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Remunerao Estratgica

Tendncia declinante Caractersticas do Trabalho


Reprodutibilidade Rigidez Diviso

Tendncia ascendente
criatividade flexibilidade Interfaces nebulosas, redundncias e multi-especializao Aprendizado contnuo Liderana interacional
Reduo

de tarefas Formao prvia Liderana autoritria Estruturas organizacionais


Hierarquia

vertical, rede matricial Centralizao Perenidade Aglutinao de funes


Foco

de nveis hierrquicos Descentralizao e autonomia Instabilidade como fator de evoluo terceirizao


Foco

Caractersticas da gesto empresarial

no capital Teorias quantitativas Distncia entre capital e trabalho

nos recursos humanos Foco na gesto da informao Viso comum, identidade e valores compartilhados colaborao., participao

Prof. MSc. Eliane Rauski

ORGANIZAES FLEXVEIS

estimulam o crescimento pessoal de seus funcionrios recompensam o desempenho e a iniciativa formulam valores e viso organizacionais desafiadores Fornecem estruturas interligadas e multidisciplinares incentivam a qualidade de vida de seus funcionrios permitem flexibilidade de horrios ou operaes Apoiam o desenvolvimento de escolas locais Estimulam a participao e o relacionamento informal entre os funcionrios Proporcionam treinamento e educao para toda a vida Buscam comunicao clara e gil com seus funcionrios e clientes

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FALNCIA DO MODELO INDUSTRIAL DE TRABALHO E REMUNERAO


todas estas mudanas no mundo das organizaes tem reflexos no trabalho as transformaes na organizao do trabalho acabam necessariamente afetando o tipo de pessoal que as empresas desenvolvem e valorizam, objetivando adaptar-se aos novos tempos e prosperar no caos as organizaes s conseguem sobreviver por meio da ao e da cooperao das pessoas que empregam as empresas precisam tambm mudar as formas pelas quais procuram atrair, reter e desenvolver pessoal as mudanas tem sido radicais e ininterruptas e as organizaes demoram em se adaptar esse tipo de organizao acaba tentando gerenciar situaes novas com mecanismos burocrticos tradicionais

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SISTEMAS TRADICIONAIS E REMUNERAO ESTRATGICA

administrar passou a ser parecido com surfar: aproveitar ao mximo cada onda de inovao gerencial para atingir patamares superiores de desempenho As estruturas hierrquicas esto desaparecendo e surgindo estruturas mais enxutas e flexveis cresce a autonomia dos grupos e indivduos Nesse novo modelo o envolvimento e a motivao so fatores crticos de sucesso Porm, o sistema de remunerao parece no estar acompanhando o ritmo das transformaes a maioria das empresas (inclusive as mais inovadoras) continua utilizando sistemas tradicionais de remunerao baseados em cargos e funes.

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SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAO


Modelo tradicional: parte de algo j definido cargos/ comit/avaliao/tabelas salariais Tendem a tratar coisas diferentes de forma homognea se dentro de uma empresa existem diferenas marcantes, entre empresas distintas essas diferenas so ainda maiores porque adotar regras de remunerao rigidamente padronizadas? A lgica que fundamenta os sistemas tradicionais de remunerao v a organizao como retratada no organograma formal: linha de autoridade definida as atividades principais so definidas por normas e procedimentos as responsabilidades e atribuies individuais so conhecidas e pouco variam com o tempo.

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O rg ul ho
100% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

da em pr es a

C on di e s de Tr a ba l ho

Tr ei na m en to s e O po rtu ni da de s de C ar re ira os ef c i B en

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R ec on R he ci m en to e V al or iz a o a o er em un C ol eg as e Tr ab al ho em E qu ip e

Benefcios Flexveis

N or m as ,P ro ce d im en to s e P ro gr am as S up er vi so r P ar e tic ip a ic a o om un C

COMPARATIVO DAS SATISFAES

Pesquisas de Clima Organizacional realizadas pela WIDE

2006 2004 2007 2005 2008 2006


M ot iv A m In es te rn o e G R er en el ac io na m en D a o ec is e E nt us ia bi en te de Tr ab a

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sm o Q ua lid ad e

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O que o empregado quer ao estabelecer uma relao de trabalho?

Estabilidade? Possibilidade de crescer profissionalmente? Status? Realizar um bom trabalho? Dinheiro? Benefcios? Reconhecimento? Bom ambiente de trabalho? Desafios?
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Relao de Trabalho

Estabelecidos na Relao do Trabalho


Dinheiro; Benefcios; Desafios

Obtidos no Tempo
Realizar um bom trabalho; Possibilidade de crescer

profissionalmente;
Reconhecimento; Bom ambiente de trabalho Status

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Relao de Trabalho

Pesquisa Hay/Valor Econmico


77% dos profissionais pesquisados interessam-se por manter um vnculo mais prolongado com seus empregadores, desde que estes, construam um ambiente propcio ao desenvolvimento de carreiras.

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Remunerao

Por que a Gesto da Remunerao causa conflito nas relaes de trabalho


A Remunerao a contra-partida da relao do trabalho!!!

Funcionrio
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Empresa

O Paradoxo da Remunerao

FUNCIONRIO

EMPRESA

Quer ganhar sempre mais.

Precisa reduzir

custos ser
competitiva.

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Concluso
A Remunerao um dos grandes focos de Insatisfao dentro das organizaes Desafio Inteligncia e Criatividade na Gesto de Pessoas e de sua Remunerao

Peixe Fresco neles!!!!


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Estratgia de Remunerao

* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* Os japoneses sempre adoraram peixe fresco. Porm, as guas perto do Japo no produzem muitos peixes h dcadas. Assim, para alimentar a sua populao, os japoneses aumentaram o tamanho dos navios pesqueiros e comearam a pescar mais longe do que nunca. Quanto mais longe os pecadores iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a viagem de volta levasse mais do que dias, o peixe j no era mais fresco. E os japoneses no gostariam destes peixes. Para resolver esse problema, as empresas de pesca instalaram congeladores em seus barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto-mar. Os congelados permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficassem em alto-mar por muito mais tempo.

