Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no slo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos

aprender. Lo que se puede encontrar en una organizacin inteligente es que a pesar que esta no sea magnifica , se puede aprender a que generen resultados extraordinarios. Visin instrumental del trabajo hacia aspiracin humana que no se restringe al alimento, refugio y pertenencia. a un grupo.

DOMINIO PERSONAL

MODELOS MENTALES

PENSAMIENTO SISTMICO

VISIN COMPARTIDA

APRENDIZAJE EN EQUIPO

Modelos Mentales:
Disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie ysometerlasaun riguroso escrutinio.

Construccin de una visin compartida:

La gente no sobresale ni aprende porque se le ordenen sino porque lo desea. Los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

Aprendizaje en equipo:
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. Dilogo difiere de discusin, que tiene las mismas races que percusin y concusin, y literalmente consiste en un peloteo de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo.

Ejemplifica el empleo del Pensamiento de Sistemas.

PENSAMIENTO REDUCCIONISTA DE UN
ADMINISTRADOR.
Mi deber como administrador

PENSAMIENTO SISTEMICO DE UN ADMINISTRADOR Mi deber como administrador es el de planificar, organizar, dirigir y controlar el buen funcionamiento de la empresa y contribuir al desarrollo de la sociedad.

es velar por el desarrollo de la empresa.

COMPETENCIA RECEPCION DE LA MATERIAPRIMA SELECCIN Y CLASIFICACION SAZONADORES DELY

MATERIA PRIMA: *aj panca *comino *pimienta *organo *aj amarillo *tuco: aj panca , achiote, sal, laurel *panca sin picante :ajos , sal aceite MAQUINARIA : -PARA EL LAVADO , ENVASADO,DESHIDRATA DO,ENTRE OTROS. LABORATORIOS: Para cerciorarse en la calidad del producto

LAVADO Y/O DESINFECCION

DESHIDRATADO

REFINADO ENVASADO (CONTROL DE CALIDAD) ALMACENAMIENTO

PRESENTACION PARA BODEGAS Y MERCADOS : -Panca sin picante -Tuco lopeza -Palillo extrafino -Comino y pimienta -Organo Lopeza , etc. PRESENTACION PARA SUPERMERCADOS -Solapera de enteros deshidratados -canela entera -clavo de olor -hongos y laurel INSUMOS INDUSTRIALES : -Achiote molido -aj Marisol molido -pimienta negra

PROVEEDORES

RETROALIMENTACION

DEMANDA CLIENTES

MATERIA PRIMA: -Tela Jacquard (50% algodn y 50%polistel) -lana de alpaca - trama -Tela bramante -Napa INSUMOS: -resortes -cierres - accesorios de confeccin (tijeras, cintas mtricas, agujas, otros.) MAQUINARIAS TEXTILES

Gerencia comercial

Gerencia de venta

Gerencia administrativa

Gerencia general Crdito y cobranza

logstica

*COLCHONES: COLCHONES CON RESORTE: colchones montebello, colchones dream luxe, colchones balsas ergo COLCHONES DE ESPUMA: colchones Zeus, colchones de espuma suave, colchones titanium *FRAZADAS: Frazadas alpaca real, frazada andina Premium, frazada andina clsica *ALMOHADAS: almohada de tela, almohada de napa *SABANAS: sabanas biby, sabanas sayra, sabanas sayra Premium *CUBRECAMA: cubrecama biby, cubrecama sayra

RETROALIMENTACION

Demanda (clientes huancanos )

CONSTRUCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA EJEMPLO:

EMPRESA A
La alta gerencia toma las decisiones y no recibe las sugerencias del personal. Impone cambios, sin explicar el por que. Exige mayor productividad. No atiende, y ni siquiera se interesa por las necesidades del personal. Los empleados, estn esperando una mejor oferta para abandonar la empresa. Los empleados desmotivados, solo esperan cumplir su horario para retirarse.

EMPRESA B
La empresa decide cambiar para mejorar, para lo cual, hace consulta al personal sobre como se puede hacer Informa que habr cambios explicando, el por que de cada uno de ellos. Reconoce la labor de cada uno de los trabajadores e invita a la mejora constante, y a la capacitacin peridica. Se interesa mucho por las necesidades de los empleados por que saben que ellos son el motor de la empresa. Motiva a los empleados a direccionarse a la meta y objetivo de la empresa, y les recuerda lo importante que son para que esta consiga sus metas.

Cuando tenemos que hacer un trabajo en equipo somos 5 alumnos: Todos debemos dar opiniones de cmo queremos hacer el trabajo, y discutir sobre su contenido dando cada uno sus ideas y puntos de vista. Al dar un integrante una idea, a alguno de los miembros se le puede ocurrir otra en base al comentario que hizo el primero, de esta manera se pueden hilar las ideas y juntando toda la informacin, lograremos un mejor trabajo y todo estamos aprendiendo en equipo.

APRENDIZAJE EN EQUIPO EJEMPLO:

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es donde la llanta muerde el camino si los equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender. LA QUINTA DISCIPLINA: El pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente teora y prctica. Sin pensamiento sistmico, la semilla de la visin cae en un terreno rido. Metanoia, un Cambio de Enfoque : Se puede traducir por el desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a otra. Captar el significado de metanoia es captar el significado ms profundo de aprendizaje, tambin supone un decisivo desplazamiento o en trnsito mental.

No se genera solo una organizacin inteligente, sino que se crea nueva oleada de experimentacin y progreso.

ENFOQUE SISTEMICO

1. Yo soy mi puesto: Las personas se definen bajo las funciones que desempean y no conciben la idea de hacer algo diferente. 2.El enemigo externo: No se logra identificar los orgenes de los problemas en el interior de la organizacin sino se asocia con un factor externo 3.La ilusin de hacerse cargo: Pro actividad= lucha contra el enemigo externo Pro actividad debe ser identificacin temprana enemigo interno 4.La fijacin en los hechos: Concentracin de nuestros esfuerzos en hechos inmediatos 5.La parbola de la rana hervida: No reaccionamos ante cambios lentos y graduales en nuestro entorno; solamente reaccionamos ante cambios repentinos 6.La ilusin de que se aprende con la experiencia: No se tiene espacio para el aprendizaje por prueba-error dada la dinamicidad del mundo actual 7.El mito del equipo administrativo: Solucin problemas de aprendizaje normalmente se encarga a un cuerpo administrativo calificado al interior de la organizacin, sin tomar en cuenta que este cuerpo colegiado puede adolecer de los mismos problemas

El Pensamiento Sistemtico
Para apreciar la belleza de una persona, una flor o un poema, debemos ver la totalidad. El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de instantneas estticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de empresas.

Complejidad de Detalles
situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervencin a travs del tiempo no son obvios. Cuando la misma accin tiene efectos drsticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinmica.

La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque:

Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa efecto; y Ver los procesos de cambio en vez de instantneas. La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto simple llamado freedback o realimentacin, que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. LOS CIRCULOS DE CAUSUALIDAD: La realidad est constituida por crculos pero vemos lneas rectas. Aqu radica el comienzo de nuestra limitacin como pensadores sistmicos. Lo que vemos depende de cmo estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si queremos ver interrelaciones sistmicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por crculos.

Ciertos patrones estructurales son recurrentes. Esto son Arquetipos sistmicos y constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida laboral y personal. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO No precipites el crecimiento, elimina los factores que limitan el crecimiento. ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: No solucione los sntomas, las soluciones que aborda los sntomas y no causas fundamentales del problema por lo general brindan beneficios de corto plazo. El Principio de la Palanca: Tiene que ver con hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. ARQUETIPO 3: CRECIMIENTO Y SUBINVERSION: Opera cada vez que una compaa limita su propio crecimiento mediante la subinversin. Subinversin significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente

 La clave del pensamiento sistmico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y hacemos ms de lo mismo. Lamentablemente cuanto ms movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no el rizo estabilizador.

Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera. Se obtienen mejores resultados cuando la gente se auto gestiona, se auto dirige y establecern estndares mas altos, porque? Porque hay un aumento en su autoestima y en sus posibilidades operativas.

EL ESPIRITU DE LA ORAGNIZACIN INTELIGENTE

No hay aprendizaje organizacional si no hay aprendizaje individual. La fuerza activa es la gente. Comprender: la fuerza de voluntad, la accin del corazn, la lucha intrnseca por la perfeccin

CUAL ES EL SECRETO

*Abordar las necesidades Autoestima y Autorrealizacin

superiores

de

El Espritu humano.

NUESTRO CAMPO DE TRABAJO

Necesitamos Reforzar El ALMA. El Aprendizaje Personal. Abordamos la Vida.

PARA QUE LLEGAR LA DOMINIO PERSONAL

*Es Abordar la vida como tarea creativa vivida desde una perspectiva creativa y no meramente * reactiva. Como una disciplina


La Esencia del dominio Personal Consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa de nuestras vidas

QUE SE NECESITA APRENDIZAJE

Expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos.

Tienen sentido de propsito. Con visiones y metas.

A Caractersticas de las Personas con Dominio Personal AA A

La visin es una vocacin. Ven la realidad actual. Perciben las fuerzas del cambio. Desean ver realidad como creciente precisin. No sacrifican su singularidad.

Las personas con Dominio PERSONAL

Son muy consientes de su ignorancia, su incompetencia y sus zonas de crecimiento

EJEMPLO:
En la organizacin llamada Familia, cada uno de los componentes debe estar en un aprendizaje continuo, esto permitir que la familia crezca en conocimiento, y cada una de ellas debe tener dominio personal para enfocar y recordar claramente el futuro deseado. As cada uno de nosotros, debe aprender a reconocer y controlar nuestras emociones y aprender a manejar las tareas y exigencias que en el camino encontramos.

LOS MODELOS MENTALES

Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e imgenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 18).

En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo Porque hacenfracasan las mejores Ideas? porque las intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad los modelos mentales, que impiden ver la realidad. Por flaque o incluso porque no exista una comprensin sistmica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque Los modelos mentales determinan el modo de interpretar el mundo y el modo de actuar los nuevos modelos chocan con profundas imgenes internas en el mundo acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar LA JERARQUIA:
La necesidad de la jerarqua es un ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: "en la Organizacin Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organizacin Inteligente, el "nuevo dogma" consistir en Visin, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables sern las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situacin

LA APERTURA Y EL MERITO: Son dos de los valores de la Organizacin Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la maana en una reunin de trabajo que en una reunin bebiendo con los amigos. Y el mrito supone superar el hbito de tomar decisiones para crear una impresin favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno est en la cima.

Modelos Mentales que se oponen a estos valores: Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores estn defendidos por las "Rutinas Defensivas": somos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".

La capacidad para trabajar aptitudes esenciales:

con

los

Modelos

Mentales

incluye,

entre

otras,

cuatro

1- Reconocer los "Saltos de Abstraccin" (reparar en nuestros saltos de la observacin a la generalizacin). 2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando. 3.- Equilibrar la Indagacin (investigacin suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasin (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una investigacin honesta.

EJEMPLO:

podramos citar a un municipio, en la municipalidad se puede observar que mucha de la documentacin se hace todava manualmente, personas mayores acostumbradas a sus tcnicas de trabajo muy obsoletas. Esto se da bsicamente por que en ellos existe un modelo mental, ya que en muchos de los trabajadores hay un miedo anclado a las nuevas tecnologas al uso de computadoras.

LA VISIN COMPARTIDA
La Visin Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relacin de la gente con la compaa: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad comn, es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo. De las visiones compartidas a las visiones personales.

Para conseguir que una visin se vuelva mas intensa y duradera se debe

Visin positiva y Visin negativa

considerar los siguientes pasos:

1.

Abandonar la nocin tradicional de que la visin se "anuncia desde arriba" o que se origina en los procesos de planificacin institucionalizados de la organizacin. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como "formulacin de la visin", a menudo con la asistencia de consultores. Captar el grado de implicacin en la visin. Es raro encontrar gente "comprometida" con la visin. Esto sugiere que existen diversas actitudes ante la visin.

Qu queremos?" es distinto de "Qu queremos evitar?". Esto ltimo es lo que llama Senge "visin negativa" y es la que ms prevalece en nuestra sociedad (evitar la prdida de empleo, la bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo son limitadas por tres razones:

2.

Razones que limitan la visin positiva

Actitudes Posibles ante la Visin

1- La energa que podra utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que no deseamos. 2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero inters". Slo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza. 3.- Son siempre a corto plazo: slo motivan mientras la amenaza persiste.

Compromiso. Queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias. Alistamiento. Queremos la visin. Haremos posible dentro del "espritu de la ley". lo que sea

Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado". Acatamiento Hacemos lo soldado". Formal. Vemos los beneficios de la visin. que se espera y nada ms. "Bastante buen

Acatamiento a Regaadientes. No vemos los beneficios de la visin, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Desobediencia. No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. "No lo har; no podis obligarme". Apata. No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa. "Ya es hora de irse?".

 Las visiones compartidas tienden a morir prematuramente debido a la diversidad de perspectivas, a visiones conflictivas a la polarizacin, a la brecha percibida entre la visin y la realidad. La sinergia que implica el pensamiento sistmico que revela como hemos creado lo que tenemos ahora

 Comienza con el dilogo; suspender los supuestos; pensamiento conjunto En el alineamiento se da una especie de resonancia o sinergia; trabajo en equipo. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse. Disciplina de desarrollar una visin compartida y la del dominio personal . Si los equipos aprenden implica aprender a travs de la organizacin

1.Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes. 2. Necesidad de una accin innovadora y coordinada. Actuacin espontnea pero coordinada. 3.- El papel de los miembros del equipo en otros equipos.

Existen 3 condiciones bsicas para el dilogo: 1.- Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos, literalmente, sostenerlos "como suspendidos ante s mismos".

2.- Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarqua est en el extremo opuesto del dilogo, y es difcil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones. 3.- Tiene que haber un "arbitro" que "mantenga" el contexto del dilogo. Equilibrio entre el dilogo y la discusin; aplicar la reflexin, indagacin y dilogo

APERTURA:
Cmo superar el politiqueo interno que predomina en las organizaciones tradicionales? apertura reflexiva o que induce a la gente a examinarse o cuestionar su pensamiento

LOCALISMO
Cmo se controla sin controlar? Localismo para liberar el compromiso, dando a la gente la oportunidad de poner a prueba sus propias ideas y de ser responsable de los resultados

PROTOTIPOS

Equip o l Apren dizaje en Equip oEl Apren

EL TIEMPO DE UN MANAGER
El tiempo del gerente para pensar: Identifique lo que realmente importa. Haga una eleccin, un compromiso No oculte la decisin que ha tomado No trate de manipular a los dems para obtener un acuerdo o respaldo superficial Respaldar el desarrollo personal Ayudar que la gente desarrolle tiempo con su familia, dialogo. Sus empleados, el tiempo de actividad laboral se extiende conforme la organizacin lo requiera, es decir muchas veces existe el pensamiento gerencial de que mientras ms tiempo pase un empleado en la organizacin es mejor para la productividad de la empresa. Las organizaciones inteligentes deben tener en cuenta que el equilibrio entre trabajo y familia es un factor determinante en el aprendizaje institucional, no Cada integrante organizacional, pero sobre todo el directivo, debe ser consciente de que existe una conexin espontnea entre la vida familiar y laboral, por cuanto todas las personas deberan integrar la vida laboral con la familiar y no separarlas.

se

XITO EN EL FAMILIA

XITO EN EL TRABAJO

Tiempo en el Hogar

Tiempo en el Trabajo

Deseo tiempo familiar

Deseo tiempo Laboral

Familiar

Los micro mundos puede abarcar diversas temticas, pero en cualquiera de ellas se deber buscar que se desarrollen tres aspectos: Aprendizaje sobre el futuro. Oportunidades estratgicas ocultas. Descubrimiento de potenciales desaprovechados.

 Cuando los lderes tienen integrado una parte de diseador, mayordomo, maestro se conjuga una visin estratgica; el dominio de la tensin creativa en una organizacin con lleva a una visin muy distinta de la realidad, el personal dependiente de este tipo de lderes comienza a identificar aspectos sujetos de mejora. Las formas de desarrollar lderes integradores es formar originalmente personas que se gesten a s mismos, que inspiran confianza por medio de su carisma personal. El pensamiento sistmico as como el dominio personal y modelos mentales son caractersticas del lder integrador.

El pensamiento sistmico pretende cambiar los paradigmas en la forma de pensar y abordar de tal forma que se aporte a la evolucin de las organizaciones pero sobre todo de las inteligencias personales. Para el caso de las organizaciones inteligentes su estructura indivisible, incluyendo: personas, procesos, reas, departamentos, secciones o cualquier parte funciona como un todo que aporta al aprendizaje comunitario. Ser el mayordomo de una visin altera la relacin entre esta y el lder, ella deja de ser su pertenencia ("esta es mi visin") para transformarse en su vocacin. El lder pertenece a la visin, tanto como la visin al lder y a su equipo.