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Administrao Estratgia

Introduo

18/09/2012

Raul Ribas

Para comear...

O Processo de Administrao Estratgica um conjunto de decises e aes necessrias para que uma empresa alcance competitividade estratgica em ambientes hipercompetitivos

Administrao Estratgica I

Competitividade Estratgica

Obter Vantagem Competitiva Sustentvel


Alcanada quando a empresa bem-sucedida na implantao de uma estratgia que gere valor ao cliente e que outras empresas no conseguem reproduzir ou acreditam ser muito dispendioso para imitar

Obter Retornos Superiores Mdia


Ocorrem quando superam o retorno mdio que o investidor espera obter de outros investimentos de risco semelhante

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Panorama Competitivo
A MUDANA NO SEC XXI

Competio no Sculo XXI


Ambientes Hipercompetitivos

As fontes tradicionais de obteno de vantagem competitiva economias de escala e grandes verbas publicitrias j no produzem eficcia H uma nova mentalidade de gesto em um ambiente de uma economia globalizada, com velocidade na inovao, que exige flexibilidade estratgica para sobrevivncia.

A natureza fundamental da competio est mudando

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Panorama Competitivo
ECONOMIA GLOBAL Emergncia da economia Global
Uma economia globalizada aquela na qual bens, servios, pessoas, idias e habilidades se movem livremente sobre as fronteiras geogrficas Esta expanso impe padres de desempenho mais rigorosos adaptados s necessidades locais.

Ambientes Hipercompetitivos

A determinao dos limites de um setor est se tornando um desafio


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Panorama Competitivo
A INOVAO PERMANENTE

Emergncia da economia Global Rapidez das mudanas tecnolgicas Ambientes Hipercompetitivos

Grau de rapidez e constncia com que uma nova tecnologia baseada em uma grande quantidade de informao substitui a anterior
A capacidade de se lanar novos produtos ou servios no mercado continuamente recompensada em vantagem competitiva.

A reduo dos ciclos de vida dos produtos leva inovao perptua

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Panorama Competitivo
FLEXIBILIDADE ESTRATGICA

Emergncia da economia Global Rapidez das mudanas tecnolgicas

Conjunto de capacidades usadas para responder vrias demandas e oportunidades existentes em um ambiente em constante mudana
Envolve a capacidade da empresa em competir com vantagem em ambientes de incerteza e riscos.

Ambientes Hipercompetitivos

A flexibilidade estratgica funo da gesto de capacidades internas

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Panorama Competitivo
HABILIDADES REQUERIDAS

Competio no Sculo XXI


Ambientes Hipercompetitivos

O xito depende da administrao de habilidades especficas

- Adaptar-se s constantes mudanas tecnolgicas - Antecipar-se s mudanas nas preferncias dos clientes - Aproveitar tudo o que puder fazer melhor que o concorrente - Utilizar recursos escassos com o menor custo possvel - Estruturar as operaes de maneira a alcanar os objetivos com a mxima eficincia

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Processo de Administrao Estratgica


Perspectiva Estratgia
Ambiente Externo Direcionamento Estratgico Ambiente Interno

Estratgia Competitiva
Estratgia de Negcios Dinmica Competitiva Diversificao Corporativa

Crescimento Corporativo
Estratgia de Aquisio Estratgia Internacional Estratgia Cooperativa

Desempenho Estratgico
Competitividade Estratgica Governana Corporativa Desempenho Corporativo

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Administrao Estratgica

AT 11: Direcionamento Estratgico

18/09/2012

Raul Ribas

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Processo de Administrao Estratgica


Perspectiva Estratgia
Ambiente Externo Direcionamento Estratgico Ambiente Interno

Estratgia Competitiva
Estratgia de Negcios Dinmica Competitiva Diversificao Corporativa

Crescimento Corporativo
Estratgia de Aquisio Estratgia Internacional Estratgia Cooperativa

Desempenho Estratgico
Competitividade Estratgica Governana Corporativa Desempenho Corporativo

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Objetivos de aprendizado

Discutir os conceitos bsicos utilizados para o direcionamento estratgico da organizao Definir o conceito de Stakeholders e qual a sua influncia na empresa

Apresentar os principais modelos (O/I) & Recursos) para obteno de vantagem competitiva e retornos superiores mdia

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Direo Estratgica

VISO

MISSO

VALORES

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Viso

Define o rumo dos negcios corporativos Perguntas


- Quem somos? - O que fazemos? - Para onde estamos direcionados?

Foco nos interesses dos acionistas

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Misso

Define o propsito e o alcance nicos da empresa em termos de produto e mercado Perguntas


- Necessidades do mercado o que atende? - Grupos de consumidores quem atende? - Processo de atendimento como atende?

Foco no mercado e na identidade do negcio

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Valores
Definem o carter da organizao Valores emergentes
- Postura tica - Responsabilidade social - Preservao ambiental

Foco em como a empresa contribui para soluo dos problemas da sociedade


Se voc no vai cumprir melhor no exibir

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A Empresa e seus Stakeholders

Stakeholders
Pessoas que so influenciadas pelo resultado de uma empresa e podem afetar o seu desempenho A empresa tem que manter a sua performance em um nvel adequado para reter a participao dos seus principais stakeholders

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A Empresa e seus Stakeholders


Acionistas Bancos Capitalistas especuladores

Mercado de Capitais

Mercado do Produto

Clientes Fornecedores Parceiros de negcios


Empregados Gerentes Colaboradores

Setor Organizacional

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A Empresa e seus Stakeholders

Mercado de Capitais

Esto interessados no retorno (lucro) sobre o investimento

Mercado do Produto

Esto interessados no pacote de valor oferecido a preos baixos

Setor Organizacional

Esto interessados em elevar sua participao nos resultados

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Envolvimento dos Stakeholders


Duas posies afetam a forma do envolvimento do stakeholder com a empresa
1. Como dividir os retornos de maneira a atender os interesses conflitantes entre os stakeholders? 2. Como obter retornos superiores para que todos sejam atendidos em suas reivindicaes ?

Setor Organizacional

Mercado de Capitais

Mercado de Produto

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Modelos para Anlise Estratgica

MODELO I/O

Retorno Superior & Vantagem Competitiva

MODELO RECURSOS

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Modelo Organizao Industrial I/O

O Modelo de Organizao Industrial O/I explica a influncia do ambiente externo sobre as aes estratgicas da empresa

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Hipteses para o Modelo O/I


O ambiente externo possui presses e restries que determinam as estratgias que resultam em retornos acima da mdia A maioria das empresas que competem em um segmento de mercado usam recursos similares e por causa disto adotam as mesmas estratgias Os Recursos usados para implementar estratgias tem alta mobilidade atravs da empresa Os indivduos responsveis pelas decises organizacionais so racionais e comprometidos com a busca da maximizao do lucro pela empresa.
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Modelo Organizao Industrial O/I


Ambiente Externo
Global

MODELO O/I
1.Estratgia ditada pelo ambiente externo da empresa Quais as oportunidades existem neste ambiente?

Ambiente da Indstria

Ambiente dos competidores


Tecnolgico

2. A empresa busca desenvolver habilidades internas requeridas pelo ambiente externo Como aproveitar oportunidades com as habilidades criadas?

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HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2002.

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Modelo Organizao Industrial O/I


Modelo O/I Etapas da Anlise
O Ambiente Externo 1. Estudar o ambiente externo, especialmente o industrial Ambiente geral Ambiente do setor Ambiente da concorrncia

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Modelo Organizao Industrial O/I


Modelo O/I Etapas da Anlise
O Ambiente Externo Uma Indstria Atrativa 2. Escolher um setor cujas caractersticas estruturais sejam atrativas e sugiram oportunidades de retornos superiores mdia

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Modelo Organizao Industrial O/I


Modelo O/I Etapas da Anlise
O Ambiente Externo Uma Indstria Atrativa

Formulao da Estratgia

3. Formular uma estratgia de negcios de modo a aproveitar as oportunidades do setor

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Modelo Organizao Industrial O/I


Modelo O/I Etapas da Anlise
O Ambiente Externo Uma Indstria Atrativa

Formulao da Estratgia
Recursos e Habilidades 4. Desenvolver recursos e habilidades que viabilizem a aplicao da estratgia escolhida

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Modelo Organizao Industrial O/I


Modelo O/I Etapas da Anlise
O Ambiente Externo Uma Indstria Atrativa

Formulao da Estratgia
Recursos e Habilidades Implementao da Estratgia

5. Selecionar aes estratgicas para aproveitar o potencial dos recursos e habilidades escolhidos
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Modelo Organizao Industrial o/I


Modelo O/I Etapas da Anlise
O Ambiente Externo Uma Indstria Atrativa

Formulao da Estratgia
Recursos e Habilidades Implementao da Estratgia Retornos Superiores
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Alcanar vantagem competitiva e retornos superiores mdia

Modelo Baseado Recursos Internos

O Modelo Baseado nos Recursos Internos pressupe que toda organizao seja um conjunto de recursos e capacidades nicos, que possam gerar a base para sua estratgia e que seja a principal fonte de seus retornos

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Hipteses para o Modelo de Recursos

As diferenas de desempenho entre empresas advm muito mais em conseqncia do seu conjunto nico de recursos e capacidades do que pelas caractersticas estruturais do setor As empresas adquirem recursos diferentes e desenvolvem capacitaes exclusivas com base na maneira como os combinam e os utilizam Estes recursos possuem baixa mobilidade entre as empresas e constroem a base para obteno de vantagem competitiva Pelo uso continuo as capacitaes se tornam mais slidas e mais difceis de serem entendidas e imitadas pelos concorrentes
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Modelo de Recursos Internos


Recursos da Empresa MODELO DE RECURSOS 1. Estratgia ditada pelo conjunto de competncias da empresa O que fazemos de importante para o cliente que o concorrente no nos pode alcanar?

2. Encontrar um ambiente para explorar essas competncias Quais os mercados dispe das melhores oportunidades para aplicarmos estas habilidades?
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HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2002.

Modelo de Recursos Internos


Quatro Atributos dos Recursos e Capacidades Valiosas Raras Custosas para imitar Organizveis
Recursos e Capacidades Quando possibilitam empresa explorar as oportunidades ou neutralizar ameaas. Quando possudas por poucos concorrentes. Quando os concorrentes no podem imitar ou tm que pagar mais por elas. Quando a organizao possui polticas e processos de maneira a aproveit-las
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Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2002.

Modelo de Recursos Internos

Valiosas Raras Custosa para imitar Organizveis

Recursos e Capacidades

Competncias Bsicas
Recursos que completam os quatro atributos tornam-se fonte de vantagem competitiva sustentvel
HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2002.

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Modelo de Recursos Internos


Modelo de Recursos Etapas de Anlise
Recursos 1. Identificar os recursos da empresa: pontos fortes e fracos quando comparados com os competidores.

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Modelo de Recursos Internos


Modelo de Recursos Etapas de Anlise
Recursos Capacidade 2. Determinar qual a combinao de recursos que pode gerar capacidades competitivas.

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Modelo de Recursos Internos


Modelo de Recursos Etapas de Anlise
Recursos Capacidade

Vantagem Competitiva

3. Escolher a combinao destas capacidades que se se torne uma competncia bsica inigualvel pelos concorrentes.

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Modelo de Recursos Internos


Modelo de Recursos Etapas de Anlise
Recursos Capacidade

Vantagem Competitiva
Uma Indstria Atrativa 4. Selecionar uma indstria atrativa com oportunidades que possam ser exploradas pela competncia bsica da empresa.

