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Teoria das Organizaes

APRESENTAES GERAIS

Nome Formao Experincia profissional Por que optou pelo curso ? Expectativa da matria

PROCESSO DE AVALIAO

Estudos de caso Trabalhos em sala de aula (em grupo) Pesquisas em grupo e individual Bonificao presencial e participativa Prova bimestral

INFORMAES GERAIS

Apresentaes power point (modelo TCC) Apostilas Artigos Videos ilustrativos Palestras / Profissionais convidados Representante de classe

AVALIAO BIMESTRAL
Nota: Valor da prova (descritiva e individual) Trabalhos escrito + apresentao Participao em sala + presenteIsmo 7,0 2,5 0,5

ATENO: Temas a serem abordados com exemplos prticos

Apresentaes em grupo com 3 pessoas Arquivo em power point com 10 a 15 slides Arquivo em word : mnimo 15 pginas Tempo de apresentao: 15 a 20 min (por grupo) Resumo Introduo Desenvolvimento Concluso Bibliografia Formatao conforme definies UniFOA (TCC)

TRABALHO ESCRITO + APRESENTAO PPT


(entregar e apresentar duas semanas antes da prova)

Tema 1 TGA Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Tema 2 TGA Grupo 4 Grupo 5 Grupo 6 Tema 3 TGA Grupo 7 Grupo 8 Grupo 9

na viso de Taylor, nfase nas tarefas.

na viso de Fayol, nfase na estrutura.

na viso de Hawthorne, nfase nas pessoas.

Sculo XIX

O trabalho artesanal foi a primeira forma de produo organizada, j que eles estabeleciam prazos de entrega, prioridades, atendiam especificaes pr-estabelecidas e fixavam preos em suas encomendas. A produo artesanal evoluiu em face do grande nmero de encomendas. A decadncia da Era artesanal comeou com o advento da Revoluo Industrial em 1900.

SEC XVIII e XIX


REVOLUO INDUSTRIAL A mquina a vapor de James Watt foi o arauto dos primeiros movimentos da Revoluo Industrial.

Em 1760 o processo j estava em marcha e as novas invenes apareciam com um ritmo dez vezes superior ao do princpio do sculo. O incio da utilizao da energia a vapor coincidiu com o nascimento da indstria txtil.
1. 2. Dois aspectos reforam assim o surgimento da Revoluo Industrial : Substituio da fora humana e da gua pela fora mecanizada. Estabelecimento do sistema fabril.

A Revoluo Industrial se espalhou da Inglaterra para outros pases europeus e para os Estados Unidos. Avanou mais ainda com o desenvolvimento do motor a gasolina e da eletricidade. A Revoluo Industrial criou uma procura de metais apropriados, a que corresponderam rpidos progressos no processo de refinamento do ferro. O americano Thomas Edson, inventor da lmpada incandescente, foi o cientista mais prolfico do sculo XIX , registrou 1093 patentes dos seus inventos.

1900 - 1950

O incio do sc XX marcado por grandes Guerras, sistemas polticos, atividade fabril forte, o vo da mquina mais pesada do que o ar, existia um caldeiro no ambiente scio econmico, onde a administrao cientfica foi formulada. A administrao na poca era um elo perdido.

Criou-se ncleo de engenheiros, executivos comerciais, educadores e pesquisadores, destacando Taylor como promissor de uma nova filosofia de gesto denominada Administrao Cientfica.
Nessa poca o invento mais importante foi o motor movido a combusto, abrindo assim a produo automobilstica.

1950 - 1970

No perodo denominado de Pesquisa Operacional surgiram os computadores e os fabricantes comearam a instalar unidades lgicas nos equipamentos, para que as mquinas pudessem receber e executar instrues pr-programadas. Os robs industriais passaram a realizar tarefas que at ento s os seres humanos eram capazes. A medida que foram aperfeioadas as tcnicas de pesquisa operacional e os computadores se tornaram econmicos, a indstria ingressou em uma era de automao sem precedentes.

1970 - 1990
ERA DA QUALIDADE & GLOBALIZAO
Com a invaso dos produtos made in Japan, inicia-se uma nova Era no mercado internacional, a da Qualidade. O Japo do ps-guerra em quarenta anos tornase a segunda economia do mundo capitalista, fabricando produtos com alta qualidade, produtividade, baixo custo e elevada tecnologia. Os japoneses superam os americanos, alemes, suos e britnicos em motocicletas, automveis, relgios, mquinas fotogrficas, aparelhos ticos, produo de ao e construo naval.

1970 - 1990

ERA DA QUALIDADE & GLOBALIZAO

O Japo revoluciona o mundo, gigantes como a General Motors, Ford e Chrysler enfrentam uma enorme crise financeira. Um novo surto de desenvolvimento explode na sia, os Tigres Asiticos, pases perifricos que formaram um novo bloco progressista. Surgem as novas tcnicas de administrar a produo, o domnio que outrora era ocidental passa a ser oriental.

As empresas americanas e europias foram em busca do milagre japons e descobriram que no existia milagre e sim trabalho, solidariedade, determinao e eficincia, enfim, qualidade.

1990 - 2000 ERA DA REENGENHARIA

Uma grande reestruturao nas empresas do final do sculo XX se fez necessria.

As empresas precisavam ser reinventadas, os administradores tiveram que abandonar os princpios e procedimentos organizacionais usuais e criar outros inteiramente novos.
Esta foi a resposta dos ocidentais ao avano do Japo e dos Tigres Asiticos. Precisa-se de rapidez na mudana tecnolgica para promover a inovao, os ciclos de vida dos produtos passaram de anos para meses. Michael Hammer, criador da Reengenharia, afirma que fazer a Reengenharia significa abandonar velhos sistemas e comear de novo, envolve o retorno ao princpio e a inveno de uma forma melhor de trabalhar.

1990 - 2000

ERA DA REENGENHARIA

Muitas empresas do mundo inteiro fizeram suas reengenharias e a maioria se deu mal. Reorganizaes ou reestruturaes sempre existiram nas empresas. A Reengenharia durou pouco e foi apenas uma nova roupagem mercadolgica para um conjunto de conceitos e tcnicas visando a reatualizao das empresas.

