+

Liderazgo y Desarrollo del Talento Humano

Se puede soar con crear, disear y construir el lugar ms maravilloso del mundo.pero para convertir este sueo en realidad, se necesitan personas

Walt Disney

Gestionamos Personas
Tratamos

con personas, con iniciativas propias, intereses y problemas. Individuales y de grupo.

desarrollar una serie de habilidades: liderar, comunicar, negociar, delegar, motivar, asistir, ensear, desarrollar equipo, resolver conflictos, evaluar, reclutar, etc

Requerimos

Por qu es importante la gestin de las personas en las Organizaciones?

Las El
personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones, pero su importancia estratgica es cada vez mayor en el actual mundo, basado en el conocimiento. xito de una organizacin depende cada vez ms de el conocimiento, las destrezas y las habilidades de sus empleados.

Marco general para la gestin de las personas - RRHH

RETOS COMPETITIVOS Globalizacin Tecnologa Gestin del cambio Capital humano Contencin de costos Sensibilidad
Recursos Humanos

PREOCUPACIONES DE LOS EMPLEADOS Diversidad de antecedentes Distribucin por edades Cuestiones de gnero Seguridad en el empleo Niveles educativos Empleado derechos Temas de privacidad actitudes hacia el trabajo Preocupaciones de la familia

Planificar Reclutamiento Diseo de puestos Dotacin de personal Entrenamiento Evaluacin Comunicaciones Beneficios Relaciones laborales

Para alcanzar los resultados

1.

Necesitamos:
Conocernos a nosotros mismos, competencias

2.

Conocer las motivaciones individuales y grupales

Mejorar las habilidades individuales y el comportamiento grupal

Algunas definiciones de Comportamiento Organizacional

Investiga

el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las Organizaciones con la finalidad de mejorar la eficacia de tales Organizaciones. individuos, grupos y estructuras y su efecto en la conducta para que las Organizaciones funcionen mejor. los temas de motivacin, comportamiento y autoridad del lder, comunicacin, procesos, aprendizaje, desarrollo y actitudes, conflicto y estrs en el trabajo.

Estudia

Comprende

Test de ROWE Estilos de Decisin

Test de ROWE

Estilos de Direccin
Directivo:

Baja tolerancia a la ambigedad, se concentra en lo tcnico. Usualmente autocrtico y con alta necesidad de poder. Rpido en sus decisiones con poca informacin. Orientados a resultados de corto plazo y necesitan seguridad y status. Tienen manejo y control sobre los dems.
Ms tolerancia a la ambigedad. Toman decisiones analizando mucha informacin. De tendencia autocrtica. Se adapta a nuevas situaciones. Orientado a solucionar problemas. Tienden a ser creativos . Valoran los resultados y disfrutan los desafos.

Analtico:

+
Conductual:

Preocupado por la Organizacin y el desarrollo de las personas. Es el soporte de las personas, preocupado por los subordinados. Buen comunicador, clido y emptico. Usa la percepcin. Se concentra en el corto y mediano plazo. Busca la aceptacin y est orientado a las personas. Orientado a los sistemas con alto uso de informacin. Consideran muchas alternativas. Confianza con los subordinados. Tienden a ser perfeccionistas, valoran la calidad. Tienden a la innovacin. Se concentra en el largo plazo, gran compromiso con la organizacin. Orientados al logro y gustan que se lo reconozcan.

Conceptual:

Competencias

bsicas para la efectividad individual y gerencial

Qu es una competencia?
Conjunto interrelacionado de habilidades, conductas actitudes y conocimiento que necesita un individuo para ser eficaz en la mayora de puestos profesionales y gerenciales.

Qu es una competencia?

Es una caracterstica subyacente en un individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad en un trabajo o situacin (Spencer & Spencer, 1993)

Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluacin (Levy-Levoyer, 1997)

Qu es una competencia?
Conjunto

de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad.
interesan aquellas caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa.

Solo

QU SON yCOMPETENCIAS? Desempeo eficaz adecuado a la situacin

que lo demanda, que puede ser evidenciable y transferible a otras situaciones

COMPETENCIA

E xteriorid a d R ela tiv id a d Tra ns v ers a lida d

Son caractersticas personales que predicen el desempeo excelente.

CapaciConociEstas caractersticas estndades asociadas a conductas mientos crticas que se observan: C Con frecuencia En diversidad de situaciones Con mejores resultados

Actitudes
Mc Ber Grupo HAY

Competencias bsicas para efectividad individual y gerencial

+
Competencia: El Manejo Propio

El Manejo Propio
Habilidad global para:
Evaluar

su propias fortalezas y debilidades Establecer y buscar metas profesionales y personales Equilibrar el trabajo y la vida personal Participar en el nuevo aprendizaje (habilidades, conductas y actitudes nuevas o modificadas)

Habilidades Clave

Entender su propia personalidad y actitudes y de los otros

Percibir, apreciar e interpretar de manera correcta a s mismo, a otros y al ambiente inmediato Entender y actuar sobre sus emociones y motivaciones relacionadas con el trabajo as las de otros. Determinar y establecer metas propias de desarrollo, personales y profesionales

Asumir la responsabilidad de su manejo propio y de su carrera en el curso del tiempo y a travs de dificultades.

Importancia del Manejo Propio

Es la competencia central
Su logro crea atributos personales subyacentes que se requieren para desarrollar las otras 6 competencias. Incluye el concepto de inteligencia emocional: capacidad de reconocer las emociones de uno mismo y de otros

Desarrollo de la Carrera

Carrera: secuencia de puesto relacionados con el trabajo que ocupa una persona durante su vida laboral.

Competencia: Manejo de la Comunicacin

El manejo de la Comunicacin

Incluye la habilidad global de usar todos los modos de transmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos en formas verbal, de escucha, no verbal, escrita, electrnica y otras semejantes para transferir e intercambiar informacin y emociones

La Comunicacin

Es como el sistema circulatorio que alimenta las otras competencias. Las venas y arterias mueven sangre en las personas. La comunicacin permite el flujo de informacin, pensamiento, ideas y sentimientos.

Habilidades Clave

Transmitir informacin, ideas y emociones a otros y que estos las reciban.

Retroalimentar de manera constructiva a otras personas Escucha activa Habilidad de interrogacin Uso e interpretacin de comunicacin no verbal

Habilidades Clave

Habilidad de empatizar
Usar eficazmente comunicacin verbal Uso eficaz de comunicacin escrita

Usar diversidad de recursos: computadora, correo electrnico, Internet

Competencia: El Manejo de la Diversidad

El Manejo de la Diversidad

Habilidad global para apreciar las caractersticas distintivas de los individuos y de los grupos, adoptar tales caractersticas como fuentes potenciales de fortaleza organizacional, y apreciar la peculiaridad de cada individuo.
Habilidad de ayudar a la gente a trabajar junta, aun cuando sus intereses y antecedentes son diversos.

Habilidades Clave

Impulsar un ambiente de inclusin con gente que posee caractersticas diferentes

Aprender de los que tienen caractersticas, experiencias, perspectivas y antecedentes distintos.

Aoptar y desarrollar tendencias personales como la apertura intelectual y las actitudes que demuestran respecto por la gente de otras culturas y razas
Comunicar y practicar personalmente el compromiso de trabajar con individuos y miembros del equipo por sus talentos y contribuciones, con independencia de atributos personales

Habilidades Clave

Constituirse en lder, hacer lo que se dice al enfrentar prejuicios obvios

Aplicar disposiciones gubernamentales, asi como polticas y regulaciones de la organizacin relacionadas con la diversidad.

Categoras de la Diversidad
Categoras Primarias
Edad Raza Grupo tnico Genero Habilidades y cualidades fsicas Orientacin sexual y afectiva

Categoras secundarias
Educacin Experiencia de trabajo Ingreso Estado civil Creencias religiosas Ubicacin geogrficas Estado paternal Estilo conductual otras

Efectos en el comportamiento organizacional

Competencia: El Manejo de la tica

El manejo de la tica

Habilidad global de incorporar valores y principios que distinguen lo correcto de lo incorrecto en la toma de decisiones y en la eleccin de conductas.
La tica son los valores y principios que distingue lo correcto de lo incorrecto

Habilidades Clave

Identificar y describir principios de la toma de decisiones y de una conducta tica.

Evaluar la importancia de los aspectos ticos al considerar cursos alternos de accin.

Aplicar disposiciones y regulaciones gubernamentales.

Demostrar dignidad y respeto para otros en las relaciones de trabajo. Demostrar honestidad y apertura en la comunicacin.

Competencia: El Manejo Transcultural

El Manejo Transcultural

Habilidad global de reconocer y adoptar similitudes y diferencias entre naciones y culturas.

Luego enfocar temas organizacionales y estratgicos clave con una mente abierta y curiosa.

La cultura

Es el patrn dominante de la vida, pensamientos y creencias que se desarrolla y transmite por la gente generaciones posteriores en forma consciente o inconsciente

La Cultura
Para que una cultura exista debe:

Ser compartida por la vasta mayora de los miembros de un grupo grande o de toda la sociedad Debe ser transmitida de generacin en generacin Modelar la conducta, percepciones del mundo decisiones y

Habilidades Clave

Entender, apreciar y usar las caractersticas que hacen peculiar a una cultural particular
Reconocer que ello influye en una persona Identificar y entender la forma en que los valores relacionados con el trabajo, como individualismo y el colectivismo, influyen en las decisiones. Entender y motivar a empleados con diferentes valores y actitudes.

Habilidades Clave

Comunicarse en el lenguaje del pases con el cual el individuo tiene relaciones de trabajo.
Enfrentarse a condiciones extremas (trabajo en extranjero). Atender aspectos administrativos y otros mediante mentalidad global.

Influencia de valores culturales relacionados con el trabajo

Distancia del poder Evasin de incertidumbre

Individualismo/ Colectivismo

Otros valores

Conductas y decisiones de empleados

Competencia: El Manejo de Equipos

El Manejo de Equipos

Habilidad global de desarrollar, apoyar, facilitar y dirigir grupos para alcanzar metas organizacionales.

Habilidades Clave

Determinar las circunstancias en que es apropiado un enfoque de equipo.

Definir qu tipo de equipo se usar. Participar o dirigir el procesos de establecer metas claras de desempeo del equipo. Participar o proporcionar el liderazgo responsabilidades y tareas de un equipo. para precisar las

Habilidades Clave

Demostrar sentido de rendicin de cuentas mutua y personal para el logro de metas de equipo.
Aplicar mtodos y tecnologas para la toma de decisiones adecuadas a metas.

Solucionar conflictos personales y relacionados con tareas de miembros del equipo.

Evaluar desempeo de las personas y del equipo.

Competencia: El Manejo del Cambio

Manejo del Cambio

Habilidad global de reconocer e implantar las adaptaciones necesarias o transformaciones totalmente nuevas en la gente, tareas, estrategias, estructuras o tecnologas en el rea de responsabilidades de una persona.

Habilidades Clave

Aplicar las 6 competencias en el diagnostico, desarrollo y puesta en practica de cambios requeridos.

Aportar liderazgo en el proceso de cambio planeado. Diagnosticar la presin y la resistencia al cambio en situaciones especficas. Aplicar un modelo de sistemas y otros procesos para introducir y realizar el cambio organizacional.

Buscar, ganar, compartir y aplicar nuevos conocimientos en la bsqueda de mejoras constantes, creatividad y metas nuevos.

+
El Marco de Aprendizaje

Marco de Aprendizaje
Los individuos en las organizaciones
Para entender las diferencias individuales Las percepciones y atribuciones El aprendizaje y refuerzo La motivacin en el trabajo Manejo de conflicto interpersonal y negociacin Diseo de las organizaciones

Las conductas de equipos y el liderazgo

El manejo de equipos

La organizacin
La toma de decisiones en las organizaciones

La direccin efectiva

El cultivo de la cultura organizacional

Motivacin para alto desempeo

Manejo de estrs individual La comunicacin interpersonal Gua para el cambios organizacional

+
Personalidad y Actitudes

La personalidad
Es la serie de caractersticas y rasgos relativamente estables de una persona que son responsables de su comportamiento en diversas situaciones.

Cada individuo es de alguna manera como otras personas y de otra, nico.

Determinantes de la personalidad

Conducta: interaccin compleja de la persona y la situacin.

Los hechos en el ambiente influyen en la forma en que la gente se conduce. La personalidad de un individuo lo determinan rasgos o tendencias heredadas y las experiencias en la vida. Esas experiencias ocurren dentro del marco del ambiente biolgico, fsico y social del individuo.

