3A DIRECCION Comunicacion Liderazgo Motivacion Autoridad Poder

Universidad Cooperativa de Colombia
Seccional Santa Marta
DIRECCION
ADMON EN SALUD
PLANEACION ORGANIZACIN
DIRECCION CONTROL
DIRECCION
El Proceso Administrativo
Planificacin
Metas Objetivos Estrategias Planes
Organizacin
Estructura Administracin de recursos humanos
Direccin
Motivacin Liderazgo Comunicacin Comportamiento Individual de grupo
Control
Normas Medidas Comparaciones Accin
DIRECCION
El Proceso Administrativo
DIRECCION
Reglas
Personal: El hombre adecuado para el puesto adecuado Dotacin: elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. Comunicacin: emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad
DIRECCION
Elemento esencial de la administracin
LA EJECUCIN DE LAS ACCIONES Y ESTRATEGIAS PARA LA REALIZACIN DE LO PLANEADO
DIRECCION
Fase dinmica del proceso administrativo, Se conoce como liderazgo, ejecucin o comando Es la parte activa de la organizacin Ejecucin de las tareas Participacin de todos (trabajo coordinado) para as lograr los objetivos preestablecidos.
DIRECCION
Funcin directiva que coordina las actividades inherentes a la consecucin de los objetivos y metas de la administracin Fin: Obtener los mximos resultados posibles en el tiempo y la forma preestablecidos.
DIRECCION
COORDINACIN IMPERSONALIDAD DEL MANDO DE LA VIA JERARQUICA
RESOLUCION DE CONFLICTOS DE LA SUPERVISION DIRECTA APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO
DIRECCION
COORDINACION Lograr conjugar intereses individuales y grupales Encaminar esfuerzos hacia el logro de los objetivos
DIRECCION
IMPERSONALIDAD DE MANDO Se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
DIRECCION
RESPETO DE LA VIA JERRQUICA Postula la necesidad de obedecer a un conducto regular
DIRECCION
SUPERVISION DIRECTA Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
DIRECCION
DE LA RESOLUCIN DEL CONFLICTO Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
DIRECCION
APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO Experiencia Experimentacin. Investigacin Aplicar la Decisin
DIRECCION
PLANEACION Y ORGANIZACIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PRODUCTIVIDAD EFICACIA DE LOS SINTEMAS DE CONTROL FUNCIONAMIENTO
DIRECCION
Algunos autores consideran que es el elemento mas importante y complejo de la administracin, puesto que se ponen en juego aspectos relacionados con el comportamiento individual y de grupo.
DIRECCION
En la DIRECCIN se Ejerce el mando, Se delega la autoridad, Se toman decisiones, Se coordinan y supervisan las actividades y A travs de un proceso de comunicacin
DIRECCION
General o especfica
Temporal o ilimitada Individual o colectiva Aumenta la eficacia administrativa Favorece la especializacin Permite que las decisiones sean tomadas con mayor base sobre la realidad
DIRECCION
Si la autoridad es la capacidad de mandar y el derecho a ser obedecido, el mando es el ejercicio de ese derecho y de esa capacidad.
DIRECCION
El poder mandar incluye tres elementos o Funciones:
Funcin DIRECTIVA: Determinar lo que debe hacerse:
Funcin ADMINISTRATIVA: Establecer como debe hacerse

Funcin SUPERVISORA: Propiciar y vigilar que lo que debe hacerse se haga
DIRECCION
La toma de decisiones es un factor esencial de la funcin directiva, ya que, con base en ellas se marca el cambio a seguir de la organizacin. El proceso de la toma de decisiones es como sigue: - Diagnosticar el problema, Definir el problema - Definir las alternativas mas adecuadas - Analizar las alternativas y compararlas
- Seleccionar la alternativa mas adecuada
DIRECCION
Supone un mbito de responsabilidad mas amplio y complejo que el de la administracin tradicional basada nicamente en la AUTORIDAD y el CONOCIMIENTO DEL TRABAJO, Ubica como fundamental la SATISFACCIN DEL USUARIO y el DESARROLLO PERSONAL.
DIRECCION
Satisfaccin del cliente o usuario Rentabilidad Desarrollo de Personal Aceptacin del cambio Actitud crtica constructiva Excelencia en la persona
DIRECCION
Satisfaccin del cliente o usuario: Rentabilidad:
Es la nica razn de la organizacin
Costo rendimiento de las operaciones
cotidianas
Desarrollo de Personal:
Mediante oportunidades y aprendizaje
DIRECCION
Aceptacin del cambio:
Verlo como algo natural
Actitud crtica constructiva:
Comunicar juicios e ideas
Excelencia en la persona:
Calidad de vida y trabajo