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Modelo de Recursos Internos


Modelo de Recursos Etapas de Anlise
Recursos Capacidade

Vantagem Competitiva
Uma Indstria Atrativa Formulao da Estratgia 5. Formular uma estratgia que permita a empresa relacionar sua competncia bsica com as oportunidades do ambiente externo
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Modelo de Recursos Internos


Modelo de Recursos Etapas de Anlise
Recursos Capacidade

Vantagem Competitiva
Uma Indstria Atrativa Formulao da Estratgia Retornos Superiores
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Alcanar vantagem competitiva e retornos superiores mdia

Modelo O/I x Modelo de Recursos


Aspecto Ambiente Predominante Base para Estratgia Modelo O/I Modelo Recursos

Externo (De fora para dentro)

Interno (De dentro para fora)

Setor determina os recursos e capacidades a serem adquiridas

Competncias Bsicas determinam o setor a ser explorado

Vantagem Competitiva
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Capacidade de se formular Capacidade de se aproveitar uma estratgia compatvel e as Competncias Bsicas aplic-la

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Concluso
At a dcada de 80 a anlise estratgica se concentrava em entender as caractersticas do setor e da concorrncia para definir o posicionamento competitivo da empresa Esta nfase pode ter obscurecido o potencial das competncias essenciais internas para obteno de vantagem competitiva Para ser competitivo e obter retornos superiores no sc XXI ambas as vises devem ser conciliadas oportunidades & competncias bsicas
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Administrao Estratgica

AT 12: Anlise do ambiente externo

18/09/2012

Raul Ribas

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Processo de Administrao Estratgica


Perspectiva Estratgia
Ambiente Externo Direcionamento Estratgico Ambiente Interno

Estratgia Competitiva
Estratgia de Negcios Dinmica Competitiva Diversificao Corporativa

Crescimento Corporativo
Estratgia de Aquisio Estratgia Internacional Estratgia Cooperativa

Desempenho Estratgico
Competitividade Estratgica Governana Corporativa Desempenho Corporativo

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Objetivos de aprendizado
Discutir o conceito e o processo de anlise do Ambiente Externo organizao

Identificar e descrever o processo de anlise dos seis segmentos do Ambiente Geral


Discutir a Anlise do Setor pelo modelo das 5 Forcas e como estas influenciam na sua condio de atratividade Identificar que informaes as empresas podem obter pela Anlise da Concorrncia
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O Ambiente Externo
Ambiente
Sociocultural

Ambiente do Setor
Rivalidade entre concorrentes Ameaa de novos entrantes Produtos substitutos Poder dos fornecedores Poder dos compradores

Ambiente do Concorrente Tecnolgico

Geral
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HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

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Anlise do Ambiente Externo


Anlise do Ambiente em geral Anlise do Ambiente do Setor Anlise do Ambiente do Concorrente

Oportunidades
O Ambiente Externo

Ameaas
Viso Estratgica Misso Estratgica Inteno Estratgica

A anlise do ambiente externo permite que a empresa identifique o que de melhor ela pode fazer para alcanar competitividade estratgica
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Anlise do Ambiente Externo


Processo que objetiva compreender o ambiente que est fora de controle da empresa de maneira a identificar suas oportunidades e ameaas Oportunidades
Representada por uma condio no ambiente externo que, pode auxiliar a empresa atingir competitividade estratgica

Ameaas
Representada por uma condio no ambiente externo que pode comprometer os esforos da empresa no sentido de alcanar a competitividade estratgica
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Anlise do Ambiente Externo


Um processo contnuo que inclui...
- Investigao: identificar os primeiros sinais de mudanas e tendncias do ambiente. - Monitoramento: detectar o significado por observao constante das mudanas e tendncias ambientais. - Previso: fazer projees e antecipar resultados baseados mudanas e tendncias monitoradas. - Avaliao: Determinar o momento e importncia das mudanas e tendncias ambientais para a administrao das estratgias das empresas.

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Anlise do Ambiente Geral


O ambiente geral composto por dimenses na sociedade geral que influenciam todos a indstria
Segmentos de influncia
- Demogrfico - Econmico - Poltico-legal - Sociocultural, - Tecnolgico - Global

As empresas no podem controlar o ambiente geral, portanto coletam as informaes necessrias para entender cada segmento e elaborar sua estratgia
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Segmento Demogrfico

Diz respeito ao tamanho, idade, distribuio geogrfica, etnia e renda de uma populao Aspectos a serem considerados
- Tamanho da populao - Estrutura etria - Distribuio geogrfica - Composto tnico - Distribuio de renda

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Segmento Econmico

Diz respeito natureza e direo da economia dentro da qual a empresa atua Fatores a serem considerados
- Taxas de inflao - Taxas de juros - Dficits ou supervits comerciais do pas - Produto interno bruto - Distribuio de renda

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Segmento Poltico-Jurdico

Diz respeito ao ambiente poltico e legal com os quais a empresa ter que interagir Aspectos a serem considerados
- Leis antitruste - Legislao tributria - Leis de incentivos e/ou proteo industrial - Polticas de desregulamentao - Polticas de educao e capacitao da mo de obra

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Segmento Sociocultural

Diz respeito s atitudes e valores culturais da sociedade que a empresa est inserida Aspectos a serem considerados
- Diversidade da fora de trabalho - Preocupao com qualidade das condies de trabalho - Preocupaes quanto ao ambiente - Atuao sindical - Grupos de preferncias de produtos e servios

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Segmento Tecnolgico
Inclui as instituies e atividades de gesto do conhecimento e o seu uso empresarial Aspectos a serem considerados
- Inovao de produtos - Inovao de processos - Gesto do conhecimento - Novas tecnologias de comunicao - Foco dos incentivos governamentais e interesses empresariais para P&D

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Segmento Global

Compreende as mudanas nos mercados globais de natureza poltica ou econmica Aspectos a serem considerados
- Eventos polticos importantes - Mercados globais crticos - Processo de industrializao - Caractersticas culturais - Fatores institucionais

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Ambiente do Setor
O ambiente do setor formado por empresas que fabricam produtos com a mesma utilidade e afeta diretamente suas aes competitivas Modelo das 5 foras (Michael Porter) :
- Rivalidade entre os concorrentes - Ameaa de novos entrantes - Produtos substitutos - Poder dos fornecedores - Poder dos compradores

O desafio identificar um setor onde a empresa pode influenciar favoravelmente estas forcas e se defender contra as suas ameaas
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Foras Competitivas do Setor

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

a atratividade (potencial de rentabilidade) em uma indstria definida pela ao de 5 foras competitivas


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Rivalidade entre os concorrentes

A rivalidade se torna uma ameaa se transformada em uma guerra de preos e condies de oferta entre os competidores do setor

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Rivalidade entre os concorrentes


A rivalidade maior quando:
- Os concorrentes so numerosos ou equilibrados - O setor possui um crescimento lento - H altos custos fixos ou de armazenagem - No h possibilidades de diferenciao - O custo de mudana de fornecedor baixo - H grandes interesses estratgicos envolvidos - Os aumentos na produo so obtidos por grandes incrementos de capacidade - As barreiras de sada elevadas - possvel uma abordagem no convencional
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Ameaa de Novos Entrantes

Novos concorrentes se tornam uma ameaa quando elevam a oferta em uma indstria madura e afetam a participao no mercado das empresas existentes

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Ameaa de Novos Entrantes


As barreiras de entrada so altas quando:
- H economias de escala - O setor regulado por patentes - Os requisitos de capital so elevados - Os custos de mudana so elevados - H possibilidade de diferenciao dos produtos - O acesso aos canais de distribuio limitado - Desvantagem de custo independente de escala - Polticas e incentivos governamentais restritivas - Retaliao esperada por parte dos concorrentes

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Ameaa de Produtos Substitutos

O produto substituto se torna uma ameaa quando canibaliza a demanda das empresas do setor

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Ameaa de Produtos Substitutos

Produtos substitutos so ameaa quando:


- H um baixo custo de mudana - O valor do produtos substituto menor - A qualidade e a performance do produto substituto so melhores - Possuem atributos que mudam o padro de consumo - Possui um custo de adaptao aceitvel

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Poder de Barganha do Fornecedor

Os fornecedores representam uma ameaa quando podem determinar as condies de oferta de insumos em um setor sem que as empresas possam repassar a seus clientes

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Poder de Barganha do Fornecedor


O poder dos fornecedores maior quando:
- O setor dominado por poucos fornecedores - H escassez do produto - No h produtos substitutos satisfatrios - Os compradores no so significativos - As mercadorias dos fornecedores so crticas - H elevados custos de mudanas - A certificao de origem do fornecedor fundamental para viabilizar as vendas do comprador - Os fornecedores so uma ameaa consistente em fazer parte do setor do comprador
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Poder de Barganha do Comprador

Os clientes representam uma ameaca quando podem determinar as condices de compra de um setor sem que as empresas possam negociar

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Poder de Barganha do Comprador

O poder dos compradores maior quando:


- Compram uma grande proporo da produo - A venda do produto comprado representa uma poro significante da receita do vendedor - Podem facilmente trocar de fornecedor - Os compradores so uma ameaa consistente em fazer parte do setor do comprador

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Concluso da Anlise da Indstria

A interao das forcas competitivas determina o potencial de lucro e atratividade do setor No h atratividade quando...
- H muita rivalidade entre os fabricantes - As barreiras de entrada so fracas - A possibilidade de produtos substitutos elevada - O poder do fornecedor elevado (oligoplio) - O poder do comprador elevado (oligopsnio)

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Anlise do Concorrente
Inteligncia competitiva a coleta de informao e dados crticos, quanto os objetivos, estratgias, suposies e recursos dos concorrentes Informaes
- O que guia o concorrentes, face seus objetivos futuros? - O que o concorrente est fazendo e pode fazer, como revelado por sua estratgia atual? - O que o concorrente acredita a respeito de si prprio e do setor, segundo suas suposies? - Qual o potencial do concorrente, conforme pode ser demonstrado por sua capacidade atual?
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Anlise do Concorrente
Como nossas metas se comparam com as de nossos concorrentes? Onde estar orientada a sua nfase no futuro e qual a sua atitude com relaco a riscos?

Objetivos Futuros

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Anlise do Concorrente

Objetivos Futuros
Como estamos competindo atualmente? Essa estratgia suporta mudanas na estrutura competitiva?

Estratgia Atual

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Anlise do Concorrente

Objetivos Futuros

Estratgia Atual
Supomos que o futuro ser voltil ou estamos direcionados somente ao status quo? Quais as hipteses que nossos concorrentes fazem sobre o futuro do setor?

Suposies

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Anlise do Concorrente

Objetivos Futuros

Estratgia Atual

Suposies
Quais so nossos pontos fortes e pontos fracos? Como nos classificamos em relao aos Concorrentes para os clientes?

Capacidades

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Anlise do Concorrente

Objetivos Futuros

Resposta

Estratgia Atual

Suposies

Capacidades

O que os nossos concorrentes fazem e o que faro no futuro. Como poderemos neutralizar a estratgia do concorrente. Onde temos vantagens sobre nossos concorrentes. O que podemos fazer para assegurar a vantagem competitiva no futuro.

