Dois mercadores haviam terminado de realizar suas vendas e estavam voltando sua cidade.

. Um deles era um negociador eficiente e eficaz, que sempre procurava obter o mximo possvel para si, mas sempre com justia. O menor caminho que existia at sua cidade passava por um deserto. No meio do caminho encontraram um xeique que havia sido assaltado e estava faminto. Assim que os avistou foi logo dizendo: "Vocs tm algo que eu possa comer? Vou retribuir em ouro tudo o que me fornecerem". Um dos mercadores disse: "Tenho comigo cinco pes, mas preciso comer ao menos parte deles at chegar prxima cidade". O outro complementou: "E eu possuo apenas trs, mas tambm posso reparti-los". "timo, disse o milionrio, quando chegarmos cidade darei oito moedas de ouro em troca dos pes". Ou seja, a cada po comido era divido em 3 partes, uma para cada um. Assim foram andando at que finalmente atingiram o seu destino. Assim que l chegaram os dois foram recompensadas. Ao que fornecera trs pes foram entregues trs moedas de ouro, ao outro cinco. Pois bem, aquele que entrara com cinco pes, o negociador eficiente e justo, no concordou. "A diviso no est correta. Eu tenho direito a sete moedas e meu companheiro de viagem a apenas uma" Por que o negociador fez essa afirmao, com base em que?

Pois bem, aquele que entrara com cinco pes, o negociador eficiente e justo, no concordou. "A diviso no est correta. Eu tenho direito a sete moedas e meu companheiro de viagem a apenas uma", afirmou. Nem o xeique nem o outro mercador entenderam a lgica da nova diviso. Ambos exigiram uma explicao, pois se um entrara com cinco pes e o outro com trs era justo que este fosse o nmero de moedas destinadas a cada um. A nova diviso proposta primeira vista parecia um despropsito. Calmamente o primeiro mercador explicou ao xeique e ao outro viajante. "Enquanto andvamos pelo deserto, cada vez que queramos comer dividamos os pes em trs partes. Destinvamos ento uma a cada um de ns. Pois bem, o meu companheiro que possua trs pes, ao dividi-los contribuiu na realidade com nove pedaos. Eu que estava de posse de cinco, contribui com quinze. Os nove pedaos fornecidos pelo nosso companheiro, mais os quinze que forneci totalizaram vinte e quatro pedaos. Como sempre que um de ns comia um pedao de po, todos os demais tambm os consumiam, na realidade tocou a cada um, um tero dos vinte e quatro pedaos, ou oito pedaos de po. Pois bem, nosso companheiro de viagem que entrara com trs pes, ou nove pedaos e comera oito, na realidade somente contribuiu com um pedao para o consumo do xeique. Eu que possua cinco pes ou quinze pedaos tambm consumi oito. Por isso, na realidade, forneci sete para saciar a fome do xeique. justo, portanto, que as moedas sejam divididas desta forma, ou seja, a mim tocam sete moedas e ao meu companheiro de viagem uma". Fascinado o xeique entregou as sete moedas ao matemtico. Como forma de no frustrar o outro viajante deixou-o ficar com as trs que lhe destinara originalmente. Se o problema no tivesse sido analisado de forma correta, facilmente o primeiro negociador aceitaria as cinco moedas; ou seja, para encontrar a lgica que existe por trs da negociao fundamental para que nossos objetivos sejam alcanados. Este histria obviamente uma parbola. Obter as sete moedas em negociaes reais teria sido muito mais complexo. Esperar que algum lhe desse as trs quando na realidade mereceria apenas uma, mais complexo ainda. O que mostraremos a seguir uma ferramenta que pode ser utilizada para entender melhor os mercados nos quais atuamos e talvez aumentar a probabilidade de alcanarmos as sete moedas.

INTRODUO E OBJETIVOS

Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produo Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a padres de quantidade e qualidade definidos Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores condies para a empresa, principalmente em condies de pagamento.

Autoridade para compra Registro de compras Registro de preos Registro de estoques e consumo Registro de fornecedores Arquivos e especificaes Arquivos e catlogos

Estudo de mercado Estudo de materiais Anlise de custos Investigao das fontes de fornecimento Inspeo das fbricas dos fornecedores Desenvolvimento de fontes de fornecimento Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos

Conferncia de requisies Anlise das cotaes Decidir entre comprar por meios de contratos ou no mercado aberto Entrevistar vendedores Negociar contratos Efetuar as encomendas de compras Acompanhar o recebimento de materiais

Manuteno de estoques mnimos Transferncias de materiais Evitar excessos e obsolescncia de estoque Padronizar o que for possvel

Fazer estimativa de custo Dispor de material desnecessrios, obsoletos ou excedentes Cuidar das relaes comerciais recprocas.

