O que significa decidir?

Por:Prof Ms. Nieves Orosa Vilario Teixeira Em:2012

A deciso mais do que a simples escolha entre alternativas, sendo necessrio prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos possveis que ela pode causar no momento presente e no futuro.

O que significa decidir ?

No decidir

a escolha de uma Trabalhar no 3 entre muitas Setor alternativas.

Administrar o prprio negcio.
Administrar empresa da famlia

Setor Pblico

Trabalho Voluntrio.

?????

Trabalhar empresa privada.

O QUE UMA DECISO?

A palavra deciso vem do latim e formada por dois radicais: de, que significa interromper; e caedere, que significa cortar. Decidir significa, portanto, parar de cortar ou deixar fluir
(GOMES, Luiz Flvio Autran Monteiro. Tomada de deciso gerencial: enfoque multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002.).

Lgica de Deciso...

O administrador como decisor.

PERCEPAO - o processo pelo qual os indivduos selecionam, organizam, armazenam e recuperam informaes. PERCEPAO AGUADA capacidade de prever o futuro. CRIATIVIDADE o processo de combinar ou associar idias de um modo novo, incomum

A Funo do Administrador

Entende-se que impossvel encontrar num processo de deciso uma alternativa que seja perfeita o que faz com que sejam buscadas as alternativas satisfatrias, ou seja, na prtica o que se busca a alternativa que, mesmo no sendo a melhor, leve para o alcance do objetivo da deciso.

O Processo Decisrio
Trate um homem como ele , e ele permanecer como . Trate um homem como ele pode e deve ser, e ele se tornar o que pode e deve ser.
WOLFGANG von GOETHE, poeta alemo (1749-1832)

O Processo decisrio numa linha do tempo, caractersticas e influncias. 1900 a 1950 Cenrio: Ambiente externo estvel e previsvel. 1900 Taylor influncia da escola de Descartes (racionalismo), 1916 - Fayol considera empresa como um sistema racional (PODC) Final dos anos 30: Solues matemticas e estatsticas para problemas militares.

O Processo decisrio numa linha do tempo, caractersticas e influncias. Aps segunda guerra, uso de algumas ferramentas tcnicas para planejamento e tomada de decises: PERT (Program Evaluation and Review Thecnique), PL (Programa Linear), Matrizes de Resultado e rvore de deciso, etc. Dcada de 50 Cenrio externo estvel, incio da preocupao com o futuro.

O Processo decisrio numa linha do tempo, caractersticas e influncias. Anos 50 Movimento da Qualidade total no Japo ( Deming, Juran e Ishicawa). Utilizao de ferramentas para identificao de problemas (diagrama de causa-e-efeito, diagrama de Pareto, matriz de urgncia e importncia. Final dos anos 50 Surgimento da Teoria dos Sistemas influncia da Gestalt (1912) da Ciberntica e da TGS (Teoria Geral dos Sistemas-anos 40)

O Processo decisrio numa linha do tempo, caractersticas e influncias.

Dcada de 60 Cenrio: Ambiente externo instvel devido aos avanos tecnolgicos 1960- Simon, processo decisrio com limitaes da racionalidade, a tarefa de decidir envolve trs etapas:prospeco (anlise do problema), concepo (criao de alternativas e deciso (julgamento e escolha da alternativa)

O Processo decisrio numa linha do tempo, caractersticas e influncias.

1965- Ansoff Corporate Strategy O Planejamento Estratgico Ameaas e oportunidades (ambiente) Pontos Fortes e Fracos (organizao) Conflitos entre Pensamento estratgico e Pensamento Lgico. Dcada de 70 Cenrio: Ambiente externo turbulento, reduo no crescimento econmico.

O Processo decisrio numa linha do tempo, caractersticas e influncias.

1972 Cohen, March e Olsen: Modelo de lata do Lixo, decises,problemas , idias e pessoas interagem. Final dos anos 70 caracterizado pelo declnio do Planejamento Estratgico. Dcada de 80 e 90 Cenrio cada vez mais turbulento, o Planejamento visto como um agente de mudana.

O Processo decisrio numa linha do tempo, caractersticas e influncias.

1980 Competitive Strategy Porter Posicionamento: poucas estratgias chaves so desejveis. 1990 A Quinta disciplina - Peter Senge 1992 Balancec Scorecard: Focaliza quatro perspectivas importantes do desempenho da empresa Fatores Crticos de Sucesso.