As Eras do Desenvolvimento foram impactadas pelas grandes invenes e por duas Grandes Guerras Mundiais. Neste perodo, tivemos o aperfeioamento dos avies com motores de combusto interna, depois os de propulso a jato e as novas tecnologias nucleares e eletrnicas. Estas tecnologias deram tambm ao homem um grande impulso para a conquista espacial. A cada momento de nossas vidas, novas tecnologias so criadas e desenvolvidas. No presente momento da histria, o homem vive uma Nova Revoluo, a Era do Conhecimento.

consumidores mais exigentes

As empresas preocupadas no s em manter, mas em incrementar a qualidade e a produtividade, superando assim as expectativas dos clientes.

Garantindo 3 variveis

As empresas tiveram que aperfeioar constantemente seus sistemas administrativos, produtivos e tecnolgicos

CUSTO

PRODUTIVIDADE QUALIDADE

Na Era do Conhecimento o funcionrio passa ser mais valorizado pelas empresas, pois o capital humano nas organizaes o indivduo como personagem gerador de conhecimento e agente do processo de inovao, que interage e compartilha seus conhecimentos com os demais membros do grupo ao qual ele est inserido no processo.
O trabalho do homem finalmente foi reconhecido como fundamental para a sobrevivncia e eficincia da organizao. A interao entre o capital intelectual e o estrutural constitui a organizao e desenvolve um ambiente organizacional de sucesso.

Questionamentos ...

Isso verdade ??? O homem j valorizado nas empresas como capital intelectual? Como voc v, analisando a evoluo da histria, o mercado de trabalho hoje? Quais as competncias que devemos ter para integrarmos-nos no trabalho no mundo atual? Como conseguimos essas competncias?

TGA - Teoria Geral da administrao


A palavra administrao vem do latim ad (direo para, tendncia) e minister (subordinao ou obedincia), isto , aquele que presta um servio a outro. Hoje, a tarefa da administrao foge da definio inicial e sua tarefa interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, afim de alcanar os objetivos da maneira mais adequada.
CHIAVANATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao 24

TGA - Teoria Geral da administrao


A teoria geral da administrao comeou com o que chamamos de nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica) com a administrao cientfica de Taylor. Cada uma das teorias administrativas buscaram privilegiar uma destas cinco variveis:

Tarefas Estrutura Pessoas Ambiente Tecnologia


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TGA - Teoria Geral da administrao

1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972

Teoria da Administrao Cientfica - Taylor, Gilberth Teoria da burocracia - Weber Escola dos Princpios de Administrao - Fayol Escola das relaes Humanas - Mayo e Lewin Teoria das decises - Simon Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig Teoria dos Sistemas Sociotcnicos - Emery e Trist Teoria Neoclssica da Adm - Newman , Druker Escola Comportamental da Adm - McGregor Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis Teoria da contingncia - Woodward,Laurence e lorsch
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TGA - Teoria Geral da administrao


Todas as teorias apresentadas so vlidas e surgiram como uma resposta para os problemas empresariais mais relevantes em sua poca e todas foram bem sucedidas. De certo modo so aplicveis aos dias de hoje e o administrador precisa conhec-las para ter a sua disposio alternativas interessantes para cada ocasio. Por exemplo, a moderna indstria automobilstica utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princpios da Administrao Cientfica, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional .
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TGA - Teoria Geral da administrao


As cinco variveis, at hoje constituem os principais componentes no estudo da Administrao de Empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo, cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. Na realidade a adequao destas cinco variveis (tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente) constitui o principal desafio da administrao. 28

TGA - Teoria Geral da administrao


Pode se dizer ento que a tarefa bsica da administrao fazer coisas atravs das pessoas, com os melhores resultados. A administrao a prpria atividade organizacional e tornou-se vital e indispensvel. Em uma sociedade de organizaes , onde a complexidade e a interdependncia das organizaes so o aspecto crucial, a administrao avulta como fator chave tanto para a melhoria da qualidade de vida quanto para a soluo dos problemas mais complexos que afligem a humanidade hoje.

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TGA - Abordagem Clssica da administrao


No incio do sculo XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administrao. Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola da Administrao Cientfica. ( aumento da eficincia da indstria atravs da racionalizao do trabalho do operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia atravs da estruturao e disposio dos rgos componentes das organizaes e suas interrelaes. Estas duas orientaes juntas formam ento o que chamamos de Abordagem Clssica ou Tradicional da 30 Administrao.

Administrao Cientfica

Antes de Taylor

Sistema de Iniciativa e Incentivo Baixa produtividade Baixos salrios

Importncia de Taylor:

Pioneirismo: anlise sistemtica de organizaes Cincia, em lugar de empirismo Harmonia de interesses entre patro e empregado (?) Alta produtividade Altos salrios
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TGA - Abordagem Clssica da administrao


Administrao Cientfica Teoria Clssica nfase nas Tarefas nfase na Estrutura

Abordagem Clssica da Administrao

Taylor

Fayol

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TGA - Administrao Cientfica


A preocupao em criar uma Cincia da Administrao comeou com a experincia concreta e imediata do trabalho de operrios e com nfase nas tarefas.

No primeiro perodo de sua obra Taylor voltou-se exclusivamente para a

racionalizao do trabalho dos operrios.

No segundo perodo a definio de Princpios Administrativos aplicveis a todas as situaes da empresa.


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TGA - Administrao Cientfica


A Organizao racional do trabalho se fundamenta nas seguintes anlises do trabalho operrio:

Estudo dos tempos e movimentos Fragmentao das tarefas especializao do trabalhador

Buscava-se a eliminao do desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de produo Nesta fase a nica forma de se obter a colaborao do operrio era atravs de incentivos salariais e prmios de produo. O salrio era a nica fonte de motivao
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Administrao Cientfica

Primeiro Perodo de Taylor

Shop Management (1903)


Boa Adm: mtodos cientficos : < salrios + produo= > custo unitrio Princpios e processos padronizados

Adequao dos materiais e condies de trabalho dos empregados, que devem ser cientificamente distribudos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funes. Adestramento do trabalhador Boas relaes entre adm e trabalhadores
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Administrao Cientfica

Elementos de ORT(Organizao Racional do Trabalho)