1. COMUNICACION
Saln Ramn Touchi Meza Docente
DIRECCION - Comunicacin
COMUNICACIN
Definicin La palabra comunicacin proviene del latn "comunis" que significa "comn". Comunicar significa transmitir ideas y pensamientos con el objetivo de ponerlos "en comn" con otro. Supone la utilizacin de un cdigo de comunicacin compartido
COMUNICACIN
"Si yo no comunico, otros ocuparn mi espacio; si no hablo de mi mismo, otros lo harn por m, lo harn menos bien que yo, y, si no quiero estar en situacin de desmentir, hace falta que tome la iniciativa". Aimery de Narbone (1990)
Comunicacin
Incluye: Emisor Codificacin Mensaje Decodificacin Receptor
Comunicacin
Incluye: Transferencia y Entendimiento de la idea Proceso dinmico e irreversible, intencional y complejo, en el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado Pretende convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone
Comunicacin
Emisor: Es quien emite el mensaje, puede ser o no una persona. Receptor: Es quien recibe la informacin. Dentro de una concepcin primigenia de la comunicacin es conocido como Receptor, pero dicho trmino pertenece ms al mbito de la teora de la informacin.
Comunicacin
Canal: Es el medio fsico por el que se transmite el mensaje Cdigo: Es la forma que toma la informacin que se intercambia entre la Fuente (el emisor) y el Destino (el receptor) de un lazo informtico. Implica la comprensin o decodificacin del paquete de informacin que se transfiere.
Comunicacin
Mensaje: Es lo que se quiere transmitir. Situacin o contexto: Es la situacin o entorno extralingstico en el que se desarrolla el acto comunicativo.
Comunicacin
Funciones: El control, La motivacin, La expresin emocional y La informacin.
El dialogo se construye cuando se sabe:

Or y entender las razones de los otros. Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio. Respetar y tolerar la opinin divergente. Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado. Derogar la compulsividad vehemente por el anlisis pertinente. Subrayar el espritu de solidariedad en lugar de la estridencia enrojecida.
Barreras de la Comunicacin
Semntico: Utilizacin de palabras Fsico: Aparatos de comunicacin. Fisiolgico: Salud. Sicolgico: percepcin individual. Administrativo: Procesos Procedimientos.
Deber ser de la Comunicacin

Clara: Con un lenguaje simple y uso constante de ejemplos. Directa: Reducir al mnimo el tiempo que va de la emisin a su recepcin. Precisa: Enfatizar las ideas principales del evento. Concisa: Evitar la excesiva longitud de los mensajes.
Tipos de Comunicacin
Unidimensional: Consigo mismo, Intrapersonal Bidimensional: Con los otros, Interpersonal. Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio, Masiva.
Formal Informal
Formal Comunicacin donde el mensaje se origina en un nivel jerrquico dirigido a un integrante del nivel jerrquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.
Formal Utilizar medios tales como: Murales, intercomunicadores, telfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.
Informal Comunicacin en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin conocer con precisin el origen de ste, y sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa
Informal Un ejemplo de este tipo de comunicacin es el rumor, el cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad.
Intrapersonal Interpersonal Colectiva De masas
Comunicacin Intrapersonal Proceso de reflexin Dilogo con el mismo Comunicacin Interpersonal Comunicacin entre dos individuos. Se utilizan los cinco sentidos. Casi siempre se produce un FREED-BACK inmediato
Comunicacin Colectiva Entre una persona y un grupo o entre dos grupos de personas. Mantiene caractersticas de la comunicacin interpersonal: boca- oreja. Tiene implicaciones psicolgicas y sociolgicas.
Comunicacin de Masas Es la ms habitual hoy da. Tiende a la individualizacin. Es heterogenia y annima. Incide en la rapidez de la comunicacin pero el grado de recuerdo de la comunicacin es muy poco.
Comunicacin Humana: Comunicacin verbal y no verbal Comunicacin escrita Comunicacin no humana Comunicacin virtual

