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Noes Bsicas de Seis Sigma

Noes Bsicas de Seis Sigma


Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa
Gerisval Pessoa

So Lus, Novembro 2012

Noes Bsicas de Seis Sigma

Instrutor

Gerisval Pessoa

Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV) Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Qumico Industrial (UFMA) Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo) Professor de Graduao e Ps-graduao Professor Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB) Professor Engenharia Porturia (UFRJ e UFMA) Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor Especializaes em Gerenciamento de Projetos, Gesto de Sistemas Integrados (QSMS-RS) e Engenharia de Produo (Faculdade Pitgoras) Professor Especializao em Gesto Empresarial (CEST) Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurana do Trabalho / Gesto Educacional (FAMA) Coordenador do Curso de Ps-Graduao (FAMA) Gesto Estratgica da Qualidade Gesto Estratgica de Pessoas Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Mster (Vale) 28 anos de experincia profissional Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica

Noes Bsicas de Seis Sigma

Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. PESSOA, Gerisval A. PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So Lus: FAMA, 2007. WERKEMA, M. Cristina Catarino. Criando a cultura seis sigma: v. 1. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002

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Conceito Seis sigma

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O que Seis Sigma

O Seis Sigma um programa que visa a melhoria dos resultados, baseado em aplicao de uma metodologia estruturada e em decises orientadas por anlise de dados e fatos Principais resultados obtidos com o desenvolvimento de projetos no mbito do Seis Sigma:
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Melhoria de produtividade Reduo de custos Reduo de ineficincias Melhoria de qualidade

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Seis Sigma - Definio

Um processo e um conjunto de ferramentas para aumentar a rentabilidade atravs do foco em reduo de variabilidade resultando em uma melhor capacidade de negcio.
Uma filosofia e uma metodologia com foco na reduo de defeitos. Uma estratgia gerencial disciplinado e altamente quantitativo, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao dos clientes.

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Sigma (s) a dcima oitava letra do alfabeto grego. uma medida de variao.

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Origem da metodologia Seis Sigma


Desenvolvido pela Motorola no final da dcada de 80

Indstrias que adotam a metodologia:

Motorola (1987)*

Hewllet Packard Texas Instruments General Electric Allied Signals Multibrs Sony Nokia Alcan Votorantim Ford Dow Chemicals IBM
Gerisval Pessoa * As vendas cresceram 5 vezes mais; economias em torno de US$ 14 bilhes e Aumento no valor da ao em 21,3% ao ano

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Histria da metodologia Seis Sigma

Grupo Brasmotor

Ganho superiores a R$ 20 milhes em 1999 Ganho obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhes Ganho obtidos at maio de 1998: US$ 1,2 bilhes

General Eletric
AlliedSignal ABB Motorola
87 88

Ganho mdio de US$ 890 milhes/ano em um perodo de 2 anos.

Ganho de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio de 90.

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Incio do Seis Sigma Gerisval Pessoa

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Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

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Histria da metodologia Seis Sigma

Multibrs entre 1998 e 2002 R$ 90 milhes Ganho de R$15,00 para cada real investido (Revista Banas) Reduo de 40% reclamaes de clientes (Revista Veja) ALL (Amrica Latina Logstica) em 2002 R$ 4,3 milhes (Revista Exame)

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Seis Sigma como um conceito estatstico

-3s -2s +2s


-1s +1s

+3s

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Excelncia de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma


medidas prximas da mdia menor VARIABILIDADE no processo menor desvio padro (sigma)

s
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Excelncia de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma

META: atingir a quase perfeio


LIE Nominal LSE

1350 ppm 0,001 ppm

0,001 1350 ppm ppm

-6s

-5s -3s

-4s -2ss -3

-2s-1s-1s

+1s +1ss +2

+3s s s +2 +4

+5s +6s +3s

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Excelncia de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma

Admite que existiro variaes na mdia (p.ex., mdia desloca em 1,5s) Mesmo assim, ppm continuar muito baixo LIE

Nominal
-1,5

LSE

+1,5

3,4 ppm

3,4 ppm

-6s
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-5s

-4s

-3s

-2s

-1s

+1s +2s +3s +4s +5s +6s

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Excelncia de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma

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Um processo 3 Seis Sigmas...

Perdas ou Entrega de defeituosos

Output Variao

Parametro Medido LIE LSE

. . . Produz 67.000 de defeitos


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De 3s para 6s

s s s s s s

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LEI

Alvo

LES

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De 3s para 6s

s s s s s ss s s s s s

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LEI

Alvo

LES

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Uso das Ferramentas da Metodologia 6s...


para reduzir a variabilidade. . .

