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Teoria Geral da Administrao

Livro Bsico: Idalberto Chiavenato. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7a. Edio, Editora Campus. Prof. Jair Jnior Parriul
Material disponvel no site: www.pupila2.com

Sumrio
UNIDADE 1 A Administrao e suas Perspectivas (1) Os Primrdios da Administrao (2) Administrao Cientfica (3) Teoria Clssica da Administrao (4) UNIDADE 2 Teoria das Relaes Humanas (5) Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas (6) Teoria Neoclssica da Administrao (7)

UNIDADE 3 Modelo Burocrtico de Organizao (11) Teoria Estruturalista da Organizao (12) Tecnologia e Administrao (15) Teoria Matemtica da Administrao (16) Teoria de Sistemas (17)

UNIDADE 4 Teoria da Contingncia (18) Teoria Neoclssica da Administrao (7) Decorrncias da Teoria Neoclssica (8 e 9) Administrao por Objetivos (10) Para onde vai a T.G.A.? (19)

1. A Administrao e suas Perspectivas


Leitura: Idalberto Chiavenato Parte I Introduo Teoria Geral da Administrao Pginas: 01 24

O que T.G.A.? O que Teoria? O que seriam as Teorias da Administrao?

Qual a importncia do estudo da TGA?

H espao na prtica das organizaes para aplicao das Teorias Administrativas?

1.1- Defininindo Administrao

O mundo composto, essencialmente, Organizaes que so heterogneas.

por

As Organizaes precisam ser administradas para sobreviver s constantes mudanas do mundo. A palavra administrao vem do latim ad (tendncia para) e minister (subordinao).

Entretanto, seu significado e contedo vm sofrendo transformaes, por meio das diferentes Teorias da Administrao.

1.1 Definindo Administrao


A tarefa de administrao passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela Organizao e transform-los em ao organizacional por meio de panejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis (...). (p.11)

Caso Introdutrio:

A promoo de Marcelo (p.09)

Marcelo Gonalves um engenheiro bemsucedido e foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas. Nunca lidou com situaes abstratas e nem com pessoas. Agora lida com uma equipe de 30 funcionrios. Sua maneira lgica, matemtica e quantitativa deve ser substituda por uma maneira abrangente, flexvel, psicolgica e humana. Marcelo no tem a menor idia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua equipe.

Marcelo agora ocupa um cargo executivo, sendo exigida sua capacidade de administrar. Voc se lembra das habilidades e dos papis de um administrador?

Quais as aes que Marcelo deve tomar?

1.2 As Habilidades do Administrador

O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade de transformar conhecimento (informao) em ao, resultando no desempenho desejado.
O administrador no analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do administrador depende tambm do seu desempenho, de suas habilidades: Tcnicas, Humanas, e Conceituais.

A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a capacidade do administrador de pensar, analisar, criticar e propor solues e inovaes na Organizao.

1.2 As Habilidades do Administrador


Nvel Institucional
Alta Direo

Habilidades Conceituais
(Idias e conceitos abstratos)

Nvel Intermedirio

Gerncia

Habilidades Humanas
(Relacionamento Interpessoal)

Nvel Operacional

Superviso

Habilidades Tcnicas
(Manuseio de coisas fsicas)

Execuo das Operaes


Fig. I.1

Fazer e executar

1.3 Os Papis do Administrador


Categoria Papel
Representao

Atividade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de conversas, relatrios e memorandos Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Interpessoal

Liderana Ligao Monitorao

Informacional

Disseminao Porta-voz Empreendto Resoluo de Conflitos Alocao de Recursos Negociao

Decisorial

Fig. I.4

1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administrao


Conforme mencionado, o significado da Administrao vem sofrendo alteraes de acordo com a Teoria da Administrao. Cada Teoria da Administrao surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua poca. Mesmo assim, todas as Teorias so vlidas. Teoria um conjunto de afirmaes, ou regras, feitas para registrar o que se percebe como realidade. Teorias da Administrao so conhecimentos organizados, produzidos pelas experincias prticas das organizaes.
No h uma Teoria da Administrao que seja melhor do que a outra. Tudo depende de variveis internas e externas organizao/administrador. A TGA se ocupa do estudo da Administrao em geral.

1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administrao


Formao do Conhecimento

Experincia prtica

Mtodos Cientficos

Disseminao do Conhecimento

1.5 As variveis da T.G.A.

A TGA estuda a administrao das organizaes sob o ponto de vista de seis variveis interdependentes:
Competitividade

Tecnologia

Pessoas

Organizao

Estrutura

Ambiente

Fig. 1.2

Tarefas

1.6 As principais teorias administrativas


nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques Nas Tarefas Na Estrutura Administrao Cientfica Teoria Clssica Teoria Neoclssica Racionalizao do trabalho no nvel operacional Organizao formal. Princpios gerais da Administrao. Funes do administrador Organizao formal burocrtica. Racionalidade organizacional. Mltipla abordagem: Organizao formal e informal. Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional. Organizao informal. Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupos. Estilos de administrao. Teoria das decises. Integrao dos objetivos organizacionais e individuais. Mudana organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto. Anlise intra-organizacional e anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Anlise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Administrao da Tecnologia (imperativotecnolgico). Caos e complexidade. Aprendizagem organizacional. Capital intelectual.

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Nas Pessoas

Teoria das Relaes Humanas

Teoria do Comportamento Organizacional

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

No Ambiente

Teoria Estruturalista

Teoria da Contingncia

Na Tecnologia

Teoria da Contingncia Novas Abordagens na Administrao

Tab. 1.1

Na Competitividade

1.6 As principais teorias administrativas

Pode-se dizer que as teorias administrativas so aplicveis s situaes atuais. necessrio que o administrador as conhea bem para ter sua disposio um leque de alternativas adequadas para cada situao. medida que a administrao se defronta com novas situaes, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicveis.

2. Os Primrdios da Administrao: Antecedentes Histricos da Administrao


Leitura: Idalberto Chiavenato Parte II Os primrdios da Administrao Pginas: 25 46

2.1 A histria administrao


A histria da Administrao recente, tendo pouco mais de 100 anos. O desenvolvimento das teorias a respeito da Administrao foi bem lento at o sculo XIX, acelerando-se a partir do incio do sc. XX. No decorrer da histria da humanidade sempre existiu alguma forma de administrao. Por isso, podemos dizer que esta resultado da contribuio de:
Filsofos Igreja catlica e Organizao militar

Revoluo Industrial

Pioneiros e empreendedores.

2.2 Filsofos

Administrao como habilidade pessoal, separada do conhecimento tcnico e da experincia. Princpio do mtodo de Descartes

Teve influncia decisiva na Administrao.


Maneira de abordar e solucionar problemas. Tendncia anlise e diviso do trabalho.

2.2 Filsofos
Princpios do Mtodo de Descartes
Dvida sistemtica Anlise ou decomposio No aceitar como verdade, enquanto no se tiver evidncias de que verdadeiro. Dividir o problema para resolues separadamente. anlises e

Sntese ou composio

Ordenar o pensamento, iniciando assuntos mais fceis aos mais difceis.

dos

Enumerao ou verificao

Verificao e reviso, garantindo que nada tenha sido omitido ou deixado parte.

2.3 Igreja Catlica e Organizao Militar

As normas administrativas e a administrao pblica foram passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Catlica e Organizao Militar. Conceitos sobre estratgia, planejamento e logstica. Princpios: Hierarquia

Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas prprias


Cada subordinado pode ter somente um superior

Unidade de comando

De direo

Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele

2.4 Revoluo Industrial

Teve incio na Inglaterra e pode ser dividida em duas pocas:

1780 1860:

1a. Revoluo Industrial Revoluo do carvo e do ferro

1860 1914:

2a. Revoluo Industrial Revoluo do ao e da eletricidade

2.4 Revoluo Industrial

Principais caractersticas da 1a. Revoluo Industrial

Mecanizao da indstria e da agricultura

anteriormente, uso da fora humana ou animal mquina vapor fim do arteso e sua pequena oficina lugar ao operrio e s fbricas Navegao e locomotiva vapor

Aplicao da fora motriz indstria

Desenvolvimento do sistema fabril


Espetacular aceleramento dos transportes e comunicaes

2.4 Revoluo Industrial

Principais caractersticas da 2a. Revoluo Industrial


Substituio do ferro pelo ao Vapor pela eletricidade Desenvolvimento de mquinas automticas Especializao do trabalhador Crescente domnio da indstria pela cincia Transformaes nos transportes e comunicao Novas formas de organizao capitalista Expanso da industralizao

2.4 Revoluo Industrial

A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial graas:


ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia ao avano tecnolgico e sua aplicao produo

Com a nova tecnologia dos processos de produo, a administrao e a gerncia das empresas passaram a ser a preocupao maior dos proprietrios. A prtica foi ajudando a selecionar idias.