Fluxograma ORT: Adm. Cientfica

tempos e movimentos estudo da fadiga diviso e especializao do trabalho desenho de cargos e tarefas incentivos salariais conceito de homo economicus condies de trabalho padronizao de mtodos e mqs. superviso funcional

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Administrao Cientfica

Tempos e Movimentos
Anlise do Trabalho

Decomposio de tarefas Eliminao de movimentos inteis Simplificao de movimentos teis

Clculo do tempo mdio, tempos mortos e elementares = t. padro Seleo de pessoal qualificado Treinamento adequado Uniformizao do trabalho (nem excesso, nem ociosidade) Salrios eqitativos
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Administrao Cientfica

Estudo da Fadiga Fadiga causa: produtividade, qualidade rotatividade, doenas e acidentes capacidade de esforo Diviso+Especializao do Trab. Desenho de Cargos e Tarefas Simplificao de cargos acarreta: baixos custos de treinamento reduo de erros facilidade de superviso Incentivos Salariais e Prmios Estabelecida a eficincia padro (100%), seriam dados maiores salrios aos trabalhadores mais produtivos (> 38 100%)

Administrao Cientfica

Homo Economicus

O homem no gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades financeiras

Condies de Trabalho Padronizao de Mqs. e Equips. Superviso por Funes

> especializao, < variedade de funes


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Administrao Cientfica

Segundo Perodo de Taylor: Princpios de Adm. Cientfica

(1911)

Sub-utilizao do trabalho

Viso de Homem: irresponsvel, vadio e negligente

desconhecimento da gerncia do potencial de ganho por tempos e movimentos Falta de uniformidade dos mtodos de trabalho Adm. Cientfica: 75% de anlise, 25% de bom senso

crena dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / mquina resulta em desemprego sistema de produo por peas, em que o trabalho mais produtivo diminui o salrio empirismo amador dos mtodos de produo.

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TGA - Administrao Cientfica


O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo, as padronizaes e condies de trabalho que assegurassem a Eficincia.

Verificou-se que somente os operrios trabalhando de forma organizada e cientfica no garantiam o sucesso da empresa se os chefes, gerentes e diretores continuassem a trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria assim os primeiros Princpios de Administrao capazes de balizar o comportamento dos chefes e gerentes.
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Administrao Cientfica

Princpios de Taylor

Princpio do Planejamento: separar quem pensa e quem faz Princpio do Preparo: selecionar os melhores e trein-los de acordo com o melhor mtodo de execuo Princpio do Controle: aderncia ao planejamento de tarefas atravs de rigorosa superviso Princpio da Execuo: no cabe somente aos operrios a boa execuo das tarefas - os diretores so co-responsveis. Princpio da Exceo: os adms. devem concentrarse apenas nos desvios dos processos.
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Administrao Cientfica

Crticas ao Taylorismo

Mecanicismo Viso Atomizada do Homem Superespecializao Empiricismo Abordagem parcial da organizao Abordagem prescritiva Empresa como sistema fechado
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TGA - Administrao Cientfica


As principais crticas cientfica so:

esta

administrao

Super especializao que robotizam o operrio


Viso microscpica do homem, como sendo apenas um apndice isolado da maquina industrial Abordagem envolvendo apenas a organizao formal

Contudo, estas limitaes no apagam o fato de que este foi o primeiro passo na busca de uma

Teoria Administrativa

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TGA - Teoria Clssica da administrao


Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela nfase na estrutura que a organizao deve possuir para ser eficiente. Diviso da empresa em seis grupos Funes Tcnicas - produo Funes Comerciais - compra e venda Funes Financeiras - procura e gerncia de capitais Funes de Segurana - preservao dos bens e pessoas Funes Contbeis - balanos,inventrios, registros e custos Funes Administrativas - coordenam e sincronizam 46 as demais funes

TGA - Teoria Clssica da administrao


Fayol define o ato de administrar como sendo :

Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar


Estes elementos constituem o chamado Processo Administrativo, e so pertinentes a todas as reas e nveis da administrao da empresa. Ou seja todo chefe, gerente ou diretor, desempenham atividades ligadas a estes elementos. No devemos confundir Funes Administrativas com Direo da empresa.
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TGA - Teoria Clssica da administrao


Funes Universais da Administrao: Previso - avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidade, continuidade e flexibilidade so os aspectos de um bom plano de ao. Organizao - Proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em Material e Social. Comando - Leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.

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TGA - Teoria Clssica da administrao

Coordenao - Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins. Controle - Consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia.

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TGA - Teoria Clssica da administrao


Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, ou seja, ela no exclusividade da alta direo, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. Administrao Organizao Administrao tem um conceito mais amplo que abrange aspectos como previso , comando e controle, que a Organizao por si s no envolveria.
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TGA - Teoria Clssica da administrao


Para Fayol ento a palavra organizao pode ter dois significados: Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas se integram entre s para atingir objetivos comuns. Formal - Organizao oficial Informal - Relaes impostas pela organizao formal para o desempenho dos cargos. Organizao como funo administrativa e parte do processo.
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TGA - Teoria Clssica da administrao


Como toda cincia deve ser baseada em leis ou princpios, Fayol tentou definir o que ele chamou de Princpios gerais da administrao. Diviso do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direo Subordinao dos interesses individuais aos Globais

Remunerao pessoal

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TGA - Teoria Clssica da administrao


Princpios universais de Fayol (cont.)

Centralizao Cadeia Escalar Ordem Eqidade Estabilidade e durao do pessoal Iniciativa Esprito de equipe
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TGA - Teoria Clssica da administrao


Todos os autores da teoria Clssica descrevem a organizao apenas em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos. Apesar de considerar o seu contedo psicolgico e social , nenhum deles deu a sua devida importncia. O racionalismo da Teoria Clssica visa a eficincia do ponto de vista tcnico e econmico, ou seja , a organizao um meio de atingir a eficincia mxima sob o aspecto tcnico e econmico. Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clssica de Teoria das mquinas
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TGA - Teoria Clssica da administrao


Diviso do Trabalho

Princpios gerais de Administrao

Especializao Unidade de comando Amplitude de controle

Organizao Formal

Mxima Eficincia

Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica


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Teoria Clssica da Administrao

Na segunda dcada deste sculo, surge uma doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Teoria Clssica de Administrao. Surgiu na Frana e, rapidamente, propagouse pela Europa. Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri Fayol.
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Teoria Clssica da Administrao

Ampliao do campo de estudo da administrao:


nfase na estrutura. viso no todo organizacional. ateno para a complexidade do trabalho do gestor.