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Estratgia de Remunerao

* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* Os japoneses conseguiram notar a diferena entre peixes frescos e peixe congelado e, claro, eles no gostaram do peixe congelado. Entretanto, o peixe congelado tornou os preos mais baixos.

Ento, as empresas de pesca instalaram tanques de peixe em navios pesqueiros. Eles podiam pescar e enfiar esses peixes nos tanques, como sardinhas. Aps certo tempo, pela falta de espao, os peixes paravam de se debater e no se moviam mais. Eles chegavam vivos, porem cansados e abatidos. Infelizmente, os japoneses ainda podiam notar a diferena do gosto. Por no se mexerem por dias, os peixes perdiam o gosto de frescor. Os consumidores japoneses preferiam o gosto do peixe fresco e no, o gosto de peixe aptico.
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Estratgia de Remunerao

* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* Como os japoneses resolveram esse problema? Como eles conseguiram trazer ao Japo peixe com gosto de frescor? Se voc estivesse dando consultoria para a empresa de pesca, o que voc recomendaria?

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Estratgia de Remunerao

* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* Antes da resposta, leia o que vem abaixo: Quando as pessoas atingem seus objetivos tais como, quando encontram uma namorada maravilhosa, quando comeam com sucesso numa empresa nova, quando pagam todas as suas dvidas ou o que quer que seja, elas podem perder as suas paixes. Elas podem comear a pensar que no precisam mais trabalhar tanto, ento, relaxam. Elas passam pelo mesmo problema que os ganhadores de loteria, que gastam todo seu dinheiro, o mesmo problema de herdeiros que nunca crescem e de donas-de-casa, entediadas, que ficam dependentes de remdio de tarja preta. Para esses problemas, inclusive no caso dos peixes dos japoneses, a soluo bem simples.
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Estratgia de Remunerao

* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* L. Ron Hubbard observou, no comeo dos anos 50: O Homem progride, estranhamente, somente perante a um ambiente desafiador Quanto mais inteligente, persistente e competitivo voc , mais voc gosta de um bom problema. Se seus desafios esto de um tamanho correto e voc consegue, passo a passo, conquistar esses desafios, voc fica muito feliz. Voc pensa em seus desafios e se sente com mais energia. Voc fica excitado e com vontade de tentar novas solues. Voc se diverte. Voc fica vivo!!!

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Estratgia de Remunerao

* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* Para conservar o gosto do peixe fresco, as empresas de pesca japonesas ainda colocam os peixes dentro de tanques, nos seus barcos. Mas, eles tambm adicionam um pequeno tubaro em cada tanque. O tubaro, claro, come alguns peixes, mas a maioria dos peixes chegam muito vivos e frescos no desembarque. Tudo porque os peixes so desafiados, l nos tanques. Portanto, como norma de vida, ao invs de evitar desafios, pule dentro deles. Massacre-os. Curta o jogo. Se seus desafios so muito grandes e numerosos, no desista. Se reorganize! Busque mais determinao, mais conhecimento e mais ajuda. Se voc alcanou seus objetivos, coloque objetivos maiores.

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Estratgia de Remunerao

* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* Uma vez que suas necessidades pessoais ou familiares forem atingidas, v ao encontro dos objetivos do seu grupo, da sociedade e, at mesmo, da humanidade. Crie seu sucesso pessoal e no se acomode nele. Voc tem recursos, habilidades e destrezas para fazer a diferena. Ponha um tubaro no seu tanque e veja quo longe voc realmente pode chegar.

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Gesto da Remunerao
Impacta diretamente todos os demais subsistemas de gesto de pessoas; Interfere diretamente no clima da unidade e da organizaao pode gerar desmotivaao.

Facilita ou dificulta a contratao e a reteno dos talentos.


Pode gerar riscos, multas, organizaao. prejuzos e passivos para a

No pode ser segredo - no podem dizer que no conhecem ou no sabem. Modelos devem ser orientados comprometimento das pessoas . para motivao e

Coerentes com o modelo de gesto da Empresa.


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Conceito de Remunerao

Quantia percebida pelo empregado que se compe do salrio fixo, benefcios, parcelas variveis de comisses, gratificaes e participaes

em resultados.

o total recebido pelo empregado em dinheiro e em vantagens.

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Premissas dos modelo de Remunerao Premissas Bsicas


Ser justa - a contrapartida deve recompensar o trabalho realizado; Ser equilibrada - para funes semelhantes remunerao equivalente. No adotar pesos e medidas diferenciadas; Adequada realidade dos negcios da empresa Considerar a condio oramentria e de resultados. Preocupao com custos - constante. Apenas contratar salrios e proporcionar aumentos que possam ser mantidos.

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Premissas dos modelo de Remunerao


MAP Mdia Aritmtica Ponderada

CARGO 1
500 Pontos

1
500

O ocupante do cargo menor que o cargo

CARGO 3

2
500

O ocupante do cargo maior que o cargo

CARGO

2
500 Pontos 500 Pontos

500 Pontos 500 Pontos

3
500

O ocupante do cargo adequado ao cargo

Em todos os casos, o valor relativo do cargo o mesmo!!!

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SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAO


Os sistemas tradicionais so trabalhosos, inflexveis e pouco geis Os sistemas tradicionais reforam a estrutura burocrtica, privilegiando as ligaes hierrquicas em detrimento do foco nos processos crticos e no cliente Em empresas de estrutura mais moderna, os sistemas tradicionais representam entraves evoluo do processo de mudana Os sistemas tradicionais no consideram a viso de futuro e a orientao estratgica da organizao, dificultando a convergncia de esforos para objetivos comuns.

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O QUE ?
Ferramenta para avaliar e mensurar cargos e funes,

permitindo que se estabelea um sistema de recompensas justo e equilibrado, de acordo com a realidade

oramentria e de resultados da organizao.