Este ambiente es modificado por la cultura, familia y otros grupos a los que pertenece esta persona.

Fuentes de diferencias de la personalidad

PERSONALIDA D

AMBIENTE HERENCIA
Cultura Familia Pertenencia de grupo Experiencias de vida

El ambiente influye en la personalidad y comportamiento organizacional

Google es un producto en conjunto. Sus oficinas son consumidas por sus empleados.
Oficinas con comodidades y ldico es un gesto inequvoco de seduccin. Y todo el mundo quiere ser seducido. Es una cuestin de autoestima: sentirse seducido, es sentirse valorado

El paraso de las oficina Google

El paraso de las oficina Google

Los 5 Grandes de la Personalidad

La personalidad se puede describir mediante una serie de factores conocimientos como los 5 Grandes.
Estos factores representan especficamente: el grado de ajuste, sociabilidad, toma de conciencia, empata y apertura intelectual del individuo.

Los 5 Grandes de la Personalidad

AJUSTE Nervioso, con dudas sobre si mismo, malhumorado SOCIABILIDAD
Tmido, no asertivo, distante ESCRUPULOSIDAD

Estable, con confianza en s mismo, afectivo

Sociable, enrgico asertivo

Planeador, ordenado, confiable AMABILIDAD Clido, discreto, considerado

Impulsivo, descuidado, irresponsable

Independiente, fro, rudo APERTURA INTELECTUAL Aburrido, No imaginativo, literal

Imaginativo, curioso, original

Importancia de los 5 Grandes

Se estudia la personalidad individual por el vinculo existente entre la personalidad y el comportamiento.

Estudios indican que empleados responsables, confiables, persistentes y orientados a logros tienen un mejor desempeo que los carecen de estas cualidades.

Dimensiones especficas de la Personalidad

Autoestima

Es el resultado de la evaluacin continua que una persona hace de si misma.

Las personas desarrollan, mantienen y cambian opiniones de sus propios comportamientos y habilidades, apariencia y valor.

Estas evaluaciones reflejan respuestas a gente y situaciones, xitos y fracasos y opiniones de los dems.
Las evaluaciones son estables por lo que es correcto considerarla caracterstica de la personalidad

Autoestima

Es probable que forme parte del Factor Ajuste.

Las autoestima afecta el comportamiento en las organizaciones y en otros medios sociales Se relaciona con la eleccin vocacional. Personas con alta autoestima asumen riesgos en la eleccin de empleo, atradas por puesto de alto status, etc. Las opiniones de otros trabajadores influyen mucho en personas con baja autoestima.

Locus Control

Expresa el grado en que las personas se consideran capaces de controlar los acontecimientos que las afectan
Personas con Locus Interno de Control creen que su comportamiento y sus acciones afectan en gran medida pero no en forma total los acontecimientos de sus vida. Personas con Locus Externo de Control creen que la suerte, el destino u otras personas determinan de manera sustancial tales acontecimientos.

Locus Control

Por lo general es parte del Factor de Escrupulosidad.

Los internos controlan mejor sus propio comportamiento, son mas activos en lo poltico y social. Los internos tienden mas a logros, buscan influir en los dems, etc.

Orientacin a Metas

Una persona con una orientacin de meta de aprendizaje se desarrolla adquiriendo continuamente nuevas competencias y dominar nuevas situaciones.
Una persona con una orientacin de metas de desempeo demuestra y valida sus competencias al buscar opinin favorable de otros y evitar juicio negativos.

Orientacin a Metas

Orientacin de metas de desempeo : Evitan enfrentar problemas, cuando fracasan quedan descontento y buscan retirarse
Orientacin de meta de aprendizaje: luchan por sobreponerse, buscan dominar desafos

Introversin/extroversin

Introversin
Es la tendencia a orientar hacia el interior y tener una mayor afinidad por las ideas abstractas y sensibilidad ante los sentimientos personales.

Lo introvertidos son quietos, tmidos y reservados.

Extroversin Es una orientacin hacia otras personas, acontecimientos y objetos.

El extrovertido es sociable, vivaz, impulsivo y emocionalmente expresivo.

Introversin/extroversin

La extroversin e introversin son parte del grupo de caractersticas que componen el Factor Sociabilidad.
Son una dimensin de la personalidad con un componente genticamente determinado mas o menos alto.

+
Actitudes y Conductas

Las Actitudes

Son otro tipo de comportamiento.

diferencias

individuales

que

afectan

el

Son las tendencias de relativa duracin de sentimientos, creencias y comportamientos dirigidas hacia personas, grupos, ideas temas u objetos especficos. Reflejan los antecedentes y las diversas experiencias del individuo. La gente importante en la vida de una persona tiene gran influencia en la formacin de actitudes. En ocasiones, existen influencias genticas.

Componentes de las Actitudes

Componente Afectivo Componente Cognitivo

Los sentimientos, sensibilidades, disposicin de nimo y emociones sobre alguna persona, idea, acontecimiento u objeto.

Creencias, opiniones, conocimientos, informacin de la persona.

Componente de Conducta

Predisposicin a actuar segn la evaluacin favorable o desfavorable de algo.

Vnculos con la Conducta

No suele existir un vinculo directo, simple.

Ejemplo: Una persona con actitud negativa podr no comportarse negativamente en una entrevista porque: 1) requiere el empleo, 2) las normas de cortesa pesan mas, 3) la persona reconoce que tiene informacin incompleta.

Actitudes en el Trabajo

Satisfaccin en el puesto
Es la actitud de mayor inters para los directivos pues una baja satisfaccin puede generar una costosa rotacin, ausentismo, retrasos y pobre salud mental.

Compromiso organizacional
Consiste en la intensidad de la participacin de un empleado y su identificacin con la organizacin.

Va mas all de la lealtad y llega a la contribucin activa en el logro de las metas de la organizacin

Las diferencias individuales y el comportamiento tico

Las diferencias individuales como el locus de control y el desarrollo de la moral cognoscitiva estn relacionadas con el comportamiento tico.
La administracin inmoral, administracin moral y administracin amoral designan diferencias ticas importantes entre los gerentes

+
Percepcin y Atribuciones

El proceso de percepcin
Es el proceso por el cual la gente selecciona organiza, interpreta y responde a la informacin del mundo que la rodea .

El proceso de Percepcin

La informacin se rene mediante los 5 sentidos

Representa el proceso psicolgico por el que la gente rene informacin del medio y le da sentido a su mundo.