Fayol: Dados Interessantes


construiu sua carreira como executivo. ganhou reputao de administrador eficiente. em1888, assumiu o comando de uma grande empresa s portas da falncia. Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais prsperas da Frana.
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Teoria Clssica da Administrao

Prever:

importncia do planejamento. prever j agir. constituir o duplo organismo, material e social, da empresa. muni-la (a empresa) de tudo o que necessrio ao seu funcionamento. definir e estabelecer a estrutura geral da empresa...

Organizar:

organizao do corpo material. organizao do corpo social.


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Teoria Clssica da Administrao

Comandar:

Coordenar:

dirigir o pessoal. constitudo o corpo social, preciso faz-lo funcionar. a finalidade do comando obter o maior aporveitamento possvel dos agentes que trabalham sob suas ordens. harmonizar esforos e aes para a perfeita realizao do todo. compensao da diviso do trabalho. verificar se os trabalhos acontecem como previstos. comparao com os padres.

Controlar:

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Teoria Clssica da Administrao

Princpios gerais: diviso do trabalho. autoridade e responsabilidade. direito de dar e ser obedecido. disciplina. observao de preceitos e normas. unidade de comando. unidade de direo. um lder e um plano para cada grupo. interesses gerais acima dos interesses individuais. remunerao justa para o pessoal.
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Teoria Clssica da Administrao

Princpios gerais:

centralizao. cadeia escalar. ordem. cada coisa em seu lugar. estabilidade do pessoal. a rotativiadde prejudica a eficincia da empresa. iniciativa. esprito de equipe

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TGA - Abordagem Humanstica da Administrao


A Teoria das Relaes Humanas, USA, surge como
conseqncia imediata da Experincia de Hawthorne - Heltom Mayo. Movimento de oposio a Teoria Clssica. Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rigorosos e cientficos.

Necessidade de se humanizar e democratizar a administrao Desenvolvimento das cincias humanas - (psicologia e sociologia)

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TGA - Abordagem Humanstica da Administrao


A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revoluo conceitual com a Abordagem Humanstica. Transferncia da nfase das Tarefas e da Estrutura Organizacional para nfase nas pessoas que trabalham ou participam das organizaes. A partir desta abordagem a preocupao com a mquina, a organizao formal cedem prioridade para o homem e seu grupo social

Idias de Filosofia - Johw Dewey Experincia de Hawthorne


Aspecto tcnico e formal Aspecto psicolgico e sociolgico
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TGA - Abordagem Humanstica da Administrao


Concluses da experincia de Hawthorne Nvel de produo resultante da integrao social a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior sua disposio de produzir.

Comportamento Social dos empregados A experincia permitiu verificar que o homem se apia totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros de grupos, e no como indivduos isolados.

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TGA - Abordagem Humanstica da Administrao


Concluses da experincia de Hawthorne
As recompensas e sanes sociais Os operrios que produziam muito acima ou abaixo das normas determinadas perdem o respeito e afeio dos colegas. Grupos Informais A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos Grupos Sociais Informais. Relaes Humanas Cada indivduo uma personalidade altamente influenciada e influenciadora no comportamento e atitudes daqueles que mantm contato.

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TGA - Abordagem Humanstica da Administrao


Concluses da experincia de Hawthorne A importncia e o contedo do cargo Verificou-se que o contedo e a natureza do trabalho tem enorme influncia sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar montonos e maantes afetando negativamente as atitudes e logo reduzindo a eficincia. nfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer um aspecto especial na administrao e nas relaes humanas.

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TGA - Abordagem Humanstica da Administrao


A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou servios e distribui satisfao entre os seus participantes. A colaborao humana determinada antes pela organizao informal do que pela formal. Para a maioria dos operrios os estmulos psicolgicos e sociais so mais importantes que as condies de ordem material ou econmica. Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: A Civilizao Industrializada Torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da Organizao industrial: Funo econmica e Funo Social.

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TGA - Abordagem Humanstica da Administrao


Liderana.
Com a Teoria das Relaes Humanas, passouse a constatar a enorme influncia da Liderana informal sobre o comportamento das pessoas. T.Clssica - nfase na autoridade formal. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. 68

TGA - Abordagem Humanstica da Administrao


Liderana a influncia interpessoal exercida
em uma situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana para a consecuo de um ou diversos objetivos especficos. Influncia interpessoal uma fora psicolgica, uma transao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar ou induzir o comportamento de outra de algum modo intencional. Geralmente a influncia envolve conceitos como poder e autoridade. 69

TGA - Abordagem Humanstica da Administrao


Teorias sobre liderana. Teorias de traos de personalidade Teorias sobre estilos de liderana Teorias situacionais da liderana As teorias de traos de personalidade so as primeiras a respeito de liderana e afirmam que um Trao uma caracterstica, qualidade distintiva da personalidade. O lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem dos demais
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TGA - Abordagem Humanstica da Administrao


Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condies de liderar com sucesso. As teorias sobre estilos de liderana so as que estudam a Liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, pela maneira pelo qual o lder orienta sua conduta. Enquanto a primeira se refere a como o lider , esta por sua vez trata de como que o lder faz.
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TGA - Teoria das Relaes Humanas


Autocrtica Democrtica Liberal

Apenas o lder fixa as diretrizes sem qualquer participao do grupo.

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder

H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder

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TGA - Teoria das Relaes Humanas


Autocrtica Democrtica Liberal

O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros de trabalho. Absoluta falta de participao do lder.

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TGA - Teoria das Relaes Humanas


Autocrtica Democrtica Liberal

O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo .

O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem

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TGA - Teoria das Relaes Humanas


Autocrtica Democrtica Liberal

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O objetivo e se limita aos fatos em suas crticas e elogios.

O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado .
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TGA - Teoria das Relaes Humanas


Estilo Autocrtico Estilo Democrtico Estilo Liberal

Lder

Lder

Lder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

nfase no lder

nfase no lder e nos subordinados

nfase nos Subordinados


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TGA - Teoria das Relaes Humanas


Na prtica os lderes utilizam os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder , tanto manda cumprir, como consulta seus subordinados antes de tomar uma deciso. A questo principal saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades.