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ETAPAS
DIAGNSTICO MATRIZ DE RESPONSABI LIDADES AVALIAO DE CARGOS E RANKING PESQUISA SALARIAL

TABELAS E POLTICAS
IMPLANTAO MANUTENO

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Segmentao Organizacional

Poltico Estratgico Estratgico Ttico Estratgico Ttico Operacional

Presidncia Diretoria Gerncia (Geral ou Executiva)

Gerncia/ Superviso (rea)

Operacional
Inovao / Impacto Anlise Sistematizao/ Organizao Auxlio/ Operao

Coordenao (rea)

Especialistas e Consultores Analistas Assistentes Auxiliares e Operacionais

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Modelo de Matriz de Responsabilidade

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Modelo de Perfil

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Fatores de Avaliao

So definidos os fatores conforme exemplos abaixo: 1. ESCOLARIDADE; 2. EXPERINCIA;

3. COMPLEXIDADE DAS TAREFAS;


4. DECISES E RESULTADOS; 5. AUTORIDADE ADMINISTRATIVA.
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Ranking dos Cargos


FATORES DE AVALIAO PESOS

CARGOS
Assistente de Frota I Motorista Carreteiro I Comprador Pleno Supervisor de Trfego Gerente de Operao Logstica

15
ESCOLARIDADE

20
TOTAL
EXPERINCIA

20

25
DECISES E RESULTADOS

20
AUTORIDADE ADMINISTRATIVA

RANKING

100
COMPLEXIDADE DAS TAREFAS

A B B C D

A C C C D

GRAUS

A B C C D

A A B B C

A A A B C

100 176 233 293 584

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SITUAO GERAL DOS CARGOS COMPARADOS

ABAIXO DE M ERCADO 36%

ACIM A DE M ERCADO 64%

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MODELO DE RELATRIO PESQUISA SALARIAL

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MODELO DE TABELA SALARIAL

%
NVEIS
01 02 03 04 05 06

Cl as se s

CARGOS
Auxiliar de Servios Gerais Assistente de Materiais I Assistente Administrativo I Assistente Administrativo II Tcnico de Projetos

Pontos

A B C D E

100 116 131 176 205

100,00 108,00 116,64 125,97 136,05 146,93 125,97 136,05 146,93 158,69 171,38 185,09

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Poltica Salarial

A poltica rene todas as informaes, princpios, procedimentos e critrios que compe a remunerao dos colaboradores da

Empresa, tais como:


Criao, Extino ou Alterao; Definio de Nomenclaturas (Titulao); Alteraes Salariais / Promoes; Controle de Vagas; Benefcios; Remunerao Varivel.

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Remunerao Estratgica

A questo central transformar a viso usual da remunerao como fator de custo para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao Como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. Remunerao Estratgica: flexibilizar o sistema de remunerao para a organizao desenvolver suas estratgias. uma ponte entre os indivduos e a nova realidade das organizaes no se baseia em algo definido o mercado impacta nossa empresa (como as empresas reagem ao mercado define a resposta estratgica) se a empresa opta por competitividade quando optamos por uma estratgia com certeza faremos mudanas organizacionais

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REMUNERAO ESTRATGICA
SISTEMA FUNCIONAL BSICO
SUPERINTENDENTE

DIRETOR FINANCEIRO

DIRETOR DE RH

DIRETOR DE M ARKETIN G

vertical Amplitude das faixas (em torno de 40 a 50%)

Promoo

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REMUNERAO ESTRATGICA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HORIZONTALIZADA

de trabalho (remetem para cargos mais amplos, ambiente organizacional mais flexvel) o foco sai do cargo e vai para as pessoas (ESPAO
OCUPACIONAL)

times

de remunerao mais complexos necessita de rede de informaes mais Prof. MSc. Eliane Rauski complexas

sistemas

Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva


a questo central transformar a viso usual da remunerao com o fator de custo para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade remunerao estratgica uma ponte entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. (wood Jr., Picarelli)

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Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva


considera o todo organizacional: a estratgia, a estrutura e o estilo gerencial Considera o que ela deseja ser (sua viso de futuro) Os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negcio um catalisador para a convergncia de energias na organizao.

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SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA

REMUNERAO ESTRATGICA UMA COMBINAO EQUILIBRADA DE DIFERENTES FORMAS DE REMUNERAO:

REMUNERAO FUNCIONAL: determinada pela funo e ajustada pelo mercado (PCS)


Grandes

empresas que a utilizam tendem ao conservadorismo e inrcia.

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SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA


SALRIO INDIRETO: compreende benefcios e outras vantagens REMUNERAO POR HABILIDADES: determinada pela formao e capacitao dos funcionrios.

Aplica-se

preferencialmente a organizaes que passaram por processos de mudanas e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais

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SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA

REMUNERAO POR COMPETNCIAS:


Aplica-se

ao nvel gerencial

PLANOS

PRIVADOS DE APOSENTADORIA:
Contribui

para a valorizao do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionrios

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SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA

REMUNERAO VARIVEL:

vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao. Inclui o PLR e a remunerao por resultados (fundamentada em um bom sistema de indicadores de desempenho, que ligue o direcionamento estratgico da empresa s atividades operacionais)

PARTICIPAO ACIONRIA:

vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores

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SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA

ALTERNATIVAS CRIATIVAS
Incluem

prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento. Utilizadas como apoio no esforo de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergncia de esforos e energias voltados para o atendimento de objetivos estratgicos.

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ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA CONSTRUO DO SISTEMA

1. DIAGNOSTICAR A ORGANIZAO (ambiente interno e posicionamento estratgico) 2. CONHECER PROFUNDAMENTE AS FORMAS E ALTERNATIVAS DE REMUNERAO E SABER QUANDO E COMO APLIC-LAS.

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ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA CONSTRUO DO SISTEMA


3.

DEFINIR O PRPRIO SISTEMA: determinar que componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados 4. GARANTIR TRANSPARNCIA E FUNCIONALIDADE: para assegurar sua ampla aceitao e fcil operacionalizao.