2. LIDERAZGO
DIRECCION - Liderazgo
LIDERAZGO
DEFINICION Es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas (Chiavenato 1993) Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo
LIDERAZGO
El LIDERAZGO y MOTIVACIN son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; Tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin
LIDERAZGO
Las personas : Las que aspiran a ascender y se identifican con la organizacin. Los indiferentes, aceptan las exigencias de la organizacin pero aslan su propio inters real. Los ambivalentes, necesitan la seguridad de la organizacin pero tropiezan con dificultades para desempear el papel.
LIDERAZGO
Importancia: Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
LIDERAZGO
Importancia: Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico
LIDERAZGO
JEFE Existe por la autoridad. LDER D Existe por la buena voluntad. I Considera la autoridad un privilegio F Considera la autoridad un de mando. E privilegio de servicio. Inspira miedo. R Inspira confianza. E Ensea como hacer las cosas. Sabe cmo se hacen las cosas. N Le dice a uno: Vayamos!. Le dice a uno: Vaya!. C I No trata a las personas como Maneja a las personas como fichas. A cosas. Llega a tiempo. S Llega antes.
Asigna las tareas.
Da el ejemplo.
LIDERAZGO
CARACTERISTICAS DEL LIDER Las metas actuales se toman sin problemas. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas. Es proactivo. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
LIDERAZGO
CARACTERISTICAS DEL LIDER Hace que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte. Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems.
LIDERAZGO
CARACTERISTICAS DEL LIDER Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.
LIDERAZGO
CARACTERISTICAS DEL LIDER Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

3. MOTIVACION
DIRECCION - Motivacin
MOTIVACION
DEFINICION Disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo Para alcanzar las metas de la organizacin Con la condicin de que la capacidad del esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual
TEORIAS DE MOTIVACION
1. Teora de la Jerarqua de las Necesidades Psiclogo Frederick Herzberg NO todos los factores de trabajo motivan a los empleados Aspectos recompensantes: Logro, reconocimiento y crecimiento
2. Teora Contempornea de la Motivacin

David Mcclelland
Teora de las Tres Necesidades: Necesidad de Logro, Necesidad de Poder y la Necesidad de Afiliacin.
3. Teora de Fijacin de Metas Las metas especificas y las metas difciles dan como resultado un mayor desempeo que con las metas fciles.
4. Teora del Reforzamiento Las recompensas son administradas El reforzamiento positivo, no el negativo, deber emplearse y slo para recompensar el comportamiento deseado.
Diseo de Puestos Motivantes Teora de la Equidad La subcompensacin desmotiva
Teora de las Expectativas Se acta mejor as despus de un logro hay una recompensa

4. AUTORIDAD Y PODER
DIRECCION Autoridad y Poder
AUTORIDAD Y PODER
AUTORIDAD: Derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas PODER: Concepto mucho ms amplio. Capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos
FUENTES DE PODER
PODER DE EXPERTO PODER REFERENTE O DE REFERENCIA PODER DE RECOMPENSA PODER COERCITIVO PODER LEGITIMO O DEL PUESTO
FUENTES DE PODER
PODER DE EXPERTO influencia que se obtiene por la experiencia, habilidad especial o conocimiento PODER REFERENTE O DE REFERENCIA Persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona
FUENTES DE PODER
PODER DE RECOMPENSA: Capacidad de una persona para otorgar recompensa PODER COERCITIVO Poder de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos
FUENTES DE PODER
PODER LEGITIMO O DEL PUESTO Es igual a AUTORIDAD. Representa el poder que se recibe por la posicin en una jerarqua formal. La autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones
TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD DE LINEA AUTORIDAD DE PERSONAL EMPOWERMENT LINEA Y STAFF
TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD DE LINEA Para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior subordinado La funcin organizacional es contribuir directamente al logro de los objetivos
TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD DE PERSONAL En organizaciones grandes y complejas Se crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen = DELEGACION
TIPOS DE AUTORIDAD
EMPOWERMENT Los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores
TIPOS DE AUTORIDAD
EMPOWERMENT Los directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, pues poseen las aptitudes requeridas para ello
TIPOS DE AUTORIDAD
EMPOWERMENT El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R). Si P > R =, conducta autocrtica por parte del superior Si R > P = frustracin de los subordinados, al carecer del poder necesario para desempear las tareas de son responsables
TIPOS DE AUTORIDAD
EMPOWERMENT En el empowerment de los subordinados los superiores comparten autoridad y poder con los subordinados. En los empleados se produce una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.
TIPOS DE AUTORIDAD
LINEA Y STAFF Funciones de lnea: tienen impacto directo en el cumplimiento de los objetivos = SUPERVISION Funciones de staff: contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos = ASESORIA
TIPOS DE AUTORIDAD
LINEA Y STAFF Principio escalar: escala o serie ininterrumpida de pasos de la autoridad
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional
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Colombia
5. ADMINISTRACION DEL TIEMPO