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Concluso

A anlise do ambiente externo no deve ser reduzida a um exerccio numrico mecnico de avaliao e nem resultado de opinies pessoais subjetivas A anlise do ambiente deve ser repetida periodicamente e acompanhada a evoluo dos acontecimentos frente s hipteses assumidas, para rever a estratgia adotada

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Administrao Estratgica

AT 13: Anlise do ambiente interno

18/09/2012

Raul Ribas

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Processo de Administrao Estratgica


Perspectiva Estratgia
Ambiente Externo Direcionamento Estratgico Ambiente Ambiente Interno Interno

Estratgia Competitiva
Estratgia de Negcios Dinmica Competitiva Diversificao Corporativa

Crescimento Corporativo
Estratgia de Aquisio Estratgia Internacional Estratgia Cooperativa

Desempenho Estratgico
Competitividade Estratgica Governana Corporativa Desempenho Corporativo

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Objetivos de aprendizado

Como uma competncia essencial pode se transformar em vantagem competitiva sustentvel


Como obter retornos superiores atravs da anlise da cadeia de valor Quando e como vantagem terceirizar

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Anlise do ambiente interno


A anlise dos Recursos Internos tem por finalidade identificar competncias bsicas de maneira que a empresa possa aproveitar as oportunidades existentes no ambiente externo e gerar vantagem competitiva sustentvel para a organizao

A anlise dos Recursos Internos explica por que as empresas com cadeias de valor semelhantes apresentam desempenhos muito diferentes ao longo do tempo

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Anlises Externa e Interna

Ambiente Scio-cultural

Ambiente Do Setor

Atravs do estudo do ambiente externo a empresa identifica alternativas sobre o que fazer e do que deve se proteger

Oportunidades x Ameaas & Atratividade do Setor

Ambiente do Competidor Tecnolgico Geral

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

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Anlises Externa e Interna

Atravs do estudo do ambiente interno, a empresa identifica o que ela pode fazer para obter... Vantagem Competitiva Sustentvel & Desempenho Econmico Superior

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

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Vantagem competitiva
Uma empresa ter alcanado vantagem competitiva quando for capaz de implementar uma estratgia baseada numa competncia bsica que... Gere valor para o cliente
Possua produtos e servios com atributos pelos quais os clientes estejam dispostos a pagar

Gere um diferencial competitivo


Seja difcil de ser imitada pela concorrncia

Administrao Estratgica I

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Sustentabilidade
No basta ter vantagem competitiva no momento... preciso saber como mant-la ao longo do tempo

Sustentabilidade da vantagem competitiva (Competncia Bsica)


- Taxa de obsolescncia - Disponibilidade de produtos substitutos - Possibilidade de imitao

A questo fundamental no se ela ser imitada, mas quando isto ocorrer


Administrao Estratgica I 85

Vantagem competitiva - processo


Vantagem Competitiva Sustentvel Vantagem Competitiva Sustentvel Retornos Superiores Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva Retornos Superiores Competncia Bsica Capacidades Recursos Tangveis Intangveis Valor Raridade Imitabilidade Organizao Atividades Primrias Apoio Distribuio 4 Critrios das Vantagens Sustentveis Anlise da Cadeia de Valor

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

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Recursos
Os recursos representam inputs no processo produtivo da empresa Caractersticas dos Recursos
- Inputs do tipo: equipamentos, conhecimentos, marcas, patentes,disponibilidade financeira e capacidade de gesto. - Podem ser classificados como tangveis e intangveis - Por si s no geram vantagem competitiva... mas quando combinados com eficcia podem gerar uma capacidade

Pe: Amazon.com recursos de distribuio e vendas on-line

Administrao Estratgica I

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Recursos
TANGVEIS Bens que podem ser vistos e quantificados
Financeiros Fsicos Tecnolgicos Organizacionais

INTANGVEIS Bens associados histria da empresa


Humanos Inovao Marca Cultura organizacional

Os recursos intangveis no possuem limitao de capacidade (imaterial), so mais difceis de imitar (substituir) e tem maior possibilidade de alavancagem (conhecimento)
Administrao Estratgica I 88

Recursos
TANGVEIS Bens que podem ser vistos e quantificados
Financeiros Fsicos Humanos Organizacionais

INTANGVEIS Bens associados histria da empresa


Tecnologia Inovao Marca Cultura organizacional

Os recursos intangveis possuem maior potencial para gerar vantagem competitiva sustentvel
Em 1929, a proporo do capital comercial tangvel em relao ao capital comercial intangvel era 30% para 70%. Hoje de 70% intangvel para 30% tangvel.
Administrao Estratgica I 89

Capacidades

Capacidades correspondem a uma combinao nica de recursos que permite que a empresa explore uma oportunidade de mercado Caractersticas das Capacidades
- Fundamentadas nos recursos da empresa - Desenvolvidas em reas funcionais especficas - So a base para criao de competncias bsicas

Administrao Estratgica I

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Competncia Bsica
Competncias Bsicas so capacidades que servem para a empresa como fonte para obteno de vantagem competitiva Caractersticas de Competncias Bsicas
- Adicionam valor ao cliente - A empresa executa melhor que os concorrentes - Diferenciam a empresa das demais
Quantas Competncias Bsicas so necessrias? A McKinsey & CO. recomenda que seus clientes no ultrapassem 3 a 4 competncias para no perderem o foco.

Administrao Estratgica I

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Vantagem Competitiva Sustentvel - VRIO

Vantagem Competitiva Sustentvel

Criada por Competncias Bsicas que so...

Valiosas: capacidades que ajudam explorar oportunidades ou neutralizar ameaas.


Raras: capacidades que no so comuns maioria dos concorrentes Difceis de Imitar: capacidades que outras empresas no desenvolvem com facilidade Incorporadas pela Organizao: as polticas e processos da empresa esto organizados para dar suporte sua explorao
HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

4 Critrios das Vantagens Sustentveis

Valor Raridade Imitabilidade Organizao

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Vantagem Competitiva Sustentvel


Recursos
Inputs para o processo produtivo da empresa

Competncias Bsicas
Capacidade estratgica

Fonte de

Capacidades
Integrao de um grupo de recursos

Sim satisfazem critrios da vantagem competitiva? No

Capacidades Secundrias
No estratgicas
Administrao Estratgica I
HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

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Combinao de critrios para VCS

Conseqncias Competitivas No No No No Sim/ No No

Implicaes de Performance

Desvantagem Competitiva
Paridade Competitiva Vantagem Temporria Vantagem Sustentvel

Retornos Abaixo da Mdia


Retornos na Mdia Retornos Acima da Mdia

Sim

No

Sim

Sim

No

Sim/ No

Sim

Sim

Sim

Sim

Retornos Acima da Mdia


94

Administrao Estratgica I

Cadeia de Valor
A cadeia de valor corresponde ao conjunto de atividades da empresa que agregam valor ao produto do ponto de vista do cliente final Atividades
- Primrias

Envolvem desde a criao fsica do produto at a sua disponibilidade ao cliente final


Fornecem o apoio necessrio para que as atividades primrias possam ser executadas

- Apoio

Administrao Estratgica I

95

Atividades da Cadeia de Valor

Coordenao Administrativa

Administrao de Recursos Humanos


Desenvolvimento Tecnolgico
Marketing e Vendas

CADEIA DE VALOR
Compras Suprimento Logstica Interna Operaes Logstica Externa

Servios

Administrao Estratgica I

96

Anlise da Cadeia de Valor

A anlise da Cadeia de Valor permite que a empresa compreenda o comportamento dos custos como fonte de retornos superiores Retorno Superior
VALOR CRIADO (percebido pelo cliente) maior que CUSTO PARA SUA GERACO (oferecido pela empresa)

Administrao Estratgica I

97

Anlise da Cadeia de Valor Mtodo ABC


Mtodo para se ganhar competitividade em custos com base na racionalizao das atividades dos processoschave da empresa Tipos de atividades
- Primrias: envolvidas com a cadeia de valor do produto - Apoio: do suporte execuo das atividades primrias - Ineficincias: atividades que no agregam valor

A anlise pelo mtodo ABC foca custos por processos no rateios por unidades departamentais
Ineficincia: atividades que no agregam valor e que podem ser eliminadas em at 75% sem causar prejuzo para o produto final
Administrao Estratgica I 98

Mtodo ABC (Activity Based Cost)


Etapas de anlise do ABC
1.Mapear os principais processos da empresa 2.Identificar as atividades relacionadas a estes processos 3.Apurar o custo e recursos decorrentes destas atividades 4.Classificar atividades primrias, de apoio e ineficincias 5.Determinar grau de influenciabilidade de cada ineficincia 6.Eliminar ineficincias com maior grau de influenciabilidade

Princpios bsicos
- Direcionar a anlise a processos com foco no cliente - Gerenciar atividades no recursos - Eliminar as atividades desnecessrias - Buscar a melhoria contnua
Administrao Estratgica I 99

Composio de Custos
DESPESAS FIXAS COM ATIVIDADES DE APOIO

ADMINISTRAO DESENVOLVIMENTO RECURSOS HUMANOS


APROPRIAO

CUSTO DOS MATERIAIS

CUSTO DE TRANSFORMAR

CUSTO DE DISTRIBUIR

CUSTO MDIO CMU = CF/Q + CV

CUSTO VARIVEL DA CADEIA DE VALOR

PREO DE VENDA

MARK UP DO VAREJISTA CUSTOS DO CANAL DE DISTRIBUIO

MARK UP DO DISTRIBUIDOR

PREO PAGO PELO CONSUMIDOR

O QUE IMPORTA O PREO QUE O PRODUTO CHEGA AO CONSUMIDOR FINAL

Administrao Estratgica I

100

Competitividade em Custos
A anlise de custos foca a posio de custos da empresa com relao concorrncia Diferenas de custos podem ocorrer...
- Na cadeia de valor da empresa - Nas economias de escala - Na cadeia de distribuio da empresa

A anlise da cadeia de valor ajuda a identificar as atividades que podem gerar vantagem competitiva

Administrao Estratgica I

101

Opes estratgicas
Reduo dos custos da cadeia de valor
-Aquisio: substituio ou verticalizao -Transformao: aumento da produtividade / automao

Melhoria das economias de escala


-Aumento nos volumes: reduo do custo mdio unitrio -Terceirizao: reduo da base de apropriao

Reduo do custo da cadeia de distribuio


- Negociao dos mark-ups dos distribuidores - Integrao vertical: reduo de canais

Administrao Estratgica I

102

Terceirizao

Gerenciamento de RH

Atividades Suporte

Infra-estrutura

Terceirizao a obteno de uma parte ou de toda uma atividade que gera valor de um fornecedor externo

Desenvolver Tecnologias

Suprimento servios e materiais

Servios

Marketing & Venda


Logstica Externa Operaes Logstica Interna Atividades Primrias

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

103

Vantagens da Terceirizao
Acelera a obteno de benefcios
- Permite atingir mais rapidamente os benefcios com empresas especializadas na atividade

Reduz a ociosidade de recursos


- Permite reduzir a ociosidade de investimentos e tornar a empresa mais flexvel para reagir s mudanas

Libera recursos para outros propsitos


- Permite a empresa redirecionar esforo de atividades que no so essenciais, para atividades que agregam valor

Administrao Estratgica I

104

Restries Terceirizao
A maior competncia
- Somente entregue as atividades terceirizadas para empresas que sejam efetivamente competentes no ramo

A maior utilidade
- No entregue atividades que a prpria empresa possa obter sinergia com outras atividades do negcio

O maior valor
- Nunca terceirize atividades relacionadas Competncia Bsica do negcio (voc ir criar um concorrente)

Administrao Estratgica I

105

Estratgia competitiva
Uma boa estratgia captura as oportunidades de crescimento e cria defesas contra as ameaas
COMPETNCIAS OPORTUNIDADES

ANLISE DO SETOR

AMEACAS

DEFICINCIAS

ANLISE DA EMPRESA

ANLISE SWOT
Uma boa estratgia proporciona vantagem competitiva sustentvel
Administrao Estratgica I 106

Mtodo SWOT

Tcnica para se obter uma viso geral da situao estratgica da empresa Balano Competitivo
- Oportunidades (de crescimento e lucro no setor) - Ameaas (riscos do setor) - Pontos Fortes (diferencial competitivo da empresa) - Pontos Fracos (deficincias relativas da empresa)

Administrao Estratgica I

107

Anlise SWOT
ANLISE DO SETOR

OPORTUNIDADES

COMO APROVEITAR AS OPORTUNIDADES DA INDUSTRIA COM AS PONTOS SUAS COMPETNCIAS FORTES BSICAS

COMO SE DEFENDER AMEAAS DAS AMEACAS EM FUNCO DAS DEFICINCIAS RELATIVAS

PONTOS FRACOS

ANLISE DA EMPRESA

A anlise SWOT fornece as informaes bsicas para a elaborao da estratgia competitiva do negcio
Administrao Estratgica I 108

Concluso

No tenha certeza que as Competncias Bsicas vo ser fonte eternas para se alcanar vantagem competitiva No transforme uma Competncia Essencial em uma Rigidez Essencial No deixe que o sucesso de hoje seja a causa do seu fracasso de amanh

Administrao Estratgica I

109

Administrao Estratgica

AT 21: Dinmica competitiva

18/09/2012

Raul Ribas

110

Processo de Administrao Estratgica


Perspectiva Estratgia
Ambiente Externo Direcionamento Estratgico Ambiente Interno

Estratgia Competitiva
Estratgia de Negcios Dinmica Dinmica Competitiva Competitiva Diversificao Corporativa

Crescimento Corporativo
Estratgia de Aquisio Estratgia Internacional Estratgia Cooperativa

Desempenho Estratgico
Competitividade Estratgica Governana Corporativa Desempenho Corporativo

Administrao Estratgica I

111

Objetivos de aprendizado
O que dinmica competitiva e como ela influncia o comportamento das empresas de acordo com o ciclo de vida do mercado em que atuam. Modelo que estuda fatores direcionadores e suas conseqncias nas aes e respostas competitivas entre as empresas. Modelo para determinao das prioridades estratgicas com a finalidade de assegurar vantagem competitiva.