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TRABALHO EM GRUPO: DISCUTIR E ANALISAR EM GRUPO OS PRINCPIOS DE UM SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA.


OBJETIVO: INTERNALIZAR (TACITAR) O CONHECIMENTO E INTERAGIR EM GRUPO
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COMPETNCIA

UM SABER AGIR RESPONSVEL E RECONHECIDO, QUE IMPLICA MOBILIZAR, INTEGRAR, TRANSFERIR CONHECIMENTOS, RECURSOS, HABILIDADES, QUE AGREGUEM VALOR ECONMICO ORGANIZAO E VALOR SOCIAL AO INDIVDUO. (FLEURY, 2001)

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COMPETNCIAS COMO FONTE DE VALOR PARA O INDIVIDUO E PARA A ORGANIZAO


INDIVIDUO
Conhecimentos
Saber agir Saber mobilizar Saber transferir Saber aprender Saber engajar-se Ter viso estratgica Assumir responsabilidades

Organizao

Habilidades
Atitudes

social AGREGAR VALOR


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econmico

COMPETNCIAS DO PROFISSIONAL
Saber agir
Saber Mobilizar Saber Comunicar Saber Aprender
Saber

o que faz e por que faz Saber julgar, escolher, decidir


Saber

mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles


Compreender,

processar, transmitir informaes e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros


Trabalhar

o conhecimento e a experincia Rever modelos mentais Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros
Saber

Saber Comprometer-se Saber assumir responsabilidades Ter viso estratgica


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engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organizao

Ser

responsvel, assumindo os riscos e as consequncias de suas aes, e ser, por isso, reconhecido.
Conhecer

e entender o negcio da organizao, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas

COMPETNCIAS DE UMA ORGANIZAO PARA COMPETIR NO MERCADO

Excelncia Operacional

caracteriza empresas que buscam competir com base no custo, procurando oferecer a seus clientes um produto mdio com o melhor preo e bom atendimento.

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COMPETNCIAS DE UMA ORGANIZAO PARA COMPETIR NO MERCADO

INOVAO NO PRODUTO
Caracteriza empresas que procuram oferecer a seus clientes produtos de ponta, inovando sempre.

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COMPETNCIAS DE UMA ORGANIZAO PARA COMPETIR NO MERCADO

ORIENTADA PARA SERVIO


Caracteriza empresas voltadas a atender o que clientes especficos desejam; especializam-se em satisfazer e at antecipar as necessidades dos clientes, em funo de sua proximidade com eles.
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COMPETNCIAS DO INDIVIDUO
COMPETENCIAS DE NEGCIO
Relacionadas compreenso do negcio, seus objetivos na relao com mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente poltico e social; Ex.: conhecimento do negcio, orientao para o cliente
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COMPETNCIAS DO INDIVIDUO
COMPETNCIAS TCNICOPROFISSIONAIS Competncias especficas para certa operao, ocupao ou atividade, como, por exemplo, desenho tcnico, conhecimento do produto, finanas.
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COMPETNCIAS DO INDIVIDUO
COMPETNCIAS SOCIAIS
Competncias necessrias para interagir com as pessoas, como, por exemplo, comunicao, negociao, mobilizao para mudana, sensibilidade cultural, trabalho em times.
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GESTO DE RECURSOS HUMANOS PARA A FORMAO DE COMPETNCIAS

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IN PUTS

OUTPUTS

Conhecimentos Ha bilida des Atitudes

Agrega o de Va lor

Estados Unidos McClelland (McBer) Boyatzis Elliot J acques

Inglaterra / Frana Billis / Stamp Zariffian / Le Bortef

Scott Parry Patrcia McLagan


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Estratgia e competncia organizacional


CONCEITO DE COMPETNCIAS
INPUTS
Conhecimento Habilidades Atitudes/Valores0

MODELO DE DUTRA

OUTPUTS
Contribuio Agregao de Valor

GESTO DE DESENVOLVIMENTO
NVEL ESPECFICO DE

COMPLEXIDADE DE
Necessidades da Organizao ESPAO OCUPACIONAL NA ORGANIZAO

ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE ACESSO


Nveis de Agregao de Valor

Competncias Individuais

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS

Remunerao

ESPAOS OCUPACIONAIS

Nveis de Agregao de Valor

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Variveis Diferenciadoras
Eixo de Desenvolvimento Nvel de Atuao Estratgica Abrangncia da Atuao Internacional Escopo de Responsabilidade Organizao Nvel de Estruturao das Atividades Baixo nvel de padronizao, estruturao e rotina Tratamento da Informao Decide / Responde Autonomia e Grau de Superviso Alto nvel de autonomia

VI
Vrias unidades de negcio

Nacional

Participa da deciso

IV

Ttica Regional Unidade de negcio

Analisa e Recomenda

III

II

rea Alto nvel de padronizao, estruturao e rotina

Sistematiza / Organiza Baixo nvel de autonomia

Operacional

Local

Atividades

Coleta

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Competncia e complexidade

7 6

Nvel

Complexidade

Palavras-Chave
Gerncia ttica. Coordenao de projetos corporativos Coordenao tecnolgica e de projetos .Conhecimento profundo dos processos tecnolgicos. Participao em projetos corporativos. Referncia processos tcnicos da unidade. Autonomia questes no estruturadas. Coordenao tcnica. Desenvoltura em todos os processos tcnicos sua unidade OU atuao com base em conhecimento tecnolgico Conhecimento tcnico. Desenvoltura em um processo tcnico e noes de suas interfaces

Exerce trabalho gerencial de nvel ttico. Coordena projetos corporativos. Subsidia com informaes a tomada de deciso relacionada a investimentos de grande porte. Exerce trabalho gerencial de nvel operacional ou coordena projetos e equipes na sua unidade. Realiza coordenao tecnolgica (coordenao de pessoas de nvel at tecnolgico). Conhece em profundidade todos os processos tecnolgicos da unidade, e pode atuar em qualquer um deles. Participa de projetos de impacto corporativo. referncia nos processos tcnicos de sua unidade OU domina um processo tecnolgico. Atua com autonomia em questes no estruturadas nos processos sob sua responsabilidade. Realiza coordenao operacional e tcnica (coordenao de pessoas de nvel at tcnico).

5
4 3 2

Demonstra desenvoltura em todos os processos tcnicos dentro de sua unidade, recebendo orientaes gerais e levando os resultados ao conhecimento da chefia OU atua sob superviso em aplicaes que requerem conhecimento tecnolgico (superior). Exerce trabalho que exige conhecimento tcnico. Demonstra desenvoltura no processo tcnico em que atua, com noes de como este processo se relaciona com os demais na sua unidade. Analisa informaes. Lida com autonomia, planeja e toma decises em questes estruturadas em seu processo, e solicita apoio da chefia para questes no estruturadas. Dispensa acompanhamento para a execuo de seu trabalho, e leva chefia as atividades solicitadas completas. Para desempenhar plenamente o trabalho nesse nvel de complexidade, uma pessoa sem formao especfica necessita de experincia superior a dois anos no nvel anterior. Exerce trabalho que exige conhecimento tcnico elementar. Coleta e organiza dados. Manuseia mais informaes do que objetos, mas com nfase na execuo e no anlise; foco em atividades. Para desempenhar plenamente esse tipo de trabalho, uma pessoa pode no ter formao especfica e por isso necessita de superviso freqente em perodo de um a seis meses. Exerce trabalho rotineiro, repetitivo, padronizado, operacional, demandante de conhecimento bsico, com abrangncia local e interna, e foco em tarefas. Manuseia mais objetos do que informaes. Mesmo sem experincia anterior ou formao especfica, a pessoa pode desempenhar o trabalho plenamente em uma semana ou menos.

Conhecimento tcnico elementar; manuseio de informaes; atividades Conhecimento bsico; trabalho padronizado; tarefas

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Remunerao Fixa: Estrutura Bsica


VI
V IV

III
II I

Regio privilegiada de administrao salarial

Dissociado da estrutura organizacional Construdo participativamente Amplamente comunicado

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Conceito Competncias

C H A V

Conhecimento Habilidade Atitude Valores

Saber Saber Fazer Querer Fazer Acreditar em

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Gesto do Conhecimento Diz respeito internalizao e ao uso que faz do conhecimento adquirido, dentro de seu escopo de responsabilidade, abrangendo: - Busca constante pelo seu desenvolvimento e das pessoas com quem interage. - Aquisio, gerao, transferncia e aplicao do conhecimento na organizao. - Utilizao do conhecimento adquirido no aprimoramento das atividades. Orientao Estratgica Envolve o grau de responsabilidade por definir estratgias e planos de ao, a partir da anlise das tendncias do ambiente interno e externo, dentro de seu escopo de atuao e nvel de abrangncia. Inclui tambm o comprometimento exigido com os valores, misso e viso da empresa e com a sua disseminao. Relacionamento interpessoal Est associada ao processo de interao com as pessoas de forma adequada, emptica e espontnea e manuteno de postura colaborativa e canais permanentes de troca de informaes, facilitando o feedback e minimizando os conflitos no seu nvel de abrangncia. Envolve tambm o grau de exigncia em acompanhar relaes interpessoais, entre reas ou unidades organizacionais e em adotar aes corretivas.
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Exemplos de Competncias Profissionais

Descrio Eixos de Carreira (Exs.)


Eixo Gerencial
Posies voltadas prioritariamente Gesto de Pessoas e Recursos, mobilizando-os de forma eficiente para atingir objetivos, presentes e futuros, determinados pela organizao.

Eixo Suporte ao Negcio


Posies voltadas ao apoio, suporte operacional e informaes sistematizadas, para a tomada de deciso e viabilizao do negcio.

Eixo Comercial
Posies ligadas comercializao de produtos e/ou servios. Voltadas satisfao dos clientes, atravs de agilidade, rapidez e pr-atividade.

Eixo Tecnologia
Posies de suporte tcnico s questes da empresa, visando a otimizao das tecnologias existentes e/ou partir da incorporao de novas tecnologias.

Eixo Industrial
Abrange posies voltadas s reas `fim da Empresa, e engloba desde posies de carter operacional at posies voltadas para o desenvolvimento ou incorporao de tecnologia para a organizao aprimorando, a partir de uma anlise tcnica, produtos ou processos internos.

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CARREIRA
A CARREIRA NO DEVE SER ENTENDIDA COMO UM CAMINHO RGIDO A SER SEGUIDO PELA PESSOA E SIM COMO UMA SEQUENCIA DE POSIES E DE TRABALHOS POR ELA REALIZADOS, ARTICULADA DE FORMA A CONCILIAR O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS COM O DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA. (DUTRA, 2009)
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O DESENVOLVIMENTO HUMANO EST CADA VEZ MAIS ASSOCIADO COMPLEXIDADE OS CONCEITOS DE COMPETNCIA E CARREIRA VEM SEBDI UTILIZADOS PARA ESSE FIM.

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Gerencial

Exemplos EMPRESA TELECOM


Eixos de Desenvolvimento Profissionais
Tecnolgico
Suporte ao Negcio Mercadolgico

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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Exemplos EMPRESA PRODUO DE ENERGIA


Gerencial / Superviso

9 8 7 6 5 4 3 2 1
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Administrativo Financeiro

Comercial

Operao

Manuteno

Integrao entre capacidade e complexidade


Conjunto de Capacidades
Aborrecimento Frustrao Ansiedade

Ansiedade Medo Perplexidade

Escala de Desafios

Fonte: Stamp (1989) (Adaptado)

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Viso Geral do Sistema


Eixos de Desenvolvimento
6
2,25 1,5 0,75
NA D A

Requisitos
Representam o conjunto de conhecimentos e experincia mnimos exigidos para as atribuies e responsabilidades esperadas em cada um dos nveis de complexidade. Tem carter cumulativo. Podem ser gerais - vlidos para o nvel como um todo ou especficos por rea funcional.
Requisitos Tcnicos

Nvel de Complexidade
5 4 3 2 1
Correspondem aos degraus de desenvolvimento nos quais podem estar enquadrados os profissionais da organizao. Traduzem a capacidade dos profissionais em lidar com trabalhos de complexidade crescente na medida em que aumentam seu grau de senioridade.

