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Anlise Crtica

Ferramentas de Anlise
5 Porqus Diagrama de Pareto

Diagrama de Causa de Efeito

Atividades da Qualidade

Observao Auditoria Externa


Os indicadores esto definidos, aplicados nas reas e as anlises crticas realizadas, porm ainda focadas em eficcia. Estimular anlises da eficincia. Risco: Impacto na sustentabilidade institucional. Os indicadores so analisados criticamente e as metas so definidas, porm alguns deles tem desempenho muito melhor que a meta e no foram realizadas anlises crticas das mesmas. Risco: No utilizao de metas desafiadoras o que impacta na melhoria contnua. Os indicadores so analisados de forma sistemtica pelos setores, entretanto a verificao de eficcia das aes planejadas na anlise crtica pode ser melhorada. Risco: Ineficcia das aes planejadas. Comprometimento da melhoria contnua.

Anlise Crtica
Anlise crtica, tambm chamada de Review, trata-se de um estudo (uma avaliao) geral de um determinado setor, projeto, produto, servio, processo ou informao com relao a requisitos prestabelecidos, tendo como objetivo a identificao da situao atual, visando a soluo dos mesmos problemas ou manuteno de bons resultados

Anlise Crtica
A identificao da causa raiz uma das melhores formas de garantir a melhoria contnua e soluo definitiva dos problemas. Muitas vezes a maior dificuldade do gestor esteja na metodologia utilizada na identificao do problema o que prejudica a busca da melhor forma para resolve lo
Indicadores RNC

Auditorias (interna e Externa)

Anlise Crtica
Cabe ao gestor identificar sua realidade organizacional, e averiguar se a aplicao de uma e qual tcnica poder realmente trazer resultados efetivos para organizao e consequentemente do para o processo

Anlise Crtica
RNC
Antes de analisar se a NC procede, realizar anlise da causa raiz. Se procede. Definir ao para eliminar a causa raiz

Indicador
Analisar a causa raiz do no alcance da meta e definir ao para eliminar a causa raiz Analisar criticamente os resultados em relao meta (desafio) solicitao de alterao de meta qualidade

E f O que analisar Eficcia: e Significa realizar as coisas certas, pontualmente e com os t requisitos de qualidade especificados. A eficcia est na sada i do processo. A sua medida igual a : resultado obtido / resultado esperado v Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer? i Eficincia: d A eficincia medida na durante do processo. Refere-se a a consumo de recursos. d Quantos recursos consumimos em relao ao que propusemos a consumir? e
Qualidade Fizemos as coisas que nos propusemos, to bem quanto deveramos? Produtividade Inovao

Anlise Crtica

Anlise Crtica
Identificar e resolver problemas uma das principais habilidades de um gestor, neste sentido muitas tcnicas foram desenvolvidas ao longo dos anos para facilitar este trabalho nas organizaes, algumas mais sofisticadas, outras porm mais simples e objetivas: Cinco Porqu Diagrama de Causa e efeito Ishikawa Diagrama de Pareto

5 Porqus
Desenvolvida por Sakichi Toyoda fundador da Toyota Usada para identifica a causa raiz de um problema. Atacando a causa e no os sintomas do problema

5 Porqus
A tcnica dos 5 porqus considerada uma ferramenta de investigao eficiente, podendo ou no ser acompanhada de outras tcnicas. Sua aplicao considerada de fcil compreenso; consiste em identificar um problema, convidar as pessoas envolvidas a um questionamento sobre:
1 qual o problema 2 questionar cinco vezes Porqu

5 Porqus
Frequentemente a primeira resposta ao problema no a causa principal. Ao perguntar porqu vrias vezes, sero reveladas vrias causas. Tambm importante entender que esta uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas no substitui uma anlise de qualidade detalhada. Uma das principais crticas ferramenta, que pessoas diferentes provavelmente chegaro a causas raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal que as perguntas sejam feitas com participao de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras.

5 Porqus
Na maior parte do tempo, resolver o sintoma no soluciona o problema. preciso identificar as verdadeiras causas para efetivamente corrigi lo. preciso enxergar o que est sob o iceberg

5 Porqus
Na realidade, no necessrio que sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser menos ou mais, desde que voc chegue a real causa do problema.

Diagrama de Pareto
No fim do sculo XIX, o economista sociopoltico Vilfredo Pareto observou que havia uma distribuio desigual e poder na populao total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza estava em mos de 20% da populao

Diagrama de Pareto
O diagrama de pareto um recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas. Poucas causas levam maioria das perdas, ou seja Poucas so vitais a maioria e trivial. Juran Engenheiro de
Controle de qualidade 1904 - 2008

Diagrama de Pareto
O diagrama de pareto torna visivelmente clara a relao ao/benefcio, ou seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado. Consiste em um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias da maior para a menos e permite a localizao de problemas vitais e a eliminao das perdas Princpio bsico: a maioria das perdas tem poucas causas auxilia na definio de prioridade de ao

Diagrama de Pareto
1. 2. 3. 4. Definir o problema a analisar Definir o perodo de tempo para anlise Coleta de dados durante o perodo determinado Organizar e quantificar os dados
1. faa as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de frequncia sob denominao outros e calcule o total; 2. Calcule as frequncias relativas, as frequncias acumuladas e as frequncias relativas acumuladas.