Determinao do que fabricar ou comprar Padronizao e simplificao Especificaes e substituies de materiais Testes comparativos Controle de estoques Seleo de equipamentos de produo Programas de produo dependentes da disponibilidade de materiais.

Estudo dos materiais Anlise econmica Anlise de fornecedores Anlise do custo e do preo Anlise das embalagens e transportes Anlise administrativa

Produo Engenharia Contabilidade Vendas P.C.P Controle de qualidade

Chefe de Compras Comprador de materiais diversos Comprador Tcnico Comprador de Matria-prima Auxiliar de Compras Acompanhador de Compras Assistente de Compras Comprador Snior Engenheiro de Compras

Mesmo para aqueles mais novos na atividade de compras j deve ter-se tornado evidente a importncia dessa funo e o quanto ela interessante. Aos mais antigos no exerccio do cargo deve ter ocorrido a diferena entre a funo de comprador atual e o primitivo Colocador de pedido, que antes somente fazia a entrega de formulrios preenchidos e assinados, para cuja deciso ou formalizao em nada tinham contribudo e infludo.

Monte um Fluxo de todo processo de compras de matria prima. Explique cada etapa do Fluxo e sua real importncia Escolha um material e explique cada uma das 6 etapas de pesquisa especificamente para o produto escolhido.
Esse item ser apresentado para a sala.

Sistema de compras a trs cotaes Sistema de preo objetivo

Preo muito mais alto do que o "preo objetivo Preo muito mais baixo que o "preo objetivo

Em resumo: nunca o comprador deve dar incio a uma concorrncia, sem ter uma idia do que vai receber como propostas. Duas ou mais aprovaes Documentao escrita

Hora Certa Hora Certa Fonte Certa

a compra para consumo e; a compra para investimento. Materiais Produtivos Materiais improdutivos Compras Locais Compras por Importao Compras Formais Compras informais

A solicitao de Compras um documento que d a autorizao para o comprador executar uma compra. Seja para materiais produtivos ou improdutivos, ela solicitada para um programa de produo, para um projeto que se est desenvolvendo ou ainda para o abastecimento geral da empresa. o documento que deve informar o que se deve comprar, a quantidade, o prazo de entrega, local da entrega e, em alguns casos especiais, os provveis fornecedores.

A cotao o registro do preo obtido da oferta de diversos fornecedores em relao ao material cuja compra foi solicitada. As propostas ficam sujeitas a confirmao. Os preos indicados so lquidos, para entregas na fbrica.

Licitao o procedimento administrativo para contratao de servios ou aquisio de produtos pelos governos Federal, Estadual, Municipal ou entidades de qualquer natureza. No Brasil, para licitaes por entidades que faam uso da verba pblica, o processo regulado pela lei ordinria brasileira n 8666/93.

Edital Modalidades de Licitao

Licitao por Tomada de preos Leilo ou hasta Concurso pblico Convite Licitao na modalidade Prego Eletrnico

LEGISLAO PERTINENTE ANULAO OU REVOGAO

O Pedido de Compra um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condies e caractersticas da compra a estabelecidas, razo pela qual o fornecedor deve estar ciente de todas as clusulas e pr-requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem o recebimento das peas ou produtos, dos controles e das exigncias de qualidade, para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor.

NPC

Recebimento Retorno Secretaria Canhoto

N PC

Recebime Retorno nto canhoto Secretaria

N PC Recebimento Secretaria

Retorno Canhoto

Um comprador eficaz deve manter um arquivo onde deve registrar a vida do produto, controlando todas as fases do processo de compras, as variaes de preo, as modificaes das quantidades solicitadas, a indicao de uma condio de pagamento e as entradas de mercadorias correspondentes as pedido colocado.

Montem 5 grupos e faam uma apresentao com exemplos dos tipos de compras existentes:
Trs cotaes; Preos Objetivos; Duas ou Mais aprovaes; Licitao por tomada de Preo e Leilo; Licitao por Concurso publico e convite.