Nvel 4

0 NA 0,75 D 1,5 A 2,25 S Atribuies e Responsabilidades

Sinaliza a eixo natural de crescimento dos profissionais nele alocados, ao agrupar papis profissionais de mesma natureza. Est estruturado em nveis de complexidade.

Atribuies e Responsabilidades

Representam a entrega esperada para cada competncia - o qu cada um pode agregar ao negcio/ rea considerando seu papel na organizao (nveis de complexidade).

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Ferramenta de Avaliao Exemplo


NVEL 4
COMPETNCIAS
Auto Desenvolv./ Gesto Conhec. Aprimoramento Criativo de Proc. e Prod. Cultura da Qualidade Trabalho em Equipe Flexibilidade (Multifuncional.) Inter. Sist. Inf./ Complex.Tarefas

Eixo Produo
NA

ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES
Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a manuteno e reciclagem de conhecimentos, respondendo pela capacitao dos operadores de sua rea, servindo como modelo de capacitao tcnica. Aprimora de forma criativa os processos da rea, prevendo as provveis conseqncias de suas aes. procurado para se discutir e sugerir mudanas em processos ou propostas de inovao. Busca o aperfeioamento contnuo dos padres de qualidade na operao da fbrica como um todo e aplica-os nos processos relativos sua rea. Articula-se com profissionais responsveis por outras equipes de trabalho visando obter sinergia entre suas aes e passa orientaes bsicas para as pessoas das equipes em que participa. Assume diversos papis dentro de sua rea de atuao. Opera novos processos visando prever ou identificar causas para problemas.

AVALIAO
(1)
D

(0)

(2)

(3)

X X

X X
X X 0 2 4 3

Total = (0+2+4+3) = 9 Mdia = (9/6) = 1,5


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Ferramenta de Avaliao Exemplo


Eixo Produo NVEL 4 Avaliao
NA

REQUISITOS DE ACESSO
FORMAO EXPERINCIA CONHECIMENTO 2o Grau completo ou Tcnico em Qumica 2o Grau : 3 anos Tcnico em Qumica: 2 anos Operao de 5 setores

(0)

(1)

(2)

(3)

X X X 0 1 4 0

Total = (0+1+4+0) = 5 Mdia = (5/3) = 1,66

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Ferramenta de Avaliao Matriz de Anlise - Exemplo


rea X
3

Requisitos de Acesso

1,5

B C D

0,75

NA

0 0

NA 0,75 D

1,5

A 2,25 S

3 0 0

atribuies e responsabilidades

NA

D
0,75

A
1,5

2,25

Requisitos de Acesso

2,25

Diviso X

NA

0,75

1,5

2,25

atribuies e responsabilidades

NA - No Atende

D - Em Desenvolvimento

A - Atende

S - Supera

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Ferramenta de Avaliao Matriz de Anlise


3,0
Supera

ALERTA
Reavaliar a rea ou posio de atuao e analisar dificuldades em relao a sua liderana e relacionamento interpessoal

PARCIALMENTE ADEQUADO
Requer orientao do lder quanto as suas expectativas de entrega.

2,25
REQUISITOS de ACESSO

Requer orientao do lder visando Preparado para assumir uma avanar entrega posio mais desafiadora. das competncias Indicao de sucesso. Analisar oferecimento de atribuies mais complexas. Preparar o profissional para assumir novas posies e desafios no futuro prximo. Investir em capacitao tcnica para assumir novas posies no futuro prximo

ADEQUADO

MUDANA

Atende Em Desenvolvimento
1,5

Requer dilogo sobre expectativas em relao a entrega e priorizar complementao tcnica necessria

Requer ao para atender os requisitos de acesso e dilogo com o lder sobre as expectativas de entrega Requer ao imediata para aprimorar os requisitos de acesso e dilogo com o lder sobre as expectativas de entrega.

Desenvolver aes para aprimorar necessidades tcnicas

Desenvolver aes imediatas para cobrir necessidades tcnicas

0,75

CRTICO
Recomenda-se tratar o caso com urgncia

No Atende

Requer prioridade para equilibrar as necessidades tcnicas exigidas para a sua posio

No Atende

0,75

Em Desenvolvimento

1,5

Atende

2,25

Supera

3,0

ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES

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TRABALHO EM GRUPO

ELABORAR UM PLANO DE REMUNERAO POR HABILIDADES PARA UMA MICRO EMPRESA (SALO DE BELEZA, OFICINA MECNICA, LANCHONETE.....)

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REMUNERAO VARIVEL: baseada no desempenho


NVEL Desempenho individual FORMA DE REMUNERAO
-Incentivos -prmios

Desempenho da equipe

-Remunerao

Desempenho da Organizao
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por resultados -Prmios pelo desempenho da equipe - Participao nos lucros

REMUNERAO VARIVEL
Objetivos: vincular o desempenho e a recompensa de forma a estimular o indivduo e o grupo a buscarem a melhoria contnua partilhar os bons e maus resultados da empresa Transformar custo fixo em custo varivel
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REMUNERAO VARIVEL VANTAGENS


Autofinancivel direciona a remunerao para resultados alternativa para a falta de carreira aumenta e eficcia gerencial e organizacional aumenta o comprometimento e a motivao dos empregados aumenta a sinergia e team work reduz o turnover espontneo avalia objetivamente o desempenho refora as prioridades estratgicas desenvolve pessoas e equipes fora uma constante reviso de objetivos, indicadores e metas

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QUEM TEM SIDO BENEFICIADO...

ACIONISTA

alinhamento de interesses de acionistas e executivos melhoria no foco em medidas de desempenho conectadas ao valor para os acionistas horizonte de mdio prazo foco no balanceamento da performance desenvolvimento de uma cultura de performance no topo evita a escalada do salrio base

EXECUTIVO clareza de foco remunerao superior para desempenho superior oportunidade para criao de riqueza pessoal atravs do trabalho

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FATORES CRTICOS DE SUCESSO


CONVERGNCIA COM A ORIENTAO ESTRATGICA DA EMPRESA SIMPLICIDADE E FLEXIBILIDADE CLAREZA E OBJETIVIDADE

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FATORES DETERMINANTES
(QUE LEVAM A ORGANIZAO A ATINGIR SEUS OBJETIVOS)

Gesto sistmica de recursos: relaciona-se capacidade de coordenar os recursos organizacionais de modo a atender aos objetivos da empresa Comportamento Organizacional: relaciona-se s posturas e atitudes dos indivduos e grupos diante das questes do trabalho, Metas e Objetivos: relacionam-se formalizao de expectativas de resultados em funo das diretrizes estratgicas da empresa.

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REMUNERAO VARIVEL

TIPOS DE PLANOS o INCENTIVOS INDIVIDUAIS (BNUS) o INCENTIVOS DE VENDAS o PARTICIPAO NOS LUCROS o INCENTIVOS PARA GRUPOS o SPOT AWARDS o INCENTIVOS DE LONGO PRAZO o LUMP-SUM o TEAM PROPOSAL o GAINSHARING

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INCENTIVOS INDIVIDUAIS (BNUS)


Incentivo por objetivos aplicado a indivduos elegveis: Especialistas, Gerncia e Diretoria caractersticas: fortemente orientado para metas indivivuais pagamento anual em folha premio varia entre 1 a 8 salrios resultado mdio: 2 a 3 salrios direcionado aos executivos recolhimento normal de encargos gera habitualidade indexar pelo lucro e no pelo faturamento ao invs de pg. em folha, aplica em fundos de penso (no tem encargos)
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INCENTIVO DE VENDAS

Plano de ciclo curto, normalmente mensal, que premia de acordo com as metas de vendas/faturamento prestabelecidas elegveis: fora de vendas caractersticas: % do faturamento ou do Salrio em funo do atingimento das metas de vendas pagamento mensal em folha resultado mdio: de 40% a 70% da remunerao anual

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INCENTIVO PARA GRUPOS


modalidade para grupos que recebem uma recompensa baseada na melhoria do desempenho em relao metas pr-estabelecidas elegveis: Gerentes ou Administrativo/operacional caractersticas:

premio vinculado ao resultado do projeto pagamento anual em folha ou em vale incentivo (premio em espcie) distribuio proporcional ao salrio resultado mdio: varivel

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SPOT AWARDS
(RECOMPENSA IMEDIATA)

Premiao para recompensar um pequeno nmero de funcionrios pelo sucesso extraordinrio na implementao de um projeto, programa ou produto elegveis: Operacional/administrativo caractersticas:

premio vinculado ao resultado do projeto premiao financeira distribuio: proporcional ao salrio resultado mdio: 1 salrio

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LUMP-SUM
(amontoar, soma)

Pagamento peridico, anual ou semestral, substituindo em parte ou no todo o aumento de mrito Elegveis: todos os elegveis ao aumento por mrito Caractersticas: pagamento anual em folha distribuio: valor anualizado (valor * 13,3) mais difcil de incorporar ao salrio: no gera habitualidade

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TEAM PROPOSAL

RECOMPENSA A PARTICIPAO DO FUNCIONRIO EM SUGERIR E IMPLEMENTAR MELHORIAS DE QUALIDADE E GERAO DE RECEITAS. ELEGVEIS: Operacional/Administrativo CARACTERSTICAS:

premiao financeira e no financeira pagamento anual em folha ou em vale incentivo (premio em espcie) premia idias um programa adicional. Ex. rem. varivel + TP

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GAINSHARING

Os funcionrios recebem uma porcentagem relativa ao valor do aumento de produtividade calculada de acordo com uma frmula pr-estabelecida. Elegveis: Operacional/Administrativo caractersticas:

Foco: rea industrial pagamento em folha resultado mdio: varivel paga pelo diferencial: 100 a meta, fez 110, pago pelo 10 que fez a mais

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INCENTIVOS DE LONGO PRAZO

podem ser divididos em dois grupos:

baseado em aes ou No baseado em aes

os programas com aes podem ser baseados no seu valor pleno ou na valorizao das mesmas; modelos mais comuns: opes de compra de aes (stock options) aes restritas (restricted stocks) opes/aes fantasmas (phantom stock options) planos de performance (performance plans)

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INCENTIVOS DE LONGO PRAZO

Modalidade

aplicada a ciclos maiores que 1

ano Elegveis: gerentes/Diretoria Caractersticas:


stock

Options opo aps 2 anos e vencimento em 10 anos alternativa: Phantom Stock ou Bnus Diferidos

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terminologia
stock options: aes da empresa aes restritas: no so vendidas, so dadas (Ex. Kodak, Copel) aes fantasmas: dou uma ao que no existe (s existe na empresa, enquanto ele for funcionrio)

pego o lucro lquido e divido em aes que distribuo; nos anos seguintes distribuo os filhotes (dividendos)

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PPR PROGRAMA DE PARTICIPAO NOS RESULTADOS

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Mudana nas Organizaes At hoje poucos pensavam e muitos faziam. Conceitos de Administrao Participativa e Administrao Holstica Hoje todos precisam pensar e fazer
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O que o dono (acionista) quer?

Sonho realizado ou realizando


Investiu capital, esforo e Know-How quer:
RETORNO DO CAPITAL

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Ser Humano Gerador de Resultados -> quer?


Realizar seus sonhos atravs do trabalho; Ser compensado pelo seu trabalho, conforme sua dedicao e resultados obtidos; Saber para onde a empresa vai e o que pretende; Gostar da empresa em que trabalha - isto lhe traz satisfao;

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Ser Humano Gerador de Resultados -> quer?

Orgulhar-se da empresa, dos produtos e dos servios; Trabalhar numa empresa vencedora Participar e ajudar; Ser reconhecido pelo seu esforo e pelo seu desempenho; Vencer desafios e superar-se;

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Objetivos:

Alavancar Negcios Atingir /Superar Metas Estratgicas Comprometer todas as reas da Empresa com os resultados

Garantir a avaliao Objetiva dos Resultados

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Premissas:
Lucro /retorno do capital = preservado Pessoas so diferentes, resultados so diferentes - recompensa dever ser diferente Sinergia de equipes maximiza resultados da organizao S haver comprometimento se houver a negociao
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ASPECTOS LEGAIS

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Participao nos Resultados

Lei 10.101 de 19/12/2000


A participao ser objeto de negociao entre a empresa e seus empregados - instrumento com regras claras e objetivas; O instrumento deve conter a participao de pelo menos uma pessoa do sindicato e ser arquivado na entidade sindical dos trabalhadores; No substitui ou complementa a remunerao nem constitui base de incidncia de qualquer encargo trabalhista;

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Participao nos Resultados

Lei 10.101 de 19/12/2000


No se aplica o princpio da habitualidade;

No permitida qualquer antecipao ou pagamento inferior a um semestre;


Participao tributada na fonte em separado; Pode ser pago em Folha ou Extra-folha

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ASPECTOS METODOLGICOS

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Etapas para o desenvolvimento


1 - Aprovao e apoio da direo
2 - Diagnstico geral - Direo e RH
(estrutura, clima geral, outros programas de rh, composio societria, filiais, objetivos estratgicos)

3 - Grupo de Representantes
detalhado)

(indicao, eleio, treinamento

4 - Diagnstico das unidades / equipes (pontos fortes e

fracos, principais clientes, fornecedores, fatores motivadores e desmotivadores, viso e perspectivas de futuro,provveis indicadores, expectativa de prmios)

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Etapas para o desenvolvimento


5 - Propostas de metas das equipes
6 - Simulao de resultados
de Custos) (aumentos de receitas e reduo

7 - Metodologia

(o que pagar, quando, incluses e excluses)

8- Aprovao da metodologia e negociao das metas (direo e empregados) 9 - Divulgao e Implantao 10 - Acompanhamento Mensal detalhado.
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Programa de Participao nos Resultados


Programa auto financivel; Estimula a negociao; Atinge e supera resultados; Acelera processos de mudanas; Compromete pessoas com resultados; Permite a avaliao objetiva dos resultados; Estimula trabalho em equipe e sinergia; Alternativa para falta de carreira; Reduz turnover espontneo e provocado;

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Indicadores de Resultados Quantitativos Receita/Despesa/Custo Volumes de Produo Produtividade Cobrana Indices de Manuteno Indices de Desperdcios Administrao de RH:
Turnover, Absentesmo
Horas extras, Acidentes de Trabalho

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Outros Exemplos :

Reduo de horas extras Reduo de perdas Reduo de custos Reduo dos Estoques ndice de disponibilidade de mquinas Tempo de preparao de mquinas Reduo de no conformidades

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Outros Exemplos : Reduo dos prazos mdios de compras Melhoria das informaes agilidade e qualidade Melhoria dos ndices de qualidade Faltas e atrasos reduo Reduo dos retrabalhos e sucata ndice de produtividade

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Patamares de Resultados

ORGANIZAO

EQUIPES

INDIVIDUAIS
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Experincias de Empresas que adotaram o programa


Faturamento Produtividade Vol. De Negcios Econ. Material desperdcio Acid. Trabalho Greves demisses Econ. Tempo Qualidade Satisfao geral -100 -80 -60 -40 -20 0 20 40

39 51 34 -41 -23 -33 -82 -42 -22 50 42


60

Fonte: OESP - Pesquisa com 253 empresas

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SEGREDOS
Participao de todos

- Conhecimento dos objetivos da Organizao - Comprometimento

Desafios

- Poucos e estratgicos - focados


Metas Gerais / Equipes /
Individuais

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PARTICIPAO NOS LUCROS - PLR


OS FUNCIONRIOS PARTICIPAM DE UM POOL ORIGINADO DE % LUCRO ELEGVEIS: todos os funcionrios CARACTERSTICAS: % lucro lquido ou EBITDA 3 a 12% pagamento semestral/anual em folha distribuio proporcional ao salrio ou hbrido resultado mdio: 1 salrio dicas: fugir de parcela fixa (preferncia dos sindicatos) no h habitualidade para quem no recebe bnus (gerente tambm funcionrio....) para todos, sem distino posso ter diferenciao por negcio tendncia de mercado

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PARTICIPAO NOS LUCROS E RESULTADOS Lei n. 10.101 de 19.12.2000

Existncia de uma comisso escolhida pelas partes, na qual obrigatria a presena de um representante indicado pelo Sindicato da respectiva categoria; O instrumento do acordo realizado dever ser arquivado na entidade sindical dos trabalhadores; Podem ser utilizados como indicadores de desempenho a lucratividade da empresa, ndices de produtividade, ndices de qualidade ou outros programas de metas; As regras do programa devero ser claras e objetivas quanto aos direitos das partes; O programa substitui ou complementa a remunerao devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidncia de qualquer encargo trabalhista, no se lhe aplicando o princpio da habitualidade; vedado o pagamento de mais do que duas vezes no mesmo ano civil; Estas participaes sero tributadas na fonte em separado dos demais rendimentos recebidos no ms; As empresas devero ser pro ativas na criao dos planos de PLR.

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dicas gerais - PLR


no tem encargos trabalhistas o funcionrio recolhe I.R. (tributa o salrio depois tributa o PLR) se usar o EBITDA (RECEITA - DESPESA = LUCRO) a empresa quer discutir despesas ? se colocar s/ lucro lquido, tem que divulgar o valor a contabilidade tem que fornecer os indicadores

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