5. Construir o grfico 6. Desenhar a linha de acumulao

Diagrama de Pareto
1 Definir o problema a analisar Uma pesquisa de satisfao do cliente com uma amostra de 210 indivduos que tiveram alta de um grande hospital urbano durante o ms de novembro de 2010, levou seguinte listagem de 384 reclamaes:

Diagrama de Pareto
2 - Determinar os tipos de dados 3 - Coleta de dados durante o perodo determinado
Motivo de Reclamao Aborrecimento com outros pacientes/visitantes Atrasos para exames Barulho Falta de atendimento campainha Respostas inadequadas s perguntas Servio de alimentao precrio Tratamento rspido por parte do corpo de funcionrios Outros N 13 34 28 71 38 117 62 21

Diagrama de Pareto
4 Organizar e quantificar os dados
1. faa as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de frequncia sob denominao outros e calcule o total;
Motivo de reclamao Servio de alimentao precrio N 117

Falta de atendimento campainha


Tratamento rspido por parte do corpo de funcionrios

71
62

Respostas inadequadas s perguntas


Atrasos para exames Barulho Aborrecimento com outros pacientes/visitantes Outros

38
34 28 21 13

Diagrama de Pareto
4 Organizar e quantificar os dados
2 - Calcule as frequncias relativas, as frequncias acumuladas e as frequncias relativas acumuladas
Motivo de reclamao
Servio de alimentao precrio Falta de atendimento campainha

N
117 71

Freq relativa
30,47% 18,49%

Freq relativa acumulada


30,47% 48,96%

Tratamento rspido por parte do corpo de funcionrios


Respostas inadequadas s perguntas

62
38

16,14%
9,89%

65,10%
74,99%

Atrasos para exames


Barulho Aborrecimento com outros pacientes/visitantes Outros

34
28 21 13

8,85%
7,30% 5,47% 3,39%

83,84%
91,14% 96,61% 100%

Diagrama de Pareto
5. Construir o grfico 6. Desenhar a linha de acumulao

Diagrama de Pareto
Excel
Anexar anlise do indicador

Diagrama de Pareto Excel


Fazer tabela 4 colunas
1. 2. 3. 4. Causa Nmero absoluto Frequncia relativa Frequncia Acumulada

Selecionar as colunas 1(legenda), 3 e 4 Inserir grfico coluna e linha


Coluna valor 3 Linha valor 4

Diagrama de Pareto

Diagrama de Ishikawa
Tcnica criada por ishikawa em 1943; conhecido por vrios nomes: diagrama de causa e efeito, diagrama de espinha de peixe, diagrama 6M Ferramenta de grande utilidade, pois permite conhecer os problemas cada vez mais a fundo. til quando necessitasse identificar, explorar e ressaltar todas as causas de um possvel problema ou situao especfica

Diagrama de Ishikawa
Deve ser usado:
Desenvolvimento de novos processos
Identificao de possveis falhas anlise de riscos

Soluo de problemas
Causas provveis do problema Possveis solues

Diagrama de Ishikawa
Pode ser usado individualmente, mas o ideal que seja feito em grupo.
Defina o problema de forma clara e objetiva Encontre o maior nmero de possveis causas para o problema
Atravs de brainstorming da equipe envolvida Atravs de pesquisa e anlise das folhas de verificao

Construa o diagrama de causa e efeito Pode ser usado 6M ou no Quando elaborado para anlise de um indicador deve ser anexado anlise crtica no SAS

Diagrama de Ishikawa
Mo de Obra Mtodo Medida Causa Secundria Causa Primria

Problema

Meio Ambiente

Material

Memria

Disponibilidade Pr requisitos Formao anterior

Alunos

atualizao Formao

Professores

Recursos Calculadora Regime de Trabalho Computadores


Alto ndice de Reprovao Escolar

Viso Sade audio

Motivao Salrio Motivao

Audiovisual

Iluminao Ventilao Local

Prova Forma de avaliao Exerccio Preparao de aula Mtodo

Correo Informatizado Carga horria da aula Clculo das Notas Manual

2
3

Anlise Crtica
A soluo da causa raiz demanda tempo para anlise, mas poupa o tempo despendido para apagar constantes incndios soluo de sintomas

Anlise Crtica
Muitas vezes utilizamos algum mtodo de anlise de causa raiz e no o registramos, tudo fica na informalidade.