Administrao Estratgica I

112

Conceitos
Assegurar vantagem competitiva no mercado

Concorrentes

Por qu?
Rivalidade Competitiva Como? Resultados?

Atravs do comportamento competitivo

Dinmica Competitiva Aces e respostas competitivas das empresas que competem em um mesmo mercado
Administrao Estratgica I
HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

113

Conceitos
Concorrentes
Empresas que atuam no mesmo mercado, oferecem produtos semelhantes e visam atrair os mesmos clientes

Rivalidade competitiva
Conjunto de aes e reaes competitivas em andamento que ocorrem entre concorrentes quando estes procuram obter uma posio de mercado vantajosa

Comportamento competitivo
Conjunto de aes e respostas competitivas que as empresas tomam para criar ou defender suas vantagens competitivas e melhorar sua posio de mercado
Administrao Estratgica I
HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

114

Dinmica Competitiva
Aes e respostas competitivas entre empresas que concorrem dentro de um mercado em particular Dinmica Competitiva
- Por natureza, a conduta estratgica de uma empresa dinmica - Aes tomadas por uma empresa geram respostas dos competidores - Respostas competitivas levam a aes adicionais da empresa que tomou a iniciativa
ACO NOVA ACO

Firma A
NOVA RESPOSTA RESPOSTA Administrao Estratgica I

Firma B
115

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

Tipos de Mercado & Dinmica Competitiva

Comportamentos competitivos entre concorrentes so semelhantes em um mesmo tipo de mercado, porm, mercados com ciclos de vida diferentes, possuem diferentes condies de atuao entre os concorrentes e conseqncias na manuteno da vantagem competitiva

Administrao Estratgica I

116

Mercados de Ciclo Lento

As vantagens competitivas das empresas so protegidas contra imitaes por longos perodos Condies de atuao
- Imitar caro - As aes so de longo prazo - As respostas so demoradas

Conseqncias
Vantagens competitivas so sustentveis
Administrao Estratgica I 117

Eroso da Vantagem Competitiva

Retorno sobre uma Vantagem Competitiva Sustentada

Explorao

Lanamento
Patente

Contra-ataque

5
Tempo (Anos)

10
118

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

Mercados de Ciclo Rpido


As vantagens competitivas no so protegidas contra imitaes
Condies de atuao
- O tempo fator fundamental:

os preos caem rapidamente e o retorno deve ser rpido

- A tecnologia sem propriedade rapidamente difundida:

engenharia reversa e a velocidade de difuso facilitam a imitao


preferem canibalizar seus produtos e fidelizar a marca

- A estratgia adotada a de obsolescncia programada:

Conseqncias
Vantagens competitivas no so sustentveis
Administrao Estratgica I 119

Eroso da Vantagem Competitiva

Retorno a partir de uma srie de Aes Replicveis

Explorao

A empresa j avanou para a vantagem nmero 2


Contra-ataque

Lanamento

10
Tempo (Anos)

15
120

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

Mercados de Ciclo Padro


A vantagens competitiva das empresas podem ser protegidas quanto imitaes Condies de atuao
- Imitar moderadamente caro - Empresas atualizam constantemente suas capacidades - Normalmente envolvem design integrado com produo e grandes volumes de comercializao

Conseqncias
Vantagens competitivas so parcialmente sustentveis se a empresa estiver apta para fidelizar e atingir escala
Administrao Estratgica I 121

Modelo de Dinmica Competitiva


Anlise da Concorrncia Mercados Comuns Similaridade de Recursos

Fatores Direcionadores Conscincia Motivao Habilidade Probabilidade de Ataque Iniciativa Tamanho Organizacional Qualidade

Resultados Posio de mercado Desempenho Financeiro

Probabilidade de Resposta Tipo de ao competitiva Reputao Dependncia do mercado

Administrao Estratgica I

122

Anlise dos Competidores

Quantidade de Mercados Comuns


Nmero de mercados que a empresa e seu competidor esto juntamente envolvidos e nvel de importncia dos mercados individuais para cada competidor interdependncia mtua

Similaridade de recursos
Extenso em que os recursos tangveis e intangveis de uma empresa so comparveis aos do seu competidor em termos de tipo e quantidade poder de negociao

Administrao Estratgica I

123

Anlise dos Competidores

Alta Mercados Comuns IV II III I

Baixa Legenda
A rea destacada representa os mercados em comum entre duas empresas Recurso de A Recurso de B

Alta Baixa Similaridade de Recursos

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

124

Direo das Aes e Respostas


Mercados Comuns
Uma empresa com maior contato em vrios mercados tem menor probabilidade de iniciar um ataque mas tem maior probabilidade de reagir mais agressivamente quando atacada h mais o que perder

Similaridade de Recursos
Quanto maior o desequilbrio de recursos entre uma empresa que tomou uma ao e os competidores, maior ser o atraso da resposta da empresa em desvantagem de recursos menor capacidade de reao

Administrao Estratgica I

125

Fatores Direcionadores
Compreenso da empresa com relao a suas aes e respostas competitivas

Conscincia

Motivao

Incentivo da empresa para reagir ao ataque do concorrente pelo ganho e perda percebido

Habilidade
Administrao Estratgica I

Capacidade de reao que a empresa dispe para contratao seu concorrente

126

Fatores que Afetam a Chance de Ataque

Iniciativa
As empresas com iniciativa alocam fundos para...
- Inovao - Desenvolvimento de novos produtos - Marketing agressivo - Grandes capacidades

Empresas com iniciativa ganham lealdade dos clientes e fatias de mercado que podem ser difceis para os competidores retomarem (VCS)

Administrao Estratgica I

127

Fatores que Afetam a Chance de Ataque

Tamanho Pequeno
As pequenas empresas so vistas como...
- Competidores geis e flexveis - Dependem da sua velocidade e do fator surpresa para defender sua vantagem competitiva

Pequenas empresas tm maior flexibilidade para lanar uma maior variedade de aes competitivas

Administrao Estratgica I

128

Fatores que Afetam a Chance de Ataque

Tamanho Grande
As grandes empresas dispem de recursos (Investimentos, Pacotes de produtos e servios, Escala x Preo) para investir em aes estratgicas que no podem ser facilmente imitadas. Grandes empresas tm recursos para lanar um grande nmero de aes competitivas e sustent-las por maior perodo de tempo
Pensemos e ajamos grande e nos tornaremos menores. Pensemos grande e ajamos pequeno e nos tornaremos maiores.
Herb Kelleher, co-fundador e CEO, Southwest Airlines Administrao Estratgica I 129

Fatores que Afetam a Chance de Ataque

Qualidade
A qualidade afeta a concorrncia...
- Com menor qualidade, o concorrente ter que reduzir seu preo para o cliente optar pelo seu produto - Com maior qualidade, a empresa cria um diferencial que permite a prtica de um preo diferenciado

Pela qualidade se alcana um diferencial competitivo pela preferncia dos consumidores, com retornos superiores aos da concorrncia

Administrao Estratgica I

130

Mas afinal... o que qualidade?


Dimenses da qualidade do produto
1. Desempenho caractersticas operacionais 2. Atributos caractersticas especiais do produto 3. Flexibilidade atender especificaes diferenciadas para o produto 4. Durabilidade a quantidade de uso do produto antes deste se deteriorar 5. Conformidade corresponder a padres pr-estabelecidos 6. Assistncia Tcnica facilidade e velocidade de reparo 7. Esttica aparncia e sensao de um produto 8. Qualidade percebida avaliao subjetiva do produto (imagem)

Dimenses da qualidade do servio


1. Pontualidade execuo no prazo prometido 2. Cortesia relacionamento com o cliente 3. Coerncia padro d e atendimento 4. Convenincia condio de acessibilidade 5. Preciso correo na execuo
Administrao Estratgica I 131

Fatores que Afetam Chance de Resposta

Tipo de Ao
Aes estratgicas (pe. compra de um concorrente) geram respostas estratgicas Aes tticas (pe. reduo de preo, aumento de prazo) geram respostas tticas

Como conseqncia...
- Aes estratgicas levam a um nmero menor de respostas competitivas - O tempo necessrio para implementar uma ao estratgica atrasa a resposta dos competidores
Administrao Estratgica I 132

Fatores que Afetam Chance de Resposta

Reputao
Reputao um atributo, positivo ou negativo, designado por um rival a outro baseado em um comportamento competitivo passado As empresas estudam as respostas que um competidor tomou quando atacado antes de investir em novas aes

Administrao Estratgica I

133

Fatores que Afetam Chance de Resposta

Dependncia de Mercado
Dependncia do mercado a extenso dos retornos e lucros de uma empresa que derivam de um mercado em particular As empresas podem prever que competidores com grande dependncia do mercado iro responder fortemente a ataques que ameacem suas posies

Administrao Estratgica I

134

Resultados da Dinmica Competitiva

Posio no Mercado
As aes competitivas quando tomadas com eficcia asseguram empresa vantagem competitiva sustentvel

Performance Financeira
Vantagem competitiva sustentvel permite que a empresa dispute e atinja um desempenho superior que lhe assegure retorno superior s suas rivais
Administrao Estratgica I 135

Definio de Prioridades Estratgicas

CLIENTES
VANTAGEM COMPETITIVA

CONCORRENTES

O que os clientes querem

IMPORTNCIA

SER MELHOR QUE O CONCORRENTE & NO QUE IMPORTANTE PARA O CLIENTE

Desempenho da concorrncia

DESEMPENHO QUANTO o padro a ser atingido

QUAIS os objetivos competitivos

PRIORIDADES DA ESTRATGIA COMPETITIVA

Administrao Estratgica I

136

Definio de Prioridades Estratgicas A anlise da posio competitiva define a situao relativa da empresa com relao s suas rivais Etapas para avaliao
- Identificao dos quesitos mais importantes FCS para o sucesso competitivo da empresa - Classificao dos FCS em funo de sua importncia para o cliente - Classificao dos FCS em funo do desempenho da concorrncia - Determinao das prioridades de melhoria em funo da importncia relativa dos FCS
FCS Fatores Crticos de Sucesso
Administrao Estratgica I 137

Matriz Importncia x Desempenho


Matriz Importncia x Desempenho
Define a prioridade que dever ser seguida para se alcanar vantagem competitiva (ser melhor que o concorrente em algo importante para o cliente)

Importncia para os consumidores (o que)


As necessidades e preferncias dos consumidores definem a importncia dentro da operao

Desempenho dos concorrentes (quanto)


O desempenho dos concorrentes define o padro a ser atingido pela empresa
Administrao Estratgica I 138