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TGA - Teoria das Relaes Humanas


As. Teorias situacionais da liderana partem do princpio de que no existem um nico estilo ou caracterstica de liderana valida para todas e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para se alcanar a eficcia dos subordinados.

O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo em particular de pessoas sob condies extremamente variadas.
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TGA - Teoria das Relaes Humanas


Os trs ingredientes principais da Teoria das Contingncias so: o lder, o grupo, e a situao. A varivel situao a de maior importncia na determinao de quem ser o lder e o que ele dever desempenhar.

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TGA - Teoria das Relaes Humanas


Liderana centralizada no chefe Uso de autoridade pelo administrador

Liderana centralizada nos subordinados

rea de liberdade dos subordinados

A Administra dor toma a deciso e comunica

B Administra dor vende sua deciso

C Administra dor apresenta suas idias e pede perguntas

D Administra dor apresenta uma deciso, sujeita a modifica o

E Administra dor apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso

F Administra dor define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso

G Administrador permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior

TGA - Teoria das Relaes Humanas


Com o desenrolar das experincias de Hawthorne e sobre Liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos nas empresas. A competncia do administrador para comunicar-se e relacionar-se deveria ser aperfeioada.

Com o enfoque das Relaes Humanas a imagem Social e Popular da organizao imps ao administrador novas posturas.
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TGA - Teoria das Relaes Humanas


a) Assegurar a participao das pessoas dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa. b) Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas. A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: proporcionar informao e compreenso necessria para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas. proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Estes dois propsitos, juntos, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
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TGA - Teoria das Relaes Humanas


A comunicao entre chefes e fundamental na avaliao de fundamentadas em trs pontos subordinados desempenho torna-se pea e habilidades,

O homem trabalha melhor quando conhece os padres de seu trabalho. A organizao opera mais eficientemente quando um homem e seu chefe tm um entendimento comum das suas responsabilidades e padres de desempenho esperado. Cada homem pode ser auxiliado a dar a mxima contribuio e a utilizar o mximo de suas habilidades.
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TGA - Teoria das Relaes Humanas


Redes ou cadeias de comunicao Atravs de experincias, Lewitt, ordenou cinco pessoas em trs tipos de estrutura:

RODA

CADEIA

CRCULO

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Como toda teoria, a das Relaes Humanas recebeu diversas crticas, as principais foram:

Viso inadequada dos problemas de relaes industriais. Limitao no campo experimental. Concepo romntica e ingnua do funcionrio. Enfoque manipulativo e demaggico.

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Principais caractersticas:

nfase na prtica da administrao. Reafirmao dos postulados clssicos. nfase nos princpios gerais de administrao. nfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo

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nfase na prtica da administrao. Caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da administrao, pela busca de resultados concretos e palpveis, sem se descuidar dos conceitos tericos da administrao. Visou-se desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel. ao administrativa. Uma Teoria administrativa s tem valor quando operacionalizada na prtica.
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Reafirmao dos postulados clssicos. Uma reao a enorme influncia das cincias do comportamento em detrimento dos aspectos econmicos e concretos. A organizao, relaes de linha e assessoria, problema da autoridade e responsabilidade, departamentalizao e todos os conceitos clssicos so realinhados na abordagem Neoclssica.

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nfase nos princpios gerais de administrao. Estabelece normas de comportamento administrativo. Os princpios que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas

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TGA - Teoria Neoclssica


nfase nos Objetivos e Resultados. em funo dos objetivos e resultados que uma organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. So exatamente os objetivos que justificam a existncia de uma operao. Enquanto as outras teorias davam nfase nos meios a neoclssica visa os resultados e objetivos
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Ecletismo dos Neoclssicos. Os autores neoclssicos, embora se baseiem fortemente na teoria Clssica, so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas.

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Os princpios de administrao mais utilizados: Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organizao deve ser simples e flexvel.

Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para uma posio devem ser confinadas tanto quanto possvel ao desempenho de uma simples funo. As funes devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcanar a operao mais eficiente e econmica. Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo at a base da organizao e responsabilidade da base ao topo.
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TGA - Teoria Neoclssica


A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser claramente definidas por escrito. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade. Autoridade para tomar ou iniciar ao deve ser delegada o mais prximo possvel da cena de ao. O nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvel

Quanto a relaes: H um limite quanto ao nmero de posies que pode ser eficientemente supervisionado por um nico indivduo. Cada indivduo na organizao deve reportar-se apenas a um nico supervisor. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados absoluta.
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TGA - Teoria Neoclssica


Para os autores neoclssicos , a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. O bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. No fundo, todas as instituies so organizaes e, conseqentemente, tm uma dimenso administrativa comum.
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TGA - Teoria Neoclssica


Ao formular uma teoria das organizaes, Drucker salienta que h trs aspectos principais nas organizaes:

Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. Quanto a administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, em seus propsitos, mas so essencialmente semelhantes na rea administrativa. Quanto ao desempenho individual: o campo onde h menor diferena entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. As organizaes s atuam medida que seus administradores agem.

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Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia.

Eficcia uma medida do alcance de resultados. A eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seus produtos ou servios. Eficincia uma medida da utilizao dos recursos nesse processo. uma relao entre custo e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido.
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Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa.. Eficincia _______ nfase nos meios Resolver problemas Jogar futebol com arte Eficcia nfase nos resultados Atingir resultados Ganhar a partida

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Princpios bsicos da Organizao: Os autores neoclssicos fundamentalizam os princpios da organizao formal em quatro pontos.

Diviso do trabalho Especializao Hierarquia Distribuio de autoridade e responsabilidade


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Diviso do trabalho. Para ser eficiente a produo deve basear-se na diviso de tarefas, que nada mais que decompor um processo complexo em uma srie de pequenas tarefas. Iniciou-se pelo operrio , na administrao cientfica, depois ampliou-se para os escales superiores, na teoria Clssica. Gerou maior especializao e detalhamento das tarefas e tambm um melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio de departamentalizao.
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TGA - Teoria Neoclssica


Diviso do trabalho. As conseqncias desta diviso de trabalho foram:

Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido. Maior eficincia da organizao Reduo dos custos de produo, principalmente de mo-de-obra e de materiais diretos.