1 - Atividade da Qualidade
Uma vez que este treinamento j foi realizado em 2010, sem os resultados esperados, ser adotado tambm a metodologia de exerccios prticos com exemplos reais dos setores. Diviso dos gestores em 6 grupo
Grupo 1 Contabilidade, Financeiro, Faturamento e comercial Grupo 2 Auditoria Interna, CTI/HMD, Oncologia/UI, PS/Endoscopia Grupo 3 - BC/CME, Farmcia, Gerencia de Enfermagem, SCIH Grupo 4 - Departamento Pessoal, Higienizao/Rouparia, Recursos Humanos, Portaria Grupo 5 - Almoxarifado/Compras, Tecnologia da Informao, SESMT, Laboratrio, SAME Grupo 6 Atendimento, Manuteno, SESMT, Laboratrio

1 - Atividade da Qualidade
O grupo ir analisar um indicador definido pela qualidade e um indicador a escolha do grupo. Apresentao das anlises para o grupo de gestores/ lderes na reunio do grupo de melhoria gerencial A anlise poder ser enviada para a qualidade antes da apresentao, para possveis adequaes

1 - Atividade da Qualidade
Grupo 1 Faturamento Global Grupo 2 Glosa tcnica Global Grupo 3 Falha na administrao de medicamento geral enfermagem Grupo 4 Hora Extra Higienizao Grupo 5 Consumo x Faturamento Grupo 6 Consumo de telefone x faturamento

1 - Atividade da Qualidade
A anlise deve ser completa
Classificao Situao atual Causas Tendncia Ao

Apresentao
Grupos 1, 2 e 3 07/02/2012 Grupos 4, 5 e 6 14/02/2012

2 - Atividades da Qualidade
Anlise Crtica dos itens de controle da matriz de riscos
Perodo 01/02/2012 29/02/2012

3 - Anlise de Resultados
Para que este processo seja incorporado em nossa rotina programamos para o primeiro semestre/2012 a apresentao de resultados de um a trs setores todas as teras feiras conforme cronograma, para isso o gestor dever escolher 3 indicadores principais do setor para apresentao ao grupo. Neste momento podero ser feitas intervenes pelo grupo, alterao da anlise e criao de aes.

3 - Anlise Crtica de Resultados


13/03/2012 Financeiro 15:30 s 16:00 20/03/2012 Faturamento - 15:30 s 16:00 27/03/2012 Comercial - 15:30 s 16:00 03/04/2012 Auditoria Interna, CTI, Hemodinmica 14:30 s 16:00 10/04/2012 Oncologia, Laboratrio - 15:00 s 16:00 17/04/2012 Unidade de Internao, Pronto socorro, Endoscopia - 14:30 s 16:00 15/05/2012 Bloco Cirrgico, CME, Farmcia 22/05/2012 Gerencia de enfermagem - 15:30 s 16:00 29/05/2012 - SCIH - 15:30 s 16:00 05/06/2012 Departamento Pessoal, Higienizao, Rouparia - 14:30 s 16:00 19/06/2012 Recursos Humanos, Portaria, SESMT - 14:30 s 16:00 26/06/2012 Almoxarifado, Compras, Tecnologia da informao - 14:30 s 16:00 03/07/2012 - Contabilidade, SAME, Atendimento 14:30 s 16:00 10/07/2012 Manuteno, Laboratrio 15:00 s 16:00

CONTROLE VACINAL

REQUISITO LEGAL

A NR-32 no item 32.2.4.17 dispe sobre a vacinao dos trabalhadores:


32.2.4.17.1 A todo trabalhador dos servios de sade deve ser fornecido, gratuitamente, programa de imunizao ativa contra ttano, difteria e Hepatite B e os estabelecidos no PCMSO.

O PCMSO do Hospital Socor, prev que os colaboradores que esto expostos a risco biolgico tomem as duas vacinas que so obrigatrias pela NR, so elas: dT (Dupla adulto Difteria e Ttano) e Hepatite B.

PERIODICIDADE

HEPATITE B
-

Para quem nunca tomou a vacina: 3 doses no intervalos de 0,1,6.


Para quem tomou, mas no adquiriu imunidade: 1 dose de reforo e 1 ms aps realizar Anti-Hbs, se negativo terminar o esquema (mais duas doses), se positivo no necessrio tomar as outras doses. Para quem j tomou 2 esquemas mas no adquiriu imunidade: No se pode vacinar uma terceira vez, este colaborador considerado suscetvel no respondedor e, somente no caso de acidente com exposio material biolgico que sero tomadas as providncias cabveis.

PERIODICIDADE

dT (Dupla adulto)
Para quem nunca tomou a vacina: 3 doses com intervalos bimestrais (2, 4, 6). Para quem tomou: Reforo de apenas 1 dose a cada 10 anos.

O que determina a Legislao? NR-32.2.4.17.6 A vacinao deve ser registrada no pronturio clnico individual do trabalhador, previsto na NR-07.