Avaliao da Importncia para o Cliente


CLASSIFICAO DOS FCS IMPORTNCIA PARA OS CLIENTES

9 GERAM DIFERENCIAL COMPETITIVO

PROPORCIONA VANTAGEM DECISIVA

PROPORCIONA VANTAGEM IMPORTANTE

PROPORCIONA VANTAGEM TIL

6 QUALIFICAM A EMPRESA

EM CONDICO DE IGUALDADE DECIDE

EM CONDICO DE IGUALDADE INFLUENCIA

EM CONDICO DE IGUALDADE PODE FAZER DIFERENA

3
POUCO RELEVANTES

PODE UM DIA TORNAR-SE IMPORTANTE

2 1

POUCO RELEVANTE PARA OS CLIENTES NUNCA OBSERVADO PELOS CLIENTES

Administrao Estratgica I

139

Avaliao Desempenho do Concorrente


CLASSIFICAO DOS FCS- DESEMPENHO COM RELAO AOS CONCORRENTES

1
MELHOR QUE O CONCORRENTE 2

CONSIDERAVELMENTE MELHOR
CLARAMENTE MELHOR

3
4 IGUAL AO CONCORRENTE 5 6 7 PIOR QUE O CONCORRENTE

MARGINALMENTE MELHOR
ALGUMAS VEZES MELHOR IGUAL A MAIORIA UM POUCO ABAIXO DA MDIA USUALMENTE PIOR QUE A MAIORIA

8
9

PIOR QUE A MDIA


SEMPRE O PIOR

Administrao Estratgica I

140

Classificao Importncia x Desempenho


IMPORTNCIA PARA O CONSUMIDOR ( ) -/+

CUSTO

QUALIDADE

RAPIDEZ

FLEXIBILIDADE

CONFIABILIDADE

DESEMPENHO COM OS CONCORRENTES (O) +/-

Administrao Estratgica I

141

Definio de Prioridades Estratgicas (


9 Ganhador de 8 Pedido 7 6 Qualificador 5 4 3 Pouco 2 Importante 1
Importncia para os Clientes

adaptado

)
URGNCIA

EXCESSO

Sempre Melhor

Igual

Sempre Pior

Desempenho em relao ao concorrente


Administrao Estratgica I 142

Administrao Estratgica

AT 22: Estratgia de negcios

18/09/2012

Raul Ribas

143

Processo de Administrao Estratgica


Perspectiva Estratgia
Ambiente Externo Direcionamento Estratgico Ambiente Interno

Estratgia Competitiva
Estratgia de Negcios Dinmica Competitiva Diversificao Corporativa

Crescimento Corporativo
Estratgia de Aquisio Estratgia Internacional Estratgia Cooperativa

Desempenho Estratgico
Competitividade Estratgica Governana Corporativa Desempenho Corporativo

Administrao Estratgica I

144

Objetivos de aprendizado

O que uma estratgia a Nvel de Negcios e qual a sua relao com as anlise do ambiente externo e interno da organizao O que posicionamento competitivo e e quais as estratgias genricas de posicionamento competitivo Quais as possibilidades, oportunidades, ameaas e riscos das estratgias de posicionamento competitivo

Administrao Estratgica I

145

Estratgia no Nvel de Negcios

Estratgia no Nvel de Negcios um conjunto integrado de compromissos e aes, que as empresas utilizam para alcanar vantagem competitiva explorando suas competncias bsicas em mercados de produtos gerais ou especficos

Administrao Estratgica I

146

Estratgia no Nvel de Negcios

Anlise da Indstria

Identifica a atratividade, oportunidades e ameaas, em funo da relao das forcas competitivas da indstria que a empresa pretende atuar

Anlise da Empresa

Identifica as competncias bsicas da empresa que geram valor ao cliente e criam diferencial com os seus concorrentes, de maneira a gerar vantagem competitiva

Estratgia de Negcios

Identifica como alcanar vantagem competitiva ao explorar suas competncias bsicas para aproveitar as oportunidades da indstria que a empresa ir atuar

Administrao Estratgica I

147

Primeiras Escolhas
Quem ser atendido?
R: Pblico-alvo da empresa (mercado geral ou segmento)

Qual necessidade deste pblico-alvo ser atendida?


R: Demanda do pblico-alvo a ser atendida pela empresa (necessidade transformada em desejo com poder de compra)

Como atender esta demanda do pblico-alvo?


R: Composto de produtos e servios que gere maior valor (por ser mais barato ou diferente) para o pblico-alvo

Administrao Estratgica I

148

Posicionamento Competitivo

Para poder obter vantagem competitiva sustentvel, a empresa deve decidir quais as aes que deseja implementar que lhe permitiro desempenhar suas atividades de modo mais eficiente ou diferente de seus concorrentes de maneira a gerar maior valor a seus clientes

Administrao Estratgica I

149

Posicionamento Competitivo
Toda empresa seleciona pelo menos uma estratgia de posicionamento competitivo, que d a direo de todas as demais estratgias funcionais da empresa Principais consideraes
- Quais as possibilidades (competncias bsicas) que a empresa dispe para explorar esta oportunidade? - Quais as oportunidades do setor para se explorar esta estratgia? - Como esta estratgia permitir que a empresa se defenda das ameaas do setor? - Quais os riscos que a empresa corre em aplicar esta estratgia?
Administrao Estratgica I 150

Estratgias Genricas de Posicionamento Vantagem Competitiva


Custo Singularidade
Diferenciao

Alcance Competitivo

Alvo mais amplo

Liderana em custos

Alvo Mais restrito

Estratgia Integrada de Liderana em Custos / Diferenciao

Liderana em Custos Focada

Diferenciao Focada
151

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

Provedor de mais Baixo Custo

A meta disponibilizar um produto ou servio bsico aceitvel pelo cliente com o menor custo global do setor

Administrao Estratgica I

152

Baixo Custo - Estratgias

Formas para se abrir vantagem em custos


- Racionalizar o projeto do produto e/ou servio - Aumentar a eficincia das atividades da cadeia de valor interna - Reestruturar a cadeia de valor do setor para buscar um custo alternativo menor

Atingir vantagem em custos para baixar os preos (volume) ou ganhar mais (margem)

Administrao Estratgica I

153

Baixo Custo - Possibilidades


Reviso do projeto do produto
- Padronizao do design do produto e dos componentes - Padronizao do produto no processo de fabricao - Simplificao do produto de acordo com a sua utilidade

Aumento de eficincia da cadeia de valor interna


- Efeito da curva de aprendizagem - Economias de escala - Reduo de custos fixos

Reviso de custo na cadeia de valor do setor


- Integrao vertical - Terceirizao de atividades que agregam pouco valor - Reduo dos canais de distribuio
Administrao Estratgica I 154

Baixo Custo - Oportunidades

A estratgia de baixo custo funciona quando


- A concorrncia em preos for vigorosa - O produto da indstria for padronizado - O uso do produto for uniforme - O custo para mudana de fornecedor for baixo

O objetivo desta estratgia no atingir um baixo custo absoluto, mas relativo ao do concorrente

Administrao Estratgica I

155

Baixo Custo - Foras Competitivas

Proteo contra as Foras Competitivas


- Maior rentabilidade do que os concorrentes - Maior volume para negociar com fornecedores - Melhor condio para negociar com os clientes - Desestimula a entrada de novos concorrentes - Dificulta a substituio por outro tipo de produto

Um lder de baixo custo pode estabelecer o piso de preos do mercado

Administrao Estratgica I

156

Baixo Custo - Riscos

Riscos da estratgia de baixo custo


- Obsolescncia do produto ou processo - Vulnerabilidade pela reao da concorrncia - Diferenciao negativa do produto

Nos mercados onde a concorrncia feita por preo o custo baixo a nica vantagem que importa.

Administrao Estratgica I

157

Diferenciao

A meta oferecer um produto cujo os atributos percebidos sejam diferentes dos demais e os clientes estejam dispostos a pagar mais por isto

Administrao Estratgica I

158

Diferenciao - Estratgias
Importa mais o valor percebido pelo cliente do que o valor oferecido pela empresa Tipos de diferenciao (dentre outras... muitas outras)
- Superioridade tcnica - Caractersticas do produto - Servio ao cliente - Flexibilidade de atendimento - Inovao

A diferenciao permite a prtica de um diferencial de preo com relao concorrncia


Administrao Estratgica I 159

Diferenciao - Possibilidades

Possibilidades para vantagem em diferenciao


- Caractersticas que reduzam o custo de operao - Caracterstica que aumente a funcionalidade do produto - Caractersticas que melhorem o desempenho do produto - Caractersticas que aumentem a satisfao (subjetiva) - Prestgio e status percebidos

As abordagens de diferenciao mais atrativas so as que no podem ser acompanhadas pelas rivais

Administrao Estratgica I

160

Diferenciao - Oportunidades

A diferenciao funciona quando...


- Existem maneiras de diferenciar os produtos - As necessidades dos clientes so diversificadas - Os clientes podem pagar a diferenciao

Compensa a diferenciao quando o seu custo menor do que o valor que o cliente est disposto a pagar por ela

Administrao Estratgica I

161

Diferenciao - Foras Competitivas

Proteo contra as foras competitivas


- Reduz a possibilidade de imitao pela concorrncia - Reduz o poder de barganha do cliente por no haver outras alternativas - Desenvolve reservas com a fidelizao da marca para combate a novos fabricantes

A abordagem de diferenciao proporciona vantagem competitiva sustentvel

Administrao Estratgica I

162

Diferenciao - Riscos
Riscos da estratgia de diferenciao
- No compreender o que o cliente considera como valor superior - Ser imitado por falsificao pela concorrncia - Oferecer um valor maior do que o cliente pode perceber ou pagar - No destacar o atributo de valor diferenciado

O produto com valor evidenciado vale mais que um produto com o mesmo valor oferecido mas no destacado
Administrao Estratgica I 163

Nichos de Mercado - Estratgia

A meta escolher um segmento do mercado no qual a empresa dedicar sua especial ateno

Administrao Estratgica I

164

Segmentao de Mercado

Mercados Consumidores

Clientes

Mercados Industriais

Segmentao de mercado o processo pelo qual se pode dividir o mercado em grupos de compradores com diferentes necessidades, caractersticas e comportamentos (Kotler)

Administrao Estratgica I

165

Segmentao de Mercado

Consumidor

Industrial

Etrio

Demogrfico

Porte

Finalidade

Consumo

Geogrficos

Socio econmico

Fator de Compra

Produtos

Geogrfico

Administrao Estratgica I

166

Nichos de Mercado - Estratgias

Critrios para segmentao


- Mercado Consumidor - Mercado Institucional

Foco da vantagem competitiva


- Custos mais baixos para o pblico alvo - Atributos diferenciados para o pblico alvo

Administrao Estratgica I

167

Nichos de Mercado - Possibilidades

Possibilidades em uma estratgia de segmentao


- O tamanho do segmento suficiente para ser lucrativo - O segmento permite um tratamento especfico - O segmento tem um bom potencial de crescimento - O segmento no interessa aos grandes concorrentes - A empresa tem habilidades diferenciadas dos rivais

Administrao Estratgica I

168

Nichos de Mercado - Oportunidades

A segmentao funciona quando...


