COMO LIDERAN LOS GERENTES?

John P. Koter THE GENERAL MANAGER Harvard Business School Boston, MA.

PERO, COMO LIDERAN LOS EJECUTIVOS EN LAS EMPRESAS ?

Hasta aqu hemos indicado cmo deberan liderar los ejecutivos. Pero, Cul es la forma real como se comportan y lideran en la prctica los ejecutivos?. Una de las preguntas que cabe hacernos es Cules son las caractersticas que tienen los ejecutivos en la vida real? Una definicin clsica sobre los gerentes dice que son aquellas personas que en las organizaciones tratan de conducir las actividades de la gente hacia la definicin y logro de patrones aceptados de propsitos, haciendo uso de los procesos de toma de decisiones, administrativo (Planear, ejecutar y evaluar) y procesos funcionales de mercadeo, produccin, finanzas, recursos humanos, y de investigacin y desarrollo. Para poder hacer lo anterior los gerentes aplican tanto conocimientos sobre diferentes disciplinas sociales: administracin, economa, psicologa organizacional, sociologa, etc.. Adems, aplican habilidades personales, innatas o adquiridas, relacionadas con las comunicaciones, toma de decisiones, Negociaciones y delegacin de autoridad. Sin embargo, para contestar las preguntas anteriores haremos referencia al trabajo de John Kotter publicado en su libro The General Managers, en el cual sobre la base de una investigacin de quince aos.

1. Problemas y desafos de los Ejecutivos. Tres problemas o desafos:

1.1 ambiente de gran incertidumbre y desconocimientos de la complejidad de factores que afectan su organizacin, el ambiente y a las personas. 1.2 Alcanzar un balance muy delicado en la asignacin de los recursos escasos entre las diversas necesidades del negocio y de las funciones, no permitiendo que los aspectos de corto plazo dominen los de largo plazo o que los aspectos de mercadeo hagan menospreciar las necesidades de produccin. 1.3. Mantenerse sobre una muy extensa variedad de grupos de actividades, siendo capaz de identificar problemas o "incendios" que estn fuera de control y resolverlos rpidamente. Aqu es donde el ejecutivo no pierde de vista ningn punto de la organizacin, ya que responde por el total y su envolvimiento en la deteccin y definicin de problemas es clave, al igual que en la bsqueda de opciones, lo cual es un proceso ms fcil de enunciar que de realizar en la prctica.. Fijacin de los objetivos, polticas y estrategias dentro de un

2. Con respecto a las personas y desafos asociados con las relaciones de los ejecutivos, hay tres problemas con la red de relaciones que influencian y son influenciadas por aspectos mencionados anteriormente:
2.1. Obtener la informacin, cooperacin y apoyo necesario de los respectivos jefes para hacer el trabajo ejecutivo. Exigir a los superiores pero sin ser percibido como poco cooperador. Los ejecutivos superiores que un gerente puede tener igualmente son humanos limitados, envueltos en otra red de problemas y relaciones, por lo que ser comn que la respuesta y atencin que reciban sea muy limitada y hasta nula, estando muchas veces obscurecida por prejuicios o conflictos entre ellos. 2.2. Lograr que miembros del staff de poyo, de otros departamentos o divisiones importantes o grupos externos, tales como sindicatos, clientes o proveedores cooperen a pesar de la falta de una autoridad formal sobre ellos. Hacer que las cosas se hagan a travs de los grupos anteriores a pesar de la probable resistencia, burocracia, conjuras, etc., especialmente en las etapas de implementacin de decisiones. 2.3. Motivar y controlar diversos grupos de subordinados, lideando con ejecutorias deficientes, conflictos interdepartamentales, percepciones diversas y encontradas, malas comunicaciones, etc.

Sus actividades principales durante este tiempo incluan los siguientes aspectos horarios de trabajo que iban de sesenta hasta casi 120 horas:
1. Pasaban la mayor parte del tiempo con otros, solos nicamente 24% de su tiempo. 2. La gente con quin se reunan inclua a mucha gente adems de sus subordinados y jefes, tales como clientes, proveedores, etc. 3. Amplitud de tpicos cubiertos en discusiones con estas personas era muy grande. 4. En conversaciones los gerentes raras veces parecan tomar "grandes" decisiones. 5. Discusiones con muchos chistes, nieras y asuntos no relacionados al trabajo. 6. En estas conversaciones los gerentes tpicamente hacan muchas preguntas. 7. En estos encuentros, los asunto sustantivos de la reunin eran relativamente poco importante para los negocios y los propios gerentes los consideraban prdida de tiempo. 8. En estos encuentros, los gerentes pocas veces dieron rdenes en un sentido tradicional, vale decir, pocas veces le dijeron a la gente qu hacer. 9. Sin embargo, los gerentes frecuentemente se involucraron en intentos de influenciar a otros a travs de peticiones, persuasin e intimidacin. 10. En el tiempo con otros, los gerentes a menudo se comportaron en forma reactiva, con poco planeamiento discutiendo tpicos que no estaban en agenda oficial. 11. La mayor parte del tiempo con otros pasaron en conversaciones cortas y descoordinadas. Es raro ver conversaciones de un solo punto ms all de diez minutos, es corriente ver conversaciones de cinco minutos que cubren unos diez tpicos. 12. Ellos trabajaban muchas horas, con un promedio de 59 horas a la semana.