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TGA - Teoria Neoclssica


Diviso do trabalho. A prpria organizao empresarial passa a desdobrar-se em trs nveis administrativos, para dirigir e executar as tarefas e operaes: Nvel institucional - Dirigentes e Diretores. Nvel intermedirio - Gerentes Nvel operacional - Supervisores
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Especializao e Hierarquia.

So conseqncias naturais que surgem da diviso de tarefas.


Hierarquia leva ao conceito de autoridade - a medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo.

Para vrios autores a autoridade conceituada como poder formal, significa o direito de dar ordens.
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TGA - Teoria Neoclssica


Para os neoclssicos a autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados pela organizao. Caractersticas da autoridade para os neoclssicos:

A autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores tm autoridade

devido s posies que ocupam, outros administradores nas mesmas posies tem a mesma autoridade.
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TGA - Teoria Neoclssica

Autoridade

Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.

aceita

pelos

subordinados.

A autoridade flui abaixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at a base da
organizao e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base.

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TGA - Teoria Neoclssica


A responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. Geralmente, o grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Autoridade maior que responsabilidade Autocrtico ou tirano. Autoridade menor que responsabilidade - aumenta a dificuldade da tarefa.
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TGA - Teoria Neoclssica


Surge o conceito de delegar. Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. A hierarquizao da organizao , j representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade.

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TGA - Teoria Neoclssica


Centralizao versus descentralizao. A teoria Clssica defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada centralizao e a Cientfica defendia a organizao funcional, excessivamente descentralizada.

A centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est alocada prximo ao topo da organizao.
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TGA - Teoria Neoclssica


Na Descentralizao, a autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da organizao

Vantagens da centralizao.

As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa. Os tomadores de deciso no topo so geralmente melhor treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos.
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TGA - Teoria Neoclssica

As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais.

Desvantagens

As decises so tomadas por administradores da cpula que esto distanciados dos fatos e das circunstncias. Os tomadores de deciso no topo raramente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas.
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TGA - Teoria Neoclssica


As linhas de comunicao da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. As decises tm de passar pela cadeia escalar,envolvendo intermedirios e possibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao das decises. Descentralizao - Vantagens As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao. Tomadores de deciso so os que tem mais informao sobre a situao.

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TGA - Teoria Neoclssica

Maior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios. Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios. Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos. Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios. 111

Desvantagens

TGA - Teoria Neoclssica

Risco de sub-objetivao: Os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

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Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Cultura Organizacional


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TGA - Cultura Organizacional


Todo povo tem sua cultura prpria. Tambm as organizaes tem sua cultura, que chamamos de Cultura Organizacional. o modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas.
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TGA - Cultura Organizacional


Os autores consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar a Organizao. A nica maneira de faz-lo, mudando sua cultura . Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caractersticas:

Adaptabilidade - ser flexvel e receptiva Senso de identidade. Compreenso do passado e do presente.


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TGA - Cultura Organizacional

Perspectiva exata do meio ambiente. Percepo realista e capacidade de investigar, diagnosticar e compreender. Integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico.

Conceito de mudana
O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana, este ambiente que envolve as empresas extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia.
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TGA - Cultura Organizacional


Toda esta multiplicidade de variveis complexas, mutveis, levou a uma concluso: Apenas esforos isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns buracos da organizao, so insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa a necessidade de estratgias coordenadas e mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro organizao, maneiras de trabalhar, relaes, sistemas informaes e comunicaes que sejam congruentes com prognsticos futuros. de da de os

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Origens do Desenvolvimento Organizacional

Surgiu a partir de 1962, atravs de um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento; Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudana e flexibilidade organizacional; Do aprofundamento dos estudos sobre motivao humana e sua interferncia dentro da dinmica organizacional; Criao do National Training Laboratory em 1947, com a finalidade de analisar em laboratrio o comportamento dos grupos; Fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;
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Mudana Organizacional
Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a melhor compreenso das transformaes organizacionais, com base em:

Paradigmas ou pr-teorias de mudana organizacional e possveis naturezas: Compromisso Ideolgico, Imperativo Ambiental, Reinterpretao Crtica da Realidade, Inteno Social, Transformao Individual; Perspectivas de anlise organizacional: Estratgica, Estrutural, Tecnolgica, Humana, Cultural, Poltica.

Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformao Organizacional: A Teoria e a Prtica de Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.
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PARADIGMAS DE MUDANA ORGANIZACIONAL E IMPLICAES PRTICAS

NATUREZA DA MUDANA

OBJETIVO DA MUDANA

PREFERNCIA PRIMORDIAL PARA ANLISE


IDEAIS E PRINCPIOS Sobre as pessoas e a organizao
FATOS Comportamento organizacional e individual COMUNICAO E EST. SOCIAL Ponto de vista: atores e condicionantes AO SOCIAL E ALTERIDADE Relao entre atores, grupos e coletividades MUNDO INTERIOR O eu e seus smbolos

OBJETIVO DA ANLISE

COMPROMISSO IDEOLGICO

IDEALIZAO Comprometer as pessoas com o ideal administrativo


REDIRECIONAMENTO Readaptar a organizao s necessidades provocadas pelo ambiente EMANCIPAO Recriar um novo significado organizacional INFLUENCIAO Alterar as relaes sociais (influenciar o outro) CRIAO E TRANSCENDNCIA Buscar uma nova viso de si prprio

DISCERNIMENTO Saber a diferena entre a realidade e o ideal administrativos


EXPLICAO Causas e regularidades atrs da desordem aparente COMPREENSO Conhecer os objetivos das aes sociais e seus condicionantes COMPREENSO Conhecer as intenes das pessoas para agir DESCOBERTA INTERNA Conhecer o significado que se atribui vida 120 organizacional

IMPERATIVO AMBIENTAL

REINTERPRETAO CRTICA DA MUDANA INTENO SOCIAL

TRANSFORMAO INDIVIDUAL

PERSPECTIVAS DE ANLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROC. DE MUDANA