DIRECCION Admn. tiempo
ADMON DEL TIEMPO

Utilizacin adecuada del tiempo. Resistencia al cambio: Slo es una opcin secundaria porque se percibe como una amenaza al ncleo bsico de coherencia y estabilidad. Lo URGENTE y lo IMPORTANTE
ADMON DEL TIEMPO

La antigua fbula de Esopo, "La Gallina de los Huevos de Oro", Muchas veces, al igual que el granjero de la fbula priorizamos los resultados a corto plazo (los huevos de oro) y ponemos en riesgo nuestro bienestar a largo plazo (la gallina)
MATRIZ: Administracin del Tiempo

Urgente No Urgente Cuadrante 1: Cuadrante 2: Crisis, Presin, Apagar Planificacin, Visin, Incendios, Fechas Valores, Preparacin, Lmites, Problemas Recreacin verdadera. Acuciantes. Cuadrante 4: Cuadrante 3: Interrupciones Varias, Actividades de Reuniones Imprevistas, Evasin, Trivialidades, Visitas Inesperadas. Prdidas de Tiempo.
Importante
No Importante

Basado en 4 cuadrantes Cuadrante 1: Lo Urgente e Importante Cuadrante 2: Lo Importante, No Urgente Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante Cuadrante 4: Lo No Urgente, No
Importante
Los cuadrantes 3 y 4 son ROBATIEMPOS

Cuadrante 1: Lo Urgente e Importante Actividades que de no ser atendidas, veramos amenazada nuestra existencia La gestin est orientada a resolver problemas, enfrentar crisis

Cuadrante 2: Lo Importante, No Urgente Desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros. Ejemplos: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis

Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante Todas las interrupciones, imprevistos , reuniones no planificadas
Cuadrante 4: Lo No Urgente, No
Importante
Actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc
Gerencia Pblica 9 Elementos imprescindibles

1. Rumbo (Visin)
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Articulacin Liderazgo Comunicacin Trabajo de Equipo Administracin del tiempo tica Formacin Participacin
LIDERAZGO
Rumbo: visin y comunicacin Motivar y Comprometer Delegar y facultar Estimular e inducir la participacin Capacitar, formar Innovar y Resolver Problemas Gerenciar el cambio Manejar el conflicto Construir equipo
(El Cuadro de Trabajo en Equipo*: Tarea y Relacin)

9
Tranquilo
Trabajo en Equipo
Comprometido y
por la Relacin
agradable 1,9
Apenas satisfactorio 5,5
estimulante 9,9
Inters
Rutinario y
Competitivo gana-pierde, 9,1
1 1
*
sin vida 1,1

Inters
tenso
por la tarea
El Grid Gerencial, Teamwork Grid Blake & Mouton
Gerencia eficaz del tiempo Matriz de la administracin del tiempo*

Urgente
I Actividades: Crisis Problemas II
No
urgente
Actividades:
Prevencin Construir relaciones Reconocer oportunidades Planificacin, recreacin
apremiantes Actividades en retraso
III Actividades: Interrupciones, llamadas, reunionitis
IV Trivialidades, cierto
aguda, ciertos informes, asuntos inmediatos, populismo
correo, algunas llamadas, prdidas de tiempo, actividades agradables (crucigramas, juegos de computador)
S.Covey Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva
El bombero no sale del Cuadrante I

Urgente N.U II
Resultados: Estrs
Agotamiento
Administracin
de crisis Siempre apagando incendios

III
IV
El Gerente Eficaz trabaja en el Segundo Cuadrante

Urgente No II
urgente
II
Resultados:
Visin,
perspectiva Proaccin, iniciativa Clima saludable Equilibrio y Control Pocas crisis Satisfaccin de logros
III
IV
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6. TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJO EN EQUIPO
DIRECCION Trabajo Equipo
EQUIPO DE TRABAJO: Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
TIPOS DE EQUIPOS