- O setor tem muitos segmentos diferenciados - O atendimento ao segmento tem custo elevado - No h outra rival interessada no segmento

O que destaca uma estratgia de enfoque a empresa ser a melhor para um tipo de cliente

Administrao Estratgica I

169

Nichos de Mercado - Riscos

Riscos da estratgia de segmentao


- Interesse de concorrentes mais fortes pelo segmento - Mudana nas preferncias pelos clientes do segmento - Concentrao dos negcios em um nico segmento

A fidelidade dos clientes a principal defesa contra os riscos da estratgia de enfoque

Administrao Estratgica I

170

Estratgia Integrada

Uma estratgia integrada permite que a empresa pratique um preo elevado com um custo reduzido, gerando retornos muito superiores mdia da empresas do setor

Administrao Estratgica I

171

Estratgia Integrada

Formas de criao de valor


- Oferecer um produto com alguns atributos diferenciados, mas no tanto como uma empresa de real diferenciao - Oferecer um produto com preo baixo, mas no tanto como o lder do setor

Normalmente a estratgia integrada est associada a indstrias com alto teor tecnolgico

Administrao Estratgica I

172

Estratgia Integrada - Possibilidades


Sistemas flexveis de manufatura (CIM / FMS)
- Permitem o planejamento integrado para se obter a flexibilidade sem queda significativa da produtividade

Sistemas integrados de informaes (ERP / SIO)


- Integram a da cadeia de suprimentos reduzindo o custo e o tempo de resposta ao consumidor

Administrao da qualidade total (TQM / Lean / 6)


- Permitem que a empresa assegure um elevado padro de qualidade a um custo reduzido

Administrao Estratgica I

173

Estratgia de Integrao - Riscos

Conseqncias
- No geram valor superior suficiente aos clientes para justificar um preo mais elevado - No criam condies operacionais para produzir com um custo mais reduzido - Confundem a cabea do consumidor

O principal risco de uma estratgia integrada o da empresa ficar no meio do caminho

Administrao Estratgica I

174

Concluso

Para que uma estratgia de negcios seja eficaz, fundamental que empresa selecione uma estratgia que compatibilize as oportunidades e ameaas do ambiente externo com as capacidades disponveis em seu ambiente interno e neutralize os riscos envolvidos com sua utilizao

Administrao Estratgica I

175

Administrao Estratgica

At 23: Estratgia corporativa

18/09/2012

Raul Ribas

176

Processo de Administrao Estratgica


Perspectiva Estratgia
Ambiente Externo Direcionamento Estratgico Ambiente Interno

Estratgia Competitiva
Estratgia de Negcios Dinmica Competitiva Diversificao Diversificao Corporativa Corporativa

Crescimento Corporativo
Estratgia de Aquisio Estratgia Internacional Estratgia Cooperativa

Desempenho Estratgico
Competitividade Estratgica Governana Corporativa Desempenho Corporativo

Administrao Estratgica I

177

Objetivos de aprendizado

Porque as empresas diversificam Como as empresas diversificam Quais os nveis e tipos de diversificao Como obter sinergia com a diversificao de negcios relacionada Vantagens e riscos da diversificao de negcios norelacionada

Administrao Estratgica I

178

Porque Diversificar...

Todos os ovos da empresa esto em um mesmo cesto da indstria Desvantagens da concentrao


- Se a indstria estagnar ou perder a atratividade - Se houver mudana nos hbitos dos clientes - Se houver uma inovao tecnolgica

Administrao Estratgica I

179

Porque Diversificar
A diversificao a opo quando a empresa quer crescer e obter sinergia ou no se sente confortvel em estar num nico negcio pelo risco concentrado ou pela limitao dos ganhos financeiros obtidos Incentivos para diversificao
- Normas Antitruste e Lei de Impostos - Desempenho ruim - Sinergia em receitas e despesas - Fluxos de caixa futuro incertos - Riscos de concentrao de negcios
Administrao Estratgica I 180

Diversificao Corporativa
Uma estratgia corporativa especifica quais aes que a empresa deve tomar para obter vantagem competitiva selecionando um grupo variado de negcios que competem em vrios mercados Principais decises
1. Em quais mercados de produtos e ramos a empresa deve competir? 2. Como a casa matriz deve administrar o todo da corporao?

Administrao Estratgica I

181

Diversificao Corporativa
Estratgia Corporativa como produzir sinergia?

...o resultado do todo corporativo deve ser maior do que a soma do resultado das unidades individuais de negcios

<
HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

Administrao Estratgica I

182

Nveis de Diversificao
Negcios Concentrados Negcio nico
> 95% das receitas vm de um nico negcio

Negcio Dominante
Entre 70 e 95% das receitas vm de um nico negcio

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

183

Nveis de Diversificao
Negcios Relacionados

Relacionados Restritos
<70% das receitas vm dos negcios dominantes e todos os negcios compartilham de vnculos de produtos, tecnolgicos e de distribuio

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

184

Nveis de Diversificao
Negcios Relacionados
Relacionados Vinculados (Mistos e no-relacionados) < 70% das receitas vm dos negcios dominantes e h somente vnculos limitados entre os negcios

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

185

Nveis de Diversificao
Negcios Independentes

No-Relacionados
< 70% das receitas vm dos negcios dominantes e no h vnculos comuns entre os negcios

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

186

Razes para Diversificao


Razo Bsica
Valor Corporativo Aumento de valor para o acionista

Sinergia Receita 2+2=5 Custos: 2+2=3

Diversificao Relacionada
Economia Escopo interao horizontal Economia Escala integrao vertical

Diversificao no Relacionada
Lucro/ Risco

Economia Financeira alocao mais eficiente do capital interno Reduo do risco corporativo
187

Administrao Estratgica I

Formas de Criao de Valor


Operacional: compartilhamento de recursos operacionais entre negcios
Diversificao Relacionada Restrita Relatividade tanto operacional como corporativa (Capacidade para se criar dupla sinergia)

Alto
Integrao Vertical (Economias de escala)

Diversificao no Relacionada

Baixo (Desempenho Financeiro


e Reduo do Risco)

Diversificao Relacionada Vinculada (Economias de Escopo)

Baixo
Administrao Estratgica I

Alto
188

Corporativa: transferncia de habilidades para negcios atravs dos escritrios centrais corporativos

Agregando valor pela relatividade

Economias de Escopo
So economias de custo atribudas transferncia das capacidades e competncias desenvolvidas em um negcio para novos negcios

Economias de Escala
So economias de custo quando a empresa reduz custos de suas atividades principais e de apoio, abaixo do nvel competitivo, por compartilhar recursos entre negcios

Administrao Estratgica I

189

Diversificao Relacionada
A diversificao relacionada envolve negcios cuja cadeia de valor possuem boa afinidade estratgica

Afinidade estratgica (sinergia 2+2=5)


- Quando se pode transferir habilidades de um negcio para outro - Quando se pode obter um ganho diferencial com a operao dos negcios em conjunto

Esta opo atrativa quando se pode transformar afinidades estratgicas em vantagens competitivas
Administrao Estratgica I 190

Diversificao Relacionada - Escopo

Caractersticas Principais
- Compartilhamento de competncias cria valor quando...

Pode-se explorar inter-relaes entre os negcios Pode-se transferir competncia sem custo entre negcios

Pressupostos
- Condies para que possa ser aplicada:

Se as atividades envolvidas no negcio so similares o suficiente de modo que dividir expertise significante Se a transferncia de habilidades envolve atividades forem importantes para criar vantagem competitiva

Administrao Estratgica I

191

Diversificao Relacionada - Escala


Caractersticas Principais
- Compartilhamento de atividades diminui custos quando

Atinge-se economia de escala Melhora-se a eficincia de uso Ajuda a se mover mais rapidamente na curva de aprendizado

Pressupostos
- Condies para que possa ser aplicada:

Forte senso de identidade corporativa: misso corporativa clara, que enfatiza a importncia da integrao dos negcios Incentivo a sistemas que recompensam mais os aspectos de performance corporativos do que dos negcios isolados

Administrao Estratgica I

192

Diversificao Relacionada - Exemplos

Formas de obteno de sinergia


- Explorar economias de escala operacional - Explorar tecnologias similares - Transferir habilidades de um negcio para outro - Transferir a reputao da marca - Adquirir negcios para impulsionar os negcios atuais

Administrao Estratgica I

193

Diversificao no Relacionada
A diversificao no relacionada explora boas oportunidades de lucros em outros negcios Oportunidades para ganhos financeiros
- Alocao eficiente de capitais internos em novos negcios - Busca de empresas ou segmentos sub-desenvolvidos, mal administrados ou ameaados para reestruturao

A opo dilui o risco de negcio, mas dificulta a sua gesto, pela falta de especializao administrativa

Administrao Estratgica I

194

Diversificao no relacionada
Alocao eficiente de recursos internos
Caractersticas
- A escritrio corporativo normalmente investe em...

Empresas com ativos subvalorizados Empresa em dificuldades financeiras Empresas com bom potencial de crescimento mas sem capital

Pressupostos
- Se atende aos objetivos corporativos de lucratividade - Se o negcio representativo para o resultado da empresa matriz - Se no h necessidade de inverses significativas na renovao de ativos e reposio de caixa - Se no h dificuldade com sindicatos, regulamentao do governo e segurana do produto e meio ambiente - Se a industria tica e ecologicamente correta
Administrao Estratgica I 195

Diversificao no relacionada
Reestruturao
Caractersticas
- A empresa que compra faz uma interveno e freqentemente...

Troca o time administrativo Muda a estratgia Utiliza novas tecnologias Aumenta a disciplina atravs de sistemas de controle Elimina reas da empresa

Pressupostos
- Requer um entendimento de compensaes significativas, selecionando empresas com potencial encoberto - Freqentemente vendem negcios depois de uma reestruturao, uma vez que estes deixam de agregar valor operao

Administrao Estratgica I

196

Diversificao e Desempenho

FOCO NA ESPECIALIZACO

FOCO NA SINERGIA
VANTAGENS
- ECONOMIA RECURSOS - INTEGRACO VERTICAL - PODER DE MERCADO

FOCO NO FINANCEIRO
VANTAGENS
- MAIORES OPCES DE LUCRATIVADADE - REDUCO DE RISCO

Desempenho

VANTAGENS
- FOCO - ESCALA - CURVA APRENDIZADO

DEVANTAGENS
- LIMITACO MERCADO - LEIS ANTI-TRUSTE - RISCO NEGCIO

DEVANTAGENS
- RISCO MERCADO - OCIOSIDADE RECURSOS - SISTEMA RECOMPENSA

DEVANTAGENS
- VISO DE MERCADO - EXPERTISENO NEGCIO - GESTO CORPORATIVA

Um Negcio Dominante

Negcios Relacionados

Negcios No Relacionados

Nvel de Diversificao
Administrao Estratgica I 197

Administrao Estratgica

AT 31: Estratgia de aquisio

18/09/2012

Raul Ribas

198

Processo de Administrao Estratgica


Perspectiva Estratgia
Ambiente Externo Direcionamento Estratgico Ambiente Interno

Estratgia Competitiva
Estratgia de Negcios Dinmica Competitiva Diversificao Corporativa

Crescimento Corporativo
Estratgia de Aquisio Estratgia Internacional Estratgia Cooperativa

Desempenho Estratgico
Competitividade Estratgica Governana Corporativa Desempenho Corporativo

Administrao Estratgica I

199

Objetivos de aprendizado

Quais os requisitos, alternativas e limites para se adotar uma estratgia de aquisio Quais razes para se fazer uma aquisio Quais os riscos corporativos com esta estratgia Quais os principais atributos para uma aquisio efetiva O que e quais os processos para uma estratgia de reestruturao

Administrao Estratgica I

200

Estratgia de Aquisio

A estratgia de aquisio deve ser usada somente quando a firma adquirente for capaz de aumentar seu valor econmico atravs da posse e utilizao dos ativos da firma adquirida

Administrao Estratgica I

201

Estratgia de Aquisio

Tendncias no final do sc XX
- Popularidade estratgica - Se voc tiver entre as grandes tem ser grande nos EUA

Resultados
- Resultados nem sempre positivos (menos de 17% so bem sucedidas, 53%
reduziram o valor para as adquirentes, com uma expectativa mdia de retorno em torno de zero)

Administrao Estratgica I

202

Estratgias de Aquisio
Fuses
Estratgia atravs da qual duas firmas concordam em integrar suas operaes em base relativamente igual, porque tm recursos e capacidades que, juntas, podem criar maior vantagem competitiva

Compra
Estratgia atravs da qual uma firma compra uma participao de controle, ou 100%, de outra firma com a inteno de utilizar uma competncia essencial mais eficiente, tornando a firma adquirida um negcio subsidirio dentro do seu portiflio

Takeovers
Estratgia de aquisio em que a firma-alvo no solicitou o lance de compra da firma adquirente
Administrao Estratgica I 203

Limites para aquisies


Governo
- Evitar monoplio do poder econmico em um determinado setor

Anlise de mercado
- Avaliao dos analistas com relao ao aumento de valor de negcio pela aquisio

Reao da concorrncia
- Neutralizao do efeito da vantagem competitiva gerada pela transao

Administrao Estratgica I

204

Razes para se fazer aquisies


Como aumentar o valor econmico corporativo?