PERSPECTIVA ESTRATGIA

OBJETIVOS PRIORITRIOS
Coerncia da ao organizacional

PROBLEMA CENTRAL
Vulnerabilidade da organizao s mudanas sociais, eco-nmicas e tecnolgicas Redistribuio de direitos e deveres

PROPOSIO (AO INOVADORA)


Desenvolver novas formas de interao da organizao com seu ambiente Redefinir e flexibilizar os limites formais para o comportamento administrativo Introduzir novas tcnicas e novo uso da capacidade humana Instituir um novo sistema de contribuio e de redistribuio Preservar a singularidade organizacional, ao mesmo tempo em que se introduz novos valores Estabelecer um novo sistema de acesso aos recursos disponveis 121

ESTRUTURAL

Adequao da autoridade formal

TECNOLGICA

Modernizao das formas de especializao do trabalho e de tecnologia Motivao, satisfao pessoal e profissional com maior autonomia Coeso e identidade interna em termos de valores que reflitam a evoluo social Redistribuio dos recursos organizacionais segundo novas prioridades

Adequao da tecnologia e possibilidade de adaptao

HUMANA

Aquisio de habilidades e aceitao de novos grupos de referncia Ameaas singularidade e aos padres de identidade organizacional Conflitos de interesses por alterao nos sistemas de ganhos e perdas

CULTURAL

POLTICA

Conceito de Cultura Organizacional Modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Edgar Schein,1984
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Nveis de Cultura e suas interaes


ARTEFATOS E CRIAES Tecnologia Arte Padres de comportamento visveis e audveis
VALORES
PRESSUPOSTOS BSICOS Relao com o ambiente Natureza da realidade, tempo e espao Natureza humana Natureza da atividade humana Natureza dos relacionamentos humanos

Visveis mas nem sempre decifrveis

Maior nvel conscincia

Tidos como certos invisveis prconscientes


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Geert Hofstede

Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda; M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD em 1967; Professor de Antropologia Organizacional e Gerenciamento Internacional pela Maastricht University - Holanda; Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionrios da IBM na dcada de 70 em mais de 50 pases, originando as dimenses de cultura nacional.
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Geert Hofstede

Dimenso averso a incerteza: como as pessoas se sentem em relao a fatos incertos. Dimenso distncia do poder: facilidade que tem os membros menos poderosos de uma organizao de aceitar uma distribuio desigual de poder. Dimenso masculinidade: refere-se ao papel que esperado dos gneros em uma cultura. Dimenso individualismo: descreve a relao entre o indivduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade.
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Elementos da Cultura Organizacional


Valores; Crenas e Pressupostos; Ritos, Rituais e Cerimnias; Histrias e mitos

Tabus; Heris; Normas; Comunicao.

Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.


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Instituto Tavistock

O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em Londres, como organizao independente e sem fins lucrativos, para estudar a relao das cincias sociais e psicolgicas com as necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock Institute of Medical Psychology (Tavistock Clinic), de 1920, cuja origem est relacionada aos problemas mentais em estudo durante a I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status universitrio (em associao com a Brunel University). Seus membros vm de reas diversas dentro das cincias biolgicas, os quais atuam no meio acadmico e/ou empresarial. Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em grupo, terapia familiar, motivao, ansiedade, cooperao, inovao, educao, cultura organizacional, auto-regulao de grupo, etc.
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Instituto Tavistock

O Instituto uma organizao do Tipo C, pois:

um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que no necessariamente est vinculado a alguma universidade; desenvolve projetos tericos e prticos - com implicaes cientficas e empresariais - sobre problemas genricos; e sua cultura est baseada em criatividade de grupo (intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).

O Instituto criou o jornal Human Relations, cujo propsito integrar teoria e prtica das cincias sociais e psicolgicas. Tambm foi criada a editora Tavistock Publications. A partir de associaes com empresas particulares, o Instituto adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.

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Instituto Tavistock

Os projetos do Instituto, que forjaram a sua identidade de trabalho, caracterizavam-se por:


serem respostas a macro ou metaproblemas; terem a caracterstica de pesquisa-ao; serem conduzidos por times interdisciplinares atuando em cooperao com grupos de profissionais dos clientes; contarem com a proatividade dos clientes; objetivarem desenvolver cincia social nos clientes e ajudlos a desenvolverem-na por si prprios; estarem voltados para o futuro; preverem possvel oposio aos resultados obtidos; e

envolverem, s vezes, bastante tempo.

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Instituto Tavistock: Projetos Marcantes

National Coal Board (Inglaterra): primeira publicao (1951) sobre os sistemas sociotcnicos. Calico Mills (ndia): primeira tentativa (1953/54) de aplicao do conceito de sistema sociotcnico no projeto de um processo de produo. Unilever: identificao de novas fontes de receita para o Instituto. Shell (Inglaterra, Austrlia, Holanda, Canad).
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Instituto Tavistock e Abordagem Sociotcnica

O Instituto colaborou com as seguintes atividades:


desenvolvimento dos conceitos centrais; desenvolvimento de mtodos para o estudo de relaes entre tecnologias e estruturas organizacionais; busca de critrios para a melhor adequao entre os componentes sociais e tecnolgicos; realizao de pesquisa-ao para melhorar a adequao dos componentes; busca de medidas de avaliao de resultados de estudos comparativos e longitudinais; e difuso de avanos sociotcnicos.
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Instituto Tavistock: Organizaes Associadas


Scottish Institute of Human Relations (Esccia)


Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra) Loughborough University (Reino Unido)

Organisation for Promoting Understanding in Society (Reino Unido)


Foundation for Adaptation in Changing Environments (Sua) Institute for Transitional Dynamics (Sua)

Work Research Institute (Noruega)


Erasmus University (Holanda) Australian National University (Austrlia)
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Instituto Tavistock: Organizaes Associadas


York University (Canad)


Ontario Quality of Working Life Centre (Canad) BM Institute (ndia)

National Labour Institute and Punjab Institute for Public Administration (ndia)
Wright Institute (EUA)

A. K. Rice Institute (EUA)


UCLA (EUA) University of Pennsylvania (EUA)
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Abordagem Sociotcnica: Pressupostos

Surgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvo na Inglaterra, a perspectiva sociotcnica propunha a substituio de estruturas burocrticas de trabalho por arranjos no-lineares baseados nos sistemas tcnico e social das organizaes.