El proceso de Percepcin

Seleccin

Percepcin
Organizaci n

Es comn que personas diferentes perciban en forma distinta una situacin tanto en funcin de lo que perciben en forma selectiva como en la manera en que organizan e interpretan lo percibido

+ Elementos Bsicos del Proceso Perceptual

Estmulos del ambiente
Observacin

Seleccin Perceptual

Organizacin Perceptual

Interpretacin Respuesta

La seleccin perceptual

Es el proceso mediante el cual las personas eliminan la mayor parte de los estmulos para atender solo los mas importantes.
Dependen de varios factores, algunos de ellos estn en el ambiente externo y otros son internos.

La seleccin perceptual

Suena el telfono
Un perro ladra La computadora suena
Cuales son los rechazar Ud.? estmulos que

TV a todo volumen
Aroma de caf

Se puede predecir cual de estos hechos atraern su atencin en un momento particular?

Factores Externos
Caractersticas que influyen en la percepcin de los hechos

Tamao

Cuanto mayor sea el objeto, mas probable que se perciba

Intensidad
Contraste

Cuanto mas intenso sea un factor externo mas fcil que se perciba

Es mas probable que se perciban factores externos que resalten contra el fondo o que no son los esperados.

Factores Externos
Caractersticas que influyen en la percepcin de los hechos

Movimiento Repeticin Novedad y familiaridad

Es mas factible percibir un factor en movimiento que uno esttico.

Un factor repetido se percibir con mayor facilidad que uno aislado. De acuerdo a las circunstancias, un factor familiar o uno nuevo son capaces de atraer la atencin.

Factores internos
Aspectos del perceptor que influyen en la seleccin de lo percibido.

Personalidad

Ej. Una persona escrupulosa tiende a poner mas atencin a los sntomas del ambiente que una menos escrupulosa.

Aprendizaje

La seleccin de percepciones es afectada por el aprendizaje

Motivacin

Las necesidades y deseos apremiantes de alguien pueden influir en la percepcin en cualquier momento especfico..

Test de Conjunto Perceptual

Qu ve en la figura?

Mujer joven y bella? Mujer vieja y fea?

+ Diferentes significados segn pases

Ven aqu en EEUU Solo para llamar animales en Malasia damas de noche en Indonesia y Australia

+ Diferentes significados segn pases

EEUU: TODO EST BIEN AUSTRALIA Y PAISES MUSULMANES: sea de contenido sexual

+ Diferentes significados segn pases

Varios paises: victoria o paz Inglaterra: connotacin sexual

+ Diferentes significados segn pases

Aliento de atletas de Universidad de Texas Buena suerte en Brasil y Venezuela Maldicin en Africa Infidelidad en Italia

Percepcin de la Persona

Proceso

mediante el cual alguien atribuye caractersticas o cualidades a otros

Efecto

de primaca

Quizs se conozcan otros aspectos de su personalidad, pero es muy posible que las percepciones permanezcan siempre muy afectadas por la primera impresin

Factores que influyen en la percepcin de la persona

LO PERCIBIDO (Teoras implcitas de la personalidad: rel entre fsico, cualidades de persona y conductas, voz con ritmo-jovenbella) EL PERCEPTOR (si alguien describe a otro, sabes las personalidad de los 2)

LA SITUACION (con quien est acompaado)

MANEJO DE PERCEPCIONES
Esfuerzo

del individuo para emplear o controlar las impresiones que se forman acerca de l.

Tcticas para el manejo de percepciones de uno mismo

Acoplamiento conductual
La persona acopla su comportamiento con el del instructor La persona trata de presentarse a si misma bajo la luz mas favorable posible Se ajusta a las normas d de conducta acordadas en la organizacin Halaga a otras. Funciona mejor cuando la adulacin no es extrema Las creencias y comportamientos son consistentes

Autopromocin Conformacin de normas

Adulacin Ser consistente

Interpretacin: Errores perceptuales

Correccin del juicio (error similitud, contraste, importancia desm. De info negativa, prejuicio raza, sexo, edad, error de 1impresion)
Defensa perceptual (se defiende del cambio) Estereotipos Efecto de Halo (evaluar en base a 1 caracteristica) Proyeccin(propias caractersitca en otros) Efectos de las expectativas

PROFECIA DE AUTOCUMPLIMIENTO (uno se comporta conforme a las exoectativas q tienen de uno) EFECTO PIGMALION: Altas exp. Mejora rendimiento de la otra

El proceso de atribucin

La atribucin se comportamiento

relaciona

con

las causas

percibidas del

Las personas infieren causas para el comportamiento de los dems y su percepcin de las razones por las que ocurren ciertas conductas influye en sus respuestas conductuales y sentimientos subsecuentes.

Proceso de Atribucin
Antecedentes: Factores internos del perceptor Informacin Creencias Motivacin

Atribuciones: hechas por el perceptor

Causas percibidas del comportamiento (internas/externas)

consecuencias: para el perceptor

Conducta Sentimientos Expectativas

Atribuciones
Las
Las

formas en que las personas llegan a comprender las causas de la conducta de los dems y la suya
atribuciones afectan la opinin que se tenga de la persona y por tanto como se acta.

Van

a depender de:

La

cantidad de informacin que se tenga Creencias de perceptor Motivacin

Causas internas y externas del comportamiento. Consistencia Distintividad consenso

Error fundamental de la atribucin: Subestimar la repercusin de causas situacionales y sobrestimar causas personales

Atribuciones de xito o fracaso. 4 factores: Capacidad Esfuerzo Dificultad de la tarea Suerte

+
Motivacin y Satisfaccin Laboral

La Motivacin

Motivacin = Movimiento, Mover

El movimiento puede estar dirigido hacia actividades no placenteras (e.g., trabajo, estudio) o placenteras

No es equivalente a emocin o energa positiva

La Motivacin

Direccin de Atencin
Deseo de ejecutar un esfuerzo que determina ...

Hacia dnde? Cunto esfuerzo? Cunto tiempo?

Intensidad

Persistencia

Proceso Motivacional

Consta de 6 pasos, los cuales se repiten una y otra vez.

Se ajustan a cada comportamientos. momento las estrategias, acciones y

Este proceso de evaluacin continua hace que el ser humano:

Siempre est avanzando Queriendo ms y Plantendose nuevos objetivos

Es parte de la naturaleza humana

+ Proceso Motivacional
1. Se Identifica la Necesidad

6. Se reevalan necesidades y objetivos

2. Se genera un impulso motor un deseo

5. Se recibe retroalimentaci n

3. Se desarrolla curso de accin para alcanzar el deseo

4. Se realiza la tarea

Aspectos Bsicos de la Motivacin en el Trabajo

Necesidades Humanas

Diseo del puesto

Proceso Motivacional

Equidad

Expectativas

Problemas para entender el proceso motivacional

Este

proceso plantea algunos problemas para quien pretenda analizarlo desde fuera e inferir de alguna manera en el mismo.

Problemas para entender el proceso motivacional

Los Las

motivos no se ven

necesidades son dinmicas, tanto que pueden llegar a estar en conflicto entre ellas. motivan cosas

Distintas

personas se con distintas

Problemas para entender el proceso motivacional

Distintas

personas dan valores distintos a los mismos motivos personas aplican distintos niveles de esfuerzo para perseguir sus objetivos

Distintas

Teoras Motivacionales
Teoras de Contenido
Pretenden

Teoras de Procesos
Exploran

establecer un vinculo entre los factores intrnsecos y los comportamientos

como los factores personales interactan y se influencias mutuamente para producir otros comportamientos

+
Teoras de Contenido

Teoras de Contenido

Consideran los factores internos a una persona que potencian, dirigen o detienen un determinado comportamientos.
La principales son la de Jerarqua de MASLOW y la Teora de higiene de Herzberg.

Teora Jerarqua de Necesidades MASLOW

Es la mas antigua pero continua vigente.

Plantea que las necesidades de los seres humanos pueden dividirse en 5 categoras.

Autorrealizacin Estima Afiliacin Seguridad Necesidades fisiolgicas

Teora Jerarqua de Necesidades MASLOW

Auto Realizacin
Incluye la fuente de los impulsos para transformarse en el mximo de su potencial. No es un punto sino un proceso de por vida

Estima
Incluye autoestima, autonoma logros personales, status.

Afiliacin
Incluye amistad, amor, aceptacin, sentimientos de pertenencia

Seguridad
Incluye seguridad, estabilidad, proteccin contra daos fsicos o emocionales

Necesidades Fisiolgicas
Incluye comida, bebida, abrigo, vivienda

Teora Jerarqua de Necesidades MASLOW

La motivacin se origina en una necesidad insatisfecha.

Cuando una necesidad se satisface suficientemente, surge una nueva necesidad en su lugar . Por ello, las personas siempre estn luchando para satisfacer alguna necesidad insatisfecha.

Teora Jerarqua de Necesidades MASLOW

Las necesidades de bajo nivel debe ser satisfechas sustancialmente antes de que se preste atencin a las necesidades de los niveles mas altos.
Varias necesidades diferentes afectan el comportamiento en un momento dado. Las necesidades de niveles superiores pueden satisfacerse de mas maneras que las de los niveles inferiores.

Teora de Higiene de HERZBERG

Hay

factores que nos conducen a la satisfaccin, los cuales son llamados como Factores Motivadores.
factores simplemente previenen la insatisfaccin los que son llamados Factores de Higiene.

Otros

Teora de Higiene de HERZBERG

Entre los distintos niveles de satisfaccin e insatisfaccin hay un punto neutro el cual escala a medida que se progresa ya que las personas aumentan sus demandas para mantenerse en el nivel de no insatisfaccin.
Los Factores de Higiene se relacionan con el ambiente laboral y solamente aplacan a la gente. Los factores motivadores se relacionan con el trabajo en si mismo y son capaces de aumentar el nivel de satisfaccin,

Fuentes de satisfaccin e insatisfaccin en el puesto

Factores motivadores que afectan la satisfaccin en el puesto Factores de higiene que afectan la insatisfaccin en el puesto

Logro

Reglas y polticas organizacionales

Avance en la carrera Autonoma Retos Retroalimentacin Responsabilidad

Relaciones con los compaeros Relaciones con los supervisores Sueldo Seguridad Condiciones de trabajo

Clasificacin de Necesidades
Jerarqua de Necesidades Auto realizacin Crecimiento Estima Pertenencia Seguridad Existencia Fisiolgicas Relaciones Necesidad de Poder ERG Theory McClellands Learned Needs Necesidad de logro

Necesidad de Afiliacin

McClelland, 1985

Maslow, 1954

Alderfer, 1969

+
Teoras de Procesos

Teoras de procesos

Estas teorias enfatizan el proceso de decisin que realizan los individuos y que rol juegan las recompensas en los cambios de comportamiento.
Las mas importantes: Teoria X-Y de McGregor y la de Expectacin

Teora X-Y

Los jefes ven a sus subordinados desde dos enfoques distintos.

En el enfoque X se dice que a la gente no le gusta trabajar y que intentar evitar hacerlo, que carecen de ambiciones y que prefieren que constantemente les digan que deben hacer.

Solo se motivan los niveles mas bajos de la teora de Maslow y se preocupan solo por si mismos siendo indiferentes a las necesidades de la organizacin y resistentes a los cambios.
La tragedia de esta teora es que es una profeca autogenerada.

Teora X-Y

Enfoque Y Es el opuesto y presenta un enfoque mas humanista y colaborativo de gestionar los RRHH. Plantea que la mayora de la gente alcanza altos niveles de desempeo si se los motivan apropiadamente y el ambiente est en concordancia. Son creativos, imaginativos, ambiciosos y se comprometen con los objetivos de la organizacin.

Teora X-Y

Enfoque Y Son disciplinados, aceptan responsabilidades voluntariamente ya que las desean. Se motivan por los niveles mas altos de la jerarqua de MASLOW. Las organizaciones con este enfoque tienden a presentar estructuras menos rgidas y a imponer controles de supervisin limitados.

Teora de la Expectacin

Asume que las personas piensan cuidadosamente el nivel de esfuerzo que dedicarn a una tarea antes de hacerla.
Plantea que se eligen los comportamientos que se cree conducirn a determinadas recompensas y sugiere que la fuerza de una tendencia a actuar de una determinada manera depende de:

1.

La fuerza de la expectativa de que la accin va estar seguida del resultado deseado

2.
3.

la expectativa de que el buen desempeo va a ser premiado

El atractivo que el premio tiene para el individuo

Modelo de equidad

Se centra en la percepcin que la persona tiene de cun justo se le trata en comparacin con otros en situaciones similares.
La persona compara sus aportes y sus resultados con los de las otras personas. Si existe equidad la persona no estar motivada a actuar.

Consecuencias de la inequidad

Aumentar o disminuir sus aportes hasta que perciba equidad

Cambiar sus resultados para restaurar equidad (sindicatos) Distorsionar sus aportes y resultados (en su mente)

Abandonar la organizacin
Cambiar a un nuevo grupo de referencia para reducir fuente de inequidad

Puede distorsionar los aportes y resultados de otros.

La

Motivacin y los Equipos de Trabajo

Cmo motivar un equipo?

Lo mas motivador que se puede hacer por otra persona es escucharla

Roy Moody

Cmo motivar un equipo?

Para establecer un ambiente motivador los lderes deben asegurarse que los objetivos de los miembros del equipo son congruentes con los objetivos de la organizacin.
Algunos factores:
Sistema de recompensas Cultura Organizacional

Contenido del trabajo Ambiente laboral Nivel de competencia Nivel de Supervisin

Con relacin a las tareas

Feedback directo Relacionamiento con los clientes Oportunidades de aprendizaje Oportunidad de auto organizacin (dentro de los limites planteados por la gerencia) Permitir hacer lo que uno sabe Tener control sobre los recursos Autoridad para establecer comunicaciones directas Responsabilidad personal por el trabajo

Con relacin a impulsos personales

Se deber crear un ambiente propicio para que se desarrollen factores motivadores y eliminar las condiciones desmotivadoras

Desarrollar factores motivadores

Oportunidades de crecimiento intelectual y progreso

Sensacin de logros alcanzados Variedad en las asignaciones

Comunidades abiertas y acceso a la informacin

Reconocimiento y recompensas (monetarios y de los otros)

Desarrollar factores motivadores

Estatus y flexibilidad laboral

Direccin y apoyo para alcanzar los objetivos del proyecto Un lder entusiasta

Equipos armoniosos y cohesivos

Alto nivel de confianza y respeto

Eliminar factores desmotivadores

Falta de desafos en las tareas

Falta de valoracin de los logros personales Trabajos rutinarios y aburridos

Poca informacin y no fcilmente accesible

Faltad e reconocimiento por buen desempeo

Eliminar factores desmotivadores

Polticas empresariales y administrativas restrictivas

Falta de poyo o de recursos Actitud negativa del lder

Falta de espritu de equipo

Falta de confianza entre los miembros del equipo

Correlaciones de la Satisfaccin en el Trabajo

Motivacin Dedicacin

al trabajo de ciudadana organizacional

Comportamiento Compromiso Ausentismo Retardos

organizacional

Rotacin

de personal
cardiacas

Enfermedades

Correlacin de la satisfaccin en el Trabajo

Sindicalizacin
Rendimiento Satisfaccin Salud

laboral

en la vida personal

mental

Con relacin al lder

Reconozca a las personas cuando realizan un buen trabajo de manera apropiada

Elimine las amenazas y castigos innecesarios Asigne algunas responsabilidades al personal y que hgalos responsables de ellas Fomente que los participantes establezcan sus propias metas

Con relacin al lder

Reconozca a las personas cuando realizan un buen trabajo de manera apropiada

Elimine las amenazas y castigos innecesarios Asigne algunas responsabilidades al personal y que hgalos responsables de ellas Fomente que los participantes establezcan sus propias metas

Con relacin al lder

No elimine la ansiedad completamente

No crea que las tareas que son lindas son las mas motivantes Individualice la supervisin Provea retroalimentacin inmediata y relevante Demuestre confianza en su equipo en el trabajo

Demuestre inters en cada miembro y en sus conocimientos

Con relacin al lder

Establezca un clima comunicaciones abiertas

de

confianza

Minimice el uso de poder formal Escuche y enfrente efectivamente las quejas de los integrantes del equipo Enfatice la necesidad en mejorar en el desempeo, por mas pequeas que estas sean Demuestre su propias motivacin a travs de su comportamiento y sus actitudes Critique el comportamiento pero no a las personas

Con relacin al ambiente laboral

Se deben impulsar polticas que:

Aseguren que los logros reconocen adecuadamente

se

Den oportunidad de eleccin y flexibilidad Provean una mezcla adecuada de recompensas extrnsecas y satisfacciones intrnsecas

Con relacin al ambiente laboral

Diseen las tareas y el ambiente de manera que sea consistente con las necesidades de los empleados
Aseguren que el esfuerzo vale la pena el resultado Se preocupen tanto de la motivacin a corto como a largo plazo

MOTIVACION Qu motiva al empleado a realizar un esfuerzo sobrehumano?

Capacitacin compensacin Equidad

Expectativas Positivas

Algunas Prcticas Gerenciales para incremento de Motivacin ...

Metas
Reconocimiento Social Establecimiento de metas individuales y de grupo con base a las metas de la organizacin Proveer programas con recompensas pblicas (i.e., el empleado del mes)

Planes de Formacin Planes de Carrera

Programas dirigidos a contribuir Formacin profesional del empleado

con

la

Programas dirigidos a planear el crecimiento del empleado dentro de la jerarqua en la Organizacin.

Algunas Prcticas Gerenciales para incremento de Motivacin ...

Rotacin del Empleado
Rediseo del puesto de trabajo Compensacin con base a mritos

Promueve oportunidades de aprendizaje y nuevos retos Aumenta satisfaccin mediante el aumento del contenido y/o de la autonoma del cargo Intenta alinear las metas del individuo con las metas de la organizacin

Factores que influyen en el desempeo

MOTIVACION Ambicin de carrera Conflicto del empleado Frustracin Justicia/satisfaccin Metas/expectativas Desinters del empleado

AMBIENTE Equipo/materiales Diseo del puesto Condiciones econmicas Sindicatos Reglas y polticas Apoyo de la administracin Leyes y regulaciones

CAPACIDAD Habilidades tcnicas Habilidades interpersonales Habilidades de solucin de problemas Habilidades analsticas Habilidades comunicacin Limitaciones fsicas

+
Stress y Agresin en el Trabajo

El estrs

El estrs en el trabajo se ha convertido en un problema comn y costoso en las organizaciones.

Es la emocin, el sentimiento de ansiedad o tensin fsica que ocurre cuando se cree que las exigencias impuestas sobre un individuo exceden su habilidad para manejarlas.

El estrs

Las exigencias fsicas o psicolgicas del ambiente son los estresores o generadores de estrs.
Adoptan formas diversas y tienen en comn que crean estrs o el potencial de tensin cuando alguien los percibe como una exigencia o quiz exceda su propia capacidad de respuesta.

Luchar-Huir del estrs

La respuesta biolgica general del cuerpo a los estresores prepara a la persona a luchar o huir del mismo.
Pero estas conductas por lo general no son apropiadas en el lugar de trabajo.

Relacin entre los factores desencadenantes del estrs y el estrs experimentado

Influidos por los aspectos personales de: Percepciones Experiencias Previas Apoyo Social

Estresores del ambiente

Estrs experimentado por la persona

Diferencias Individuales

La Personalidad y el estrs

Una diversidad de diferencias de personalidad se relaciona con diferencias en las formas en que los individuos afrontan el estrs.
El estrs se relaciona con muchos rasgos de personalidad, entre ellos, la autoestima y el locus de control (grado en que las personas se consideran capaces de controlar los acontecimientos que las afectan) Un rasgos de la personalidad puede afectar la forma en que una persona percibir y actuar ante una situacin o hecho como estresor.

La Personalidad y el estrs

Las personas con alta autoestima suelen tener mas confianza en su habilidad de satisfacer las exigencias del puesto que los que tienen pobre autoestima.
Los empleados con alto locus interno de control (se gobiernan a si mismas) pueden tomar acciones mas efectivas, con mayor rapidez, al enfrentarse a una emergencia repentina (estresor) que los que tienen alto locus externo de control( creen en la suerte, el destino u otras personas).

Fuentes de Estrs

El estrs proviene tanto del trabajo como de las vidas personales.

Es importante comprender estas fuentes y su posible interaccin. Si un gerente las considera de forma aislada obtendr una imagen incompleta del estrs que experimenta su empleado.

Estrs del trabajo

Estrs de la vida

+ Fuentes de estresores en el trabajo y estrs experimentado

Estresores en el trabajo
Carga de trabajo Condiciones del puesto
Conflicto y ambigedad de funciones Desarrollo de la carrera profesional

Que estn influido por:

Percepcin Experiencia Anterior
Respaldo Social
Desarrollo de la carrera profesional

Estrs experimentado por el empleado

Relaciones interpersonales Comportamiento agresivo

Conflicto entre el trabajo y otras funciones

Estresores y el conflicto trabajofamilia

Dispara los posibles Resultados de
Insatisfaccin

Estresores
Trabajo y Familia

Crea
Estrs laboral y familiar en el empleado

Conduce a
Conflictos entre trabajo y familia

Frustracin

Depresin

Efectos del estrs

Fisiolgicos

Conductuales

Emocionales

Efectos del Estrs

Efectos Fisiolgicos

Efectos Emocionales

Alta presin arterial Aceleracin de los latidos del corazn Sudor Ataques de calor y frio Dificultades respiratorias Tensin muscular Desordenes gastrointestinales

Ira Depresin Ansiedad Baja autoestima Funcionamiento intelectual deficiente Nerviosismo Irritabilidad Resentimiento hacia la supervisin y descontento en el trabajo

Efectos del Estrs

Efectos sobre conducta

Menor desempeo Ausentismo Alta frecuencia de accidentes Excesos en uso de alcohol y drogas Comportamiento impulsivo Dificultades de comunicacin

Metodos organizacionales de manejo de estrs

1) Identificar y luego modificar o eliminar los estresores en el trabajo 2)Ayudar a los empleados a modificar sus percepciones y comprender el estrs en el trabajo 3) Auxiliar a los empleados a enfrentar en forma mas efectiva las consecuencias del estrs

Metas de los programas + organizacionales de manejo de estrs

Estresores del trabajo

Metas de los Programas organizacionales de manejo de estrs

Conductas del empleado/estrs experimentados

Resultados del estrs

Reduccin de estresores en el trabajo

Mejoras en el ambiente de trabajo fsico

Rediseo de puestos Cambios en las cargas de trabajo y las fechas lmite

Cambios en los programas de trabajo, horarios mas flexibles y periodos sabticos

Mayores niveles de participacin del empleado, en particular en la planeacin de los cambios que los afecten

Modificacin de Conductas

Creacin de equipos
Asesora de carrera y otros programas de ayuda al empleado Talleres sobre administracin del tiempo

Seminarios sobre el desgaste en el trabajo que auxilien a los empleados a comprender su naturaleza y sntomas
Capacitacin en tcnicas de relajacin

Resultados del estrs

Deben

evaluarse para verificar si los programas de manejo de estrs han dado resultado en provecho de los individuos y de la organizacin

+
Comunicacin e Influencia Interpersonal

La Comunicacin interpersonal
Es

la transmisin y recepcin de pensamientos, hechos, creencias (valores), actitudes y sentimientos, mediante uno o mas medios de difusin que generan una respuesta.

Proceso de Comunicacin

Etapas entre la fuente y el receptor, que resultan en la transferencia y comprensin de un significado

Canales de Comunicacin

Canales Formales
Canales de comunicacin establecidos por una organizacin a fin de transmitir mensajes relacionados con las actividades profesionales de los miembros

Canales No Formales Vas de comunicacin que se crean en forma espontnea y emergen como respuestas a las elecciones individuales

Elementos Bsicos de la comunicacin

Emisores Destinatarios Transmisores Transmisores

Canales Ruido Significado Codificacin

Receptores

Decodificacin
retroalimentacin

La direccin de la comunicacin

La comunicacin fluye vertical o lateralmente.

La dimensin vertical adems puede ser hacia arriba o hacia abajo

Comunicacin hacia abajo

Cuando la comunicacin fluye de un nivel de un grupo u organizacin hacia otro novel inferior.
Lo usan lideres y gerente para asignar metas, dar instrucciones, etc. No debe ser oral. Los gerentes deben explicar por qu se tom una decisin para que los empleados estn comprometidos.

Comunicacin hacia abajo

Despus que A&T adquiri Bellsouth y Cingular Wireless, el entonces CEO de AT&T Ld. Whitacre utiliz la comunicacin hacia abajo para informar a los empleados de las empresas compradas la estrategia de la adquisicin. Sostuvo reuniones para asegurar a los trabajadores que entenda que los cambios producidos generaran inquietud y confusin en el corto plazo.

Fuente: The New York Times

Comunicacin hacia arriba

Fluye hacia un nivel superior del grupo u organizacin.

Se usa para dar retroalimentacin a los superiores, informar sobre progresos y plantear problemas actuales. Mantiene a los gerentes informados sobre la forma en que los empleados se sienten hacia sus trabajos, de los colegas y la organizacin en general.

Comunicacin Lateral

Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes del mismo rango o entre cualquier personal equivalente en lo horizontal.
Son necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. Es bueno porque permite la transferencia eficiente y exacta de informacin. Es mala cuando crean conflictos disfuncionales al pasar por alto los canales formales.

Comunicacin Interpersonal

La comunicaciones interpersonal cara a cara tiene el grado mas alto de riqueza de informacin
Un medio rico en informacin es especialmente valioso cuando se trata de realizar tareas complejas y resolver asuntos sociales y emocionales que plantean incertidumbre y ambigedad considerables.

Habilidades y conductas que fomentan el dilogo

Apertura a la comunicacin
Retroalimentacin constructiva Escucha activa

Auto revelacin apropiada

Comunicacin no verbal de apoyo

Habilidades y conductas que fomentan el dilogo

Siempre se requiere que tanto emisor como destinatario desempeen un papel dinmico en el proceso de comunicacin.
En la comunicacin abierta, emisor y destinatario pueden discutir, estar en desacuerdo y buscar un entendimiento sin recurrir a ataques personales o propsitos ocultos. La retroalimentacin aporta motivacin para el aprendizaje y el cambio. Al ser un escucha activo, el destinatario oye sin interpretar o criticar.

Obstculos Interpersonales: Rasgos individuales de la personalidad

Baja adaptacin (nerviosismo, inseguridad, volubilidad) Baja sociabilidad (timidez, poca asertividad, retraimiento) Baja autoconciencia (impulsividad, descuido, irresponsabilidad) Baja afabilidad (independencia, frialdad, grosera)

Baja apertura intelectual (aridez, carencia de imaginacin, mente literal)

Obstculos Interpersonales: Errores de Percepcin

Defensa de la percepcin (protegerse uno mismo contra ideas, objetos, o situaciones amenazadoras)

Creacin de estereotipos
Efecto de halo (evaluar a otra persona tomando como base la nica impresin que se tiene de ella)

Proyeccin (tendencia a ver sus propios rasgos en otras personas)

Efecto de altas expectativas

Obstculos Interpersonales Directos

Ruido

Cualquier interferencia en el canal con el mensaje que se intenta comunicar. Ej: radio mientras alguien

Semntica
Rutinas de lenguaje Mentira y distorsin

Las palabras pueden tener varios significados para personas distintas

Los patrones de comunicacin verbal y no verbal que se han convertido en hbitos pueden incomodar , ofender

Ambos generan comunicacin.

obstculos

para

una

adecuada

Obstculos Culturales

Contexto Cultural Lenguaje Corporal

Condiciones que rodean e influyen en la vida de una persona, un grupo u organizacin. Las diferencias de contextos culturales son obstculos

Se debe evitar el uso de ademanes o posturas groseras, inapropiadas.

Etnocentrismo

La mayor barrera se presenta cuando alguien cree que solo su cultura tiene sentido, expresa valores correctos

Las redes interpersonales

Una red de comunicacin interpersonal consiste en el patrn de flujos de comunicacin, relaciones y entendimientos que se establece a los largo del tiempo entre la gente.
Por conducto de muchas redes de comunicacin, los individuos repiten el proceso de comunicacin interpersonal docenas de veces al da.

Tipos de redes de comunicacin: Red Estrella

Abdul

Juan

Martha

Mario

Pedro

Tipos de redes de comunicacin: Red en Y

Juan Mario

Abdul

Martha

Pedro

Tipos de redes de comunicacin: Red en Cadena

Pedro

Martha

Abdul

Mario

Juan

Tipos de redes de comunicacin: Red en circulo

Abdul

Martha

Mario

Pedro

Juan

Tipos de redes de comunicacin: Red de todos los canales

Abdul

Martha

Mario

Pedro

Juan

Efectos de las 5 redes de comunicacin

TIPO DE RED DE COMUNICACIN

FACTOR
Grado de centralizacin Predictibilidad de liderazgo Satisfaccin promedia del grupo Clasificacin en la satisfaccin del miembro individual

Estrella
Muy alto Muy alto Bajo

Y
Alto Alto Bajo

Cadena
Moderado Moderado Moderado

Crculo
Bajo Bajo Moderado

Todos los canales

Muy bajo Muy bajo Alto

Alta

Alto

Moderada

Baja

Muy Baja

Comunicacin No Verbal

Incluye repuestas humanas no relacionadas con el lenguaje (por ejemplo, movimientos de cuerpo y atributos personales fsicos) y efectos ambientales (una oficina grande o pequea).
Las seales no verbales pueden contener mucho mensajes ocultos e influir en el proceso y el resultados de la comunicacin frente a frente.

Comunicacin No Verbal

Incluso una persona que permanezca en silencio o inactiva ante la presencia de otros puede estar enviando un mensaje, ya sea o no el que se propone.

Tipos bsicos de seales no verbales

Tipo de seal Movimiento del cuerpo Caractersticas personales fsicas Paralenguaje Uso del espacio Ambiente fsico Tiempo Explicacin y ejemplos Gestos, expresiones faciales, movimientos de ojos, contacto fsico y cualquier otro movimiento del cuerpo o las extremidades Forma del cuerpo, complexin, postura, aliento, olor corporal, peso, estatura, color de pelo y de la piel Calidad de la voz, volumen, velocidad del habla, tono, risa, bostezos Formas en que la gente usa y percibe el espacio Diseo del edificio y saln, mobiliario y otros objetos, decoracin, limpieza, iluminacin Estar a tiempo o tarde, hacer esperar a otros

Comunicacin Contnua y Observacin del Desempeo

El proceso ms informal pero quiz ms importante para la gerencia del desempeo Bacal, 1999
Observe de forma peridica sus subordinados Otorgue retroalimentacin oportuna Identifique situaciones exitosas Identifique oportunidades de mejora

Problemas de la comunicacin con el gerente

Gerentes no entienden la importancia del feedback on time

No son naturales proporcionando feedback No tienen destrezas para proveer feedback