EQUIPOS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS EQUIPOS INTERFUNCIONALES
TIPOS DE EQUIPOS
EQUIPOS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS Grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento Se renen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y la forma de trabajo.
TIPOS DE EQUIPOS
EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS: Grupo de 10 a 15 personas Asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores.
TIPOS DE EQUIPOS
EQUPOS INTERFUNCIONALES Empleados del mismo nivel jerrquico, De diferentes reas de trabajo, Se renen para llevar a cabo una tarea.
TAMAO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Los mejores equipos de trabajo tienden hacer pequeos, Cuando tienen mas de diez a doce miembros, se vuelve difcil llevar acabo el trabajo. Los miembros del grupo tienen problemas al interactuar constructivamente y ponerse de acuerdo en mltiples asuntos.
HABILIDADES DE LOS MIEMBROS
Primero, experiencia tcnica. Segundo, Con Habilidades de solucin de problemas y de toma de decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar las alternativas y elegir opciones competentes. Tercero, Gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentacin, que busque la solucin de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.
DISTRIBUCIN DE PAPELES Y PROMOCION DE LA DIVERSIDAD. Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debera ser seleccionada para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de cada individuo. Los equipos de alto desempeo hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles.
EL COMPROMISO CON UN PROPSITO COMN
Los equipos eficaces tienen un propsito comn y significativo que proporciona la direccin el impulso y el compromiso a los miembros. El compromiso con un propsito comn Establecimiento de metas especficas.
CONFLICTO:
Un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte.
Conflicto: Puntos de Vista
Tradicional. De las relaciones humanas. Interaccionista Conflicto funcional versus el disfuncional
El punto de vista tradicional. La creencia

de que todo conflicto es daino y debe evitarse.
El punto de vista de las relaciones humanas. La creencia de que el conflicto es

consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo.
El punto de vista interaccionista. La
creencia de que el conflicto no es solamente una fuerza positiva en un grupo sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempee con eficacia. No propone que todos los conflictos son buenos.
El conflicto funcional versus el disfuncional. Se entiende por conflicto
funcional aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeo; y por conflicto disfuncional aquel que obstaculiza el desempeo del grupo.
Tcnicas para resolver el conflicto
Solucin del problema. Metas de rango superior. Expansin de los recursos. Evasin. Aplanamiento. Compromiso. Mando autoritario. Alteracin de las variables estructurales
Solucin del problema. Reunin cara a cara
de las partes en conflicto con el propsito de identificar el problema y resolverlo a travs de la discusin abierta. Metas de rango superior. Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperacin de cada parte en el conflicto. Expansin de los recursos. Cuando un conflicto es causado por la escasez de recursos, la expansin de recursos puede crear una solucin de ganar-ganar. Evasin. Retirarse del conflicto o suprimirlo.
Aplanamiento. Minimizar diferencias
mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes del conflicto. Compromiso. Cada parte en el conflicto renuncia a algo de valor. Mando autoritario. La gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y entonces comunica sus deseos a las partes involucradas.
Alteracin de las variables estructurales. Cambiar la estructura formal
de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto a travs del rediseo del trabajo, transferencias, creacin de puestos de coordinacin y similares.
Negociaciones de terceras partes
Muchos problemas no se pueden arreglar por las dos partes y acuden a una tercera; esta tercera persona puede ser un mediador, juez, conciliador y consultor.

Mediador. Arbitro. Conciliador Consultor como negociador

Mediador. Una tercera
persona neutral que facilita una solucin negociada utilizando el razonamiento, la persuasin y sugerencias sobre alternativas. Arbitro. Una tercera parte en una negociacin que tiene la autoridad para dictar un acuerdo.

Conciliador. Una tercera parte
confiable que proporciona un vnculo informal de comunicacin entre el negociador y el oponente.
Una tercera parte imparcial, hbil en la administracin de conflictos, quien trata de facilitar una solucin creativa del problema a travs de la comunicacin y el anlisis.
Consultor como negociador.
DIRECCIN

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Elemento esencial de la administracin

LA EJECUCIN DE LAS ACCIONES Y ESTRATEGIAS PARA LA REALIZACIN DE LO PLANEADO

COORDINACIN IMPERSONALIDAD DEL MANDO DE LA VIA JERARQUICA

RESOLUCION DE CONFLICTOS DE LA SUPERVISION DIRECTA APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO

RESPETO DE LA VIA JERRQUICA Postula la necesidad de obedecer a un conducto regular

APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO Experiencia Experimentacin. Investigacin Aplicar la Decisin

El poder mandar incluye tres elementos o Funciones:

Funcin DIRECTIVA: Determinar lo que debe hacerse:

Funcin ADMINISTRATIVA: Establecer como debe hacerse

- Seleccionar la alternativa mas adecuada

Satisfaccin del cliente o usuario: Rentabilidad:

Es la nica razn de la organizacin

Costo rendimiento de las operaciones

Mediante oportunidades y aprendizaje

Aceptacin del cambio:

Verlo como algo natural

Actitud crtica constructiva:

Comunicar juicios e ideas

Calidad de vida y trabajo

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El dialogo se construye cuando se sabe:

Deber ser de la Comunicacin

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Asigna las tareas.

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DIRECCION Autoridad y Poder

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Los cuadrantes 3 y 4 son ROBATIEMPOS

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Actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc

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