Modelos burocrticos no respondem adequadamente s demandas de um ambiente turbulento, pois no h correspondncia entre as variabilidades interna e ambiental. Os modelos taylorista e burocrtico de organizao do trabalho seguem o imperativo tecnolgico: desenham a organizao demandada pela tecnologia e desconsideram o "custo pessoa".
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Abordagem Sociotcnica: Pressupostos

Toda a pessoa est na organizao, e no apenas as suas partes que se conformam aos requerimentos tecnolgicos.
Organizaes isoladas no vencem em ambientes turbulentos, pelo que se faz necessrio o desenvolvimento de modos colaborativos (redes) de ao.

Aps a II Guerra Mundial, a colaborao deu lugar competio social. Uma pessoa (limitada) desempenhando uma funo tem desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado) capaz de intercambiar habilidades entre os seus integrantes.
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Grupos de trabalho autnomos so viveis.

Abordagem Sociotcnica: Pressupostos

O subsistema tcnico consiste de ferramentas e tcnicas para a converso de entradas em sadas desejadas. Pode ser representado pelas tarefas e pela tecnologia empregada.
O subsistema social indica a diviso do trabalho e a sua coordenao. Pode ser representado pelas pessoas e pela estrutura do trabalho. As tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas de uma organizao so variveis bsicas para o estudo de mudanas organizacionais. O subsistema social transforma a eficincia potencial em eficincia real.
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Abordagem Sociotcnica: Focos de Anlise


Em uma organizao, a Abordagem Sociotcnica objetiva analisar:

as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem tcnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas funes; a inter-relao das partes, especialmente em termos de coordenao e controle; e o ambiente externo em suas relaes com a organizao.

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Abordagem Sociotcnica: Princpios

O sistema de trabalho como um todo representa a unidade de anlise, em vez de os cargos em que se decompe.

O grupo de trabalho o centro, no o indivduo.

A superviso interna do sistema pelo grupo substitui a superviso do indivduo pelo supervisor.

A organizao do trabalho deve prever redundncia de funes (desenvolvimento de mltiplas habilidades nos indivduos) em vez de de partes - segundo princpio de projeto. O indivduo complementa a mquina, no extenso dela.
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Abordagem Sociotcnica: Notas Adicionais

O conceito sociotcnico est relacionado ao de sistemas abertos, em funo de pressupostos como interdependncia das partes, equilbrio dos estados e efeitos sistmicos. Nem todos os sistemas sociais so sociotcnicos.
Uma mnima especificao crtica deve ser feita nos projetos (pois as mudanas so rpidas), o que implica contnuos reexame e aprendizado. A viso sociotcnica prope dependncias e interesses em comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar conflitos entre estes dois grupos.
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Abordagem Sociotcnica: Notas Adicionais

As novas idias enfrentaram forte oposio, pois ameaavam estruturas de poder.


No h um corpo nico de conceitos que representa a teoria dos sistemas sociotcnicos. Conceitos e mtodos sociotcnicos tm influenciado mudanas em valores sociais e auxiliado na mensurao dos efeitos desses valores nas organizaes e nos indivduos. Os recursos de uma organizao so recursos da sociedade. A Abordagem Sociotcnica promissora para estudos sobre qualidade de software.
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Abordagem Sociotcnica: Representantes


Eric Trist
Fred & Merrelyn Emery A. K. Rice

Gurth Higgin
Tony Ambrose Harold Bridger

Ken Bamforth
David Herbst Einar Thorsrud

Hans van Beinum


Nitish De Nevitt Sanford

Eric J. Miller
A. T. M. Wilson Jock Sutherland

W. R. Bion
Elliott Jaques Louis Davis

Robert & Rhona Rapoport

Hugh Murray

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Abordagem Sociotcnica: Influncia

Na maioria dos pases ocidentais, prevalece o modo burocrtico e tecnocrtico de se organizar o trabalho. Na Noruega, pelo contrrio, desde 1976 os trabalhadores podem demandar ocupaes que contemplem princpios psicolgicos de Emery:

variedade; oportunidade de aprendizado;

poder pessoal de deciso;


apoio organizacional; reconhecimento societrio; e perspectiva de futuro desejvel.
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Volvo em Kalmar

Em 1973, a Comunidade Econmica Europia decidiu que a linha de montagem seria abolida da indstria automobilstica europia.
Em 1974, a Volvo, em Kalmar, no buscou mximo fracionamento das tarefas, mas:

as decises procuravam as maiores vantagens econmicas a partir do fracionamento das tarefas; e

a planta e a sua organizao foram projetadas para reduzirem os custos de transferncia, padronizao, balanceamento, coordenao e ritmo (mesmos custos do fluxo em massa).
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Qualidade de Sistemas Especialistas


Tarefas

seleo da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade desempenho da tarefa: confiana, realismo, criticidade redesenho do trabalho: novidade, simplificao

Tecnologia

entrada: interatividade, codificabilidade sada: especificidade, preciso, apresentao processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade, inferncia, explicabilidade, funcionalidade marginal interface: compatibilidade, documentao, amigabilidade, modificabilidade

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Qualidade de Sistemas Especialistas


Pessoas

qualidade de vida no trabalho: estmulo, alvio, benignidade ciclo de vida: aprovao gerencial, entusiasmo, incluso, ajuda especializada

Estrutura

adequao organizacional: burocratizao, adaptabilidade, concordncia, inovao benefcios econmicos: competitividade desempenho,

educao, viabilidade,

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Abordagem Sociotcnica: Bibliografia

RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in Systems Development: An Organizational System Perspective. MIS Quarterly, v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson School of Management, University of Minnesota, Sep 2000.

SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating Expert Systems: The Sociotechnical Dimensions of Quality. Expert Systems, v. 9, n. 3, Aug 1992, pp. 125-137.
TRIST, Eric, MURRAY, Hugh. The Social Engagement of Social Science: The Socio-Technical Perspective. USA: University of Pennsylvania Press, 1993, 695 p. WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Os Caminhos da Indstria em Busca do Tempo Perdido. Revista de Administrao de Empresas (RAE), v. 32, n. 4. So Paulo, SP, Brasil: Set-Out 1992, pp. 6-18.
146

BIBLIOGRAFIA BSICA
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