OTROS DESCUBRIMIENTOS DE ESTE ESTUDIO: De las respuestas obtenidas se pueden deducir las siguientes caractersticas personales:
PERSONALIDAD BASICA: Necesidades/Motivos: Respecto a las motivaciones que los impulsan son las siguientes: Gustan del poder Gustan realizar y tienen motivacin de logro Ambiciosos Orientacin Cognoscitiva: Inteligencia ms arriba que lo normal (Pero no necesariamente brillantes) Moderadamente fuertes Intuitivamente fuertes RESPECTO A LA INFORMACION ACUMULADA Y RELACIONES Con respecto a la Informacin siempre estn: Bien informados sobre sus negocios, y Bien informados sobre sus organizaciones RESPECTO A LAS RELACIONES: Tuvieron relaciones cooperativas con un gran nmero de gente en sus organizaciones. Tuvieron relaciones cooperativas con bastante gente en sus industrias, tambin.

RESPECTO AL AMBIENTE FAMILIAR EN LA NIEZ TUVIERON: Padres ascendentemente movibles. Los padres originales en en casa mientras crecieron. Relaciones cercanas con uno o los dos padres. Al menos uno de los dos padres con 2 o 4 aos de educacin universitaria. Padres asociados con negocios y/o trabajando como administradores en situaciones no de negocios, y Hermanos y hermanas, no fueron hijos nicos. RESPECTO A SUS EXPERIENCIAS EDUCACIONALES: Una educacin de pregrado o graduados en administracin (MBA), Una posicin relacionada con negocios y fueron Estudiantes lderes en el colegio, universidad o ambos.

RESPECTO A SUS TEMPRANAS EXPERIENCIAS DE CARRERA:

Se unieron o comenzaron una empresa o industria que cercanamente se adaptaba a sus intereses y valores personales. Pasaron una mayor parte del tiempo de su carrera en esa industria. Pasaron una mayora del tiempo de su carrera con trabajadores actuales. Se desarrollaron en una funcin o dos como mximo. Fueron promovidos rpidamente. Fueron promovidos dentro del primer trabajo de administrador general, tempranamente en la carrera, entre las edades de 34 y 40 aos.

Caractersticas relacionadas con la forma se resumen a continuacin:

Un gran nmero de caractersticas son importantes incluyendo ambicin, logro y motivacin de poder, optimismo, y habilidad interpersonal. Tambin tienen conocimiento detallado de los negocios y organizacin y estn en muchas relaciones cooperativas con otras personas en el negocio y organizacin. Son de alguna manera especializados. Se desarrollaron durante vida en la niez en educacin y temprano en la carrera. Inicialmente, usaron sus muchas propiedades personales para crear agendas para sus reas de responsabilidad y cadenas de relaciones cooperativas con todos en el trabajo y sus agendas emergentes se hacen dependiendo de ellas. Ellos lo hacen usando un proceso incremental, de manera informal que utiliza bastantes mtodos sutles, al principio. Despus de seis a doce meses, se enfocan ms en la ejecucin, buscando entender y crear sus redes para implementar sus agendas por influencia directa o indirecta de otras personas. Ellos pasan la mayor parte del tiempo con otros, incluyendo socios, extraos, jefes y subordinados discutiendo un amplio orden de materias, a menudo con conversaciones cortas y desordenadas que no son planeadas con ningn detalle, en las cuales el Gerente General hace bastantes preguntas y casi no da rdenes. Puede variar bastante en diferentes lugares. Por la naturaleza los trabajos ejecutivos requieren: "Tomar decisiones en un ambiente caracterizado de inseguro, gran variedad y una enorme cantidad potencial pertinente informacin". Tambin requieren una: "Implementacin a travs de un variado nmero de subordinados, socios, jefes y extraos, teniendo poco control de ellos". Tienen caractersticas personales que empalman con demandas complejas del trabajo.

Por otro lado, parte importante de la tarea del ejecutivo que recin comienza en su trabajo, es la creacin de agendas, las cuales se caracterizaron la siguiente forma de los contenidos y los procesos: I. EN EL CONTENIDO el Gerente General cre agendas que: Fueron caracterizados como metas y planes no bien concretados, basados en estrategias de negocios implcito y explcitos. Abarcaban responsabilidades de largo, mediano y corto plazo. Incluan un gran rango de asuntos de negocios, por ejemplo: productos, financiamiento, mercadeo, personal, etc. Incluan metas indefinidas y especficas. Fueron mayormente no escritos. Estaban relacionados pero diferentes de los planes escritos formalmente. II. EN EL PROCESO el Gerente General cre agendas:

Agresivamente agrupando informacin ms de la gente con quien ellos ya tenan relaciones. Estas personas fueron interrogadas haciendo preguntas continuamente no solamente en juntas de planeamiento formal. Usando su informacin actual del negocio y la organizacin. Viendo, para programas especficos, proyectos y actividades que pueden ayudar a lograr objetivos mltiples de uno solo, y que ellos tengan el poder de implementar. Haciendo lo que arriba se menciona, en forma continua e incremental, teniendo ms tiempo para ello durante los primeros seis a doce meses de su trabajo como gerente.