2.5 Pioneiros e Empreendedores

Com os resultados da Revoluo Industrial (aumento da produo, novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de imprio (empire builders). Era a poca do crescimento das empresas, no somente por aumento de produo, mas devido incorporao. Teve incio a integrao vertical das empresas: organizaes comprando seus fornecedores e distribuidores. Estas incorporaes foram criando empresas pesadas, com instalaes e pessoal alm do necessrio.

2.5 Pioneiros e Empreendedores

O lucro da nova empresa dependeria da racionalizao desta estrutura pesada. A aquisio de empresas familiares, criando imprios, trouxe a necessidade do gerente profissional. Na virada do sculo XX, grandes corporaes sucumbiram. Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.

3. Abordagem Clssica Administrao Cientfica


Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 3 - Administrao Cientfica Pginas 47 77

3.1 Abordagem Clssica

A origem da Abordagem Clssica se d nas decorrncias da Revoluo Industrial.


Dois fatos so os mais importantes:

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas

devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas produo.

A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes

ruptura do processo artesanal

3.1 Abordagem Clssica


Abordagem Clssica Administrao Cientfica Taylor Teoria Clssica

Ford
especializao do trabalhador produo em massa linha de montagem carga trabalho

Fayol nfase na estrutura aumento eficincia da empresa

nfase nas tarefas


aumento produtividade mtodos de trabalho diviso do trabalho

ateno para os elementos da Administrao


abordagem do todo para as partes

abordagem de baixo para cima

3.2 Administrao Cientfica

Origem nome: aplicao de mtodos da cincia (observao e mensurao) aos problemas encontrados.
Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 1915). A Administrao e a organizao devem ser tratadas cientificamente e no empiricamente. Planejamento no lugar de improvisao Cincia no lugar do empirismo Atribui-se dois perodos aos pensamentos de Taylor.

3.2 Administrao Cientfica


Primeiro Perodo nfase nas tcnicas de racionalizao do trabalho (ORT) Segundo Perodo

racionalizao do trabalho em conjunto com estruturao da empresa desenvolvimento de estudos sobre a Administrao

estudo dos Tempos e Movimentos


remunerao diferenciada conforme produo

3.3 A Organizao Racional do Trabalho

Durante seus estudos, Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas atravs da observao do trabalho de outros.
Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilizao de ferramentas diferenciadas.

Taylor viu a necessidade de substituir mtodos rudimentares por mtodos cientficos, racionalizando o trabalho. Esse mtodo recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).

3.3 A Organizao Racional do Trabalho


Aspectos fundamentais da ORT
1. 2. 3. 4.

5.
6. 7. 8.

9.

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, Fadiga humana Diviso do trabalho e especializao Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e premiao Homo economicus Condies ambientais de trabalho Padronizao de mtodos e mquinas Superviso funcional

3.3.1 Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Anlise do trabalho. observao de cada operao do operrio, decomposio da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de Descartes), definio e aplicao de novas metodologias.

Paralelo anlise do trabalho, era feito o estudo dos tempos. determinao do tempo mdio de execuo de uma tarefa, adio de tempo morto, resulta no tempo padro.

3.3.1 Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

A partir do tempo padro de execuo da tarefa, possvel:


racionalizar o trabalho, eliminar o desperdcio, controlar a produtividade de todos os operrios.

Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessrios para a execuo da tarefa.

colocao de parafusos: sete movimentos elementares.

3.3.2 Fadiga Humana

Durante os estudos (estatsticos, e no fisiolgicos) dos movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produo: Diminuio da produo, Queda na qualidade do trabalho, Perda de tempo, Doenas e acidentes. Era necessrio reduzir a fadiga, sendo criados os princpios de economia de movimentos: Uso do corpo, Arranjo do material, Desempenho das ferramentas e mquinas.

3.3.3 Diviso do trabalho e especializao do operrio

Decorrncia do estudo dos tempos e movimentos.

Com a racionalizao do trabalho e padronizao dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas especficas atribudas a determinados operrios.
Idia bsica de que a eficincia aumenta com a especializao. Cada operrio passou a se especializar na execuo de sua tarefa.

3.3.4 Desenho de cargos e tarefas

Foi na Administrao Cientfica a primeira tentativa de se desenhar cargos e tarefas.


Tarefa a menor unidade da diviso do trabalho. Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idia de que os operrios deveriam apenas realiz-las e no pensar ou decidir.

3.3.5 Incentivos salariais e premiao

Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operrios perceberam que seus salrios seriam os mesmos, independentes de sua produtividade.
Deste modo, foi necessrio criar um plano que fizesse com que os operrios trabalhassem dentro do tempo padro estipulado para suas tarefas. Foi substituda a remunerao baseada no tempo de trabalho pela remunerao baseada na produo. Foi tambm criada a premiao para os operrios que produzissem alm do tempo de trabalho. Com esta poltica, Taylor buscava agradar tanto aos empresrios quanto aos operrios.

3.3.6 Homo Economicus

A base para a poltica de incentivos salariais o conceito do homem econmico.


Toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforos do trabalho.

3.3.7 Condies Ambientais de Trabalho

A Administrao Cientfica verificou que a eficincia depende, alm da racionalizao do trabalho, das condies de trabalho. conforto e produtividade andam de mos dadas
Conforto do operrio e melhoria do ambiente fsico so valorizados para a melhoria da eficincia, e no por merecimento.

Adequao de instrumentos e ferramentas, Arranjo fsico das mquinas, Ventilao, iluminao, rudos

3.3.8 Padronizao

A racionalizao do trabalho se preocupou tambm com a padronizao dos mtodos de trabalho e padronizao das mquinas e ferramentas. A padronizao reduz a variabilidade do processo produtivo.
Junto com a especializao do operrio, a padronizao tambm foi responsvel pelo conceito da linha de montagem.

3.3.9 Superviso funcional

Mesmo com a racionalizao do trabalho, a superviso era necessria para Taylor por este acreditar:

na vadiagem dos operrios, no capacidade de pensar dos operrios.

Era necessrio existir um supervisor para cada rea de especializao do operrio. Crtica: um operrio possuir mais de um supervisor.

3.4 Apreciao crtica Administrao Cientfica


As principais crticas Administrao Cientfica so: 1. Mecanicismo 2. Superespecializao do operrio 3. Viso microscpica do homem 4. Ausncia de comprovao cientfica 5. Limitao do campo de aplicao 6. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado

3.4.1 Mecanicismo da Administrao Cientfica

A Administrao Cientfica:

restringiu-se s tarefas a serem executadas, enfatizava a eficincia da produo, a reduo de desperdcio, deu pouca importncia ao elemento humano, operrios como instrumentos passivos, sem iniciativa, suposio do homo economicus, sem considerar aspectos motivacionais desumanizao do trabalho industrial, Teoria da mquina.

3.4.2 Superespecializao do operrio

Fatores foram vistos como violadores da dignidade humana:

especializao do trabalho, no permitindo o aprendizado do todo, atribuio de tarefas simples, fazendo com que o operrio tivesse movimentos repetitivos.

3.4.3 Viso microscpica do homem

A Administrao Cientfica individualiza cada operrio em termos de suas relaes com as mquinas e no com outros operrios. Os operrios eram vistos como acessrios das mquinas.
Ignora o aspecto social humano. Concepo negativista ineficincia. do homem: preguia e

3.4.4 Ausncia de comprovao cientfica

A Administrao Cientfica pretende criar uma cincia sem a comprovar cientificamente seus princpios.
Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o como e no o porqu da ao dos operrios.

3.4.5 Limitao do campo de aplicao

A Administrao Cientfica retringiu-se aos problemas do cho de fbrica, aos operrios e seus supervisores.
No considerou as demais reas da organizao, como finanas, comercial, nem as demais funes administrativas.

3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado

Abordagem prescritiva e normativa

Preocupao em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstncias. Receitas antecipadas, solues enlatadas.

Abordagem de sistema fechado

Visualiza a organizao como se esta no estivesse inserida em um ambiente. No considera possveis influncias externas que a empresa possa receber.

3.5 Pioneirismo

Apesar das crticas, a Administrao Cientfica foi pioneira no estudo da nova estrutura organizacional (no artes). a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administrao.
Taylor teve forte influncia na vida do sculo XX, dado seu pioneirismo.

Henry Ford

Adendo matria

Henry Ford

Assim como o nome de Taylor est associado administrao cientfica, o nome de Henry Ford (1863-1947) est associado linha de montagem mvel. Diz-se que o Taylorismo formou uma parceria com a expanso industrial e com a outra inovao revolucionria: a linha de montagem de Ford.
Ford no inventou a linha de montagem, ele foi responsvel por inovaes.

Henry Ford e o modelo T

Henry Ford e a linha de montagem

No incio, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)

Trabalhador especializado em sua funo, mas tinha que correr a fbrica para buscar as peas no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.

Ford fez com que as peas fossem entregues em cada posto de trabalho.

Tempo de diminuido.

concluso

do

trabalho

notadamente

Henry Ford e a linha de montagem

Operrio, aps acabar seu servio em um carro, tinha que andar at o prximo. A movimentao consumia tempo e desgaste do operrio. Implantao da linha de montagem mvel (1914)

Henry Ford e suas inovaes

A linha de montagem mvel trazia como benefcios:


Maior velocidade da produo Melhor qualidade Diminuio dos custos de estoque Maior fabricao, menor preo do produto Manual do produto Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia Duplicou os salrios (aumenta o mercado consumidor, inclusive de seus produtos) Sua empresa tornou-se padro.

4. Teoria Clssica da Administrao

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 4 - Teoria Clssica da Administrao Pginas 79 95

4.1 Abordagem Clssica

A Teoria Clssica da Administrao, junto com a Administrao Cientfica, forma a chamada Abordagem Clssica, decorrente das inovaes da Revoluo Industrial. Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor focava a produtividade atravs do operrio, a Teoria Clssica da Administrao de Fayol, focava a eficincia atravs da estrutura organizacional.

4.2 Teoria Clssica da Administrao


Iniciada pelo engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925). Foi o primeiro a dar ateno aos elementos da administrao.
Fayol buscava um ensino organizado da Administrao para formar administradores.

A Teoria Clssica descreve a organizao com base em sua estrutura. Recebe influncia das estruturas rgidas e hierarquizadas da Igreja Catlica e da Organizao Militar.

4.3 As funes da Organizao e o conceito de Administrao

Na Teoria Clssica, o conceito de diviso do trabalho no se preocupava com a fragmentao do trabalho do operrio, mas sim com a diviso dos rgos que compem a organizao. A organizao deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma funo organizacional. Para Fayol, a organizao tem seis funes bsicas a serem exercidas.

4.3 As funes da Organizao e o conceito de Administrao


Empresa

Funes administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Funes tcnicas

Funes comerciais

Funes financeiras

Funes contbeis

Funes de segurana

4.4 Princpios da Administrao

Para Fayol, as leis ou pricpios da Administrao so:


Diviso do trabalho Autoridade (de linha) e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direo Subordinao dos interesses individuais aos gerais
7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

1. 2.

3. 4. 5.

6.

Remunerao do pessoal Centralizao Cadeia escalar Ordem Equidade Estabilidade do pessoal Iniciativa Esprito de equipe

4.5 A Organizao Linear


Para Fayol, a estrutura da organizao deveria ser linear, isto , com superviso linear. Esta estrutura prev um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade cadeia escalar. Neste ponto, a Teoria Clssica diverge da Administrao Cientfica, posto que esta sugere uma superviso funcional, contrariando a unidade de comando. Para a Teoria Clssica, deveria haver os rgos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos rgos de linha conselhos e recomendaes, atravs da anlise do trabalho.

4.6 Apreciao crtica Teoria Clssica

Abordagem simplificada da organizao


No considera elementos psicolgicos e sociais, N considera interao entre pessoas e grupos.

Ausncia de trabalhos experimentais

Sem regularidade nos princpios estabelecidos


Estrutura rgida

Teoria da mquina

Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado


Precrio de normas para aplicao geral No considera influncias externas

4.7 Aplicao Atual

Apesar de suas crticas, muitos dos princpios desenhados pela Escola da Teoria Clssica so ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alterao.

Funes das organizaes, Conceito de administrao, Uso da hierarquia e desenho de seus papis:

Autoridade Unidade de comando e direo Cadeia escalar Disciplina.

5. Teoria das Relaes Humanas

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 5 - Teoria das Relaes Humanas Pginas 98 113

Trata a organizao como mquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e regulamentos.

Trata a organizao como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegao de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiana e abertura. nfase nas relaes entre pessoas. Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal.

5.1 Abordagem Humanstica

A Abordagem Humanstica foi um movimento de reao aos princpios da Abordagem Clssica da Administrao. Traz um novo conceito s Teorias da Administrao:

transfere a nfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clssica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.

5.1 Abordagem Humanstica

Surge com o desenvolvimento das cincias sociais da Psicologia, com aplicao nas Organizaes (Psicologia do Trabalho).

Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho:

seleo de pessoal, treinamento, orientao. motivao, liderana, relaes interpessoais.

Adaptao do trabalho ao trabalhador:

5.2 Teoria das Relaes Humanas


Tambm denominada de Escola Humanstica. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experincia em Hawthorne. Originou-se:

da necessidade de humanizar a Administrao, do desenvolvimento das cincias humanas, das concluses da experincia em Hawthorne.

5.3 A Experincia em Hawthorne

Fbrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefnicos, Western Eletric Company. Objetivo: verificar se as condies fsicas do trabalho tm influncia sobre a eficincia dos operrios. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho:

Grupo de observao

Grupo experimental, aplicava-se condies diferenciadas para estudo

Grupo de controle

Sempre submetido s condies usuais de trabalho.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.1 Primeira Fase

Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Grupo de controle: submetido uma intensidade constante de iluminao. Grupo experimental: submetido uma intensidade varivel de iluminao. Resultados: No havia relao entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operrios Identificou-se que a eficincia dos operrios afetada por fatores psicolgicos Inicialmente visto como um fator negativo eficincia, tentou-se isolar o efeito psicolgico da experincia.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase


Objetivo: determinar o efeito de mudanas nas condies de trabalho na eficincia produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observao era submetido diferentes condies de trabalho.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase


Etapas da experincia 1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais = 2.400 unid. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento 4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. Aumento 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento 6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. Manteve-se 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). Aumento 8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. Aumento 9. Sada do trabalho s 16:00 horas. Manteve-se 10. Retorno sada s 17:00 horas. Aumento 11. Semana de 5 dias com sbado livre. Aumento 12. Retorno s condies do 3o. perodo. Aumento

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase

Resultados / Concluses:

Os operrios do grupo de observao gostavam de trabalhar na sala de provas, pois no tinha a presso da superviso. Trabalhava-se com liberdade. No havia medo de punio. Houve um desenvolvimento social entre os indivduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.3 Terceira Fase

A partir da diferena de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observao, na segunda fase da experincia, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condies fsicas do trabalho para enfatizar as relaes humanas no trabalho. Deu-se incio terceira fase da experincia, com o Programa de Entrevistas com os funcionrios. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionrios, ouvir suas sugestes. Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os operrios se unem, havendo uma lealdade entre si.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.4 Quarta Fase


Teve como finalidade estudar a organizao informal dos operrios. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condies de trabalho do grupo de controle. Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Verificou-se que os operrios apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.5 Concluses

As concluses obtidas por Mayo na experincia em Hawthorne delineou os princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

O nvel de produo resultado da integrao social Comportamento social dos operrios Recompensas e sanes sociais Grupos informais Relaes humanas Importncia do contedo do cargo nfase nos aspectos emocionais

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.5 Concluses


1.

O nvel de produo resultado da integrao social,

e no somente pela capacidade fsica do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos prdeterminados. os operrios no agem como indivduos, mas como membros de grupos. Operrios que tinham baixo ndice de produtividade perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relaes Humanas, no considerava o princpio de homo economicus. Para ela, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.

2.

Comportamento social dos operrios

3.

Recompensas e sanes sociais

5.3 Experincia em Hawthorne 5.3.5 Concluses


4.

Grupos informais

Nova viso da empresa como uma organizao social informal, contrrio viso formal da abordagem clssica.
As relaes humanas so desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivduos querem ajustar-se s demais pessoas do grupo.

5.

Relaes humanas

6.

Importncia do contedo do cargo

Mayo reparou em seus estudos que a diviso do trabalho e sua especializao no eram seguidos por todos os operrios. Alguns trocavam de funo entre si para evitar a monotonia do trabalho.
A Teoria das Relaes Humanas estudou tambm os comportamentos irracionais e no planejados dos indivduos.

7.

nfase nos aspectos emocionais

5.4 Civilizao Industrializada

Com base em sua experincias em Hawthorne e, a partir de suas concluses, Mayo e a Teoria das Relaes Humanas contriburam para a Administrao nos tpicos: A eficincia humana resultado de sua interao social e no dos mtodos de trabalho impostos. A cooperao humana resultado da moral do indivduo. Os mtodos de trabalho impostos enfatizam a eficincia da produo e no a cooperao humana. Assim, h um conflito social na civilizao industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais. A soluo uma administrao humanizada, com chefes democrticos e simpticos com todos os operrios.

5.5 Funes bsicas da organizao


Organizao Tcnica Funo econmica: produo de bens e servios Equilbrio externo

Organizao Industrial

Funo social: satisfazer os participantes Organizao Humana

Equilbrio interno

6. Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas


Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 6 - Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas Pginas 115 145

6.1 Novos estudos na Administrao

Os estudos da Teoria das Relaes Humanas trouxe novos tens ao estudo da Administrao:

Motivao Liderana Comunicao Organizao informal Dinmica de grupo

6.2 Motivao

Busca explicar o comportamento das pessoas. Teoria de Campo de (Kurt) Lewin C = f (P,M)

C = Comportamento P = Pessoa M = Meio-ambiente

O estudo da Motivao exige o conhecimento das necessidades humanas: Fisiolgicas: relacionadas sobrevivncia do indivduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurana. Psicolgicas: adquiridas ao longo da vida: participao e aceitao na sociedade. De auto-realizao: exige um contnuo desenvolvimento humano.

6.2 Motivao

Toda necessidade cria um estado de tenso e uma predisposio ao. A motivao leva o indivduo ao comportamento visando satisfazer suas necessidades. Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfao da necessidade, o indivduo chega ao seu equilbrio (temporrio). Caso um comportamento ou ao no leve satisfao da necessidade (barreira), h a frustrao.

Agressividade, reaes emocionais, alienao.

6.2 Motivao
Equilbrio Estmulo ou incentivo

Satisfao

Necessidade

Tenso

Barreira

Comportamento ou ao

6.3 Liderana

A experincia de Hawthorne identificou a existncia de lderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivduos como um grupo coeso. Para os humanistas a liderana :

Um fenmeno de influncia interpessoal, Um processo de reduo de incerteza do grupo, Uma relao funcional entre lder e subordinados.

6.3 Liderana
Estilos de Liderana
Autocrtica Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, O lder fixa as diretrizes, sem qualquer sem qualquer participao do grupo participao do grupo O lder determina as O lder determina as providncia para execuo providncia para execuo das tarefas, na medida em das tarefas, na medida em que se tornam necessrias que se tornam necessrias eede modo imprevisvel de modo imprevisvel para o grupo para o grupo O lder determina a tarefa O lder determina a tarefa que cada um deve executar que cada um deve executar eeos colegas de trabalho os colegas de trabalho O lder dominador ee O lder dominador pessoal nos elogios e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho crticas ao trabalho de cada membro. de cada membro.

Democrtica Democrtica
As diretrizes so debatidas As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, decididas pelo grupo, estimulado eeassistido estimulado assistido pelo lder. pelo lder. O grupo esboa as O grupo esboa as providncias para atingir o providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao alvo e pede conselhos ao lder, que sugere lder, que sugere alternativas para oo alternativas para grupo escolher. grupo escolher. A diviso do trabalho fica a A diviso do trabalho fica a critrio do grupo eecada critrio do grupo cada membro tem liberdade de membro tem liberdade de escolher seus colegas de escolher seus colegas de trabalho. trabalho. O lder procura ser um membro O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas ee aos fatos nas crticas elogios. elogios.

Liberal (laissez faire) -Liberal (laissez faire)


H liberdade total para as H liberdade total para as decises grupais ou individuais, decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder. e mnima participao do lder.

A participao do lder A participao do lder limitada apresentando apenas limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a sugestes quando solicitado a faz-las. faz-las.

A diviso do trabalho eeescolha A diviso do trabalho escolha dos colegas fica totalmente a dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades Apenas comenta as atividades quando perguntado. quando perguntado.

6.3 Liderana
Lder Lder Lder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

nfase no lder

nfase no lder e nos subordinados

nfase nos subordinados

6.4 Comunicao

A Teoria das Relaes Humanas identificou que o processo de comunicao entre as empresas era falho. A troca contnua de informaes entre os operrios, e entre esses e os supervisores, a respeito das questes organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperao dos operrios, havendo um melhor desempenho das atividades.

6.4 Comunicao
Diferentes padres de comunicao
Redes de Comunicao

Caractersticas:
Rapidez de influenciao Acuracidade nfase no lder Moral Flexibilidade para mudana no cargo

Roda
Rpida Boa Pronunciada Muito pobre Lenta

Cadeia
Rpida Boa Marcante Pobre Lenta

Crculo
Lenta Pobre Nenhuma Muito boa Muito rpida

6.5 Organizao informal

Os humanistas, atravs da experincia em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operrios no poderia ser estudado sem ser levado em conta a organizao informal. O comportamento dos grupos est condicionado :

Organizao formal

Regida pelas prticas da empresa. Tem carter lgico. Regida pelos usos e costumes dos indivduos. Se traduz por meio das atitudes.

Organizao informal

6.5 Organizao informal

Origens:

Interesses comuns entre os indivduos de um grupo Interao entre indivduos de grupos diferentes Perodos de lazer Vida social, fora da empresa.

6.6 Dinmica de Grupo

Para os humanistas o grupo no apenas um conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si. A Teoria das Relaes Humanas estabelece que as atitudes dos indivduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence. O indivduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais. Por isso, o conhecimento da dinmica grupal dentro da organizao, ajuda o administrador.

6.7 Crticas Teoria das Relaes Humanas


Oposio cerrada Teoria Clssica Inadequada interpretao dos problemas das relaes

Experincia de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito Fbrica Restrio Organizao Informal

Concepo ingnua do operrio

Limitao do campo experimental

Parcialidade das concluses

6.8 Concluso

A escola das Relaes Humanas trouxe duas orientaes Teoria Administrativa:

Equao humana

Sucesso das organizaes depende diretamente das pessoas

Novo papel do administrador

Saber comunicar, liderar, motivar.

Estas orientaes so vistas como importantes nas empresas de hoje e so implementadas por estas.

7. Teoria Comportamental

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo Captulo 13 Teoria Comportamental. Pginas 323 368.

7.1 A Teoria Comportamental

A partir dos trabalhos da Escola das Relaes Humanas, a Teoria da Administrao passa a apresentar novos pontos. A abordagem comportamental (ou Behaviorista):

salienta a presena das cincias do comportamento humano, busca solues mais humanas e flexveis para os problemas organizacionais, Adota posies explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).

7.1 A Teoria Comportamental

Predomina a nfase nos indivduos, mas dentro de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposio da Teoria das Relaes Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clssica. Surgiu no final de 1940.

7.2 A motivao humana


A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional atravs do comportamento individual das pessoas. Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes. Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a motivao humana dentro das organizaes: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importncia, visualizada em uma pirmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades:

Primrias

Fisiolgicas De segurana Sociais De estima De auto-realizao

Secundrias

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow


Auto-Realizao Estima

Auto-realizao

Sociais

Satisfao do ego
Orgulho

Auto-desenvolvimento Excelncia pessoal Competncia Expertise

Segurana
Proteo contra Perigo

Status e prestgio

Relacionamento
Amizade

Auto-respeito Reconhecimento Confiana Progresso Apreciao Admirao dos colegas

Fisiolgicas Alimento
Repouso Abrigo Sexo

Aceitao
Afeio Compreenso Considerao

Desemprego Discriminao profissional

Poltica adm. imprevisvel

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow


Necessidades de Auto-realizao Necessidades Secundrias Estima
Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel Atividades empresariais lazer Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego

Sociais

Necessidades Primrias

Segurana

Fisiolgicas

Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Se fundamenta nos aspectos:

Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito, que o nvel superior surge no comportamento humano, Entretanto, quando alguma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, Cada indivduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo, A frustrao de uma necessidade pode se tornar uma ameaa psicolgica, Nem todos os indivduos chegam ao topo da pirmide de necessidades.

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Apesar de pesquisas no confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades ainda aceita e serve de base para orientao do administrador nas organizaes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situao de trabalho:

Fatores higinicos ou extrnsecos, Fatores motivacionais ou intrnsecos.

Estes dois fatores so independentes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.1 Fatores Higinicos

Ou extrnsecos, pois esto localizados no ambiente que rodeia os indivduos na organizao. So administrados e decididos pela empresa. Salrios Benefcios Tipos de superviso, Condies fsicas e ambientais de trabalho, Polticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionrios e empresa. como o indivduo se sente em relao sua empresa. Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrnsecos eram utilizados na motivao dos empregados.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.1 Fatores Higinicos

Segundo os estudos de Herzberg:

quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam insatisfao dos empregados, e quando so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, no aumentando sua satisfao.

Por este motivo, so tambm chamados de fatores insatisfacientes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.2 Fatores Motivacionais


Ou intrnsecos, pois esto sob o controle do indivduo. Referem-se ao contedo do cargo e s tarefas executadas pelos empregados.

Crescimento individual, Progresso profissional, Responsabilidade, Reconhecimento.

o como o indivduo se sente em relao ao seu cargo.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos

Para Herzberg, a motivao no trabalho deve ser contnua. Assim, ele prope o que se chama de enriquecimento dos cargos. Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos

Efeitos desejveis Aumento da motivao Aumento da produtividade Reduo do absentesmo Reduo na rotatividade Efeitos indesejveis Aumento da ansiedade frente novas tarefas, Sentimentos de explorao quando mantida remunerao Reduo das relaes interpessoais, devido maior exigncia do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Adio de outras atribuies mais complexas

Outras atribuies incorporadas

Atribuies bsicas do cargo

Outras atribuies incorporadas

Atribuies bsicas do cargo

Enriquecimento vertical do cargo

Enriquecimento horizontal do cargo

7.5 Estilos de Administrao

As organizaes so administradas conforme certas teorias administrativas.


Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizaes. Um dos estilos de administrao que a Teoria Comportamental oferece a Teoria X e Teoria Y.

7.6 Teoria X e Teoria Y

Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de administrar:

Teoria X baseado na teoria tradicional, mecanicista Teoria Y baseado em concepes a respeito do comportamento humano.

7.6 Teoria X e Teoria Y 7.6.1 Teoria X

Baseia-se em idias erradas sobre o comportamento humano: As pessoas so preguiosas, As pessoas no tm ambio, As pessoas resistem mudanas. Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico, onde as pessoas trabalham dentro de padres planejados e so vistas como meros recursos. a administrao por meio de controles impostos s pessoas.

Representa o estilo de administrao da Administrao Cientfica de Taylor e da Teoria Clssica de Fayol.

7.6 Teoria X e Teoria Y 7.6.2 Teoria Y

Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza humana: O trabalho pode ser uma fonte de satisfao, Pessoas no so passivas. Elas podem se tornar, por experincias negativas, As pessoas tm motivao e potencial de desenvolvimento, Fuga responsabilidade e falta de ambio so consequncias de experincias negativas, A capacidade humana ampla. Prope um estilo de administrao: aberto e democrtico, Participativo, Baseado nos valores humanos.

7.7 Comportamento Organizacional

o estudo da dinmica das organizaes e de como os indivduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princpio de que a organizao somente alcana seus objetivos se os funcionrios se coordenarem para realizar algo que individualmente no fariam. Ao mesmo tempo, os funcionrios, ao ingressarem em uma organizao, esperam que atravs desta consigam satisfazer suas necessidades. Assim, h uma interao entre pessoas e organizao.

7.8 Apreciao Crtica

nfase nas pessoas Excesso de psicologizao


Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva mostra o que Prescritiva mostra o que deve ser Relatividade das Teorias da Motivao As teorias de Maslow e Hertzberg so relativas e no absolutas. Viso tendenciosa Padronizao das proposies a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.

8. Teoria Neoclssica

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 7 Teoria Neoclssica.

8.1 Abordagem Neoclssica

A Abordagem Neoclssica trabalha com os princpios da Teoria Clssica, atualizando-os para as organizaes atuais. Suas principais caractersticas so:

nfase na prtica da administrao Reafirmao dos princpios da TC nfase nos princpios gerais da administrao nfase nos objetivos e resultados organizacionais Ecletismo nos conceitos

8.2 Aspectos Comuns

Para os Neoclssicos, as organizaes possuem alguns aspectos comuns:

Objetivo Razo de ser da empresa Administrao Eficincia: meio, fazer corretamente Eficcia: resultado, fazer as coisas certas Desempenho individual Capacitao

8.3 Princpios Bsicos da Organizao


1.

Diviso do trabalho
Decomposio de um trabalho em atividades menores Surgem os nveis hierrquicos: institucional, funcional e operacional.

2.

Especializao
Conseqncia da diviso do trabalho Cada nvel ou departamento possui funes especficas

8.3 Princpios Bsicos da Organizao


3.

Hierarquia
Conseqncia da diviso do trabalho e da especializao A existncia de diversas tarefas exige a diferenciao de poder Quanto maior a organizao, normalmente maior o nvel hierrquico Aplicao dos conceitos de autoridade, responsabilidade e delegao

8.3 Princpios Bsicos da Organizao

Autoridade

Alocada em cargos, e no em pessoas Aceita pelos subordinados Flui de cima para baixo

Responsabilidade
Inerente das pessoas e no dos cargos Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue

8.3 Princpios Bsicos da Organizao

Delegao

Alocado ao cargo Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade para nveis inferiores da hierarquia Deve-se:

delegar a tarefa inteira delegar pessoa certa proporcionar informao constante e adequada avaliar e recompensar o desempenho

8.3 Princpios Bsicos da Organizao


4.

Amplitude administrativa
Refere-se ao nmero de subordinados que um indivduo pode ter. Organizao alta ou achatada

5.

Centralizao e Descentralizao
Refere-se alocao da autoridade nos indivduos, quanto tomada de deciso Centralizao unidade de comando Descentralizao superviso funcional

8.3 Princpios Bsicos da Organizao


Vantagens da Centralizao Desvantagens da Centralizao

decises so tomadas por indivduos com viso global da empresa


tomadores de deciso so mais experientes, capacitados decises so mais consistentes com planejamento

executivos esto longe do dia-a-dia da empresa executivos tm pouco contato com funcionrios caminho complexo das comunicaes

8.4 Funes do Administrador

Funes administrativas x Processo administrativo

Planejar

Controlar

Organizar

Dirigir

8.4 Funes do Administrador: Planejar


1.

Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir um objetivo, avaliar as alternativas para realiz-lo e escolher um curso especfico de ao. o processo de estabelecer objetivos e linhas de direo e ao adequadas para alcanar tais objetivos. Deve ser constante nas Organizaes.

8.4 Funes do Administrador: Planejar

Nveis de Planejamento
Planos Estratgicos (Corporate) Formulados pela alta administrao. Definem: a viso, misso e valores da empresa o futuro da empresa objetivos a longo prazo as formas de atuao no mercado

Planos Funcionais (Unidades de Negcio)

Definem: os objetivos e cursos de ao das reas funcionais da organizao (RH, produo, marketing, finanas) para realizao do plano estratgico

Planos Operacionais (Funcional)

Definem: as atividades, os recursos e as formas de controle para realizao dos planos funcionais.

8.4 Funes do Administrador


2.

Organizar estruturar os recursos da organizao a fim de que alcancem os objetivos propostos.


Determinar atividades Agrup-las em estrutura lgica Alocar responsveis

8.4 Funes do Administrador


3.

Dirigir Refere-se ao propriamente dita do administrador no dia-a-dia da organizao. garantir que os esforos dos indivduos caminhem em um nico sentido.

8.4 Funes do Administrador


4.

Controlar Controlar tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades.

Public house

Tree

8.4 Funes do Administrador: Controlar

O controle aplica-se a toda organizao.


grau de realizao da misso, objetivo adequao dos planos ao ambiente externo desempenho global da organizao produo: qualidade, quantidade e produtividade RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais Marketing: participao no mercado, respostas de campanhas. consumo de recursos rendimento das atividades e mquinas

Controle Estratgico

Controle nas reas funcionais

Controle nas reas operacionais

8.4 Funes do Administrador: Controlar

Sistema de Controle
Processo de Execuo

Objetivos

Atividades Feed-back

Padres

Comparao igual maior menor

Resultados

8.4 Funes do Administrador: Controlar

Comparao do resultado em relao ao planejado:


resultado acima do planejado podem ser dadas recompensas pode-se aumentar o objetivo planejado resultado igual ao planejado pode ser dada recompensa pode manter-se o planejado

Maior

Igual

Menor

resultado abaixo do planejado deve ser tomada uma ao corretiva pode-se reduzir o objetivo planejado

9. Abordagem Estruturalista Modelo Burocrtico


Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 11 Modelo Burocrtico de Organizao. Pginas: 254 286

9.1 Abordagem Estruturalista

Surgiu como uma reao s prticas administrativas injustas causadas pela Revoluo Industrial.

Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista

nfase na estrutura

nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

9.2 Modelo Burocrtico

Desenvolveu-se atravs de Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, mas foi implantada na Administrao a partir de 1940. O Modelo Burocrtico de organizao baseia-se na racionalidade das atividades. Para Weber, h trs tipos de organizao, cada uma com um tipo de autoridade:

Tradicional, Carismtica, Racional ou Burocrtica.

9.3 Tipos de Sociedades e Autoridades


Tipos de Sociedade / Autoridade Tradicional Caractersticas da Sociedade Exemplos Comportamento Caractersticas da Autoridade

Patriarca

Cl, famlia

Aceita-se as ordens por respeito ao superior.

No racional Transmitida por herana Ordens so pessoais Ordens so arbitrrias

Carismtica

Personalstica

Grupos revolucionrios

Aceita-se as ordens devido influncia da personalidade do superior

Sem base racional Base na devoo afetiva instvel No delegvel

Legal, Racional ou Burocrtica

Normas impessoais Racionalidade

Grandes empresas

Aceita-se as ordens porque h concordncia com as normas.

Obedincia s normas e no ao superior. Crena na justia da lei.

9.4 Caractersticas da Burocracia


A Burocracia baseada em: 1. Carter legal das normas 2. Carter formal da comunicao 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao e profissionalizao 9. Previsibilidade Consequncias Previstas: Previsibilidade do comportamento humano Padronizao do desempenho dos funcionrios Objetivo: Mxima eficincia da Organizao

9.5 Disfunes da Burocracia


1. 2. 3. 4. 5. 6. Internalizao (apego) das normas Excesso de formalismo e papelrio Resistncia s mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao do relacionamento Superconformidade s rotinas

7.
8.

Exibio de sinais de autoridade


Dificuldades no atendimento aos clientes

Imprevisibilidade do Funcionamento

9.6 Modelo Burocrtico de Weber


Sistema Social Racional Burocracia

Exigncia de Controle

Conseqncias Previstas

Conseqncias Imprevistas

Previsibilidade do Comportamento

Disfunes da Burocracia

Maior Eficincia

Ineficincia

9.7 Graus de Burocratizao


Escassez de burocratizao:
Falta de especializao, baguna, confuso

Excesso de Burocratizao:
Superespecializao, hiper-responsabilidade

Diviso do trabalho

Falta de autoridade

Hierarquia

Excesso de autoridade. Autocracia e imposio

Liberdade excessiva
Ausncia de documentos, informalidade nfase nas pessoas

Regras e Regulamentos Formalizao das Comunicaes

Ordem e disciplina
Excesso de papelrio. Formalismo nfase nos cargos

Impessoalidade

Apadrinhamento

Seleo e Promoo do Pessoal

Excesso de exigncias

Desordem

Eficincia

Rigidez

9.8 Apreciao Crtica


1. 2. 3.

Excesso de formalismo da burocracia.


Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina. Conservantismo da burocracia. Abordagem de sistema fechado. Abordagem descritiva e explicativa.

4. 5.

6.

Crticas multivariadas burocracia.

9.9 Estudo de Caso


Pressionada pela concorrncia japonesa, a Ford precisou cortar gorduras. O departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionrios e um mar de papelrio para resolver pendncias e pagar fornecedores. Cerca de 14 itens de mltiplas fontes tinham de ser conferidos. O atraso de um documento significava horas para achar a informao correta. O procedimento era convencional: o depto. Compras (DC) enviava um pedido de compra (PC) ao fornecedor com cpia ao DCP. Quando o material chegava na recepo, o funcionrio preenchia um formulrio do material e enviava ao DCP. Logo depois, o fornecedor enviava ao DCP a fatura. O DCP precisava conciliar trs documentos: o PC, o recebimento e a fatura. Em 80% dos casos, a conciliao era possvel. Mas os 20% restantes davam uma confuso enorme. A Ford implantou um novo sistema e obteve reduo de 20% no pessoal. Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela tinha apenas 5 funcionrios para o seu DCP e tudo fluia bem. A Ford resolveu fazer uma reengenharia do processo: a fatura e os 3 documentos foram eliminados. O papelrio foi substitudo pelo computador. O comprador do DC emite um pedido ao fornecedor e informa em um banco de dados on-line. Ao receber o material, a recepo verifica a compra no banco de dados e informa a chegada. O computador emite automaticamente o cheque ao fornecedor no prazo. Caso contrrio, a recepo devolve o material ao fornecedor.

10. Teoria Estruturalista

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 12 Teoria Estruturalista. Pginas: 287 321

10.1 Abordagem Estruturalista

Surgiu como uma reao s prticas administrativas injustas causadas pela Revoluo Industrial.

Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista

nfase na estrutura

nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

10.2 Teoria Estruturalista

Administrao Clssica

Teoria das Relaes Humanas

Estrutura o conjunto formal, de dois ou mais elementos, que permanece inalterado, mesmo com a alterao de algum de seus elementos. Estruturalismo um mtodo que estuda os elementos com relao uma totalidade. Est voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes. O todo maior do que a soma das partes.

Teoria Burocrtica

10.3 Abordagem Mltipla

1. 2. 3. 4. 5.

Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de outras Escolas da Administrao para o estudo das organizaes. Por isso, considera-se sua abordagem mltipla. Organizao Formal e Informal Recompensas Salariais & Materiais, Sociais & Simblicas. Diferentes nveis hierrquicos Diferentes tipos de organizao Anlise intra e interorganizacional

10.4 Tipologia das Organizaes

H diferenas entre as organizaes. Entretanto, elas apresentam algumas caractersticas que permitem classific-las em tipos. Tipologia de Etzioni Tipologia de Blau e Scott

1.
2.

10.4.1 Tipologia de Etzioni

As organizaes so artificiais, i.e., planejadas. Caractersticas das organizaes:


Diviso de trabalho Centros de poder Substituio do pessoal Fsico Material Normativo

Meios de controle:

10.4.1 Tipologia de Etzioni

Envolvimento dos indivduos:


Alienatrio Calculista Moral

Classificao das organizaes:


Coercitivas Utilitrias Normativas

10.4.1 Tipologia de Etzioni


CLASSIFICAO Coercitiva Utilitria Normativa MEIO DE Fsico Material Normativo CONTROLE ENVOLVIMENTO PERMANNCIA EXEMPLOS DO INDIVDUO Alienativo Calculista Moral DO INDIVDUO Coao, medo, ameaa Interesse, vantagens Convico, ideologia Empresas em geral Universidades, Igreja Priso Prmios e punies Incentivos econmicos Valores sociais. Moral e tico ORGANIZAO CONTROLE UTILIZADO

10.4.1 Tipologia de Etzioni

A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizaes. Tem como desvantagem a pouca ateno dada estrutura e ao ambiente externo. Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.

10.4.2 Tipologia de Blau e Scott

Para os autores, as organizaes esto inseridas em comunidades, se relacionando, assim, com outras organizaes e com os clientes. A tipologia de Blau e Scott baseada nos beneficirios da organizao. Tanto os internos quanto os externos.

10.4.2 Tipologia de Blau e Scott

Beneficirios das organizaes:


os prprios membros da organizao os proprietrios, acionistas da organizao os clientes o pblico em geral de beneficirios mtuos de interesses comerciais de servios de Estado

Tipos de organizaes:

10.4.2 Tipologia de Blau e Scott


Tipo de Organizao
Beneficirios mtuos

Beneficirio

Exemplos
Associaes profissionais, cooperativas

os prprios membros da organizao


os proprietrios, acionistas da organizao

Interesses comerciais

Sociedades annimas ou empresas familiares


Hospitais, universidades

Servios

os clientes

Estado

o pblico em geral

Militar, correios, saneamento

10.5 Ambiente Organizacional

As organizaes tm como principal razo de sua existncia, atingir objetivos especficos. Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um mesmo tempo. Como h vrias organizaes no mercado, pode ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as concorrentes diretas. Os estruturalistas visualizam as organizaes inseridas em um ambiente social, poltico e econmico.

10.5 Ambiente Organizacional

Quanto anlise do ambiente organizacional, os estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por se limitarem interao entre as pessoas e entre grupos. No h, pelas outras Escolas, o estudo da interao entre organizaes e seus ambientes. Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional:

Interdependncia das organizaes com a sociedade Conjunto organizacional classes de organizaes

10.6 Apreciao Crtica

Convergncia de vrias abordagens divergentes nfase na organizao: sua estrutura e interao com o ambiente Anlise organizacional mais ampla Tipologias organizacionais unidimensionais

11. Abordagem Sistmica da Administrao


Leitura: Idalberto Chiavenato Captulos 15 17 Pginas: 409 496

11. Abordagem Sistmica

A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias e formulaes para aplicao nas organizaes, atravs de conceitos de vrias disciplinas (interdisciplinar). influenciada por trs princpios:

Expansionismo

Todo fenmeno parte de um fenmeno maior. O fenmeno explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e no separa (Taylor) O fenmeno explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E no pela sua causa (Taylor)

Pensamento sinttico

Teleologia.

11. Abordagem Sistmica

Teoria de Sistemas

Tecnologia e Administrao: Ciberntica

Teoria Matemtica da Administrao

11. Abordagem Sistmica

Teoria de Sistemas

Tecnologia e Administrao: Ciberntica

Teoria Matemtica da Administrao

11.1 Teoria Matemtica

A Matemtica deu muitas contribuies Administrao atravs de seus modelos.


1. 2. 3.

Processo de tomada de deciso Pesquisa operacional Indicadores de desempenho

11.1.1 Processo Decisrio

A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao para a nfase na deciso que antecede a ao. Prov informaes, subsdios que minimizam o risco das decises, atravs de modelos estatsticos:

anlise de sries temporais, simulao de cenrios, processamento de dados.

Certeza

Risco

Incerteza

11.1.1 Processo Decisrio

As decises pode ser categorizadas em dois grupos: programadas e no-programadas. Programadas:

Decises Programadas:
Dados adequados. Dados repetitivos. Condies estatsticas. Certeza Previsibilidade Rotina

Resolvem problemas que j foram enfrentados antes e que se comportam de maneira igual.

Ex.: limite de crdito de clientes no banco

11.1.1 Processo Decisrio

As decises pode ser categorizadas em dois grupos: programadas e no-programadas.


Decises No-Programadas:

No Programadas:

So preparadas uma a uma. No so resolvidas pelas solues padronizadas.

Dados inadequados.

Dados nicos.
Condies dinmicas. Incerteza Imprevisibilidade Inovao

11.1.2 Pesquisa Operacional

1.

a aplicao de mtodos cientficos e matemticos em problemas, a fim de proporcionar solues timas. As tcnicas mais conhecidas so:
2.
3. 4.

Teoria dos Jogos Teoria dos Grafos Teoria das Filas Anlise Estatstica (Qualidade)

Clculo

de

Probabilidade

11.1.2 Pesquisa Operacional


1.

Teoria dos Jogos:


Formulao matemtica para a estratgia e anlise de conflitos. Utilizada em anlise de concorrncia em mercados competitivos.

2.

Teoria dos Grafos:


Baseia-se em solues em forma de redes e diagramas de flecha. Buscam a soluo mais rpida e com menor custo CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm Evaluation Review Technique).

11.1.2 Pesquisa Operacional


3.

Teoria das Filas:


Formulao matemtica para a otimizao de arranjos em condies de espera / aglomerao. Cuida de pontos de estrangulamento em processos. Estuda o tempo de espera, o nmero de indivduos, razo entre o tempo de espera e de prestao de servio.

Ligaes telefnicas em um call-center ( TDA Tempo de Atendimento), Trfego, Logstica, Banco (Ita).

11.1.2 Pesquisa Operacional


4.

Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade:


A aplicao mais conhecida na Administrao da Estatstica e Probabilidade encontra-se no Controle de Qualidade. Sua aplicao tem por objetivo identificar erros, falhas no processo.

Controle de Qualidade 100% Controle de Qualidade por amostragem Controle de Qualidade aleatrio

O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer rea da organizao (do operacional ao institucional) e ainda em fornecedores.

11.1.3 Indicadores de Desempenho

A Teoria da Matemtica inseriu na Administrao o uso de indicadores de desempenho. Os indicadores mostram ao administrador se as aes que esto sendo tomadas vo de encontro objetivos traados. Vrios aspectos nas empreas so mensurveis. Entretanto, cabe ao administrador limitar a criatividade dos indicadores criados, para no cegar o leitor e esconder as informaes.

11.1.3 Indicadores de Desempenho

Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas empresas, para medir seu desempenho, so o Six-Sigma, e o Balanced Score Card (BCS). Six-Sigma:

Sigma uma medida estatstica. Refere-se frequncia com que certa operao faz uso de recursos alm do estipulado.

Nvel 4-Sigma: 6 mil falhas em 1 milho. Nvel 6-sigma: 3 falhas em 1 milho.

Busca a reduo de desperdcio e a reduo de falhas. Necessita do envolvimento das pessoas.

11.1.3 Indicadores de Desempenho

Balanced Score Card (BCS): Tem por objetivo colocar em prtica as determinaes constantes no Planejamento Estratgico da organizao. Baseia-se em quatro perspectivas de negcio:

Finanas Clientes, Processos internos e Aprendizagem / crescimento organizacional.

Para cada uma das quatro perspectivas de negcio, devem ser desenhados:

Objetivos Indicadores, Metas, Iniciativas.

11.1.3 Indicadores de Desempenho

BSC
Melhor uso custos Maiores vendas Melhor uso ativos Novas receitas

Financeira

Clientes

Proposio de valor para o cliente: Preos, servios, qualidade, tempo, marca

Interna

Inovao

Relacionamento com cliente

Excelncia Operacional

A&C

Competncias

Liderana

Cultura

Motivao

11.1.3 Indicadores de Desempenho

BSC

Objetivos

Indicadores Tempo em solo % partidas pontuais

Meta 30 minutos 90%

Iniciativas Programa de otimizao

Rpida preparao em solo


O que a estratgia deve alcanar e o que crtico para o sucesso

Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratgia?

Qual o nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios?

Aes chave necessrias para se alcanar os objetivos

11.2 Tecnologia e Administrao: Ciberntica


Teoria de Sistemas

Tecnologia e Administrao: Ciberntica

Teoria Matemtica da Administrao

11.2 Tecnologia e Administrao: Ciberntica

Desde a Revoluo Industrial, a tecnologia vem influenciando as Organizaes e sua Administrao.


Fora humana substituida pela fora a vapor Mquina de escrever Telefone Transporte Computador

11.2 Tecnologia e Administrao: Ciberntica


A Ciberntica uma cincia nova. parte da Informtica e Tecnologia da Informao. Compreende os processos e sistemas de transformao da informao para resultados concretos. Para se estudar a ciberntica, tem-se que estudar os sistemas.

11.2.1 Ciberntica: Sistemas

Sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. responsvel por formar uma atividade para atingir um objetivo, atravs do uso de dados e informaes.

11.2.1 Ciberntica: Sistemas


Positiva Negativa

Feed-back

Entradas (inputs)

Sistema
Caixa Negra

Sadas (Outputs)

Informao Materiais

Anlise Transformao

Deciso Produtos

Homeostasia
Equilbrio semelhante + situao

11.2.2 A Informtica na Administrao

A Ciberntica marca o incio da Era da Eletrnica nas organizaes.


1a. Rev. Industrial: fora humana x fora vapor 2a. Rev. Industrial: crebro humano x softwares complexos

As principais consequncias da Ciberntica no mundo organizacional so:


Automao TI SIG Integrao negcios E-business

11.2.2 A Informtica na Administrao

Automao: Ultramecanizao Processo contnuo e controle automtico Robotizao TI:


Compresso do espao e do tempo Conectividade: maior proximidade entre filiais

SIG (Sistemas de Informao Gerencial): Banco de dados com arquivos interligados

11.2.2 A Informtica na Administrao

Integrao negcios Fornecedores, filiais, clientes Integrao do sistema interno: ERP (Enterprise Resource Management) Integrao das entradas: SCM (Supply Chain Management) Integrao das sadas: CRM (Customer Relationship Management) B2B, B2C

E-business WWW (Wide World Web) Acesso rpido s informaes

11. Abordagem Sistmica

Teoria de Sistemas

Tecnologia e Administrao: Ciberntica

Teoria Matemtica da Administrao

11.3 Teoria de Sistemas

Conforme visto no item anterior, Sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizaes como um sistema que:

possui elementos internos relacionados e mantm relao com elementos externos.

Isto , trata-se a organizao como um sistema que interage com o ambiente que est inserida. Chama-se esta interao de Sistema Aberto.

11.3.1 Organizaes como Sistema Aberto


As organizaes possuem uma interao com o meio que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc. Elas influenciam no ambiente e sofrem influncias deste. Pela Teoria de Sistemas, as organizaes possuem algumas caractersticas especficas:
1. 2. 3. 4. 5.

Comportamento probabilstico e no determinstico Partes de mundo maior e feita de partes menores Fronteiras, limites Homeostase Morfognese

11.3.1 Organizaes como Sistema Aberto


1.

Comportamento probabilstico e no determinstico


As variveis externas que influenciam as organizaes, so desconhecidas e incontrolveis.

2.

Partes de mundo maior e feita de partes menores


Sistemas dentro de sistemas

3.

Fronteiras, limites
Limites entre os sistemas

11.3.1 Organizaes como Sistema Aberto


4.

Homeostase
Estado de equilbrio
Homeostasia Adaptabilidade - frente s mudanas externas

Sugere:

Unidirecionalidade orientado para o mesmo objetivo Progresso em relao ao fim progresso constante

5.

Morfognese
O sistema organizacional tem a capacidade de se modificar frente s mudanas e exigncias do mercado.

11.4 Apreciao crtica Abordagem Sistmica


As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI. Homem funcional: indivduos que desempenham papis. Movimento pela Qualidade.

12. Abordagem Contingencial

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 18 Pginas: 497 558

12.1 Abordagem Contingencial


Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizaes operam sobre condies variveis. Apresenta como principal caracterstica o fato de considerar as empresas como um sistema aberto, ie, as organizaes tm uma interao entre si e o ambiente. Prope que as organizaes no conseguem alcanar eficcia a partir de um nico modelo organizacional. Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.

12.1 Abordagem Contingencial

Variaes no ambiente externo das empresas e a descoberta de novas tecnologias influenciam diretamente a estrutura organizacional. A contingncia uma relao tipo se ... ento ..... Para seus estudiosos, as caractersticas das organizaes dependem das circunstncias ambientais e de sua tecnologia. Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e da tecnologia.

