 6. dveloppement et performance de lencadrement 7. attitude et performance des salaris 8. responsabilit publique
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ELABORATION D UN PLAN STRATEGIQUE ET DE PLANS OPERATIONNELS Aprs avoir prcis sa mission, analys son environnement externe et valu ses forces et faiblesses, et rvis ses objectifs, lquipe en charge dun domaine dactivit est en mesure de dfinir ses plans stratgique et oprationnel.
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Les stratgies
Comment concrtiser la vision, la mission
et les buts? choix de stratgie(s).
Quels sont les objectifs spcifiques? Quels sont les rsultats escompts pour
chaque objectif stratgique?
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ALTERNATIVES STATEGIQUES
Le choix de lalternative stratgique se fera en fonction des
critres suivants : la variance des alternatives : elle permet davoir plusieurs varits dalternatives cest dire un large ventail de comparaison qui permettra de slectionner celles qui paraissent tre les plus sres. Les critres inhrents au contexte actuel : ces critres permettront de crer la diffrence entre les alternatives et mme dvaluer la stratgie dj mise en uvre. Les cots et les difficults de la mise en uvre : ils permettront de faire un choix en fonction des moyens dorganisation. Les objectifs de lorganisation : il sagit de la possibilit de maintenir ou non des objectifs, sinon et si ncessaire de procder leur redfinition.
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Stratgie: typologie
Michael Porter reconnat trois grands types
de stratgie :
la stratgie de domination par les cots, la stratgie de diffrenciation, et la stratgie de confrontation ou concentration de lactivit.
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Stratgie de domination
Les stratgies de domination sont des
stratgies de cot. Elles sont bases sur le principe suivant lequel lentreprise la plus comptitive est celle qui a les cots les plus bas, en orientant tout leffort vers la minimisation des cots complets.
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Stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation consiste en une
diffrenciation du produit ou du service offert par lentreprise et qui vise crer quelque chose qui soit ressentie comme unique au niveau de lensemble du secteur. Les clients acceptent de sorienter vers ces entreprises de prfrence celles qui mnent des stratgies de domination parce quils sont intresss par la spcificit de ses propositions, et prts accepter lcart de prix qui leur est demand.
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Stratgie de confrontation
Ce type de stratgie est bas sur laptitude
de lentreprise, cest dire du management, faire voluer en permanence les avantages comptitifs qui ont t dvelopps et de sa capacit y adapter son organisation de la production.
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Alternatives stratgiques
Forces (S) Opportunits (O) Menaces (T)
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Faiblesses (W)
Stratgies SO
Stratgies ST
Stratgies WO
Stratgies WT
Alternatives stratgiques
Stratgies SO: utiliser nos forces pour tirer
profit dune opportunit; Stratgies ST: utiliser nos forces pour minimiser les menaces; Stratgies WO: nous amliorer (corriger nos faiblesses) en exploitant une opportunit ; Stratgies WT: valuer nos faiblesses au regard des menaces relles.
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Intgration; Pntration du march; Dveloppement de produit; Dveloppement de march; Diversification; Joint-venture; Dsinvestissement (recentrage)
Stratgies et Objectifs
Exemples
Stratgie I : Promotion de la SSR des jeunes de 10
24 ans travers l'IEC et l'offre de service de qualit
Objectif I.1 : Accrotre de 1% chaque anne le nombre de jeunes des deux sexes prsentant une bonne connaissance/perception positive de la SSR. Objectif I.2 : Amener 5% des parents et leaders d'opinion, par an et par zone, avoir une attitude positive par rapport aux droits et besoins des jeunes en SSR.
Objectif I.3 : Accrotre de 10% par an le nombre de jeunes utilisant les services de SSR.
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Stratgies et Objectifs
Exemples
Stratgie II: Rpondre aux besoins non satisfaits en
SSR des personnes ges de 25 ans et plus travers l'IEC et l'offre de service, en prenant en compte les besoins spcifiques des hommes.
Objectif II.1 : Accrotre de 10% par an le nombre de
Stratgies et Objectifs
Exemples
Stratgie III : Promotion de statut et du pouvoir de
dcision des jeunes et des femmes.
Objectif III.1 : Accrotre de 15% par an le nombre de jeunes et de femmes ayant acquis un bon niveau de connaissance de la charte de l'IPPF. Objectif III.2 : Relever les niveaux socio-conomiques des jeunes et des femmes organiss en groupements en commenant par les relais.
Objectif III.3 : Amener 200 leaders religieux, politiques et traditionnels avoir une attitude favorable la SSR.
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Le plan daction
(Comment y arriver)
Plan daction
(Diagnostic)
Situation Actuelle
Situation Dsire
(Objectif)
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Exemple:
MOBILISATION DES RESSOURCES
Mesures prendre
1. Plaidoyer laboration dune stratgie de communication
Indicateurs de Succs
Responsabilits Dlais
DE + DNP + Avril 2005
-Document labor et
diffus
-Validation de la
stratgie
Juin 2005
Continu
-Application effective
Documents de projets prpars
Continu
DE + DNP + DAF
Continu
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Exemple
FORMATION DU PERSONNEL
Mesures prendre
1. Elaboration dun Plan de formation 2. Formation en Anglais 3. Formation en informatique Indicateurs de Succs
Plan finalis
Responsabilits Dlais
DAF. + Informaticien DE + DAF
Immdiat
- 6 8 agents forms
Continu
Matrise de Word, Excel et DAF. + Internet Explorer par tous Informaticien les agents + agents
Continu
- 3 4 agents forms et
spcialiss
DE + DNP + DAF
DE + DNP + DAF
Continu
Priodique
Exemple
AMELIORATION DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Mesures prendre
1. Appliquer les mthodes de communication et dcoute
Indicateurs de Succs
Enqutes priodiques (2)
Enqutes priodiques (2)
Responsabilits
DAF + Tout le monde
DAF + Tout le monde DNP + Responsable unit clinique Association du Personnel + DAF
Dlais
Immdiat Continu
Immdiat Continu Immdiat Continu (tous les deux mois)
Aot . 2005
2. Dvelopper une culture du Feedback 3. Application de la politique du personnel en matire de VIH-SIDA 4. Mise en place dune Caftria
-Sessions de
sensibilisation (9)
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Indicateurs de Succs
- Enqute priodiques -Sondages priodiques -Culture du Feedback
-Dlais respects :
- Priorits dfinies - Planning labor
-Dlais respects :
- Priorits dfinies - Planning labor
4. Amliorer la gestion du temps -N jours de dlais pour (par le respect du temps de une rponse, un rponse) feedback.
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Faiblesse?
Potentiel?
Comment?
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Avantage concurrentiel; Les marchs et leur volution; Positionnement des produits de lentreprise; Systmes de gestion; Plan dorganisation; Systme de motivation; Systmes de pouvoir; Culture organisationnelle, management & leadership.
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Actifs intangibles Accessibilit du march financier Accessibilit au march du travail Capacits de management Capital intellectuel Image de marque et rputation Technologie Etc.
Capacits dinnovation Design Aptitudes en matire de production Entrepreneurship Risk management Force de vente Capacit de satisfaire les besoins des clients Etc.
Audit organisationnel
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Structure Leadership Travail en quipe Motivation tendue des activits Centre de pouvoir organisationnel, Etc.
CONCLUSION DE LAUDIT
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