Ganhos no Custo da M Qualidade, Melhorias na entrega

LSE . . . Para diminuir defeitos e melhorar o produto entregue ao cliente .(3,4 PPM)
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LIE

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Por Que Precisamos do 6s?


Custos dos Defeitos

No Cliente
-Custos de Garantia -Custos Administrativos -Clientes Descontentes -Perda de Mercado

No Final da Linha Na Fonte

-Retrabalho/Refugo
-Aumento Custo Inspeo -Atraso na Entrega

Menores Atrasos na Produo

Local de Deteco
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6s x Falhas
Sigma 2 3 Qualidade (%) 69,14630 93,33000 Defeitos (PPM) 308.537 66.807 (Viso histrica) 6.210 (Viso atual) 233 3,4 (Viso Industrial)

99,37900

5 6
PPM - Partes Por Milho Gerisval Pessoa

99,97600 99,99966

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Nvel de Qualidade s e Custo da No-Qualidade

NVEL SIGMA

DEFEITOS POR MILHO(ppm)


3,4

CUSTO NO QUALIDADE
< 1%

6 Sigma

5 Sigma
4 Sigma 3 Sigma 2 Sigma 1 Sigma
Gerisval Pessoa

233
6.210 66.807 308.537 690.000

05 a 15%
15 a 25% 25 a 40% No se aplica No se aplica

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Padro Atual e Padro Seis Sigma

Quatro Sigma (99,38% conforme) Sete horas de falta de energia eltrica por ms 5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana 3.000 falhas a cada 300.000 viagens Quinze minutos de fornecimento de gua no potvel por dia 1 erro a cada 30 pginas
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Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta de energia eltrica a cada 34 anos 1,7 operao cirrgica incorreta por semana

Uma falha para cada 300.000 viagens Um minuto de fornecimento de gua no potvel a cada sete meses.

1 erro / todos os livros de uma pequena biblioteca

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Exemplos de Performance na Escala Seis Sigma

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Seis Sigma como um Programa de Qualidade

PRODUO ENXUTA

SISTEMAS CUSTEIO

SEIS SIGMA

GP-BSC
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Fontes de Oportunidades de Alto Impacto

Fbrica oculta, escritrio oculto (no agregam valor),e


mercado oculto(geram receitas); Custos da qualidade elevados; Fontes de desperdcios como sucatas e garantia; Produtos com grandes volumes, pequenos aprimoramentos geram grande impacto; Inspees, testes e ensaios (qual o valor para o cliente?); Estoque e logstica tem sempre grandes oportunidades; Problemas que necessitam ser resolvidos para atender ao plano operacional.

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O Que H de Novo no Seis Sigma?

O Seis Sigma utiliza ferramentas estatsticas conhecidas h anos na busca de eliminao de defeitos em todos os processos da empresa. A abordagem e a forma de implementao das ferramentas so nicas e muito mais poderosas.

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Aplicaes do Seis Sigma

Marketing Vendas Assistncia Tcnica Exportao Administrativo Financeiro

Compras / Importao Jurdico Recursos Humanos Produo/Manufatura E-Business Tecnologia de Informao

Motorola, GE, Nokia, Gerdau, Belgo Mineira, Multibrs, outros


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Implantao Seis Sigma

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O Segredo do Sucesso do Seis Sigma

Sucesso do Seis Sigma

Mtodo (DMAIC / PDCA)

$$$ - Mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa DMAIC - Mtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma AA - Elevado comprometimento da alta administrao da empresa
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Alta Administrao

$$$

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Fatores Crticos de Sucesso dos Projetos

Mudana cultural direcionada para a busca da perfeio; Uso estruturado das ferramentas estatsticas; Definio clara dos agentes; A alta direo est diretamente ligada ao processo de melhoria; Viso sistmica dos problemas; Linguagem comum com foco na busca da perfeio.

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Fatores Crticos de Sucesso dos Projetos

Apoio da alta administrao: dar respaldo importncia do projeto Formao do time de trabalho: combinar conhecimento tcnico e disposio para trabalho em equipe Capacitao do time de trabalho: equipe apta a entender, analisar e problemas e encaminhar solues Uso de ferramentas, tcnicas e mtodos consistentes Acompanhamento atravs de indicadores

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Ele deve estar francamente envolvido OOs Black Belts com maior CEO (Cheef Executive Mas ele tambm dever exigir que os times apresentem resultadosde Eles o programa e O Champion deve dar apoio aos times buscando recursos para prcom obtero o ttulo Office) desempenha um experincia que ossobre seusejam implantados comMaster Black Belts e podero apoiar peridicos projetos trabalho, apresentando sucesso. CEO. esses ao CEO ativamente apoiando os papeltimes em projetos crucial num organizao deve existir um Na outros dedicaro maior tempo ao projetos. programa Seis Sigma. Champion. futuros. Programa Seis Sigma.
Para implementao dos Projetos SeisEstes times so Sigma so formados times, preferencialmente por Green Belts.
CHAMPION

liderados por pessoas $ $ $ $ $ $ especializadas, os $ $ $ $ $ $ MASTER $ Black Belts. $


BB

TIMES DA QUALIDADE
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TIMES DA QUALIDADE TIMES DA QUALIDADE

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Estrutura Sigma

Champion - representante da alta direo que deve demonstrar o alto comprometimento da empresa com o processo de implementao. o papel bsico da alta gerncia para: definir projetos alinhados ao planejamento estratgico, definir o grupo (black belts/green belts), prover os recursos necessrios e cobrar os resultados;
Master Black Belt - especialista em estatstica com conhecimento profundo do prprio negcio, que oferece consultoria interna aos lderes de projeto, os black belt. Atuando como multiplicador, o MBB fornece suporte estatstico quando o os projetos apresentam complicaes tcnicas.

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Estrutura Sigma

Black Belt - o lder de grandes projetos dentro de uma determinada rea na empresa. O BB geralmente um funcionrio com grande experincia na rea em questo, tendo passado por muitas funes. Tal formao profissional permite que ele enxergue os projetos de seis sigma de uma maneira global. Funcionrio com dedicao exclusiva, ou seja, 100% de seu tempo deve ser dedicado aos projetos que lidera. Green Belt - os GB so os membros das equipes multifuncionais, com dedicao no integral aos projetos. So funcionrios especializados em suas tarefas e que tambm recebem treinamento nas tcnicas estatsticas e da qualidade associadas ao seis sigmas.

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Como Implementar o Seis Sigma


O programa conduzido conforme a sequencia abaixo:
Identificao das principais lacunas (oportunidades de ganho) da cadeia de valores da Empresa; Identificao dos gerentes relacionados a estas lacunas e realizao de um Workshop gerencial para que os mesmos entendam o programa; Aps o Workshop gerencial os gerentes devem estabelecer os projetos (com metas claras), ou seja, o objetivo gerencial, o valor a ser alcanado e o prazo para concluso do trabalho e identificar os candidatos a Black Belt que que iro conduzir os projetos (cada gerente escolhe seus candidatos baseado em recomendaes do perfil) Os candidatos faro o curso de Black Belt e cada candidato conduzir trs projetos. Os gerentes devem ser cobrados pelo atingimento das metas e concluso dos projetos. Os Black Belts trabalharo para os gerentes e sero cobrados por este.
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Treinamentos Tpicos

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Metodologias

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Mtodos Utilizados no Seis Sigma

A C

P D

A C D C I

D M A
P

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PDCA para 6s

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Mtodo DMAIC para 6s


D C I M A

Fase Definir Define de forma precisa o escopo do projeto


Fase Medir Determina a localizao ou foco do problema Fase Analisar Estuda e determina as causas do problema prioritrio Fase Melhorar Prope, avalia e implanta solues para cada problema prioritrio

D C

M A

D C I

M A

D C I M A

D C I M A

Fase Controlar Garante a manuteno dos resultados

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DMAIC x PDCA
Definir (P - Plan) Processos, caractersticas de qualidade (cliente).
Medir (P - Plan) Elaborar populao e identificar situao atual. Analisar (P - Plan) Oportunidades de melhoria - ganhos. Inovar (D - Do) Implementar melhorias - projeto/reprojeto. Controlar (C - Check / A - Action) Organizar e sistematizar acompanhamento.
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DMAIC x PDCA
D
8 1

M
2 3

A
A
4

A C
6

P D

7 6

C I A
3

D M
2

D I

5
4

DMAIC maior nfase ao planejamento Interposio entre Analisar e Medir (DMAIC) e, Observar e Analisar (PDCA) DMAIC Maior nfase no atendimento s CTQs
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