12.2 Origens da Teoria da Contingncia

A Teoria da Contingncia surgiu de diversas pesquisas realizadas em organizaes para verificar quais os modelos estruturais so mais eficazes em certos tipos de empresas. Os resultados verificaram a dependncia entre a estrutura organizacional e o ambiente externo. Pesquisa de Chandler:

Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das empresas se altera conforme alteram suas estratgias Acmulo de recursos (integrao vertical), racionalizao dos recursos, continuao do crescimento, expanso.

12.2 Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisa de Burns e Stalker:

Finalidade de verificar a relao entre as prticas administrativas e o ambiente externo das indstrias. Resultado: organizaes mecansticas e organizaes orgnicas. A partir da descoberta das organizaes mecansticas e orgnicas, verificou-se que a primeira operavam em um ambiente estvel, enquanto que a segunda, em um ambiente instvel.

12.2 Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisa de Burns e Stalker:


Organizaes orgnicas:
1. Estrutura organizacional flexvel com pouca diviso do trabalho. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cargos modificados e redefinidos. Decises descentralizadas e delegadas. Hierarquia flexvel. Tarefas executadas pelo conhecimento. Predomnio da interao lateral. Amplitude de controle mais ampla. Confiabilidade nas comunicaes informais. nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas.

Organizaes mecansticas:
1. Estrutura burocrtica baseada na diviso do trabalho. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cargos ocupados por especialistas. Decises centralizadas na cpula. Hierarquia rgida e comando nico. Sistema rgido de controle. Predomnio da interao vertical. Amplitude de controle mais estreita. nfase nas regras e procedimentos formais. nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.

12.2 Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisa de Lawrence e Lorsch


Anlise entre a organizao e o ambiente. Estudadas as caractersticas que as empresas devem ter para enfrentar as mudanas do ambiente. Esta pesquisa foi a base para o surgimento da Teoria da Contingncia. A concluso dos estudos foi a de que os problemas bsicos da organizao so a diferenciao e a integrao.

Diferenciao: diviso de trabalho entre os departamentos Integrao: todos os departamentos visam atingir o objetivo organizacional.

12.2 Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisa de Joan Woodward

Finalidade de avaliar se as prticas administrativas estavam relacionadas com o sucesso empresarial. Identificou trs grupos de empresas, pelo critrio de tecnologia da produo. Teve como concluso os pontos:

A estrutura organizacional afetada pela sua tecnologia As empresas com operaes estveis e as com operaes mutveis exigem estruturas diferenciadas.

12.3 Ambiente

Ambiente refere-se tudo que cerca uma organizao, possui relao com ela, influencia e influenciada.

Mapeamento ambiental. Seleo ambiental. Desdobramento do ambiente.

Ambiente Geral: comum todas as organizaes Ambiente de Tarefa: Prximo da organizao

12.3 Ambiente
Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas

Condies Legais

Ambiente de Tarefa
Concorrentes

Condies Culturais

Fornecedores

Empresa

Clientes Condies Ecolgicas

Condies Polticas

Entidades Reguladoras

Condies Econmicas

Condies Demogrficas

12.3 Ambiente

O ambiente pode ainda ser classificado, quanto sua dinmica, em estvel ou instvel.
Ambiente Estvel: Ambiente Instvel:
Instabilidade e variao. Muita mudana e turbulncia. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza.

Estabilidade e permanncia. Pouca mudana. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservao. Manuteno do status quo. Reaes padronizadas e rotineiras. Tendncia burocracia. Lgica do sistema fechado. Preocupao interna com a organizao. Intra-orientao para a produo. nfase na eficincia.

Ruptura e transformao. Inovao e criatividade. Reaes variadas e inovadoras. Tendncia adhocracia. Lgica do sistema aberto. Preocupao externa com o ambiente. Extra-orientao para o mercado. nfase na eficcia.

12.4 Tecnologia

As empresas fazem uso, em diferentes graus, de tecnologia no seu dia-a-dia. Possuem uma dependncia. A tecnologia existe dentro e fora das organizaes:

Tecnologia como varivel ambiental

Empresas adquirem Faz parte do sistema organizacional

Tecnologia como varivel organizacional

12.4 Tecnologia

Estudo de Thompson:

Tecnologia de elos em sequncia

Linha de montagem Corretores de seguros Modalidades padronizadas

Tecnologia mediadora

Tecnologia intensiva

Uso de parte ou todas as inteligncias organizacionais Hospitais

12.5 Nveis Organizacionais

Conforme visto, para a Teoria Contingencial, no h uma nica maneira, que seja a tima, para estruturar e organizar uma empresa.

Nveis organizacionais:

Estratgico Funcional Operacional Por produto Por U.N. Regional ....

Estruturas organizacionais:

12.5 Nveis Organizacionais


Ambiente do Sistema Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Entradas do

ambiente

Nvel Operacional

Sadas para o ambiente

Penetrao de foras ambientais

Fronteiras dos nveis do sistema

12.5 Nveis Organizacionais: novo arranjo


Ambiente Externo Lgica de Sistema Aberto Nvel Institucional
o componente estratgico. Formulao de polticas gerais.

Incerteza

Nvel Intermedirio
o componente ttico. Elaborao de planos e programas especficos.

(limitao da incerteza)

Mediao

Nvel Operacional
o componente tcnico. Execuo de rotinas e procedimentos.

Lgica de Sistema Fechado

Certeza Ncleo Tcnico

12.5 Nveis Organizacionais: nova abordagem

Adhocracia

Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada misso Estrutura flexvel, moldada rapidamente s mudanas ambientais. Necessidade das organizaes modernas, a fim de sobreviverem s turbulncias do mercado. Novas empresas devero ser leves, geis X estrutura pesada, hierrquica. Caractersticas:

Equipes multidisciplinares e temporrias Autoridade descentralizada, liberdade Poucas regras e procedimentos

12.5 Nveis Organizacionais: nova abordagem

Matricial

Tem por objetivo principal combinar duas formas de departamentalizao na mesma estrutura. Apresenta duas dimenses: gerentes funcionais e gerentes de projetos. Vantagem:

Satisfaz duas necessidades organizacionais: especializao e coordenao Viola unidade de comando Duplicidade de superviso Impe nova cultura organizacional

Limitaes:

12.5 Nveis Organizacionais: nova abordagem


reas Funcionais
Gerente de Produo Gerente de Vendas Gerente de Finanas Gerente de RH Gerente Tcnico

Produtos:

Gerente de Produto A

Produo A

Vendas A

Finanas A

RH A

Tcnica A

Gerente de Produto B

Produo B

Vendas B

Finanas B

RH B

Tcnica B

Gerente de Produto C

Produo C

Vendas C

Finanas C

RH C

Tcnica C

12.6 Apreciao Crtica


1.

Bipolaridade contnua
No h uma nica soluo, mas solues dinmicas que podem ser aplicadas em diferentes situaes.

2.

3.
4.

nfase no ambiente nfase na tecnologia Organizaes como simultaneamente

sistemas

aberto

fechado

13. Administrao por Objetivos APO

Caractersticas da APO

A APO um processo no qual os funcionrios identificam objetivos comuns, definem suas responsabilidades e traam uma linha guia de ao.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. nfase na mensurao e no controle de resultados. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. Participao atuante das gerncias e dos subordinados. Apoio intensivo do staff.

O processo participativo e democrtico da APO

Gerente

Ao Individual do Gerente:

Formulao Conjunta de Objetivos de Desempenho

Proporcionar apoio, direo e recursos


Ao Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcanar objetivos

Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

Subordinado

O ciclo contnuo da APO


Fixao dos Objetivos Globais da empresa Elaborao do Planejamento Estratgico

Fixao dos Objetivos Departamentais

Avaliao dos Resultados

Elaborao do Plano ttico do Departamento

Reviso dos Planos

Desdobramento do Plano Ttico em Planos Operacionais Execuo dos Planos

Fixao de Objetivos

A importncia dos objetivos:


1. 2. 3. 4. 5. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendncias egocntricas. Servem de base para avaliar planos e evitam erros. Melhoram as possibilidades de previso do futuro. Quando os recursos so escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuio criteriosa.

1. Hierarquia de objetivos:
1. 2. 3. Objetivos estratgicos: objetivos organizacionais e globais. Objetivos tticos: objetivos departamentais. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

Benefcios e Problemas com a APO

Alguns benefcios da APO:


Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padres claros para controle.

Alguns problemas com a APO:


Coero sobre os subordinados. Aprovao de objetivos incompatveis. Papelrio em excesso. Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados.

Aumento da motivao das pessoas.


Avaliao mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral.

A transio do estilo administrativo com a APO


Pr-APO:
Administrao do cotidiano. Visualizao para dentro da empresa. Orientao para os produtos. Orientao para a organizao.

Ps-APO:
Focalizao no futuro. Visualizao para fora da empresa. Orientao para as pessoas. Orientao para os clientes. Orientao para os resultados. Criao de inovaes. nfase no para que. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe.

Orientao para as atividades.


Administrao da rotina. nfase no como. Foco no dinheiro, mquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritrio. Individualismo.