As apresentaes Devem conter: Tipos de Pedidos de Compra (se for necessrio) Prs e Contras Empresas que mais Utilizam Motivos para Utilizao

Aspecto interno Aspecto externo Quantitativas Qualitativas Inspeo de matria-prima ou inspeo de recebimento

O comprador saiba o que est sendo desejado; O contrato ou pedido de compra seja emitido com uma descrio adequada do que se deseja; O fornecedor seja devidamente posicionado das exigncias de qualidade;

OBJETIVO CAMPO DE APLICAO REFERNCIAS DEFINIES PROCEDIMENTOS RESPONSABILIDADES

CUSTOS

Acumulao Classificao Distribuio Apropriao

Matria-prima Mo de obra direta Despesas de fabricao (mo de obra indireta e despesas gerais) Os mecanismos de apurao de custos podem ser os seguintes:

Para analisar a economia realizada em compras de manuteno e equipamentos, devem-se seguir os seguintes tpicos: Negociao pura que resulte em reduo do preo que vem sendo pago. Nova fonte fornecedora capaz de entregar o mesmo material por melhor preo. Aumento da quantidade resultante de pedidos repetitivos, como reduo do preo. Sistema de pedidos em aberto por tempo de seis meses a um ano de durao. Dilatao dos prazos de pagamento sem acrscimos de juros. Variao de materiais de marcas diferentes e de tipos similares. Negociao das condies de entrega, posto fbrica, no estabelecimento do fornecedor

Qualidade; Quantidade; Atendimento; Utilidade; Entrega; Capacidade competitiva; Integridade do fornecedor; Termos de aceitao do pedido; Poltica da empresa.

PRAZOS FRETE EMBALAGENS

Preparao Abertura Explorao Apresentao Clarificao

Ver a negociao como um processo contnuo no qual nenhum item imutvel Ter mente aberta Estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negcio Ser flexvel e capaz de rapidamente definir metas e interesses mtuos No tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dela est errado e deve ser mudado Desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de seu oponente. Ser cooperativo Ser competitivo Compreender que a manipulao de pessoa incompatvel com as metas de harmonia resultante da cooperao e competio.

Matria-prima; Servios; mo de obra.

Quanto Quanto Quanto Quanto

ao preo; a qualidade; as condies de pagamento; as condies de embalagem e transporte

Aps a aprovao de todos os requisitos, d-se incio ao fornecimento normal. Deve-se fazer ento a anlise inicial das entregas para avaliar se h:
Cumprimento dos prazos de entrega; Manuteno dos padres de qualidade estabelecidos; Poltica de preos determinada; Assistncia tcnica

Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores a confiana mtua. Quanto mais aberta e clara a negociao, maiores so as chances de boa compra. Retribuio justa pelo trabalho, otimizao da produo e dos custos, pesquisa de novas alternativas, seriedade no relacionamento, competitividade, contratos corretos, etc, quando tratados conjuntamente, s podem resultar em benefcios recprocos.

ETAPA 1 - Levantamento e Pesquisa de Mercado ETAPA 2 - Anlise e Classificao ETAPA 3 - Avaliao de Desempenho

Monte uma padronizao Padro ISO para um Departamento de compras.

viso do todo quanto organizao do servio; poder de negociao para melhoria dos nveis de preos obtidos dos fornecedores; influncia no mercado devido ao nvel de relacionamento com os fornecedores; anlise do mercado, com eficcia, em virtude da especializao do pessoal no servio de compras; controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras associado a um controle de estoques; economia de escala na aquisio centralizada, gerando custos mais baixos;

O processo de produo inicia-se com planejamento das vendas, estabelecimento de uma poltica de estoque de produtos acabados e listagem dos itens e quantidades de produtos a serem fabricados, quantidades estas distribudas ao longo de um cronograma de produo. As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam ainda mais a probabilidade de atritos na rea de compras. Neste momento todos se esquecem dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da produo.

VA =

VF \ (1 + i)n

VA = Valor atual do produto VF = Valor futuro do produto i = Taxa de juros n = prazo de pgto

EXEMPLO: Na cotao de preos de um determinado material, a empresa recebeu as seguintes propostas de fornecimento: a) A empresa Bom Preo fornece o material ao preo de $ 81.000,00 para pgto a vista. b) A empresa Bom Negcio fornece o material ao preo de $ 86.100,00 para pgto 30/60 dias. Pergunta-se: Em que empresa dever ser adquirido o material, se a taxa de juros vigente no mercado de 10% ao ms.

