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SEIS SIGMA

Anlise de Sistemas Organizacionais Grupo: Lisiane Morais


2012/1

Conceito
* Estratgia para controlar a variabilidade dos processos. * Alcanar o Seis Sigma significa reduzir defeitos, erros e falhas a zero e atingir a quase perfeio. * Aplicvel a maioria dos setores da atividade econmica.

Origem
* O programa Seis Sigma foi criado na Motorola, na dcada de 1980, com o desafio de melhorar 10 vezes os indicadores de desempenho da empresa em 5 anos. * Sigma a letra grega usada na estatstica para representar o desvio padro, que a medida do grau de variabilidade de um grupo de dados. O alvo do Seis Sigma obter o desempenho de 3,4 defeitos por milho de oportunidades ou 99,9997% de conformidade.

Por que Seis Sigma?


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A variabilidade est presente em todos os processos e, quando no controlada, a maior inimiga da qualidade.

Objetivos
* Eliminar variaes. * Alcanar, sustentar e maximizar resultados atravs da melhoria acelerada e contnua dos processos e da reduo significativa dos custos. * Obter vantagens competitivas por meio da excelncia operacional e da satisfao

O mtodo proporciona:
* Desenvolvimento das habilidades e da cultura necessrias a revitalizao constante nas empresas. * Determinao das metas de desempenho. * Intensificao do valor para os clientes. * Aprimoramento das melhorias. * Promoo da aprendizagem (desenvolvimento e compartilhamento de idias). * Execuo de mudanas estratgicas ( a compreenso detalhada dos processos permite que sejam implantadas).

As fases do programa
* Primeiramente, os requisitos de qualidade estabelecidos pelos clientes precisam ser compreendidos. Estes requisitos devem ser mensurveis e com especificaes de tolerncia permissvel. * Programas como 5S ou 8S promovem a organizao do ambiente de trabalho, o combate aos desperdcios e o envolvimento das pessoas. * Processo conduzido pelo mtodo DMAIC: Definir, Medir, Analisar, Melhorar (Improvement) e Controlar.

Metodologia DMAIC
Definir
Identificar e selecionar o projeto (problema), considerando cliente e negcio. Gerar e priorizar possibilidades. Estimar/estabelecer ganhos para o projeto. Estudar/entender a situao atual. Medir Pesquisar dados comparativos de desempenho, garantindo sua confiabilidade.
Levantar as possveis causas dos problemas, selecionando as mais importantes. Analisar possveis solues, custos de implantao e ganhos.

Analisar

Melhorar

Eliminar ou neutralizar as causas. Comprovar a melhoria e o alcance de metas e ganhos.


Padronizar e documentar as melhorias - encerrar o projeto. Implantar as solues e controlar os processos, mantendo as melhorias obtidas.

Controlar

Ferramentas da qualidade utilizadas

Estrutura humana do Seis Sigma


* O envolvimento das pessoas garante o sucesso desta estratgia, tornando-a realidade. Todos na organizao so treinados e conscientizados a respeito da influncia de seu trabalho sobre a qualidade. * A nomenclatura utilizada inspirada nas graduaes das artes marciais.

Estrutura humana do Seis Sigma


O programa deve ser implantado de cima para baixo: Comit diretivo (topo da hierarquia da organizao) * conduz, dissemina e patrocina o programa; * avalia os projetos e inspeciona seu andamento; * indica funcionrios aos cargos de liderana e disponibiliza os recursos; * avalia os resultados e responsabiliza-se pela manuteno das melhorias.

Estrutura humana do Seis Sigma


Champion do projeto (representante da alta direo da empresa) * seleciona os black belts (faixas-preta); * seleciona os projetos e determina prioridades; * define as metas e mensura os impactos nos clientes; * providencia os recursos; * assegura que mudanas, melhorias e solues sejam concretizadas.

Estrutura humana do Seis Sigma


Master black belt * coordena o programa; * responsabilidades: - seleo e treinamento dos demais belts; - suporte tcnico / consultoria interna; - desdobramento da estratgia em projetos.

Estrutura humana do Seis Sigma


Black Belts * dedicam-se integralmente ao programa; * lideram e gerenciam os projetos; * designam responsabilidades; * caractersticas fundamentais: alto desempenho, liderana, motivao, alta capacidade de anlise e aprendizado, conhecimento em estatstica, informtica e finanas e entendimento dos processos.

Estrutura humana do Seis Sigma


Green belts * mantm seus empregos regulares e funes, sendo designados a uma ou mais equipes de acordo com seu know how e histrico; * lideram e executam projetos em tempo parcial, em sua prpria rea de responsabilidade; *tarefas dirias ditadas pelo pensamento Seis Sigma. Yelow Belts * demais colaboradores, massa pensante Seis Sigma; * auxiliam na soluo de problemas e na execuo

Fatores para o sucesso do programa


* Comprometimento da empresa. * Treinamento especfico. * Sistema de execuo e controle de projetos. * Envolvimento de fornecedores e clientes. * Incorporao de boas prticas administrativas no cotidiano. * Argumentao baseada em

Fatores para o sucesso do programa


* Foco genuno no cliente. * Foco em processo, gesto e melhoria. * Colaborao entre todos os envolvidos nas atividades da empresa. * Busca da perfeio: equilbrio entre a implantao de novas idias e o gerenciamento dos riscos.

Expectativas
Lder Txi Areo: Faixas-Pretas economizam bilhes A Lder, maior empresa de txi areo da Amrica Latina, gastou R$100.000 com o treinamento de seis black belts. Debruados sobre diversos projetos, como o aumento da disponibilidade das aeronaves ou a reduo do nmero de incidentes nas oficinas, esses profissionais devero trazer uma economia de 3,9 milhes de dlares em um ano. Um deles reduzir em 30% o prazo de permanncia dos avies na manuteno. Os ganhos gerados por essa providncia

Resultados
* O exemplo de maior projeo a General Electric que em 1997 anunciou o maior lucro em 105 anos de existncia, atribuindo grande parte desta conquista ao programa Seis Sigma. * Outros casos de xito: Motorola, Black & Decker, Dupont, Johnson & Johnson, Kodac, Polaroid, Sony eToshiba.

Resultados
Votorantim Cimentos obtendo lucro com Seis Sigma Vrios ganhos j foram computados pela Votorantim Cimentos atravs da metodologia Six Sigma, implantada na empresa em 2000 para solucionar problemas fabris, reduzir custos, aumentar a produtividade, a capacitao no desenvolvimento de projetos e otimizar instalaes existentes. Um exemplo o estudo de um grupo de black belts realizado no ano de 2002, cujo objetivo era reduzir o consumo trmico de um forno de 789 para menos de 745 kcal, resultando em melhor utilizao de carvo e gerando mais economia para a fbrica. Esta ao provocou um ganho financeiro de R$ 490 mil/ ano.