Maior poder de mercado

Remodelar o escopo competitivo da firma

Superar barreiras entrada

Aquisies

Maior diversificao

Custo de desenvolvimento de novos produtos

Maior velocidade de entrada em mercados

Menor risco em relao ao desenvolvimento de novos produtos

Administrao Estratgica I

205

Razes para se fazer aquisies


Maior Poder de Mercado
Fatores que aumentam o poder de mercado
- Quando uma firma capaz de vender seus bens ou servios acima dos nveis competitivos - Quando os custos de suas atividades principais ou de apoio so inferiores aos dos competidores - Geralmente derivado do tamanho da firma e de seus recursos e capacidades para competir no mercado

Poder de mercado aumentado por


- Aquisies horizontais - Aquisies verticais - Aquisies relacionadas
Administrao Estratgica I 206

Formas de ampliar o poder de mercado Horizontal


Aquisio de uma empresa que compete na mesma indstria do concorrente visando aumentar poder de mercado atravs de sinergia de custos e receitas

Vertical
Aquisio de uma empresa na cadeia de valor fornecedora de materiais ou distribuidora de seus produtos

Relacionada
Aquisio de uma empresa visando obter sinergia do compartilhamento de atividades ou transferncia de competncias essenciais entre os negcios
Administrao Estratgica I 207

Razes para se fazer aquisies


Superar Barreiras de Entrada
Barreiras entrada incluem...
- Economias de escala com competidores j estabelecidos - Competidores com produtos diferenciados - Relaes com clientes que criam lealdade marca de competidores

Aquisies de empresas j estabelecidas...


- Tendem a ser mais eficientes do que entrar no mercado como um competidor que oferece um produto ou servio desconhecido

Administrao Estratgica I

208

Razes para se fazer aquisies


Custo para Desenvolvimento Aquisio de um competidor pode resultar em...
- Reduo do custo de desenvolvimento interno de um novo produto - Introduo mais rpida do novo produto no mercado

Maior Velocidade de Entrada

Aquisio de competidor pode resultar em...


- Retornos mais previsveis - Entrada no mercado mais rpida - Veloz acesso a novas capacidades
Administrao Estratgica I 209

Razes para se fazer aquisies


Maior Diversificao Menor Risco com Novos Produtos Para iniciantes em um mercado...
- incomum que a nova firma desenvolva novos produtos internamente como meio de diversificar suas linhas de produto - Pode ser mais fcil desenvolver e introduzir novos produtos em empresas j estabelecidas no mercado - O desconhecimento do mercado aumenta os riscos com o insucesso do novo produto

As aquisies so a maneira mais rpida e fcil de se diversificar a linha de produtos com menor risco
Administrao Estratgica I 210

Razes para se fazer aquisies


Remodelar o Escopo Competitivo A firma pode utilizar aquisies como um meio de restringir sua dependncia de um nico ou poucos produtos ou mercados alterando o escopo competitivo da companhia Aquisies geram capacidades que a empresa no possui...
- Adquirir capacidade tecnolgica especfica - Aumentar a base de conhecimento da firma - Reduzir inrcia

Administrao Estratgica I

211

Problemas com Aquisies


Quais os motivos que levam a reduzir valor corporativo?

Dificuldades de integrao

Corporao demasiadamente grande Foco da gerncia durante o processo de aquisio Demasiada diversificao

Avaliao inadequada do alvo

Aquisies

Dvida grande ou extraordinria Incapacidade para obter sinergia

Administrao Estratgica I

212

Problemas com aquisies


Problemas com a Integrao Desafios de integrao incluem
- Fundir duas culturas corporativas distintas - Vincular diferentes sistemas financeiros e de controle - Criar relaes de trabalho eficientes (especialmente quando os estilos administrativos diferem) - Resolver problemas referentes situao dos executivos da firma recm-adquirida - Perda de pessoal essencial enfraquece as capacidades e reduz o valor da empresa adquirida

Administrao Estratgica I

213

Problemas com aquisies


Avaliao Inadequada de Ativo Avaliaes incluem centenas de itens que so analisados de perto, incluindo
- Financiamento da transao pretendida - Conseqncias fiscais da transao - Aes que seriam necessrias para mesclar de maneira bemsucedida as duas foras de trabalho

Processos ineficientes de Due Diligence podem resultar em gastos elevados com a firma adquirida
Due Diligence Processo pelo qual se avalia uma empresa para aquisio

Administrao Estratgica I

214

Problemas com aquisies


Endividamento Elevado Pode-se entrar em uma grande dvida para realizar a aquisio

Uma alta dvida pode


- Aumentar a possibilidade de falncia - Levar a um rebaixamento na classificao de crdito - Obstruir investimentos que contribuem para o sucesso de longo prazo da firma

Uma das maneiras de se contornar o problema a utilizao dos Junk Bonds


Junk Bonds Opo de financiamento para aquisio sem seguro e de elevado retorno
Administrao Estratgica I 215

Problemas com aquisies


Incapacidade de Obter Sinergia Existe sinergia quando o valor criado pelas unidades que trabalham juntas ultrapassa o valor que essas unidades poderiam criar trabalhando independentemente As firmas tendem a subestimar a soma dos custos indiretos quando calculado o valor da sinergia que pode ser criada combinando-se e integrando-se os ativos da firma adquirida com os da firma adquirente
Sinergia Do grego synergos trabalhar juntos
Administrao Estratgica I 216

Problemas com aquisies


Corporao Demasiadamente Grande Custos adicionais podem exceder os benefcios da economia de escala e poder de mercado Maior tamanho pode levar a controles mais burocrticos

Controles formais normalmente levam a comportamento gerencial rgido e padronizado


Como conseqncia a empresa pode se tornar menos inovadora
Administrao Estratgica I 217

Atributos de Aquisies Efetivas


Atributos
Ativos ou Bens Complementares Aquisies Amigveis

Resultados
Elevada probabilidade de sinergia e vantagem competitiva ao manter potencialidades

Integrao mais rpida e mais efetiva, gios possivelmente menores Firmas que possuem as complementaridades mais fortes so adquiridas e evita-se um pagamento excessivo O financiamento (dvida ou capital social) mais fcil e menos custoso para obter

Processo de Seleo Cuidadoso Manter Folga Financeira

Administrao Estratgica I

218

Atributos de Aquisies Efetivas


Atributos
Dvida Baixa a Mdia

Resultados
Menor custo de endividamento, menor risco (por exemplo, de falncia) e anulao de tradeoffs associados com um elevado endividamento Uma integrao mais rpida e mais eficiente facilita a obteno de sinergia

Experincia e Flexibilidade

nfase em P&D e inovao

Mantm vantagem competitiva de longo prazo em mercados

Administrao Estratgica I

219

Reestruturao

Reestruturao a estratgia pela qual uma empresa modifica seu conjunto de negcios, organizao ou estrutura financeira Motivos para reestruturao
- Fracasso em uma estratgia de aquisio - Mudanas ocorridas nos ambientes interno e externo - Busca de apoio do mercado financeiro

Administrao Estratgica I

220

Processos de reestruturao
Downsizing Diminuir tamanho
- Reduo de quadro ou unidades operacionais de uma organizao para melhoria do desempenho de lucratividade a curto prazo

Downscoping Maior Foco


- Venda ou encerramento de negcios no relacionados com a conseqente centralizao do escopo das operaes

Leveraged Buyout (LBO)


- Uma parte (gestores, empregados, etc.) compra todos os ativos de uma empresa a fim de torn-la privada

Administrao Estratgica I

221

Resultados dos processos

Downsizing

Reduzidos custos de mo-de-obra Reduzidos custos Da dvida

Perda de Capital Humano

Downscoping Leveraged buyout

Menor Desempenho
Desempenho Mais elevado Riscos mais elevados
222

nfase em controles estratgicos


Elevados custos de dvida

Administrao Estratgica I

Administrao Estratgica

AT 32: Estratgia de internacionalizao

18/09/2012

Raul Ribas

223

Objetivos de aprendizado

O que e quais as etapas de uma estratgia de internacionalizao Quais as oportunidades para se adotar uma estratgia de internacionalizao Quais os caminhos para internacionalizao dos negcios Quais os riscos com a internacionalizao Quais os benefcios desta estratgia

Administrao Estratgica I

224

Processo de Administrao Estratgica


Perspectiva Estratgia
Ambiente Externo Direcionamento Estratgico Ambiente Interno

Estratgia Competitiva
Estratgia de Negcios Dinmica Competitiva Diversificao Corporativa

Crescimento Corporativo
Estratgia de Aquisio Estratgia Estratgia Internacional Internacional Estratgia Cooperativa

Desempenho Estratgico
Competitividade Estratgica Governana Corporativa Desempenho Corporativo

Administrao Estratgica I

225

Estratgia de Internacionalizao

Uma estratgia de internacionalizao refere-se venda de produtos em mercados fora do mercado domstico de uma empresa

Administrao Estratgica I

226

Evoluo Processo Internacionalizao

Empresa comea a exportar

Volumes justificam distribuio local

PROCESSO
Empresa introduz inovao no mercado interno A produo se torna padronizada e re-alocada para pases com custo menor Customizaco e volumes justificam produo no exterior

Administrao Estratgica I

227

Estratgia de Internacionalizao
Oportunidades Internacionais Estratgias Internacionais Modos de Entrada

Maior tamanho mercado Retorno sobre o Investimento Economias de Escala Vantagens na Localizao

Estratgia internacional de unidades de negcios Estratgia internacional corporativa

Exportaes Licenciamento Alianas Estratgicas Aquisies Nova subsidiria

Administrao Estratgica I

228

Estratgia de Internacionalizao
Modos de Entrada Riscos Resultados

Exportaes Licenciamento Alianas Estratgicas Aquisies Nova subsidiria

Riscos Polticos

Retornos Econmicos

Risco Econmicos

Retornos em Inovao

Administrao Estratgica I

229

Oportunidades de Internacionalizao
Maior tamanho de Mercado

Com a internacionalizao as empresas podem ampliar o tamanho de seus mercados domsticos

Administrao Estratgica I

230

Oportunidades de Internacionalizao
Maior tamanho de Mercado

Retorno sobre Investimento

Mercados grandes podem ser cruciais para se ganhar retorno sobre investimentos pesados
Devido a diferentes leis de patentes em vrios pases, a imitao mais provvel pelos competidores

Administrao Estratgica I

231

Oportunidades de Internacionalizao
Maior tamanho de Mercado Retorno sobre Investimento Economias de Escala

Quando as firmas expandem sue mercados, elas podem ser capazes de desfrutar de economias de escala em...
- Lotes de compras de componentes - Reduo dos setup de produo - Reduo do custo de distribuio - Aumento de volume para absoro de custos fixos - Investimentos em P&D

Administrao Estratgica I

232

Oportunidades de Internacionalizao
Maior tamanho de Mercado Retorno sobre Investimento Economias de Escala

Vantagens de acesso em custo e customizao...


- Acesso a mo de obra mais barata - Acesso a matrias-primas - Acesso a insumos escassos - Acesso a clientes crticos

Localizao

Administrao Estratgica I

233

Estratgia Internacional de Negcios


Recursos e capacidades estabelecidos no pas de origem orientam a estratgia para negcios localizados em outros pases
- Estratgia internacional de baixo custo

Operaes de elevado valor so mantidas centralizadas como fonte de vantagem competitiva Fatores tcnicos avanados no pas de origem garantem a vantagem competitiva global Padronizao de componentes permite a customizaco do produto em escala competitiva

- Estratgia internacional de diferenciao

- Estratgia internacional focalizada

Administrao Estratgica I

234

Estratgia Internacional de Negcios

Fatores de produo

Estratgia, estrutura e concorrncia Indstrias relacionadas e de apoio


Administrao Estratgica I

Condies de Demanda

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2002.

235

Estratgia Internacional Corporativa


Necessidades de Integrao Global Elevada Estratgia Global Estratgia Transnacional

A estratgia internacional de nvel corporativo necessria quando a empresa opera em mltiplas indstrias e mltiplos pases

Estratgia Multidomstica Baixa Baixa Elevada

Necessidade de Responsividade Local (Velocidade de resposta aos Mercados)


Administrao Estratgica I
HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2002.