Desenvolvimento da Capacidade de Tomar Decises.

A tomada de deciso um processo composto por vrios elementos, para melhorar a eficcia das decises necessrio avaliar o contexto da deciso: Cultura do Pas, da Empresa inclusive o clima poltico da empresa (...)etc.

Observar que a Racionalidade amplamente aceita entre os povos ocidentais, mas no um padro universal. Culturas Organizacionais podem ser barreiras na tomada de deciso.

Desenvolvimento da Capacidade de Tomar Decises.

Cuidado com os conceito preconcebidos. Combine a anlise Racional simplificada com a Intuio. Ajustar seu estilo s exigncias do trabalho. Estimule a criatividade do grupo. Aplique princpios ticos de deciso.

Desenvolvimento da Capacidade de Tomar Decises.

Pergunte-se toda vez que estiver tomando decises importantes ou com implicaes ticas.
Como este problema ocorreu a primeira vez? Voc definiria o problema de maneira diferente se estivesse do outro lado do muro? Para quem e para o que voc concedeu sua lealdade como pessoa e como membro de sua organizao? Qual sua inteno ao tomar esta deciso?

Desenvolvimento da Capacidade de Tomar Decises.

Qual a probabilidade de que suas intenes sejam mal-interpretadas pelos demais membros na organizao? Como sua inteno se compara ao resultado provvel. A quem sua deciso pode ferir? Antes de tomar a deciso voc poder discutir com as partes que sero afetadas?

Desenvolvimento da Capacidade de Tomar Decises.

Fonte: ROBBINS, P. Stephen. Administrao: Mudanas e Perspectivas. 2 ed. So Paulo:Saraiva, 2001.

Voc tem confiana de que sua posio ser por muito tempo to valida quanto parece agora? Voc poderia revelar sua deciso para o seu chefe ou para os familiares mais prximos? Como voc se sentiria se sua deciso fosse descrita, em detalhes, na primeira pgina de um jornal?

Viso sistmica

Viso sistmica nada mais do que perceber o movimento integrado entre o ambiente, nossas decises e o futuro. um exerccio de percepo. E para melhorar nossa capacidade de decidir e compreender o encadeamento de ato/conseqncia necessrio treinar nossa observao (Viso Sistmica).

O Processo Perceptivo e Decisrio

Cinco sentidos para experimentar o mundo ao nosso redor: Viso Audio Tato Olfato Paladar

Tomar Decises.

. Tomar uma deciso sem analisar a situao num mbito geral, pode trazer danos ao profissional e a organizao, gerando assim, decises unilaterais, isoladas, inconsistentes, sem credibilidade e com prejuzo. As nossas verdades podem no ser absolutas, ao interpret-las sob um nico ponto de vista.

Quais os mecanismos que nos levam a tomar uma deciso?

Razo Emoo Formao Social Valores ticos Valores Religiosos Outros.

Sistema de Tomada de Deciso

A deciso ocorre em duas circunstncias:

1.Na

identificao de um problema;
2.Na

descoberta de uma soluo. Dimenses da deciso:

1)Satisfao
2)Velocidade

de valor;
exigida;

3)O

grau de individualidade.

Para que a tomada de deciso seja compreendida importante:

1.Problema; 2.Oportunidade.

A deciso existe quando h um problema e mais de uma alternativa para este problema, o que exige saber identificar os problemas, que nem sempre sero problemas, mas em muitos casos sero oportunidades e exigiro tambm decises bem estruturadas. Problema uma situao que ocorre quando o estado das coisas diferente do estado desejado das coisas. (STONER, James A. F., FREEMAN, R.
Edward. Administrao. Rio de Janeiro: Prent-Hall do Brasil, 1985).

Oportunidade so situaes que ocorrem quando as circunstncias oferecem a uma organizao a chance de ultrapassar seus objetivos e metas estabelecidas. (STONER, James A. F.,
FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro: Prent-Hall do Brasil, 1985).

Classificao das decises:

1.Simples:

aquelas que tomamos diariamente, muitas vezes sem anlises ou grandes reflexes;
2.Complexas:

no conhecemos todas as variveis do problema e muito menos as certezas da deciso;

3.Especficas:

resultados de curto prazo que afetaro algo diretamente, no envolvendo grandes nmeros de pessoas ou processos;
4.Estratgicas:

resultados de longo prazo, envolvendo maior nmero de recursos, pessoas e processos para a sua implementao.

SITUAES QUE GERALMENTE ALERTAM OS ADMINISTRADORES PARA POSSVEIS PROBLEMAS:

1- UM DESVIO EM RELAO A EXPERINCIA DO PASSADO: PADRO ANTERIOR FOI QUEBRADO. VENDAS MAIS BAIXAS TURNOVER MAIOR, ETC. 2- DESVIO EM RELAO AO PLANO: PROJEES E EXPECTATIVAS NO ESTO SENDO ALCANADAS. LUCROS MENORES. ESTOUROS DE ORAMENTOS. PROJETOS ATRASADOS.

SITUAES QUE GERALMENTE ALERTAM OS ADMINISTRADORES PARA POSSVEIS PROBLEMAS:

3- OUTRAS PESSOAS TRAZEM PROBELMAS PARA O ADMINISTRADOR: CLIENTES INSATISFEITOS. PROBLEMAS CRIADOS POR OUTRAS PESSOAS AO DEPARTAMENTO. DEMISSOA DE SUBORDINADOS. 4- O DESEMPENHO DE COMPETIDORES: O CONCORRENTE DESENVOLVE NOVOS PROCESSOS MELHORES. COMPETIDORES DENTRO DA ORGANIZAO. NOVOS LANAMENTOS. MELHOR ATENDIMENTO.

Atores envolvidos no processo decisrio:

Tomador de decises: tambm chamado de proprietrio da deciso ou simplesmente decisor. Responsvel final pela deciso a ser tomada, podendo ser uma nica pessoa ou um grupo e para ele que se produz a recomendao sobre qual deciso deve ser tomada. Agente de deciso: Indivduo ou grupo de indivduos que direta ou indiretamente, realiza clculos, gera estimativas, ordena preferncias e juzos de valor que so empregados ao longo do processo de anlise de deciso.

Analista de deciso: profissional conhecedor dos fundamentos e dos mtodos da teoria da deciso, a quem se atribui a tarefa de administrar a estruturao do problema, sua anlise e a produo de recomendaes ao tomador de deciso.

TCNICAS DE TOMAR DECISAO

TIPOS DE DECISAO PROGRAMADAS:

Decises Repetitivas e de Rotina A organizao desenvolve processos especficos para trat-las

TRADICIONAIS MODERNAS
1. 2.

3.

Hbito Rotina Administrativa (padronizao). Estrutura da Organizao

1.Pesquisas Operacionais: Anlise Matemtica, Simulao com computador. 2.Processamento eletrnico de dados.

NO PROGRAMADAS Decises polticas mal estruturadas Tratada por processos gerais de resolver problemas.

1.

2. 3.

Tcnicas heursticas de Julgamento, resolver problemas intuio e aplicados a: criatividade Treinamento de Normas prticas a) indivduos que tomam Seleo e decises treinamento de b) Montagem de executivos programas heursticos

de computadores

Certeza, Risco e Incerteza

1 Deciso em condies de certeza: esta condio ocorre quando a deciso tomada com o perfeito domnio de todas as variveis que influenciam uma determinada situao problema, ou seja, existe plena certeza do que ir acontecer frente a deciso tomada. Segundo Klekamp e Thierauf apud Gomes (2002) neste caso possvel atribuir probabilidade de 100% a um estado. Como exemplo: quando ocorre uma parada obrigatria para manuteno de uma mquina, dentro de um programa de TPM. Vrias alternativas de deciso (Pagamento a vista, em 4 vezes ou 12 vezes). Vrios critrios ou objetivos (melhor ganho lquido, melhor rea, melhor localizao)

Certeza, Risco e Incerteza

2 Deciso em condies de risco: esta condio ocorre quando a probabilidade de ocorrncia de um evento conhecida, porm, ao contrrio da condio anterior, a probabilidade varivel, no universo de 0 a 100%, no existindo, portanto, condio de 100% de certeza. Como exemplo: Uma parada no programada de mquinas.

Certeza, Risco e Incerteza

3 Deciso em condies de incerteza ou em condies de ignorncia: nesta condio a probabilidade incerta, ou seja, a probabilidade de ocorrncia de um evento desconhecida. Como exemplo: Uma queda de energia na empresa em razo da queda de um poste de transmisso acarretando uma parada das mquinas.
4 Deciso em condies de competio ou deciso em condies de conflito: segundo Klekamp apud Gomes (2002) ocorre quando as estratgias e estados da natureza so determinados pela ao dos competidores. As decises nestas condies esto vinculadas posio de dois ou mais atores, e o resultado ir depender das suas escolhas. Como exemplo: a resposta da AMBEV a campanha de marketing da Schincariol.

Soluo Heurstica de Problemas

As heursticas constituem-se como regras baseadas na experincia e no planejamento substituindo as anteriores baseadas na procura algortmica que chega s solues corretas depois de ter combinado o problema com todas as solues possveis.

Heurstica-Salvador Dal

Nveis Hierrquicos de Deciso

Nvel Estratgico .Alta Administrao (Diretoria). Estabelecimento de objetivos, polticas e estratgias organizacionais.

Nvel Ttico, mdia administrao (Gerncia) Implementao das tarefas administrativas, coordenao e soluo de conflitos.

Operacional, pessoal no administrativo, (pessoal operacional) Uso das Habilidades Tcnicas para a realizao das vrias tarefas e atividades realizadas pela organizao.

Conceitos importantes

Vantagem Competitiva: alcanada quando a empresa bem-sucedida na implementao de uma estratgia que gere valor, que outras empresas no conseguem reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso imit-la. Risco: a incerteza com que se depara o administrador no seu processo decisrio, a partir de uma situao problema. Administrao estratgica: representado pelo elenco completo de compromissos, decises e aes necessrias para que uma empresa alcance a competitividade estratgica. Economia globalizada: aquela na qual os bens, servios, pessoas, habilidades e idias movimentam-se livremente \travs da fronteiras geogrficas.

Competitividade

Lichtenberger e Gurin afirmam: que a competitividade das empresas e a eficincia das organizaes hoje, no mais se resolvem na qualidade da prescrio das tarefas, mas na sua capacidade em desenvolver a iniciativa de seus trabalhadores, permitindo-lhes reapropriar-se de maneira autnoma da densidade do que est em jogo na sua ao.

Processo de tomada de deciso

Alguns autores como Ansoff, Simon e Morgan, afirmam que a essncia das atividades administrativas , fundamentalmente, um processo de tomada de deciso e este, por sua vez, uma atitude eminentemente humana.

Mtodo e Ferramenta Definies:

Mtodo: uma seqncia lgica para se atingir a meta desejada

Ferramenta: o recurso a ser utilizado no mtodo".

Mtodo e Ferramenta

A soluo de um problema no esta diretamente relacionada ao emprego de uma ferramenta, mas sim ao mtodo aplicado por pessoas que a partir de seus conhecimentos aplicam o melhor mtodo e suas ferramentas.

Funes da Administrao

Planejar Organizar Controlar Liderar

Planejar

Para Maximiano (1991) a funo de planejamento se estabelece no campo das decises e do processo decisrio e, conseqentemente, pertencem ao processo de resoluo de problemas.

Empresa um sistema aberto

. Ambiente

Entradas
Matrias-primas Recursos humanos Capital Tecnologia Informao

Transformao
Atividades do trabalho dos empregados Atividade de administrao Tecnologia e mtodos de operao

Sadas
Produtos e servios Resultados financeiros Informao Resultados humanos

Sistema

FIGURA 5. - Representao de um modelo de sistema aberto Fonte: ROBBINS, S. & COULTER, M. Administrao. Rio de Janeiro: PHB, 1998. p. 32

O Processo Perceptivo e Decisrio.

Ambiente

Ateno

Organizao

Recordao

PERCEPAO

O Processo Perceptivo e Decisrio.

Avaliao de Resultados

Avaliao de Probabilidades

Escolha e Rejeio De Alternativas

Deciso
Fonte: WAGNER III,John A. Comportamento Organizacional. So Paulo: Atlas,2000.

Intuio e criatividade no processo decisrio

Tcnica nominal de grupo um processo estruturado que tem como objetivo potencializar a tomada de deciso criativa dos grupos quando no h consenso ou quando os membros possuem uma especializao incompleta da natureza do problema. Essa tcnica tem como caracterstica relevante fazer com que os critrios individuais sejam o alimento-chave para posteriormente chegar a acordos em equipe, atravs das seguintes etapas: gerao de idias; registro de idias; esclarecimento de idias; e votao de idias.

O Processo de Tomada de deciso

1. Identificar um problema existente 2. Enumerar alternativas possveis para a soluo do problema. 3. Selecionar a mais benfica das alternativas. 4. Implementar a alternativa escolhida. 5. Reunir Feedback para descobrir se a alterna implementada est solucionando o problema identificado.

Processo decisrio
SITUAO PROBLEMA Constatao e Diagnstico Gerao e Anlise de alternativas Escolha e aplicao das alternativas SOLUO

Deciso Processo Decisrio Processo de Resoluo de Problemas

Figura 2 Processo de resoluo de Problemas Fonte: LORIGGIO, Antonio De onde vm os problemas: mtodo para um diagnstico eficaz. So Paulo: Negcio Editora, 2002.

Os Seis passos passos para a soluo criativa de problemas

Estgios do processo de tomar decises para resolver problemas

DECISO
ALTERNATIVAS

Escolha: julgamento e avaliao de alternativas

Concepo: processo criativo

DIAGNSTICO

Diagnstico: busca de entendimento

PROBLEMA

Frustrao, ansiedade, dvida, curiosidade

Processo decisrio

Fase 1 CONSTATAO E DIAGNSTICO DO PROBLEMA. Esta fase comea com uma situao de frustrao, desafio ou irritao. Queremos atingir um objetivo e algo nos impede, ou estamos antevendo que dentro de algum tempo ocorrer um evento que gostaramos de evitar ou minimizar, e que convm comear a tratar desde j, ou ento, como Joaquim da histria que nos contaram, est acontecendo um fato que exige algum tipo de ao. Dependendo do tempo de que dispomos do conhecimento que temos sobre a situao e dos outros fatores, fazemos uma anlise que pode ser mais ou menos rpida, e mais ou menos profunda, cujo objetivo tentar entender o que est acontecendo ou vai acontecer.

Processo decisrio

Fase 2 GERAO DE ANLISE DE ALTERNATIVAS DE SOLUO. Nesta fase, passamos a imaginar maneiras de enfrentar a situao-problema que se apresenta. Para resolver o problema, deve-se gerar idias ou maneiras de remover os obstculos. Assim, o processo de resolver problemas um processo de gerar idias. Este processo de gerar maneiras de resolver o problema tambm pode ser mais ou menos rpido e profundo. Estas alternativas podem estar presentes dentro da prpria situao e, portanto, no necessrio formul-las, porm simplesmente analisar as opes previamente existentes. Exemplo Estudo de Caso Larapius

Processo decisrio

Fase 3 ESCOLHA E COLOCAO EM PRTICA DAS ALTERNATIVAS.Uma vez ponderadas as alternativas de que dispomos, escolhemos uma e a colocamos em prtica. Neste ponto, a seleo de uma possibilidade entre vrias disponveis envolve uma avaliao de seus mritos relativos...O comportamento de escolha, desse modo, um processo de avaliar idias.

Modelos (e estilos) de tomada de deciso

Modelo Modelo Modelo Modelo Modelo

racional de tomada de deciso de Simon: racionalidade limitada de Newman de tomada de deciso de Hadji de Robbins

ESTILOS DE RESOLUO DE PROBLEMAS

Estilo racional Resolver problemas racionalmente significa que predominam a tentativa de compreender o problema, antes de qualquer ataque para solucion-lo, bem como o estuda das alternativas e suas conseqncias, e a busca de mtodos e tcnicas apropriadas para enfrent-lo. O tomador de decises, quando adota este estilo, procura certificar-se do acerto de sua soluo.

Modelo racional de tomada de deciso

Deciso com certeza Deciso com Otimizao Deciso que usa a Heurstica e metaheurstica. Deciso na administrao da produo. Planejamento econmico que usa Anlise de Entradas/Sadas de Leontief Deciso em Planejamento de cadeia de Suprimentos.

Racionalidade das decises

Embora possa-se pensar que as decises sejam tomadas de forma racional, na prtica no isso que acontece. Geralmente, mesmo dentro das empresas, as decises so tomadas com base em intuio e experincia anterior, sem utilizar de mtodos ou tcnicas racionais. Por isso, entende-se que as decises possuem racionalidade limitada que vem a ser a racionalidade que se ocupa da seleo de alternativas que mais se encaixem em algum sistema de valores e so, at certo ponto, uma aceitao de razovel.

ANALTICO
PERCEPO (ANLISE)
Predomnio dos traos de percepo e racionalidade. nfase na busca de informaes antes de decidir. Tendncia para o pensamento crtico e o comportamento desafiador.

CONCEITUAL
Predomnio dos traos de percepo e intuio. nfase na construo de modelos. Tendncia para o pensamento abstrato e viso do futuro.

PRAGMTICO
JULGAMENTO (DECISO)
Predomnio dos traos de julgamento e racionalidade.
nfase na tomada de deciso e na ao. Tendncia para a realizao e a viso do operacional.

INTERPESSOAL
Predomnio dos traos de julgamento, intuio e sentimento. nfase na busca de consenso e solues por meio de pessoas. Tendncia para as relaes humanas.

RACIONALIDADE

INTUIO

Processo Decisrio Modelo SIMON

Coleta de Informaes: Descobrir momento de tomar a deciso. Estruturao: Identificar possveis cursos de ao. Escolha: decidir entre um dos possveis cursos de ao. Para Simon o administrador dever concentrarse em todas as etapas, no somente na tomada de deciso em si.

Processo Decisrio Modelo de Newman

Diagnstico do problema; Planejamento de Solues; Projeo e Comparao das Conseqncias e escolha de um curso de ao.

Modelo de Hadji
Realidade (situao concreta observada) Dados de fato (o que se produziu concretamente)
A partir de Situao real Um valor Referido Conjunto de elementos considerados representativos de...
Aplicao comparao
Utilizao de indicadores = categorias de apreenso da realidade concreta

feita em correspondncia

Campo das expectativas sociais

Avaliar

Julgar: atribuir Um sentido

Ao confrontar

Campo da realidade concreta

Projeto (inteno de mudana) Dados do deve ser (o que idealmente desejado ou esperado

Produo de normas ou critrios de apreciao

Em funo de uma situao desejada

Referente Conjunto de elementos considerados representativos de...

FIGURA 6 Modelo de HADJI A dupla articulao na operao de avaliao. Fonte: HADJI, C. A avaliao regras do jogo. Porto, Portugal: Porto Editora, 1994. p.33

Modelo de Robbins
Objetivos

Ausncia de desvios anormais

Desempenho corrigido

Padres

Comparao
Medidas

Desempenho

Ao corretiva (quando necessrio)

Existncia de desvios FIGURA 7: Modelo de Avaliao proposto por Robbins Fonte: ROBBINS, S. P. O processo administrativo: integrando teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 1986. p. 453.

Processo Decisrio
Extroverso (E) Ateno preferencial para o mundo exterior Sensao (S) Preferncia por informao concreta e detalhes Pensamento (T) Anlise lgica, objetividade, neutralidade. Julgamento (J) Preferncia por tomar decises em lugar de buscar informaes. Modo de deciso (fase do processo decisrio) Direo da energia Introverso (I) Ateno preferencial para o mundo interior Intuio (N) Preferncia por informao abstrata e viso de conjunto Sentimento (F) Consideraes de ordem pessoal, ateno aos fatores pessoais. Percepo (P) Preferncia por buscar informaes em lugar de tomar decises imediatas

Tipo de informao percebida

Critrio de deciso

Ciclo de funcionamento da Gesto Pblica

Processo para desenvolver Cenrio

1. Definir o panorama do problema; 2 . Identificar quais so os Stakeholders primrios (pessoas ou grupos-chave); 3. Identificar tendncias gerais; 4. Identificar incertezas-chave; 5. Construir os temas iniciais dos cenrios; 6. Checar a consistncia e plausibilidade ; 7. Desenvolver cenrios de aprendizagem ; 8. Identificar necessidades de pesquisa; 9. Desenvolver modelos quantitativos; 10 . Tomar decises dentro dos cenrios apresentados pela empresa.

Sloan Management Review,, Scenario Planning: a Tool for Strategic Thinking, Paul J.H. Schoemak,1995

Anlise de cenrios ou prospeco de cenrio

Tcnica moderna de gesto, utilizada pelas organizaes para vislumbrar seu futuro (1, 2 ou mais de 3 anos frente) e, atravs dessa imaginao, desdobrar este futuro em trs cenrios: utpico, realista e de crise (MORITZ, 2004). Para isso, so utilizadas as seguintes tcnicas:

Brainstorm ou Brainstorming (Tempestade de Idias) a tcnica usada para auxiliar um grupo a imaginar e/ou criar tantas idias quanto possveis em torno de um assunto ou problema de forma criativa. Vantagem: no pressupe a necessidade de especialistas. Desvantagem : inibio de alguns participantes.

Tcnica Delphi

Tcnica de previso qualitativa que usa o brainstorming com grupos de especialistas para chegar a um consenso e obter intuies sobre o futuro.

Anlise por multicritrio Tcnica de previso qualitativa na qual um jri de experts avalia vrias alternativas, atribuindo valores numricos a critrios escolhidos pelo consenso.

Diagnstico

Busca o entendimento claro de uma situao, parar para pensar e refletir diante dos problemas, antes de sair agindo ou decidindo; antever que, se as causas no forem atacadas, os problemas voltaro a acontecer e, muitas vezes, em amplitude muito maior. A abordagem diagnstica a ser empregada por ns obedecer ao conceito sistmico, no qual a busca das causas sempre deve passar pela anlise do todo organizacional

Diagnstico organizacional

1. 2.

3.

Proporciona: Mecanismos investigatrios de medio Ao gestor informaes fundamentais, para a rpida interveno no sistema, Normalidade dos processos e implementao de inovaes, com a finalidade de atender aos requisitos impostos pelas variantes internas e pelo ambiente externo.

Reunies eficazes para tomadas de decises

www.scn.org/cmp/

Tomadas de decises

As decises coletivas podem ser tambm de dois tipos. O gerente toma decises junto com seu grupo de funcionrios ou o grupo toma sozinho, sem a participao do gerente. Os dois tipos so chamados de decises participativas, embora o grau de participao varie.Geralmente so decises que afetam toda a equipe

Empowerment

Empowerment

Psicolgico do Empoderamento

Empowerment

Empowerment reconhecer o valor dos

funcionrios e delegar-lhes suficiente poder de deciso e responsabilidade para que possam desempenhar suas tarefas e resolver sozinhos os problemas. . A implantao do empowerment, contudo, no fcil e fracasso sempre um risco iminente. (HSM Management, ano 1 n.5, novembrodezembro 1997:p. 61)

Empowerment

Empowerment o processo atravs do qual os

gestores transferem aos membros de suas equipes de trabalho responsabilidades e autoridade. Atravs do empowerment o adminsitrador e consequentemente a empresa poder aumentar a produtividade em sua rea de negcio pela liberao do potencial criativo de seus colaboradores.

Empowerment

Em muitas empresas comum o desperdcio de energia e talentos por seus colaboradores no entenderem ao certo seu verdadeiro papel dentro da organizao. Ocorre, ento, o desperdcio de recursos e tempo. A energia necessria para se atingir resultados perdida pela ansiedade e pela dvida das reais obrigaes dos colaboradores

Empowerment

As empresas que do mais poder e autonomia aos seus trabalhadores so as que esto melhor posicionadas para competir a longo prazo. O caso mais famoso da aplicao radical do empowerment o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler.

Empowerment

Atravs do Empowerment, motiva-se o colaborador at o ponto do meso, muitas vezes agir como sendo o dono, liberando o conhecimento, habilidades e energia, possibilitando assumir a responsabilidades pelo trabalho. Atravs do Empowerment, uma empresa passa a ter um modelo de gesto empreendedora, facilitando o clima rumo excelncia.

objetivos bsicos do Empowerment:

Facilitar o atingimento das estratgias do negcio Criar novos lderes que estejam aptos a tomar decises. Descentralizao do poder, possibilitando ao gestor se empenhar em outras responsabilidades. Tomada de deciso para os nveis mais baixos da organizao. Liberar o esprito empreendedor e a criatividade dos colaboradores. Obter maior velocidade de resposta para os clientes. Criar um ambiente pr-ativo.

Empowerment necessrio:

Para a implantao do

Analisar as causas da centralizao e dependncia. Que haja mudana no estilo de gesto. Passar a enxergar do modelo de dependncia para o modelo de empreendedor. Observar Metas e prazos. Que as equipes sejam auto gerenciveis com foco nas metas estratgicas dadas pela alta direo da empresa. Treinamento dos lderes de equipes para atuarem com liderana. Treinamento dos gestores da empresa nas competncias de: Educador, facilitador, integrador e articulador.

Algumas das vantagens do Empowerment podem ser apresentadas como sendo:

Foco no cliente e reduo de custos Maior direcionamento alinhado s metas e aos objetivos estratgicos da organizao Maior comprometimento com valores, crenas e resultados daorganizao por parte dos colaboradores. Reduo no tempo de tomada de deciso.

Algumas das vantagens do Empowerment podem ser apresentadas como sendo:

Tirar o peso do lder sobrecarregado e mudar a situao dos empregados ociosos. Maior quantidade de aes implantadas, rapidez nesta implementao de aes, eficcia em relao qualidade e produtividade. Concretizao das estratgias de negcios da empresa Aumento da auto-estima e motivao dos colaboradores Maior sinergia entre seus membros, resultando em um melhor ambiente de trabalho.

Empowerment: aplicao

Qualquer momento oportuno para a implementao do Empowerment. Mesmo quando h dificuldades financeiras ou at mesmo de mercado, para com isso, obter maior competitividade e lucratividade.

Empowerment: aplicao

Tambm pode ser implementada quando as empresas necessitam de inovao e criatividade.

Todos os ramos de atividade podem se beneficiar desta tcnica.

Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: verso inicial 1.Cada pessoa deve conhecer e compreender a misso da equipe com a qual trabalha. Quando a pequena unidade parte de um todo muito maior, cada pessoa precisa compreender a misso global e saber onde seu grupo se encaixa.

Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: verso inicial 2. Para agir por iniciativa prpria, as pessoas precisam ter a competncia necessria. Isto requer no s especializao tcnica, mas tambm uma boa idia do quadro mais amplo. Requer investimentos contnuos na educao e no desenvolvimento delas

Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: verso inicial 3. Para que possam fazer as escolhas certas em circunstncias locais, as pessoas necessitam de informaes: no apenas informaes locais da rea s quais esto mais prximas e tm o melhor acesso, mas tambm a respeito do ambiente geral em que esto agindo.

Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: verso inicial 4. Finalmente as pessoas precisam saber que h confiana nelas; que no sero injustamente penalizadas pelos erros ou fracassos que acompanham, s vezes, o exerccio da iniciativa. (...) Confiana significa saber que, quando se age de boa f e as coisas no saem bem, no se injustamente punido no se perde carreira, nem o emprego (p.36/37)

Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: verso inicial

Os erros so aceitveis quando: a)so cometidos em busca da misso, e no de interesses prprios; b)algo til pode ser aprendido com o erro; c) no fazem parte de um padro (erros repetidos ou freqentes) d) so cometidos dentro do escopo de atuao ou de autoridade da pessoa.

Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: nova verso

O primeiro passo: tolerncia a erros O segundo passo: desenvolvendo a confiana O terceiro passo: viso O quarto passo: fixao de metas O quinto passo: avaliao O sexto passo: motivao

Obstculos ao empowerment na verso de Morris & Haigh

Como o empowerment envolve a transferncia do poder de tomar decises da gerncia para os funcionrios, h uma relutncia daquela em delegar poder e uma relutncia igualmente forte destes em aceitar imposies. No que diz respeito gerncia, essa relutncia advm de uma srie de fatores:

Obstculos ao empowerment na verso de Morris & Haigh

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Insegurana. Gerentes relutantes em delegar tarefas. Falta de capacidade gerencial. Os gerentes podem ser muito desorganizados ou inflexveis para planejar com antecedncia e decidir que tarefas podem ser delegadas.

Obstculos ao empowerment na verso de Morris & Haigh

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Falta de confiana nos subordinados. Isso pode ser justificado, a curto prazo, pela falta de qualificaes e conhecimento apropriado por parte dos subordinados, mas, a longo prazo, a gerncia no tem desculpa para no treinar os subordinados.

Obstculos ao empowerment na verso de Morris & Haigh

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Falsa racionalizao. Freqentemente expressa na forma de declaraes como eu fao melhor, no posso confiar nos meus subordinados eu gasto muito do meu valioso tempo para explicar aos outros o que precisa ser feito.

Psicolgico do Empoderamento

Barreiras que impedem a aceitao voluntria pela fora de trabalho da responsabilidade de tomar decises:
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Insegurana. Os subordinados desejam evitar a responsabilidade e o risco que vm com o poder de tomar decises; eles temem crticas ou demisses devido a erros. Falta de incentivos. Os subordinados sentem que maior responsabilidade significa trabalhar mais sob maior presso, sem perspectiva de uma recompensa compatvel com sua carga extra. (Morris, 1997: 64)