VF =81.000* (1+0,10) = 98.010 VALOR DA PARCELA SE FOSSE FEITO O MESMO MEIO DO PAGAMENTO DO ITEM B VA=86100 \ (1+0,10) = 71.157,02 VALOR DO ITEM B SE FOSSE A VISTA Outra maneira de se obter uma anlise pelo tempo mdio de pagamento da compra, onde se analisa quantos dias em mdia o pagamento. EXEMPLO: Pagamento: 30/60/90 Parcelas: 3 Calculo: 30 + 60 + 90 = 180 180 / 3 = 60 DIAS Neste exemplo temos 60 dias de prazo mdio

1) Na cotao do produto XX, nossa empresa recebeu as seguintes propostas: a) Valor $ 99.990,00 para pgto com 30 dias. b) Valor $ 100.290,00 para pgto com 30/60. c) Valor $ 109.990,00 para pgto com 30/60/90 dias. Pergunta-se: Qual a melhor proposta considerando que a taxa de juros de 9% ao ms? Calcule o prazo mdio para cada Proposta 2) Na cotao do produto XX, nossa empresa recebeu as seguintes propostas: a) Valor $ 50.000 para pgto com 30 dias. b) Valor $ 55.000para pgto com 30/60. c) Valor $ 60.000 para pgto com 30/60/90 dias. Pergunta-se: Qual a melhor proposta considerando que a taxa de juros de 12% ao ms? Calcule o prazo mdio para cada Proposta 3) Na cotao do produto XX, nossa empresa recebeu as seguintes propostas: a) Valor $ 10000 para pgto com 30/60 dias. b) Valor $ 11000para pgto com 30/60/90. c) Valor $ 12500 para pgto com 30dias. Pergunta-se: Qual a melhor proposta considerando que a taxa de juros de17% ao ms? Calcule o prazo mdio para cada Proposta

4) Na cotao do produto XX, nossa empresa recebeu as seguintes propostas: a) Valor $ 50.000 para pgto com 30 dias. b) Valor $ 65.000para pgto com 30/60. c) Valor $ 70.000 para pgto A VISTA. Pergunta-se: Qual a melhor proposta considerando que a taxa de juros de 10% ao ms? Calcule o prazo mdio para cada Proposta 5) Na cotao do produto XX, nossa empresa recebeu as seguintes propostas: a) Valor $ 150.000 para pgto com 15 dias. b) Valor $ 165.000para pgto com 30/45. c) Valor $ 170.000 para pgto com 30/45/60/75/90 dias. Pergunta-se: Qual a melhor proposta considerando que a taxa de juros de 8% ao ms? Calcule o prazo mdio para cada Proposta

O modelo de Juran
O objetivo principal de um estreitamento das relaes com fornecedores criar um relacionamento que garanta que o produto satisfaa s necessidades de adequao ao uso com um mnimo de inspeo de recebimento e ao corretiva

A relao fornecedor - cliente segundo Merli considerada, como um fator prioritrio na estratgia industrial. Falar de estratgia empresarial significa falar de vantagens competitivas, isto , um dos elementos que garantem ou podem garantir o sucesso de uma empresa no mercado. O modelo de Merli est configurado pela evoluo dos relacionamentos operacionais entre clientes e fornecedores de uma cadeia industrial decorrente de dois tipos de contribuies: Abordagem estratgico-filosofica e fruto de evolues prticas. O modelo apresentado a travs da seguinte lgica: Evoluo cultura/organizacional e as polticas de referncia Os relacionamentos operacionais A avaliao de fornecedores A administrao da qualidade A logstica O marketing de compra

EST ABELEC ER E APR OVAR POLIT IC A D E REF ER N CIA

EST U DAR /PLAN EJAR E IN IC IAR AES RELAT IVAS A M AR KEN T IN G D E COM PRA

EST U DAR /PLAN EJAR E C AR AC TER IZ AR F ORN EC IM EN T OS, C ONSID ERAN D O ASPEC T OS

F OR M ALIZ AR M ET ODOLOGIAS D E: M ARKENT IG D E C OM PR A LOGST IC A

D E AC OR DO C OM A D ISPON IBILID AD E E IM POR T N C IA C LASSIF IC AR C AD A IT EM D E AQU ISIO

EST ABELEC ER C R IT R IOS F OR N ECED OR X N VEL OPER AC ION AL D ESEJAD O

D ESC R EVER CR IT RIOS D E C LASSIF IC A O, C ER T IF IC A O E D ESC LASSIFICA O

C ONJU NT O DE C R ITR IOS E PROC EDIM EN T OS

O modelo Hbrido do Petrus uma compilao e reestruturao dos modelos acima descritos, utilizando as ferramentas de formao dos modelos, foi desenvolvido com o objetivo de unir a simplicidade do modelo de Juran com a abrangncia do modelo de Merli, segundo Petrus (1994) enfoca e descreve de forma detalhada o desenvolvimento de fornecedores com a qualidade assegurada, existem uma series de atividades que auxiliam na integrao de fornecedores e clientes que so detalhadas a continuao: ndice de desempenho Inspeo por amostra Relacionamento Seleo de fornecedores Planejamento da certificao Pr-auditoria Aes corretivas e qualidades assegurada aprovada. O modelo mostrado segundo sua definio interna em vrios tpicos.

Merli (1990) descreve com detalhes a evoluo em curso no relacionamento cliente-fornecedor, define as motivaes estratgicas que do sustentao esta lgica de relacionamento e coloca com muita propriedade, a vantagem competitiva associada ao relacionamento entre cliente e fornecedor. Apesar do modelo de Juran (1992) tambm evidenciar a no adequao da forma tradicional de relacionamento cliente fornecedor, Merli apresenta o assunto com maior abrangncia. Os dois modelos tm viabilidade de aplicao prtica e encerra conceitos e filosofias, que podem alavancar a organizao usuria para uma melhor situao competitiva e estratgica. J o modelo Hbrido se mostra de uma forma simples, oferece maior facilidade, entendimento e aplicao PETRUS (1994), buscou associar a abrangncia do modelo de Merli a relativa simplicidade de Juran. A aplicao prtica dos conceitos envolvidos nos modelos estudados somente tem aumentado as suas chances de sucesso, se a organizao que os utilize, pratique as lgicas de Qualidade Total, Just in Time e Garantia da Qualidade.

O quadro 1 apresenta um balano resumido das principais vantagens e desvantagens locacionais do Estado de So Paulo. Com relao infra-estrutura de transportes as empresas destacaram a excelncia da rede rodoviria paulista, a inviabilidade de uso do porto de Santos e os problemas de congestionamento rodovirio na Grande So Paulo e na Via Dutra. A ausncia de ferrovias uma desvantagem nacional que afeta os estados igualmente.

D-se o nome de seguro (do latim "securu") a todo contrato pelo qual uma das partes, segurador, se obriga a indenizar a outra, segurado, em caso da ocorrncia de determinados sinistro, em troca do recebimento de um prmio de seguro.

O homem sempre esteve preocupado com a estabilidade de sua existncia. Por sofrer as conseqncias das variaes climticas e dos perigos da vida, desde a antiguidade procurava se organizar em grupos para ter mais fora e garantir o sustento e a segurana. Com o tempo, a evoluo das atividades comerciais mostrou a necessidade de proteo tambm contra os prejuzos financeiros.

O seguro no Brasil desenvolveu-se com a vinda da Famlia Real Portuguesa e a abertura dos portos, em 1808, que intensificaram a navegao. A primeira empresa seguradora do pas, a Companhia de Seguros Boa-F, surgiu no mesmo ano, com objetivo operar no seguro martimo. Com a regulamentao do seguro martimo pelo Cdigo Comercial de 1850, novas bases foram criadas para o mercado de seguro, mesmo os terrestres. Em 1855, foi fundada a Companhia de Seguros Tranqilidade, no Rio de Janeiro, a primeira a trabalhar com seguro de vida, produto que era visto com mal olhos pela sociedade da poca, em especial pela Igreja. A regulamentao de seguros nomartimos s viria com o Cdigo Civil de 1916. Em 1939, foi criado pelo governo Vargas o Instituto de Resseguro do Brasil (Atual, IRB Brasil Re), com a atribuio de exercer o monoplio, quebrado em 2007, do resseguro no pas. Em 1966 surgiu a Superintendncia de Seguros Privados (SUSEP), para substituir Departamento Nacional de Seguros Privados e Capitalizao como rgo oficial fiscalizador das operaes de seguro, estabelecendo-se assim o Sistema Nacional de Seguros Privados.