236

Estratgia Internacional Corporativa


Estratgia Multidomstica Estratgia e decises operacionais so descentralizadas para as unidades de negcio, dando liberdade a cada pas Caractersticas
- Produtos e servios so adaptados a cada mercado local - Unidades de negcio so independentes entre os pases - Assume-se diferenas de mercado por regio - Foco na competio em cada mercado

Administrao Estratgica I

237

Estratgia Internacional Corporativa


Estratgia Global Produtos so padronizados e as decises ligadas a estratgia do nvel de negcios so centralizadas Caractersticas
- Unidades de negcio estratgicas so interdependentes - nfase nas economias de escala - Freqentemente carece de velocidade de resposta a mercados locais - Requer diviso de recursos atravs das fronteiras (o que torna ainda mais difcil de administrar)
Administrao Estratgica I 238

Estratgia Internacional Corporativa


Estratgia Transacional Busca atingir ambos os fatores: eficincia global e responsividade local Caractersticas
- Difcil de atingir, devido a necessidades simultneas - Estreita coordenao global e controle central para atingir eficincia - Descentralizao para atingir velocidade de resposta a mercados locais - Deve perseguir aprendizado organizacional para atingir vantagem competitiva
A estratgia transacional requer que se pense globalmente e se haja localmente
Administrao Estratgica I 239

Escolha do Modo de Entrada


Escolha
Exportaes Licenciamento Alianas Estratgicas Aquisies

Caractersticas
Custo elevado, pouco controle Baixo custo, pouco risco, pouco controle, baixos retornos Custos, recursos e riscos compartilhados, problemas de integrao (ex: cultura) Rpido acesso a novos mercados, custo elevado, negociaes complexas, problemas para fundir-se com operaes domsticas Complexa, muitas vezes custosa, consume tempo, risco elevado, mximo controle, retornos potenciais acima da mdia
240

Nova subsidiria totalmente prpria

Administrao Estratgica I

Resultados da Internacionalizao
A empresa adquire um nova dimenso econmica e em conhecimento, vendendo para regies e pases globais em diferentes localizaes geogrficas ou mercados

Retornos Econmico
- Maiores receitas pelo tamanho do mercado - Ganhos em economia de escala pelo volume - Vantagens em custos pela localizao

Retornos em Inovao
- Retornos que geram mais recursos para investimentos em inovao - Estendem o efeito da inovao em novos mercados - Exposio a novos produtos em mercados internacionais, que geram conhecimentos, levando a novas possibilidades de inovao
Administrao Estratgica I 241

Riscos com a Internacionalizao

Riscos Polticos

Riscos Econmicos

Riscos Polticos incluem


- Instabilidade em governos nacionais - Guerras civis e internacionais - Potencial nacionalizao de ativos privados

Administrao Estratgica I

242

Riscos com a Internacionalizao

Riscos Polticos

Riscos Econmicos

Riscos econmicos incluem


- Diferenas e flutuaes no valor das moedas - Dificuldade em fazer cumprir direitos de propriedade - Desemprego (queda da demanda)

Administrao Estratgica I

243

Limites para a Internacionalizao


Custo da coordenao entre as unidades e a distribuio de produtos

Barreiras comerciais, diversidades culturais e institucionais


Inteno da estratgia dos competidores Complexidade da competio Gesto corporativa

Administrao Estratgica I

244

Administrao Estratgica

AT 33: Estratgia Cooperativa

18/09/2012

Raul Ribas

245

Processo de Administrao Estratgica


Perspectiva Estratgia
Ambiente Externo Direcionamento Estratgico Ambiente Interno

Estratgia Competitiva
Estratgia de Negcios Dinmica Competitiva Diversificao Corporativa

Crescimento Corporativo
Estratgia de Aquisio Estratgia Internacional Estratgia Estratgia Cooperativa Cooperativa

Desempenho Estratgico
Competitividade Estratgica Governana Corporativa Desempenho Corporativo

Administrao Estratgica I

246

Objetivos de aprendizado

O que uma aliana estratgica e como pode ser constituda Quais as razes para se realizar uma aliana estratgica Quais os tipos de aliana estratgica no nvel de negcios Quais os tipos de aliana estratgica no nvel corporativo Como gerenciar uma aliana estratgica

Administrao Estratgica I

247

Estratgia Cooperativa
Estratgia cooperativa aquela que as empresas trabalham juntas para atingir um objetivo comum

Cooperar com outras empresas uma estratgia que permite...


- Reduzir a concorrncia - Obter escala e / ou sinergia na operao - Acessar recursos e mercados no disponveis - Explorar novas oportunidades de negcios - Alcanar flexibilidade estratgica

Administrao Estratgica I

248

Aliana Estratgica
Aliana estratgica uma estratgia de cooperao em que as empresas combinam alguns de seus recursos e capacidades para alcanar vantagem competitiva

Firma A Recursos Capacidades Competncias Essenciais

Firma B Recursos Capacidades Competncias Essenciais

Recursos Capacidades Competncias Essenciais Combinados

Administrao Estratgica I

249

Tipos de alianas estratgias


Joint Venture
Duas ou mais empresas criam uma terceira empresa independente para explorar juntas uma combinao de recursos

Aliana com Participao Acionria


Duas ou mais empresas criam um novo empreendimento para explorar conjuntamente uma oportunidade de negcio

Aliana sem Participao Acionria


Duas ou mais empresas criam uma relao contratual para explorar juntas uma combinao de recursos ou uma oportunidade de negcio
Administrao Estratgica I 250

Razes para alianas estratgicas


Mercado
Ciclo Lento

Razes
Ganhar acesso a um mercado ou tipo de recurso restrito Estabelecer uma franquia em um novo mercado Manter a estabilidade de mercado (por exemplo, definindo padres, preos,etc.)

Administrao Estratgica I

251

Razes para alianas estratgicas


Mercado
Ciclo-Padro

Razes
Ganhar escala operacional Aumentar poder de negociao Obter acesso a recursos complementares Superar barreiras comerciais Reunir recursos para projetos de capital Aprender novas tcnicas de negcios

Administrao Estratgica I

252

Razes para alianas estratgicas


Mercado
Ciclo Rpido

Razes
Agilizar o lanamento de produtos Agilizar entrada em novos mercados Manter a liderana de mercado Formar um padro tecnolgico industrial Compartilhar despesas e riscos de P&D Superar a incerteza

Administrao Estratgica I

253

Tipos de alianas estratgicas


Aplicada para empresa a melhorar seu desempenho em mercados e produtos distintos
Alianas Complementares Alianas de Reduo da Competio Alianas de Resposta Competio Alianas para Reduo de Incerteza

Nvel de Unidade de Negcios

Nvel Corporativo

Aplicada para a empresa diversificar os produtos e mercados do composto de negcios


- Alianas para Diversificao - Alianas Sinrgicas - Franchising

Administrao Estratgica I

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Alianas de Negcios

Alianas Complementares

Permitem que empresas compartilhem seus recursos para alcanar vantagem competitiva
Aliana Complementar Horizontal Aliana Complementar Vertical

Administrao Estratgica I

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Aliana Complementar: Vertical


Comprador Formada entre empresas que combinam seus recursos em diferentes estgios da cadeia de valor de modo a melhorar o seu desempenho conjunto
Outsourcing um tipo desta aliana
Atividades de Suporte
Desenvolvimento Tecnolgico

Infra-Estrutura da Firma

Gerenciamento de RH

Servio Marketing e Vendas Suprimentos Suprimentos Logstica Externa Operaes Logstica Interna

Aliana Vertical

Atividades Primrias

Fornecedor
Atividades de Suporte
Desenvolvimento Tecnolgico Infra-Estrutura da Firma

Gerenciamento de RH

Servio Marketing e Vendas Logstica Externa Operaes Logstica Interna

Atividades Primrias

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

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Aliana Complementar: Horizontal


Comprador Comprador Aliana Horizontal Competidores Potenciais
Desenvolvimento Tecnolgico

Atividades de Suporte

Atividades de Suporte

Infra-Estrutura da Firma

Infra-Estrutura da Firma

Gerenciamento de RH

Gerenciamento de RH

Desenvolvimento Tecnolgico

Servio Marketing e Vendas Suprimentos Logstica Externa Operaes Logstica Interna

Servio Marketing e Vendas Suprimentos Logstica Externa Operaes Logstica Interna

Atividades Primrias

Atividades Primrias

Formada quando os parceiros combinam seus recursos e habilidades para aproveitar oportunidades no mesmo estgio da cadeia de valor
Requer uma grande dose de confiana entre parceiros

Administrao Estratgica I

HITT, Michael A. Administrao estratgica: So Paulo: Thomson Learning, 2008.

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Alianas de Negcios
Aliana Resposta Competio

Empresas juntam foras para neutralizar aes estratgicas dos concorrentes

Aliana Reduo da Incerteza

Aplicada para se proteger do risco de mudanas ambientais ou a incerteza ao se explorar novos mercados

Administrao Estratgica I

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Alianas de Negcios
Aliana Reduo da Competio

Aplicada para se evitar uma competio destrutiva ou excessiva em mercados de produtos no diferenciados
Conluio explcito (cartel) existe quando as empresas negociam diretamente a produo e acordos de preo para reduzir a competio Um conluio tcito (informal) existe quando as empresas coordenam suas decises de preos e produo observando aes e respostas competitivas umas das outras

Administrao Estratgica I

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Alianas Corporativas
Aliana para Diversificao

Estratgia criada no nvel corporativo em que as empresas compartilham recursos para diversificar reas de mercado e de produtos
Oferece alguns dos potenciais benefcios de uma fuso ou aquisio, mas com menos risco e maior nvel de flexibilidade Permite testar se uma futura fuso entre os parceiros ir gerar benefcios para ambas as partes

Administrao Estratgica I

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Alianas Corporativas
Aliana Sinrgica

Estratgia que empresas compartilham recursos para criar economias de escopo e escala
Economias de escopo: transferncia de habilidades corporativas Economias de escala: melhor aproveitamento de recursos na cadeia de valor

Ambas criam sinergias entre as empresas que trabalham em parceria

Administrao Estratgica I

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Alianas Corporativas
Franchising

Pela Estratgia de Franchising uma empresa (franqueadora) usa a franquia como relao contratual para descrever e compartilhar o uso da marca e recursos com associados (franqueados)
O Franchising dispersa os riscos e usa as competncias para obter ganhos de escala operacionais para competir em mercados locais especficos

Administrao Estratgica I

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Gerenciando Estratgias Cooperativas

Riscos Competitivos

Contratos inadequados Falsificao das competncias Scios deixam de utilizar seus recursos complementares Manter um lado refm de investimentos do outro parceiro

Administrao Estratgica I

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Gerenciando Estratgias Cooperativas

Riscos Competitivos

Gerenciamento do Risco

Foco na minimizao de riscos & custos Contratos detalhados e monitoramento


Foco na maximizao de oportunidades Relaes confiveis e comprometimento

Administrao Estratgica I

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Gerenciando Estratgias Cooperativas

Riscos Competitivos

Gerenciamento do Risco

Resultados Obtidos

Criao de maior valor para os clientes de ambos os parceiros Vantagem competitiva advinda da unio de recursos escala, competncias, oportunidades de mercado Retornos superiores do que se os parceiros tivessem caminhado individualmente

Administrao Estratgica I

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Bibliografia Bsica

HITT, Michael A. Administrao estratgica: competitividade e globalizao 2. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2008.

BARNEY, Jay B. Administrao estratgica e vantagem competitiva. So Paulo. Printice Hall, 2007.

Administrao Estratgica I

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Bibliografia Complementar

KAPLAN, Robert S. e NORTON David P. Balanced Scorecard: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis . Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

MINTZBERG, Henry e QUINN, James B. O processo da estratgia: conceitos, contextos e casos selecionados 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise da indstria e da concorrncia 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

Administrao Estratgica I

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