Tambin muy importante era la red de relaciones que usaba el gerente para la resolucin de problemas y las analizaremos en las mismas dos categoras: contenido y proceso.

I. CONTENIDO: El Gerente cre una cadena de relaciones cooperativas que: Inclua cientos o miles de personas. Inclua subordinados, subordinados de subordinados, jefes, socios, y extraos como clientes, proveedores, la prensa y banqueros. Fueron diferentes de la estructura formal. Inclua una variedad de tipos de relaciones de diferente intensidad entre la gente.

I. PROCESO: El Gerente cre cadenas como sigue: Enfocndose en la gente de la que ellos se sintieron dependientes o en gente que ellos sintieron que los necesitaban para implementar sus agendas emergentes. Haciendo sentir a otros obligados con ellos. Animando a otros a identificarse con ellos. Haciendo a otros sentirse dependientes en ellos. * Reemplazando o removiendo subordinados incompetentes. Cambiando los proveedores o banqueros u otros extraos; y * Formando el ambiente especialmente entre los subordinados, fomentando el trabajo de equipo, reducir la poltica, etc., usando tanto herramientas de la administracin formal y mtodos ms informales.

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO
1. Acta como un jefe legal y simblico; desempea deberes obligatorios sociales, ceremoniales o legales (organiza cenas para jubilados, almuerzos para empleados, inauguraciones de plantas, cenas danzantes anuales, asuntos cvicos, firma contratos a nombre de la empresa). 2. Motiva, desarrolla y gua a los subalternos; dotacin de personal, capacitacin y deberes relacionados (gerencia por objetivos, proporciona tareas retadoras, desarrolla a las personas, selecciona personal, estimula a los subalternos, capacita a los nuevos empleados). 3. Mantiene una red de contactos y fuentes de informacin fuera de su grupo para obtener informacin y asistencia (atiende las reuniones del staff, lleva a los empleados a almorzar, atiende las reuniones profesionales, se rene con el gerente del departamento X, est al da en cuanto a los prximos cambios de diseo). 4. Busca y obtiene informacin para entender la organizacin y el ambiente. Acta como un centro nervioso para la organizacin (organiza el flujo de trabajo, las reuniones en el lugar de trabajo, verifica los estados de cuenta del departamento de control, revisa los informes de excepciones, cotizaciones, se rene con los encargados del control de la produccin). 5. Transmite la informacin a los subalternos de su rea organizacional de responsabilidad (reuniones en el lugar de trabajo, divulga los resultados de las reuniones, transmite los comunicados de polticas, da instrucciones a los subalternos, enva copias de la informacin, realiza las programaciones y los pronsticos). 6. Transmite la informacin a las personas fuera del rea organizacional de responsabilidad (trabaja con un comit de productos, prepara informes de la situacin semanal, participa en las reuniones, tiene que ver con el coordinador de los clientes, las ventas de campo). 7. Investiga la organizacin y su ambiente para realizar "proyectos de mejoramiento" para cambiar los productos, procesos, procedimientos y organizacin. Supervisa tambin el diseo e implementacin de los proyectos de cambio (programas de reduccin de costos, viaje de la planta a la Divisin X, cambia el sistema de pronsticos, introduce el trabajo de subcontratacin para nivelar la carga de trabajo, reorganiza el departamento. 8. Toma medias correctivas en momentos de desorden o crisis (maneja los agravios entre los sindicatos, negocia los problemas de ventas, redistribuye el trabajo durante los "programas intensivos" se encarga de las quejas de los clientes, resuelve los conflictos personales, asigna los ingenieros a los trabajos problema). 9. Asigna los recursos organizacionales tomando o aprobando decisiones. Calendarizacin, presupuestacin, planificacin, programacin del trabajo de los subalternos, etc. (presupuestacin, calendarizacin de programas, asignacin de personal, planeamiento estratgico, planificacin de la carga de recursos humanos, fijacin de objetivos). 10. Representa a la organizacin en las negociaciones de ventas, mano de obra u otros acuerdos. Representa al departamento o grupo que negocia con otras posiciones dentro de la organizacin (negocia con los suplidores, ayuda a cotizar los nuevos trabajos, negocia con los sindicatos, contrata, resuelve las disputas de jurisdiccin con el departamento X, negocia los contratos de ventas).
11. Otros: